LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS Departamento de Organización,...

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS

Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales

Montevideo, 31 de agosto a 4 de septiembre de 2009

Fernando Díaz YuberoDepartamento de Organización,

Planificación y Relaciones Institucionales

Agencia Tributariawww.agenciatributaria.es

Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY

Nuevo modelo de gestión pública: Menos burocrático, más transparente, más próximo a empleados y ciudadanos.

La nueva Gerencia Pública traslada al Sector Público la cultura de orientación a los resultados.

LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIAADMINISTRACION TRIBUTARIA

RAZONES:La calidad de la Administración Tributaria incide en la presión fiscal indirecta y en la competitividad empresarial.

Ej: * Plazo devoluciones* Plazos despacho aduanero* Complejidad de los modelos de

declaración* Obligaciones contables, registrales y

de facturación, etc.

Años 80


CONSECUENCIAS:

Incorporación a la Administración Pública de

algunos conceptos propios del sector privado

Medición de resultados para asegurar la eficacia

y la eficiencia

Surgen organizaciones públicas con mayor

flexibilidad, autonomía y transparencia.

LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION

TRIBUTARIATRIBUTARIA


Del Administrador al Gerente Público

Además de cumplir los procedimientos ha de alcanzar metas.

Los objetivos estimulan más a las organizaciones que los procedimientos y las hacen más eficientes.

Las metas y los indicadores permiten concretar los objetivos estratégicos y conocer su grado de

cumplimiento


CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN

Aspectos a resaltar:

La planificación es consustancial a las organizaciones dotadas de autonomía.

Esta función planificadora es necesaria en organizaciones complejas como lo es la Administración Tributaria.

La planificación establece las estrategias de la organización, los objetivos a alcanzar y las actuaciones necesarias para la consecución

de los objetivos.


CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN

La planificación permite:

Clarificar los objetivos estratégicos y de actividad en todos los niveles de la organización.

Favorecer una cultura organizativa orientada a los resultados.

Reforzar la homogeneidad del trabajo realizado.

Obtener información para la correcta toma de decisiones.

Optar por usos alternativos de recursos escasos.

Agencia Tributaria

Departamento de Organización, Planificación y Relaciones InstitucionalesDepartamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY

CONSIDERACIONES GENERALES EN

TORNO A LA PLANIFICACIÓN


Fases de la Dirección Estratégica

A. Análisis estratégico:

¿Qué está sucediendo y por qué?

¿Dónde estamos?

Exige:

Análisis de datos / información

Considerar complejidad / incertidumbre del entorno (marco legal y presupuestario, factores institucionales,...) y de la propia organización (estructura, recursos humanos y tecnológicos, ...)



B. Formulación Estratégica:

¿Qué queremos que suceda? Resultados

¿Dónde queremos llegar?

Enfoque

Integrar las distintas áreas de la organización.

¿De qué forma queremos conseguirlo?



C. La Implantación y el Control Estratégico:

¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?

¿Cómo hay que desarrollar las actividades?

¿Cómo garantizar que se están desarrollando las actividades y alcanzando las metas? Medida objetivos operativos.


VISION, MISION, OBJETIVOS, INDICADORES

Fuente: Marianela Armijo, Seminario organizado por ILPES, CEPAL en Panamá, abril de 2007.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LOGROS QUE PERMITEN MATERIALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y CUMPLIR LA MISIÓN

MISION

VISION

RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPÓSITO

FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD

METAS

PROYECTOS, ACCIONES ESPECIFICAS

INDICADORES

CONCRECION DE LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO

DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS

PLANES ANUALES


El control como un sistema

Los indicadores de desempeño que se establezcan deben estar estructurados como un sistema.

Este sistema debe abarcar todos los procesos involucrados en una Administración Tributaria.

Complejidad de las AA.TT.

LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA


Tipos de Indicadores: Cuantitativos:

Ej.: nº total de fiscalizaciones a realizar por una oficina en un determinado periodo de tiempo.

Cualitativos: Ej.: que el 85 % de los contribuyentes que utilicen los servicios de

información estén satisfechos del trato recibido. Que los Tribunales ratifiquen al menos el 60 % de las liquidaciones

recurridas.

Operativos: Ej.: Controlar físicamente, al menos, el 5% de las mercancías importadas.

Estratégicos: Ej.: Reducir el % de evasión fiscal un punto en el próximo ejercicio.

LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA


Indicadores. Notas relevantes

Número limitado y sencillos en su elaboración.

Han de abarcar tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.

Cuantificables y normalizados.

LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIAEN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA



Todos los datos han de provenir del sistema informático (no incorporarse manualmente) y obtenerse fácilmente.

Cierta continuidad para permitir la comparación intertemporal y entre organizaciones.

Adaptabilidad y flexibilidad a nuevas circunstancias.




Negociación limitada; han de fijarse con contribución de las oficinas que van a ser medidas.

Han de favorecer los objetivos realesreales de la organización

Superar visiones parciales.La Administración Tributaria como un todo



Belastingdienst

Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY 18


LA DIRECCIÓN POR

OBJETIVOS EN LA

AEAT


LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

EN LA AEAT

HASTA 1992:

Planes parciales en algunas áreas.

Compartimentos estancos

Sólo indicadores cuantitativos.

Sin relación real con la estrategia de la

Administración Tributaria en su conjunto.

Sin consecuencias retributivas, ni en la carrera

administrativa de los funcionarios y directivos.



LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

EN LA AEATDESDE 1992:

Concreción de la estrategia general de la organización

Establecimiento de objetivos anuales concretos y únicos para toda la organización que se concibe integradamente.

Efectos presupuestarios para la AEAT.

Efectos retributivos para los funcionarios.



FRANCIA

LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN


FRANCIA

DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROLDOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

A. Contrato de objetivos (director entrante).

B. Control de gestión: actividad-calidad-eficiencia.


A.Contrato de objetivos (director entrante)Vigencia: 2 años

Procedimiento: Cada director entrante ( o cada 2 años) presenta al D.G. Un

diagnóstico de su oficina Reunión D.G/Director territorial; diagnóstico contradictorio.

Se asegura que las prioridades serán coherentes con las nacionales.

Se firma un “contrato” conteniendo:

- Prioridades de la Direc. Territ.- Objetivos cuantificados- Actuaciones a desarrollar para alcanzar los objetivos- Compromisos de la Dir.Gral. con la territorial.

FRANCIA


A. Contrato de objetivos (director entrante)

Vigencia: 2 años

Procedimiento:

Evaluación intermedia: Intercambio de documentos

El mismo procedimiento se traslada del nivel regional a las oficinas locales.

Evaluación a posteriori

Documento de conclusiones

FRANCIA


B) Control de gestión:

3 componentes:

1. ACTIVIDAD: producción de servicios respecto a carga de trabajo ( población, nº sujetos pasivos…..)

2. CALIDAD: criterio de buen cumplimiento (% de errores, plazo de procedimientos; recaudado sobre cargo etc.).

3. EFICIENCIA: relación entre actividad y número de empleados y recursos asignados.

FRANCIA



Control de gestión:

Han definido 40 indicadores Ejemplos:

B)

Control de oficina

Actividad Calidad EficienciaCorregir errores en IRPF

Importe liquidado.

Importe medio por empleado

Recaudación Coeficiente de recaudación sobre cargo

Plazo medio ponderado de recaudación de créditos

Recaudación por empleado

Fiscalización % de negocios fiscalizados

Importe liquidado

Importe liquidado por empleado

Para cada indicador se elabora una clasificación de las 107 direcciones regionales (divididos en 5 grupos homogéneos).

Objetivo: Emulación

FRANCIA



La asignación de empleos y recursos en la D.G.I. Se

efectúa a partir de las cargas de trabajo y resultados

obtenidos por las oficinas.

Limitación práctica

Está prohibida cualquier retribución variable

FRANCIA


EL CONTRATO DE RESULTADOS EL CONTRATO DE RESULTADOS

DGI / Mº DE ECONOMÍA, DGI / Mº DE ECONOMÍA,

FINANZAS E INDUSTRIAFINANZAS E INDUSTRIA

Período 2006/2008Período 2006/2008

FRANCIA

Fuente: Contrat de Perfomance 2006 / 2008


CONTRATO 2006/2008CONTRATO 2006/2008

CARACTERÍSTICAS:

Plurianualidad para marcar la estrategia, concretar los recursos disponibles, realizar reformas y ganar productividad.

FRANCIA



ESTRUCTURA:

Calidad del Servicio (Título I).

Eficacia Socioeconómica (Título II).

Responsabilidad Social (Título III).

Eficacia de gestión (Título IV).

