La Policía Local ante una nueva cultura profesional · La imagen del policía dedicado...

La Policía Local ante una nueva culturaprofesional

La Policía Local actual orienta su trabajo a la resolución de problemas desde una pers-pecóva de policía comunitaria, El trabaje en equipo, plasmado en los equipos de barrio, yla obtención de legitimidad social, son instrumentos para conseguir un nuevo estilo poli-cial. pero sólo desde la motivación, la participación y la comunicación se conseguirá su-perar tos mitos profesionales y cambiarla cultura profesional de los policías locales.

Manuel MARTíN FERNÁNDEZ

U no de los fenómenos más lla-mativos de nuestra reciente his-toria policial es la evolución

producida en el seno de la sociedadacerca del papel de la Policía. Las en-cuestas de opinión señalan un eleva-do nivel de confianza de la poblaciónen la Policía, confianza que se acom-paña de una cada vez más alta exi-gencia de profesionalidad y eficiencia.Todos los cuerpos policiales existen-tes hoy en España están inmersos enprofundos procesos de cambio organi-zacional. Incluso el modelo policial ac-tualmente en vigor está siendo objetode análisis y renovación.

En este contexto, es lógico que laPolicía Local se encuentre en un mo-mento de crisis de identidad y tratandode adaptar sus estructuras y su fun-cionamiento a la realidad actual delpais. Tradicionalmente se ha visto alPolicía Local como una persona relati-vamente entrañable, pero con escasa

capacidad para resolver problemasimportantes de la colectividad. Estosúltimos años, sin embargo, las policíaslocales han dado un salto cualitativode gran magnitud, que ha hecho deestos cuerpos un elemento de impor-tancia creciente para la integración deltejido social.

La Policía Local se sigue ocupan-do de sus tradicionales funciones re-guIando la circulación de vehículos enlos cascos urbanos de los pueblos yciudades. Como ha hecho siempre, si-gue también vigilando ercumplimientode las ordenanzas municipales, espe-cialmente en todo aquello que afecte ala vía pública. Se siguen vigilando lasinstalaciones municipales, las vías pú-blicas, o los parques y jardines. La Po-licía Local es aún una institución a laque acudimos en busca de una infor-mación, o en demanda de ayuda anteuna dificultad imprevista (Rallart,1993). Sin embargo, la Policía Local

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hoy, presionada por la propia deman-da social, ha ampliado su campo deactuación a temas como el medio am-biente, el consumo, la asistencia a lasvíctimas, los malos tratos en el senode la familia, la mediación, la pequeñadelincuencia y muchos otros temas si-milares -

En la mayoría de estos temas laPolicía Local ya tenía antes algún tipode actuación. La diferencia hoy es quela población no se conforma sólo conla confección de un informe por partedel Policía, o con una simple respues-ta burocratizada. Hoy se exige a laPolicía Local respuestas y solucionesconcretas. Se le pide un alto nivel deconocimientos profesionales; una de-cidida implicación en los temas en losque interviene; una actitud claramentepositiva de mediación y de búsquedade alternativas. Se pide cada vez más,en definitiva, una alta preparación ycualificación profesional. El Policía, sinembargo, se encuentra inmerso en lacontradicción que representa esa cre-ciente complejidad de la demanda so-cial, a la que tiene que responder des-de las organizaciones de Policía Localactuales. Se encuentra con organiza-ciones fuertemente burocratizadas,que presentan escasa flexibilidad ycapacidad de adaptación a un entornocambiante.

Se demanda hoy unas organiza-ciones de Policía Local competentes yprofesionalizadas, pero esto sólo sepuede conseguir con un alto nivel demotivación y una cultura profesionalacorde con esas demandas sociales.La imagen del policía dedicado prefe-rentemente a la persecución del pe-queno delincuente desde potentes ve-

hiculos, está hoy en crisis. Hoy se es-pera la potenciación en la Policía Lo-cal de conceptos como el trabajo enequipo, la policía comunitaria, el trata-miento de los problemas sociales, o labúsqueda de la calidad máxima delservicio. Se pide también una determi-nada actitud por parte de los policíaslocales, de manera que en sus inter-venciones hagan fácil lo difícil y noconviertan lo fácil en difícil. Hoy ya nose admite la desproporción en el usode los recursos, la falta de eficiencia oel abuso de autoridad. Se espera delPolicía Local que sea un auténticoprofesional.

El cambio necesario en las actitu-des de los propios policías, así comoel cambio en la cultura profesional quea veces ello conlíeva, no es empeñofácil como seguramente la mayoria demandos de Policía Local han podidocomprobar. Estas dificultades, sin em-bargo, se ven acrecentadas frecuente-mente por no tener en cuenta aspec-tos que la teoría de las organizacioneshace ya mucho tiempo que ha desta-cado como necesarios para conseguirla implantación de un cambio organi-zativo de esta magnitud. La premisabásica es que si queremos conseguirprofesionales motivados hemos deempezar por tratar a las policías comoauténticos profesionales, y por otorgara los grupos informales la atenciónque merecen, como condicionantes delas actitudes y los comportamientosde cada uno de sus miembros.

No podemos olvidar que el traba-jo diario de un Policía Local concretose desarrolla en el seno de un grupoformado con otros policías locales queactúan con sus mismos condicionan-

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tes. Aparentemente el policía trabajasolo en la via pública, o a lo sumo conotro/a compañero/a con el que realizasu servicio en pareja. Sin embargo,esto no es enteramente cierto. La acti-vidad concreta de cada día se realizaefectivamente solo en la calle, pero lapresencia del grupo se hace patenteen casi todas la intervenciones querealiza un policia durante su servicio.La cultura profesional, el sistema devalores imperante en ese grupo, con-diciona decisivamente la actitud y elestilo de actuación que desarrolle esePolicía en cada actuación concreta.

En todo grupo humano se produ-ce una serie de interacciones que, co-mo cita Merton, contribuyen decisiva-mente a identificar y cohesionar elgrupo. En el caso de la policía estasinteracciones son poderosisimas yconstituyen la esencia del propio gru-po. Todo miembro del grupo sigue, ensus actuaciones profesionales, unaspautas constantes que se hallan influi-das por múltiples factores. Son espe-cialmente relevantes los diferentes pa-trones informales de comportamientodel grupo que se hayan previamenteestablecidos en su seno. Para el Poli-cia, éste es su grupo de referenciaprofesional (Merton, 1957).

En la Policía Local se ha dadopor hecho, tradicionalmente, que elgrupo de referencia del policía es elcuerpo policial concreto al que perte-nece. Sin embargo, el hecho de quelas policias locales constituyan organi-zaciones diferenciadas, que funcionande manera autónoma en cada Ayunta-miento, permite afirmar que no existeuna Policía Local, sino tantas comoAyuntamientos tengan constituido un

cuerpo policial en su seno. La PolicíaLocal de cada municipio concreto tie-ne diferente organización, objetivos,estilo de mando, circuitos administrati-vos, etc. que cualquier otro cuerpo po-licial de su entorno o de similar tama-ño o estructura. Este es el principalmotivo de que la organización de Poli-cía Local a la que pertenece el agentehaya sido considerada, generalmente,el principal elemento diferencial en eltipo de actuaciones que realice dichopolicía. Cada cuerpo de Policía Localconcreto actuaría como grupo de refe-rencia profesional para sus agentes.

Partiendo de este principio, losgestores de las organizaciones de Po-licía Local orientan su actuación des-de el convencimiento de que existe unmismo sistema de valores, normas in-formales y pautas de actuación en to-da la organización. Las únicas diferen-cias que se admiten son las clásicasentre especialistas y generalistas oentre mandos y agentes. Se consideranormal, habitualmente, que un moto-rista o un miembro de la unidad deatestados tenga unos estilos de actua-ción ligeramente diferentes a los delresto de miembros de esa policía lo-cal, pero se espera del resto que man-tengan similares pautas de comporta-miento.

La observación de la realidad, sinembargo, nos permite afirmar que elgrupo de referencia, aquel que real-mente resulta fundamental en la conf i-guración de actitudes y de estilos decomportamiento, no es la organizaciónde Policía Local en la que presta susservicios cada policía, ni tampoco laespecialidad a la que está adscrito, si-no aquel grupo más inmediato al que

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el agente tiene sensación real de per-tenencia en su trabajo diario. Lo queen sociología se define como mem-brecia”, o sentido de pertenencia a ungrupo natural, puede darse en relacióna la globalidad de la organización, a laespecialidad que se desarrolla en eltrabajo diario, o a otra causa similar,pero para que ese grupo sea el grupode referencia profesional del agente,es preciso que sea vivido como tal, yeso se produce sólo con el pequeñogrupo más inmediato a la realidad co-tidiana del Policía, cuando éste seidentifica con el mismo, o tiene interio-rizada su pertenencia a él.

Los grupos de referencia son bá-sicos en la formación y modificaciónde actitudes, pero mucho más en elde los comportamientos. La presióndel grupo, aunque esa presión se rea-lice de manera informal y no institucio-nalizada, ejerce un control social so-bre cada uno de sus miembros quesupera ampliamente la influencia de laorganización formal, los mandos o lasnormas que puedan existir en el senode la Organización. Fenómenos comola corrupción, el estilo policial impe-rante o la motivación de los policías,no pueden abordarse seriamente si nose tiene en cuenta la fuerza de losgrupos de referencia profesional, y supapel en la formación de actitudes ycomportamientos determinados.