FRANCIA



EL CONTRATO LO FIRMAN:

El Secretario General del Ministerio de Economía.

El Director General de Presupuestos.

El Director General de Impuestos.

FRANCIA


EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /

Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIAMº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA

Establece los objetivos en materia de eficacia y calidad del servicio: asistencia a los contribuyentes; plazos de resolución de expedientes y calidad de control.

Cada objetivo tiene asociados los correspondientes indicadores:

Compromisos globales de la DGI (2006-2008):* Mejorar el cumplimiento voluntario* Mejorar la calidad del servicio* Incrementar su eficiencia.

Indicadores: * Para 2008, 90’5% declaraciones IVA presentadas en período

voluntario* 98/98’5 de recaudación total en vía voluntaria (según coyuntura)

FRANCIA


El contrato fija los medios de que dispondrá la DGI en el periodo.

La DGI se compromete a disminuir los costes de gestión de los impuestos:

Reducción del volumen de efectivos en 3.000 aprox.

Reducción de inmuebles ocupados por DGI en 5%

Inversiones en el programa COPERNIC y las nuevas tecnologías.

Proyectos de modernización

Interlocutor fiscal único (continuación. Finalizar para 2008)

Generalización del borrador de declaración

Reforma de la estructura informática (continuación)

Traspaso de toda la actividad demanial y catastral a la DGCP a 1 de enero 2007.

FRANCIAEL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /

Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIAMº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA


CANADÁ


Fuente: Corporate Business Plan 2007 / 2008 to 2009 / 2010


CANADÁCANADÁ

Modelo Canadiense (Agency Performance Measurement

Project): Basado en cinco elementos esenciales:

Resultados “Comerciales”

Satisfacción de las partes interesadas

Gestión de Recursos Humanos

Gestión Financiera

Gestión de la innovación y el cambio


Áreas de atención preferente (B. Scorecard)

CANADÁCANADÁ


¿Qué es el modelo Balanced Scorecard?

La BSC es un sistema de gestión estratégico concebido por Kaplan y Norton.

Conjunto de medidas que ofrecen a los gerentes superiores una visión rápida , pero global del desempeño de la organización.

Incluye medidas financieras y las complementa con medidas operativas sobre satisfacción del cliente, procesos internos e innovación del negocio.

Despliegue a todas las oficinas

CANADÁCANADÁ


Diseño de medición del desempeño

Resultados de Negocio

Satisfacción de partes interesadas

Gestión de recursos humanos

Gestión financiera

Gestión de innovación y

cambio

Medidas de la calidad de los programas y servicios, la eficiencia de las operaciones y la efectividad en lograr los objetivos del negocio

Medidas y evaluaciones del desempeño por los “clientes” del programa, socios federales y provinciales y agencias centrales. También incluye evaluaciones del personal de CRA sobre calidad de servicios internos brindados en apoyo a las operaciones del programa

Medidas de la calidad del régimen de gestión de recursos humanos, el bienestar de la fuerza laboral, la efectividad en brindarles un ambiente de trabajo positivo

Medidas de la diligencia en cumplir con la responsabilidad administrativa mediante la gestión efectiva de fondos públicos

Medidas de la capacidad para crecer, innovar y efectivamente gestionar el cambio para mejorar y crear valor para los “clientes” y partes interesadas

CANADÁCANADÁ


17. Logro Crecimiento de Negocio 18. Efectividad en Gestión de Cambio 19. Resultados Inversiones de Negocio

1. Efectividad Comunicación Cliente 2. Calidad Servicio de Cliente 3. Calidad Operaciones Procesamiento 4. Efectividad Evaluación Riesgo 5. Calidad de Fiscalización y Ejecución 6. Calidad de Compensación 7. Calidad Servicios Internos

8. Valor de Servicios a Clientes Externos 9. Valor de Servicios a Socios y Otras Evaluaciones de Partes Interesadas 10. Valor de Servicio a Clientes Internos

11. Inversión en Aprendizaje Empleados 12. Capacidad & Adaptación Fuerza Laboral 13. Efectividad Gestión Fuerza Laboral

14. Eficiencia-Costo 15. Eficiencia Gestión Efectiva 16. Efectividad Renovación de Activo

MEDIDAS Y DIMENSIONES DE TARJETA ANOTACIÓN BALANCEADA CCRA Figura 2-2


Índices de medición Dentro de las cinco dimensiones hay 19

medidas o índices corporativos que expresan un aspecto clave de desempeño que puede ser vinculado a la misión y metas estratégicas del CRA.