Un ejemplo de esta fuerza pode-mos encontrarlo en el experimento deHresci y Simons sobre el tipo de res-puesta policial ante la violencia do-méstica. Ellos observaron que cuandola Policía Local acude a una llamadaprovocada por un tema de violenciadoméstica, los policías concretos que

acuden tienen una respuesta predomi-nantemente legalista y formal, o bienotra que ellos denominaban de servi-cio y ayuda. A fin de descubrir los fac-tores que más influían en que los poli-cías tengan un tipo u otro de actua-ción, desarrollaron un modelo mate-mático que permitiera analizar esasrespuestas diferenciadas.

Algunos de los factores que serevelaron en sus conclusiones comoinfluyentes no representan ningunasorpresa. Sin embargo, el factor másdecisivo y a gran distancia de los de-más, es la influencia del grupo de re-ferencia. El tipo de organización, laformación profesional recibida, lasnormas formales establecidas o lasinstrucciones del mando, influyen enque el policía tenga una actitud deservicio o por el contrario primordial-mente burocrática en casos de violen-cia doméstica, pero ninguno de esosfactores presenta una correlación su-perior a 0,25. La influencia del peque-ño grupo, sin embargo, correlacionaen un 0,57 con la respuesta de servi-cio. (Bresci y Simons, 1987)

Esta fuerza de la presión del gru-po en el comportamiento individual yen las actitudes, es bien conocida porla psicologia organizacional. A pesarde ello, en la Policía Local se ignorasistemáticamente este hecho. La for-mación profesional, los planes de de-sarrollo organizativo o las normas defuncionamiento, se planifican tradicio-nalmente de espaldas a esta realidad.Por ello uno de los conceptos más no-vedosos en las policias locales másavanzadas es precisamente el de tra-bajo en equipo.

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La Policía Local cada vez mástiende a potenciar los pequeños equi-pos formados por entre 5 y 20 agen-tas, según el tamaño de la organiza-ción, liderados por un mando formal ycon una gran autonomía y participa-clon. Este sistema de funcionamientoes más frecuente en algunas unidadesespecializadas como equipos de ates-fados o de investigación, pero sólo de-sarrolla todo su potencial cuando seaplica al grueso de las organizacionespoliciales, es decir, las patrullas terri-tonales. En algunas plantillas de Poli-cía Local se va extendiendo reciente-mente este sistema de trabajo enequipos, como un potente instrumentode ayuda en el proceso de cambio or-ganizacional. Esto permite tambiénuna mejor rentabilización del potencialintelectual y humano de la propia or-ganización. Sin embargo, el sistemase demuestra altamente frustrante pa-ra los policías, si no va acompañadosimultáneamente de un cambio en laconcepción misma del papel de la Po-licía Local.

En una sociedad cada vez máscompleja como la nuestra, se esperahoy de los cuerpos policiales algo másque la mera persecución de delin-cuentes o la vigilancia del cumplimien-to de la Ley. La clásica distinción entreprevención y represión ya no es útilpara enmarcar las actuaciones de ca-da uno de los agentes de control so-cial. La prevención y la represión for-man parte de un continuo interrelacio-nado que imposibilita la restricción delcampo de actuación policial al de larepresión. Como recoge uno de los in-forme del Forum Europeo para la Se-guridad Urbana, “estamos hoy en un

punto de transición. Los dominios dela prevención, así como los de la re-presión atraviesan una zona gris, loque algunos llamarían una zona deconfusión” (M. Marcus, 1994). No seentiende en la sociedad actual, unaactuación de la policía meramente re-presiva y sin referencia global al con-texto en el que ésta se produce. La fi-nalidad de la policía no es ya la repre-sión en sí misma, sirio que ésta esuno más de entre los instrumentos po-tenciales con que la Policía cuenta pa-ra conseguir su objetivo último: garan-tizar la seguridad en su sentido másamplio, así como la calidad de vida dela colectividad en la que presta susservicios.

El debate es en realidad sobre lamisma legitimidad de la existencia dela policía. Antes, la legitimidad de lapolicía se basaba en el hecho de quehacia cumplir la ley, incluso coactiva-mente si fuese necesario. El policíaque persigue delincuentes y defiendela ley y el orden no necesitaba más le-gitimación que su propia función. Enlas sociedades complejas modernasesto ya no basta para legitimar a lapolicía. En una democracia la legitimi-dad de toda institución no procede delhecho de que se recoja su existenciaen las leyes, sino que debe obtenerpermanentemente su legitimidad so-cial. La legitimidad social de la Poli-cía Local se la proporciona hoy supropia capacidad para dar respuesta alas diferentes demandas sociales ypara resolver problemas concretos dela población en general y de cada unode sus ciudadanos en particular.

La policía en general se mueve,desde mediados de siglo, entre dos



extremos que condicionan el estilo po-licial que se adopte en cada momento.El estricto cumplimiento de la ley y laaplicación discrecional de su profesio-nalidad ante los problemas concretos.Los policías, al igual que otros agen-tes sociales, se enfrenta diariamente aproblemas concretos para los que lasimple aplicación de la ley no ofrecerespuesta (Wilson, Jo, 1978). Esto esmuy frecuente en esa tenue fronteraque delimita el ámbito de lo privado ylo público. Las discusiones entre veci-nos, los malos tratos en el seno de lafamilia, la indigencia, los atentados almedio ambiente, el fraude, el mundodel comercio y del consumo, la media-ción en los conflictos entre particula-res, los problemas relacionados con laindustria, el transporte, y muchosotros simUares, son campos en losque el policía recibe una creciente de-manda social y para los que el siste-ma penal sólo es útil en algunos casoso a partir de determinado nivel.

El recurso a la legislación admi-nistrativa es cada vez más importanteen el seno de la Policía, pero aún así,la principal herramienta del Policía Lo-cal sigue siendo el sentido común. Apesar de ello, existe entre algunosteóricos del derecho, grandes reticen-cias al hablar del poder discrecionalde la policía. (Queralt, 1986). Segúnellos, si la policía debe limitarse a ha-cer cumplir la ley, su poder discrecio-nal es inoperante, pues la ley ya indi-ca cuándo y cómo debe actuar un po-licía. Sin embargo, la demanda socialexige de la policía soluciones concre-tas a sus problemas y la sola aplica-ción de la ley no proporciona siempre

mecanismos para abordar esos pro-blemas.

La policía, orienta cada vez mássu actividad a la resolución de pro-blemas. Pero esto implica unas orga-nizaciones policiales muy integradascon el resto de agentes sociales concompetencias en el tema y con los re-cursos suficientes para abordar el pro-blema. La Policía Local, y la Policía engeneral, forma con el sistema peniten-ciario y con el judicial los principalesmecanismos de control social formaldel Estado. A pesar de ello, en unasociedad moderna la participación dela Policía en aspectos más preventi-vos, colaborando con otras instanciasde control social informal como la fa-milia, la escuela o los servicios socia-les, es cada vez más necesaria.

La Comisión Técnica de Seguri-dad Urbana del Ayuntamiento de Bar-celona en su conocido Informe So-cias, llamaba la atención en 1986 so-bre el hecho de que la seguridad ciu-dadana debía ejercerse a través de loque allí se llamaba “nuevos agentesde control social”. Sin entrar a analizaresos nuevos agentes, hay que desta-car los principios que según el informedebian seguir para actuar en el campodel control social: representatividad,participación social, coordinación insti-tucional, descentralización e informa-ción centralizada, todo ello con plenaparticipación de la colectividad. Aun-que estos principios se referían a losnuevos agentes recogidos en el infor-me, especialmente las comisiones departicipación ciudadana, esos criteriosresponden a la manera como actual-mente se concibe la totalidad del con-trol social y muy especialmente los



agentes de control social formal, entrelos que es una parte importante la po-licía, aunque también el resto de insti-tuciones y organizaciones implicadasdesde la Administración en el tema.

La actuación de la Policía Localen la resolución de problemas, puedeser muy eficaz, dada su integración enel territorio y las fuertes relaciones quehabitualmente tiene con la comunidad(Goldstein, 1990). Una policía basadaen los principios de la policía comu-nitaria presenta en este sentido innu-merables ventajas. El problema en elque se espera que intervenga el poli-cía viene aquí definido por la propiasociedad en la que presta sus servi-cios profesionales el Policia. Esa parti-cipación social debe garantizar tam-bién el adecuado control de la maneraen que se realiza la actividad policial.La descentralización de las organiza-ciones policiales; la implicación en elterritorio: las patrullas a pie; los me-dios técnicos adecuados; la forma-ción; son instrumentos básicos para ladetección de los problemas que afec-tan la seguridad ciudadana y la cali-dad de vida de la población. Sin em-bargo, todos estos instrumentos soninsuficientes si la Policía Local no estáinterrelacionada adecuadamente conel resto de agentes sociales que ac-túan sobre el mismo territorio.