Las medidas son respaldadas por un conjunto de indicadores de desempeño (hay 72 indicadores de desempeño) que son el orden más bajo en la información.

CANADÁCANADÁ


Medidas e indicadores Administración de Recursos Humanos IRG (Canadá)

ÁREA: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MEDIDA: 1. Intervención en formación de los empleados Medidas de compromisos, ejecución y resultados de las inversiones en formación y perfeccionamiento de Recursos Humanos para cumplir necesidades funcionales.

INDICADORES DE APOYO1.1. Porcentaje del presupuesto salarial invertido en formación1.2. Porcentaje de personas con planes anuales de educación1.3. Porcentaje de Planes de educación completados1.4. Tasa de participación en programas de perfeccionamiento1.5. Evaluación por los participantes y cuadros directivos de los programas de

formación.1.6. Costo total de la administración de capacitación por miembro de la

organización capacitados (coste total/número total de personal capacitado)1.7. Intensidad de formación por empleado (nº horas invertidas/funcionario).

CANADÁ: Planeación EstratégicaCANADÁ: Planeación Estratégica


CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010

Se estructura en 3 elementos: Indicadores

Resultados estratégicos

Resultados a alcanzar

Medición del resultado obtenido

Programas de actividades (medios para alcanzar el resultado)

CANADÁ:CANADÁ:


Misión: Poner en relación los resultados de la CRA con las expectativas de los canadienses, los resultados económicos y la contribución de la CRA al bienestar económico y social.

Valores: Eficiencia Eficacia Satisfacción del servicio Satisfacción de los Clientes Satisfacción del personal


CANADÁ:CANADÁ:


RESULTADOS ESTRATÉGICOS (en dos ámbitos):

I. SERVICIOS

I.1 Objetivo: Cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales por los contribuyentes y salvaguarda de los ingresos públicos.

I.2 La CRA se va a centrar en:

Aumentar y mejorar los servicios

Maximizar la recaudación

Atacar los incumplimientos

Aumentar la confianza de los ciudadanos en la organización

Aumentar la colaboración con los demás niveles de Gobierno


CANADÁ:CANADÁ:


RESULTADOS ESTRATÉGICOS

I. SERVICIOS

I.3 Medición de resultados en función de:

Cumplimiento en presentación de declaraciones.

Cumplimiento de la obligación de registro (negocios)

Cumplimiento en el pago

Cumplimiento de deberes de información (declaración veraz)

Confianza en la CRA como prestadora de servicios.


CANADÁ:CANADÁ:



II. BENEFICIOS SOCIALES

I.1 Objetivo: Que las familias y personas físicas que cumplan los requisitos reciban a tiempo y correctamente los beneficios y créditos a que tengan derecho.

I.2 La CRA se va a centrar en:

Aumentar los servicios electrónicos

Pagos en plazo

Pagos en cuantía correcta

Crecimiento de esta línea de negocio para que los demás Gobiernos se lo encarguen a la CRA


CANADÁ:CANADÁ:



II. BENEFICIOS SOCIALES

I.3 Medición de resultados en función de:

Porcentaje de pagos en plazo

Corrección de la cantidad pagada

Confianza en la CRA como prestadora de

servicios


CANADÁ:CANADÁ:


SUECIA


Fuente: Report from the National Tax Board of Sweden and Swedish Experience on Tax Managemen (Sten Fannberg)


Pequeños Ministerios políticos.

Las funciones ejecutivas las desarrollan Agencias Autónomas con mecanismos exigentes de control

Resultados auditados por una Agencia Independiente.

ORGANIZACIÓN

SUECIA


DIRECCIÓN POR RESULTADOS

Modelo de medición y evaluación de resultados (PMM):

3 criterios básicos

Eficiencia

calidad del trabajo (plazos, % errores) y percepción social (encuestas)

eficacia: reducción gap fiscal

Relación cte/servicios producidos

Pérdidas en cuantificación (impacto

cambios normativos y coyuntura económica)

Pérdidas en recaudación

SUECIA


ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN

SUECIA

Visión

Objetivos 2012

Objetivos Corto Plazo

Actividades


OBJETIVOS 2012

Reducir los impagados (Tax Gap) a la mitad. (Actualmente es de 9% aprox.)