El conocimiento amplio del terri-tono y de la colectividad que en él sedesenvuelve permiten al policia situarcorrectamente cada problema en elcontexto adecuado. Se pueden detec-tar las causas reales del mismo, asícomo cada una de las consecuenciasque puede provocar cada alternativautilizada para su resolución. Sin em-

bargo, es imprescindible conocer pro-fundamente los difelentes recursos dela Administración y del propio tejidosocial. Las políticas aplicadas en cadacaso, las prioridades y los mecanis-mos de movilización de dichos recur-sos: esto sólo es posible si la PolicíaLocal no actúa como un ente aislado,sino como una parte más de la Admi-nistración, y por tanto su nivel de coor-dinación con otros servicios públicoscon competencias sobre el tema seconvierte en una norma y no en unaexcepcíon.

Las organizaciones policiales mo-dernas se caracterizan por la progresi-va implantación en su seno de unanueva cultura que implica una actitudhacia el servicio y la colectividad dife-rente de la tradicional. Es, en suma,un nuevo estilo de hacer policía. Eltrabajo en equipo; la policía comunita-ria; la orientación a la resolución deproblemas; la respuesta contingente alentorno concreto en que se actúe; laconfiguración de redes interrelaciona-das con el resto del sistema policial ycon todos los agentes sociales que in-tervienen en el hecho, son algunas delas características de ese nuevo estilopolicial, pero sobre todo es el nivel deimplicación en el tejido social, lo quecaracteriza la Policía Local actual.

Los que podríamos denominarequipas de barrio deben ser los res-ponsables colectivamente de la detec-ción de problemas, propuesta de alter-nativas y seguimiento de resultados,de todo aquello que dentro de suscompetencias afecte a la calidad devida de los habitantes de la zona asig-nada. Mediante reuniones constantesde todo el equipo se pueden planificar



estrategias y valorar resultados pero,sobre todo, puede potenciarse la apa-rición de un sistema de valores en elseno del pequeño grupo, acorde a losobjetivos generales de la Organiza-ción y a las necesidades de la pobla-clon. El equipo de barrio actúa aquícomo el pequeño grupo de referenciacon la fuerza suficiente como paracondicionar las actitudes y los com-portamientos de cada uno de susmiembros.

Cada pequeño grupo funcionacomo un subsistema interrelacionadocon los otros subsistemas existentesen la organización (Brown y Moberg,1983). Desde esta perspectiva, los di-rectivos de la Policía Local debencompaginar la rigidez de la organiza-ción global en aspectos como el cum-plimiento de la ley, el establecimientode prior¡dades y políticas generales deactuación, o la homogeneización decircuitos administrativos para toda laorganización, con la necesaria flexibili-dad y autonomía de cada grupo detrabajo.

En la mayoría de las policías lo-cales actuales de nuestro país, estacompatibilidad entre los objetivos in-formales y el sistema de valores impe-rante en cada pequeño grupo y los ge-nerales de la Organización presentanalgunas dificultades. La orientación,predominantemente burocrática y le-galista de muchas organizaciones po-liciales, hacen que la normativa y lasinstrucciones generales no resuelvanlos problemas concretos que el Policíaencuentra en la calle en su serviciodiario. En esos casos el grupo desa-rrolla sus propios modelos de compor-tamiento y respuesta, al margen de la

estructura formal. Conocer esos mo-delos informales, reconducirlos abier-tamente mediante la participación delpropio grupo, y asumirlos de maneracontingente a la realidad de ese turno,barrio o tipo de servicio, evitará laexistencia de comportamientos incom-patibles con los objetivos de la Organi-zación o incluso de la ley. No es prohi-biendo la corrupción como evitaremosque aparezcan conductas corruptas,sino estableciendo mecanismos clarosy eficaces de control y, sobre todo, ha-ciendo que esas conductas sean in-compatibles con el sistema de valoresdel grupo. Ningún policía usa por mu-cho tiempo más fuerza de la debida,acepta gratificaciones, o falsea sus in-formes, si ese comportamiento no es-tá aceptado, o al menos tolerado, enel seno del pequeño grupo.

Al hablar de sistema de valores,incidimos en uno de los aspectos másimportantes de la policía: la culturaprofesional. En nuestro país son casiinexistentes los estudios sobre la cul-tura profesional en la policía. Habitual-mente se citan algunos trabajos comolos de Ruckner que recogen algunosde los aspectos más característicosde las policías en general. Así, la soli-daridad, la desconfianza o la astuciaaparecen como elementos comunes atodo policía según esos trabajos. (Ri-co, 1983). Sin embargo, existe todo unconjunto de mitas profesionales,prejuicios y tradiciones en la PolicíaLocal que condicionan fuertemente laimplantación de estilos de gestión mo-derna y eficaz, y que llegan a afectaral sistema de valores y la cultura pro-fesional imperante en ese cuerpo poli--cial.



Uno de esos mitos, muy extendi-do en la Policía Local, está relaciona-do con la superior eficacia del policíamotorizado sobre el guardia a pie. Lanecesidad de dar una respuesta rápi-da a las demandas de servicio, seconsidera fundamental en la PolicíaLocal, que desarrolla su función pri-mordialmente en la vía pública. Lamotorización es pues un bien en simismo, pues cuantos más vehículosestén desplegados sobre el territorioen un momento dado, mayor veloci-dad de respuesta podrá ofrecerse a lallamada telefónica en demanda deservicio. De nada sirve que todos losestudios sobre el tema indiquen que,por encima de un determinado núme-ro de vehículos en función de la dis-tancia a cubrir y del promedio de lla-madas, resulta ineficiente aumentar sunúmero. Los policías consideran fre-cuentemente que podrían ofrecer unmejor servicio con un mayor númerode vehículos. Por ese mismo motivo,el servicio a pie tiene una baja consi-deración profesional, hasta el puntode que la propia Central de Mandosuele enviar antes a un servicio a unaunidad motorizada que a un guardia apie que esté más próximo, aunque elservicio no sea urgente.

La gran dificultad a la que se en-frentan los mandos de la Policía Localal tratar de impulsar estos temas, es loarraigado que se encuentra en el senode las organizaciones policiales unadeterminada imagen de lo que consti-tuye un buen profesional. La culturapolicial está impregnada de mitos que,aunque no estén demostrados, o in-cluso sean claramente erróneos, con-dicionan la forma de ver la profesión.

Así, uno de los elementos más efica-ces para entrar en contacto con la co-munidad y para detectar los proble-mas que más pueden afectar la vidacolectiva, el patrullaje a pie, encuentraen la Policía Local un cierto rechazo.El prestigio profesional del servicio apie es frecuentemente mínimo. Hacerde “pisa hormigas” es, en la cultura demuchos cuerpos de Policía Local, si-nónimo de ineficacia y pérdida detiempo. No es extraño referirse a losguardias de barrio como guardias desegunda. Ni siquiera con elementosde refuerzo como primas especiales,descanso semanal en festivo, o reduc-ción horaria, se consigue aumentarese prestigio profesional en el seno dela organización policial.

Este desprestigio del servicio apie, está directamente relacionado conel objetivo que el Policía Local ha inte-riorizado. Si el Policía cree que su pa-pel es predominantemente reactivo, ocomo mucho disuasorio, es lógico quecrea que puede realizar mucho máseficazmente su trabajo desde un vehí-culo. Su capacidad de respuesta esmucho más rápida, puede patrullaruna distancia muy superior durante sujornada, y su presencia es percibidapor una cantidad muy superior de ciu-dadanos. Esta percepción es poten-ciada desde las propias Jefaturas dePolicía Local que valoran frecuente-mente el tiempo que tarda la patrullaal llegar al lugar donde han sido re-queridos telefónicamente, como un in-dicador de eficacia. También la dura-ción mínima de la intervención es va-lorada positivamente. Cuanto antesacabe el servicio la patrulla, antes po-

- drá quedar nuevamente disponible pa-



ra una nueva intervención. La valora-ción de la productividad se realiza fre-cuentemente sólo a traves de indica-dores de este tipo, como el tiempo derespuesta, el número de servicios, lacantidad de detenciones, o elementossimilares, pero casi nunca por aspec-tos relacionados directamente con lacalidad del servicio.

La búsqueda de la calidad máxi-ma en el servicio prestado es un obje-tivo relativamente reciente en la Admi-nistración de nuestro país. En el casode la Policía, esta búsqueda se imitaa aspectos formales como la eficienciaadministrativa, la mejor rentabilizaciónde los recursos, o la adecuación de laactuación del policía a los procedi-mientos normativizados. Sin embargo,en la Policía Local esto casi nunca serefiere a la mejora de la calidad delproducto real “fabricado” por la Poli-oía: seguridad, calidad de vida, o reso-lución de problemas. Esto se debe ala dificultad de objetivar esos concep-tos, pero también a la propia concep-ción del papel del Policia Local.

En este mismo sentido, para unPolicía Local la eficacia de un guardiapatrullando de manera individual, esmuchísimo menor que si patrulla enpareja. Se~ún esto, el policía que nova acompañado, no actuaría en loscasos que puedan parecer conflicti-vos, pues el público sería más agresi-yo al ver que está solo y su capacidadde intervenir se vería limitada. Nueva-mente sirve de poco acudir a los datosobjetivos, las investigaciones riguro-sas, o la racionalización del tema.Conseguir que el hecho de prestarservicio solo, en pareja, o en grupossea el resultado del tipo de servicio a

realizar, o del análisis de la situaciónobjetiva, es un reto para los directivospoliciales actuales, no siempre fácil deconseguir.