Confianza de ciudadanos y empresas en la autoridad fiscal

Ser la mejor Agencia Tributaria de la OCDE

Ser una E- Administración pública e interactiva

Tener competencia y personal adecuado a las necesidades y cambios de la actividad

SUECIA


OBJETIVOS A CORTO PLAZO

EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007

Satisfacción del 90% en los servicios de asistencia.

Presentación del 50% de las declaraciones de ingresos electrónicamente

Reducción de los tiempos de resolución en los procedimientos

SUECIA


Productividad / EficienciaProductividad / Eficiencia

Control tributario

Número de actuaciones inspectoras en profundidad en relación a su coste

Número de actuaciones inspectoras de despacho en relación a su coste

Gestión

Número de declaraciones procesadas en relación a su coste.

Indicadores de resultados

SUECIA


Recaudación efectivaRecaudación efectiva

Cumplimiento voluntario

% deuda que se paga en plazo

% deuda ingresada sobre liquidada

Frecuencia de medidas adoptadas para asegurar el pago

Prevención

Efecto monetario directo

Relación importe liquidado/recaudación total

% deuda pagada antes de vía de apremio


SUECIA


CalidadCalidadDe acuerdo con los estándares legales y profesionales

Frecuencia de errores corregidos en el procedimiento simplificado de quejas.

Número de liquidaciones de la administración fiscal modificadas por los tribunales

Tiempo medio de tramitación de quejas

Estándares de los programas de control de calidad internos

De acuerdo con la percepción del contribuyente (encuestas)

Calidad de los procedimientos

Confianza en el trabajo de la administración


SUECIA


Pérdidas de liquidación8,3%:

Pérdidas de Recaudación

0,5% :

RECAUDACIÓN TRIBUTARIA : 91,2 %

0,5% : Costes de la Administración

1 % : Costes de cumplimiento

TAX

GAP: 8,8 %

0%

100 % Impuesto Teórico

SUECIA : Eficacia


HOLANDA



MODELO DE PLANIFICACIÓNMODELO DE PLANIFICACIÓN

Se formaliza como un contrato de gestión entre la Dirección General y cada una de las oficinas.

Integra todas las áreas de la A.T. Incluyendo Aduanas.

Combina objetivos “convencionales” con indicadores novedosos.

HOLANDA



OBJETIVOS CONVENCIONALESOBJETIVOS CONVENCIONALES

% de comprobación físicas sobre bienes importados.

Nº de inspecciones realizadas por tipo de contribuyentes.

Actuaciones de colaboración entre diferentes unidades operativas.

Nº de inspecciones en controles móviles a importadores.

Actuaciones basadas en análisis de riesgo.

Plazos de devoluciones.

Nº de expedientes trasladados a la Fiscalía.

Nº de expedientes recurridos % de expedientes confirmados por los tribunales

HOLANDA



INDICADORES NOVEDOSOSINDICADORES NOVEDOSOS

Política de integración: % de puestos ocupados por mujeres.

Reducción del absentismo laboral.

% de jornadas dedicadas a la formación del personal.

% de funcionarios que han de cambiar de área de trabajo.

Encuestas para medir la satisfacción de quienes se relacionan con las A.T. (contribuyentes, asesores, funcionarios...).

HOLANDA


MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010

Asigna recursos presupuestarios para cada oficina.

Fija la plantilla y la nómina máxima por oficina.

HOLANDA


ESTADOS UNIDOS


Fuente: IRS Strategic Plan


- Cambios legislativos- Preeminencia de internet como medio de comunicación.- Evolución y complejidad de las estructuras de evasión

fiscal.- Creciente diversidad de la población.- Globalización. - Terrorismo.

Plan Estratégico 2005-2009

A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias

A.1 Externos

EE.UU.



A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias

A.2 Internos- Renovación de la plantilla (evitar que

su envejecimiento reste productividad). - Cambios en la plantilla: Convertir al

IRS en un empleador interesante para el desarrollo de la carrera profesional.

EE.UU.



C) Objetivos estratégicos (strategic goals)

1. Mejorar la calidad del servicio2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones:

- Personal- Procesos- Tecnología

EE.UU.



1. Mejorar la calidad del servicio

1.1 Mejorar las opciones de servicio para los

contribuyentes:

- Incrementar el espectro y accesibilidad de los

servicios electrónicos

- Para quien no utilice servicios electrónicos, servicios

alternativos, directamente y a través de

colaboradores, y educación tributaria.