Análisis similares podríamos ha-cer de otros mitos como los relaciona-dos con el uso de la fuerza, las armas,o la imagen de la Policía. Sea produc-to de esos mitos, o de la ambigúedadgeneral de la propia función, lo ciertoes que actualmente en la Policía Localse producen numerosas disfuncionesentre el estilo policial que la sociedadmoderna demanda, y la realidad delservicio policial ofrecido> El resultadomas preocupante de estas disfuncio-nes y de la situación general de lasPolicías Locales en nuestro país, es elelevado indice de desmotivacián quese puede detectar en la mayoría delos cuerpos de Policía Local.

Contrasta fuertemente la enormeilusión y entrega de que hacen galalos policías recién ingresados en elCuerpo con la apatía y desmotivaciónque se apodera de muchos de ellospocos años después. La sublimaciónde la función policial, con sus compo-nentes añadidos de espíritu de sacrifi-cio y entrega a los demás, da pasomuchas veces a un cierto fatalismo ydesinterés. La rutina y la desmotiva-ción son un auténtico problema paralos directivos de las organizaciones dePolicía Local, dado lo extendido de es-tos factores. Esto hace que la búsque-da de estrategias de motivación y deenriquecimiento del puesto de trabajo,sean una necesidad inaplazable en lasociedad actual, para la propia super-vivencia profesional de las organiza-ciones policiales como algo más que



un simple conjunto de personas uni-formadas.

Sin embargo, conseguir esto noes fácil. Uno de los principales proble-mas en el proceso de motivación delos policías locales es la ambigúedadexistente al definir las metas que seespera que deben alcanzar los poli-cías. Se parte generalmente del mitode que el trabajo policial es impredeci-ble, y de que por tanto la programa-ción y planificación del mismo sólopuede alcanzar algunos aspectosmarginales. Esto hace que el estable-cimiento de objetivos y el control delnivel que se alcanza de los mismos nosuele referirse a los fines de la funciónpolicial, sino a los instrumentos cuanti-ficables utilizados. Así, el número dedenuncias formuladas, de detencionesrealizadas, o de comunicados tramita-dos, suele constituir en muchas poli-cías locales el principal sistema paramarcar objetivos y por tanto para con-trolar su nivel de ejecución, todo elloindependientemente de su utilidad ob-jetiva o del nivel de calidad del servi-cio alcanzado.

Estos datos son útiles para justifi-car el trabajo realizado, o para prote-ger la Organización de posibles acu-saciones de inoperancia. Permiten ob-jetivar el trabajo realizado y por tantocuantificarlo, plasmarlo en gráficas,estadísticas y memorias. Se puedenanalizar resultados, compararlos conlos ejercicios anteriores e incluso valo-rar el peso relativo de cada tipo de ac-tuaciones en el conjunto de actividadpolicial. Sin embargo, estos datos ob-jetivos se refieren casi siempre a losmedios utilizados para alcanzar un finque sólo queda reflejado de manera

indirecta. La demanda social, y portanto la finalidad de la actuación poli-cial, no se refiere, por ejemplo, al au-mento de detenciones de ladrones devehículos, sino a la disminución del ro-bo de los mismos, ni el aumento dedenuncias de tráfico es el deseo últi-mo de los que piden mayor seguridaden las vías públicas o espacios de pa-so de los peatones libres de vehículosestacionados en ellos. La represión esun instrumento más de los que puededisponer el Policía Local, pero no unfin en si mismo. Se pueden realizaractividades de disuasión, prevención,información, investigación etc. que, sintener tampoco un carácter finalista,persiguen un mismo objetivo que ladenuncia ola detención.

El objetivo último de toda admi-nistración es la resolución de proble-mas concretos de los ciudadanos y lamejora de la calidad de vida y la inte-gración social. El grupo de trabajo, lospropios profesionales, deben partici-par activamente en la definición de losobjetivos del servicio. Hay que recor-dar que la dirección por objetivos sólocontribuye a aumentar el nivel de im-plicación de los policías y su motiva-ción profesional cuando se trata de di-rección participativa por objetivas.El control de la eficiencia del servicio,de su eficacia, del cumplimiento de losobjetivos, debe partir de la compren-sión de su finalidad por parte de lospolicías que han de ejecutarlos. Estosólo es posible cuando han participa-do en su diseño, lo han asumido res-ponsablemente como objetivo del gru-po y conocen el fin último que se pre-tende. La eficacia del servicio, su pro-ductividad, se debe pues valorar en



función del nivel al que se alcanza losobjetivos previstos por el propio equi-Po, así como por el nivel de conflictosno detectados o no resueltos por di-cho equipo. De esta manera las en-cuestas de victimización, las quejasciudadanas, las denuncias, los proble-mas no detectados por el equipo,constituyen elementos más fiables pa-ra calibrar el nivel de calidad del servi-cio prestado que el número de deten-ciones realizadas, de denuncias im-puestas o de comunicados tramitados.

Todo lo anterior está relacionadotambién, con otra característica de lamayoría de las Policías Locales: lamala calidad de la comunicación. Entodas las encuestas de opinión, análi-sis de clima laboral, o estudios de fac-tores organizacionales que se realizanen cuerpos de Policía Local, surgesiempre la comunicación como uno delos fallos de la propia Organización.Los policías se quejan sistemática-mente de que los circuitos de comuni-cación en su Organización son esca-sos y poco eficaces. Creen que se de-dica poco esfuerzo a explicarles la fi-nalidad de los servicios que se les or-donan, que sus opiniones no se tienenen cuenta y que raramente llegan aconocer el resultado final de sus inter-venotones.

Es llamativo, sin embargo, queeste sentimiento de que la comunica-ción no fluye correctamente a lo largode la organización, no se da exclusi-vamente entre los policías de base, si-no también entre la estructura demandos. En los estudios sobre las dosculturas presentes en la policía, la delos policías de base y la de los man-dos, Reuss-lanni, pudo apreciar que

este sentimiento de falta de informa-ción para realizar correctamente lafunción, aparece en los diferentes ni-veles de la Policía. Aunque sus traba-jos se refieren a la Policía Local deNueva York, este hecho es extensivoa la mayoría de cuerpos de Policía Lo-cal. La explicación probablemente seaque a los fallos estructurales de comu-nicación y de información internos,que pueda tener un cuerpo policialconcreto, hay que añadir la falta demecanismos institucionalizados paraque esa información llegue a la Poli-cía. Si estos mecanismos no existenes precisamente porque no se consi-dera necesario que la Policía dispon-ga de esa información. (Reus-lanni,1984).

Si el objetivo de la Policía es de-tener sospechosos y ponerlos a dispo-sición judicial, o detectar infraccionesy limitarse a denunciarías, no es nece-sano que conozca el resultado final desu intervención. Normalmente el Poli-cía Local ignora si el detenido ha sidofinalmente condenado por los Tribuna-les o si éstos han decretado el archivosin más, por no proceder la interven-ción policial. Tampoco conocen si eldenunciado ha resultado sancionado osi su denuncia en realidad no proce-día. Lo mismo podríamos decir de laspropuestas de actuación que realiza,cuando éstas afectan a otros departa-mentos. Desconoce los mapas de pro-blemática urbana que no se hayan ge-nerado en la propia Policía, sean es-tos de contaminación, drogodepen-dencia o inmigración. Las encuestasde victimización son instrumentos po-co utilizados, y cuando lo son sus re-sultados no suelen ser conocidos por


La Policía Local ante una nueva Cultura profesional

la Policía. Podríamos seguir enume-rando múltiples ejemplos como los an-tenores, pero todos ellos ilustran unamisma concepción del papel mera-mente reactivo que en el fondo se es-pera de la Policía en general y de laPolicia Local en particular.

Los cambios estructurales en lasPolicías Locales, las modificacionesde los organigramas, los circuitos ad-ministrativos o las normas de actua-ción, pueden contribuir a la mejora or-ganizacional y la eficiencia. Sin em-bargo, la consecución de un nuevo es-tilo policial, de una actitud realmenteprofesional y de servicio en todo y ca-da uno de los policías, de una mejorareal en la calidad del servicio presta-do, sólo puede coriseguirse a travésde los recursos humanos de la organi-zación.

Así pues, conseguir una PolicíaLocal acorde a las nuevas exigenciasde nuestra sociedad, implica que losprocesos de formación, de trabajo enequipo, de participación y comunica-ción, y sobre todo, los mecanismos demotivación, deben ser objeto de aten-ción especial. Las nuevas organizacio-nes de Policia Local requieren un pro-fundo cambio de cultura profesionalque difícilmente se podrá conseguir sino se implican en el mismo la mayoríade los policías. Pretender cambiar laPolicía sin contar con los propios poli-cías es garantía de fracaso. La PolicíaLocal que nuestra sociedad está de-mandando pasa precisamente por unaactitud profesional que es responsabi-lidad de todos los policías, tanto man-dos como agentes de base. Conseguir

esa Policía Local es nuestro reto ynuestra responsabilidad colectiva.

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ManuelMARTÍN FERNÁNDEZSuperintendente-Jefe de la Guardia urbana de

L’l-lospitalet de Llobregat


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