- Herramientas de asistencia a consultas de forma

precisa, accesible y rápida (teleasistencia con conexión

a herramientas electrónicas)

EE.UU.




1.2 Facilitar la participación en el sistema tributario de todos los contribuyentes:

- Fomentar la interacción entre los individuos y el IRS a través de una infraestructura de múltiples e-servicios.

- Eliminar impedimentos para grupos con barreras lingüísticas o

culturales.- Educar a los nuevos declarantes en el

sistema de autoliquidación.

EE.UU.




1.3 Simplificar el proceso impositivo:

. Simplificar la declaración y pago de impuestos.

. Reducir la carga impositiva:

- Reduciendo los requisitos de conservación de libros.

- Simplificando el procedimiento de declaración.

. Formularios, folletos y notas informativas adecuadas a las

necesidades de los contribuyentes: claras, sucintas,

comprensibles y a tiempo.

EE.UU.




Parámetros de medición de resultados:

. Nivel de satisfacción del cliente.

. Ratio de exactitud en la información a los contribuyentes.

. Reducción de cargas indirectas.

. Nivel de servicio.

. Ratio de Interacciones electrónicas.

. Tiempo de respuesta a las consultas de los clientes.

EE.UU.



2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas

2.1 Disuadir e impedir los incumplimientos,

especialmente de empresas e individuos con altos

ingresos:

. Ajustar los criterios de selección a áreas de

incumplimiento.

. Reducir la duración de las inspecciones.

. Controlar las operaciones de elusión fiscal.

. Mejorar la detección de los incumplimientos.

. Aumentar los recursos asignados al objetivo.

. Coordinación a nivel federal, estatal y local.

EE.UU.




2.2 Asegurar que abogados, contables y otros

profesionales se adhieran a los estándares

profesionales y cumplan la Ley:

. Estrechar colaboración con profesionales para

mejorar su integridad y cumplimiento de obligaciones.

. Establecer estándares de conducta claros.

. Establecer un sistema de supervisión efectivo.

. Establecer un sistema de sanciones para

profesionales incumplidores.

EE.UU.


C) Objetivos estratégicos (strategic goals)2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas2.3 Detectar e impedir los delitos económicos y financieros (internos e internacionales):

. Mejorar los procedimientos de investigación criminal para agilizar la selección y persecución de los delitos.

. Rápida detección de la participación en tramas de fraude, incumplidores dolosos, evasión

internacional y delitos financieros relacionados con el terrorismo.

EE.UU.


C) Objetivos estratégicos (strategic goals)2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas2.4 Impedir el uso abusivo de las exenciones a

las entidades gubernamentales o el uso incorrecto por terceros.

. Aumentar las inspecciones.

. Creación de una Unidad especializada.

. Fiscalizar la finalidad de los bienes de las entidades exentas (que sean para actos de caridad realmente y no para actividades ilegales, especialmente terroristas).

EE.UU.




Parámetros de medición de resultados:

. Ratio de cumplimiento en presentación de declaraciones.. Ratio de declaraciones correctas.. Ratio de cumplimiento en el pago.. Porcentaje de población que cree que está bien engañar al Fisco.

EE.UU.



3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):

3.1 Máximo compromiso y productividad de personal

. Formación e incentivos.

. Atraer y retener personal cualificado.

. Atraer y retener altos directivos.

. Ambiente de trabajo que potencie el talento y las ganas de mejorar, salvaguardando la igualdad de oportunidades.

EE.UU.




3.2 Modernizar los sistemas de información:

. Mejora del servicio prestado, el cumplimiento forzoso y la gestión interna financiera y de recursos humanos.

. Continua adaptación a las necesidades de las líneas de negocio (flexibilidad).

EE.UU.




3.3 Garantizar la seguridad del personal, el material y los sistemas de información:

. Garantizar un ambiente seguro para el personal.

. Mantener un programa de seguridad de la información.. Desarrollar planes operacionales y de

contingencias para proteger las infraestructuras.

EE.UU.


C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):

3.4 Modernizar los procesos de negocio y maximizar los recursos dedicados a operaciones de primera línea:

. Modernizar los procesos de inspección y recaudación para ser más eficientes.

. Modernizar los otros procesos (sin contacto directo con contribuyentes)

. Redireccionar personal a operaciones de primera línea (asistencia y cumplimiento, voluntario o forzoso)

EE.UU.

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