Toda empresa es creada para lograr un objetivo, para alcanzar una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta u objetivo el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, estuvieron determinados, por la o las restricciones que actuaron durante su marcha. Si no hubiera existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Todos estamos convencidos que muchas de estas restricciones estn fuera de nuestro control. Culpamos de su existencia al gobierno, a la globalizacin, a la competencia desleal, etc. Muchas veces incluso, ni nos enteramos de su existencia, o no podemos identificarlas. Nos es difcil aceptar que las restricciones que sufre la empresa, se derivan de su propio accionar. Pongmonos en el lugar de una persona que ha demostrado ser muy capaz y necesita que su empresa mejore. l no estar con los brazos cruzados, pero, qu ocurrir si, a pesar de todos sus esfuerzos, no logra los xitos esperados? Su conclusin natural ser que ha llegado a una situacin tal, en que todos los factores que le impiden mejorar, estn fuera de su control.

LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES AFIRMA QUE SIEMPRE ES POSIBLE ENCONTRAR Y ELIMINAR, UNA Y OTRA VEZ, LAS DIFERENTES RESTRICCIONES A LAS QUE NOS ENFRENTAMOS.

Ahora, tomemos otro hecho de la realidad: la competencia es cada vez ms feroz. Entonces, surge ineludible, la necesidad de entrar en un proceso de mejora continua, si queremos permanecer "en carrera".

Sin embargo, qu hacemos para lograrlo?

Hemos obtenido la velocidad de mejora, a que nos obliga la competencia, con la aplicacin de las tcnicas ms avanzadas?

Podemos darnos el lujo de, dado el tiempo y los recursos disponibles, ir probando con la esperanza de dar en el "clavo"?

No, no podemos esperanzarnos, para encontrar EL PROBLEMA y LA SOLUCION, en "golpes de suerte", pruebas sucesivas o en un inexplicable "olfato". Adems, sabemos que si deseamos implementar una solucin, un cambio, nos enfrentaremos a la famosa "resistencia al cambio. Aqu tampoco podemos esperar que un "gran carisma" sea el que permita su viabilidad. Debemos rechazar, de una vez por todas, la creencia de que el manejar un negocio es un arte: debemos exigir que sea un proceso certero, cientfico. La Teora de Restricciones ha probado en miles de empresas en todo el mundo, que esto es del todo posible.

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos

La Teora de Restricciones

Por Javier Castillo Tejada Consultor Internacional y Experto en TOC

Certificado por el TOC ICO

de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas:

1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin?) 2. A qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar, cul es la

solucin?) 3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin en mi

compaa, a pesar de la resistencia al cambio?).

Estas preguntas son obvias, pero sus respuestas, definitivamente, no lo son. Veamos por qu. Es sabido que toda mejora implica un cambio, pero que todo cambio no implica, necesariamente, una mejora. Es aqu donde empiezan nuestros problemas. Por qu no ahondamos un poco ms en este tema?

Sabemos que hay empresas que han tenido un xito asombroso. Pero, qu fue lo que ocasion el xito? No nos sorprenden las empresas que despus de mucho esfuerzo y tiempo lograron los resultados, las que nos sorprenden son aquellas que lo han obtenido de una forma aparentemente sencilla. En realidad creemos que, no solamente a travs de mucho esfuerzo podemos conseguir un xito enorme, sino que tambin lo podemos conseguir a travs de algo (una solucin) a lo que llamamos: GOLPE DE SUERTE. Hay que tener claro que no dudamos que exista esa solucin, sino que llamamos "golpe de suerte" al proceso a travs del cual la encontramos. No podemos esperanzarnos en nuestra suerte, por eso, si queremos acelerar nuestras mejoras, debemos buscar un proceso lgico y sistemtico que nos permita obtener de una manera segura nuestra propia solucin, sin golpes de suerte. Por cierto, lo que estamos buscando no ser la respuesta a dos de las preguntas planteadas qu cambiar y a qu cambiar?

Antes de iniciar un proceso de mejora continua, debemos tratar de entender por qu nos resulta tan difcil hacer mejoras o por qu tenemos la impresin de que nuestro trabajo es similar a tratar de mantener sumergidas cientos de bolitas de ping-pong en una piscina llena de agua, teniendo como herramienta slo nuestras manos. Hay que aclararlo, de lo contrario, nos vamos a encontrar en una situacin similar a la actual, en la que parece que todo esta fuera de nuestro control y que estamos con las manos atadas. Veamos si nuestras restricciones se derivan de nuestras propias acciones.

Muchas veces nuestras acciones para mejorar estarn en la direccin de la reduccin de costos. A primera vista parece un camino sensato, "nosotros decidimos qu recortar y qu no, a quin despedir y a quin no, es algo que tenemos bajo nuestro control".

Pero pensmoslo un poco ms, qu hay con el asunto de despedir gente?, hay algo raro con esta accin, no que nuestra gente es el activo ms valioso que tenemos?, no que necesitamos la colaboracin de toda la gente para implementar un cambio?, y si el cambio trae como consecuencia despidos, podremos obtener la colaboracin que necesitamos? Posiblemente, una vez, pero lo que estamos buscando no es una mejora aislada y nica, sino todo un proceso de mejora continua.

Adems, si el camino que elegimos para la mejora continua es la reduccin de costos, habra que darnos cuenta que esta reduccin tiene un lmite fsico en s mismo. Y despus qu?, entramos al proceso de estancamiento continuo. Parece que la mejora continua, va la reduccin de costos, tiene serios problemas, no ser este uno de los motivos principales por los que mejorar es tan difcil?.

Ya s, "el reducir nuestros costos nos permitir ofrecer un precio ms bajo y as vender ms". Pero no olvidemos a la competencia, ellos no estn quietos. Apenas tomemos esta accin, ellos tambin lo harn. As que ahora nos encontramos en una guerra de precios, vendiendo lo mismo que antes pero a un menor precio. Con razn el camino de "tratar de generar lo mismo con menos" parece no tener salida, no debe ser el camino correcto. Qu nos queda?. "Tratar de generar ms con lo que tenemos".

Si revisamos las empresas que han tenido xito en el mundo nos daremos cuenta que la mayora no lo ha conseguido precisamente por medio de productos baratos. Y en el Per, ser esto vlido? Basta slo con pensar en los cines, ahora las salas multicines son ms caras que las antiguas salas, y sin embargo han sido la salvacin de esta industria y no slo en el Per, sino en todo lugar donde ha surgido esta alternativa. No ser que nosotros no conocemos lo que el cliente realmente quiere y por eso pensamos que lo que desea es obtener precios ms bajos?

Pero este ser el nico problema que nos impide tener las mejoras a la velocidad que necesitamos? Lamentablemente la respuesta es no. Existe otro factor muy importante, el cual tiene que ver con la siguiente afirmacin: la nica manera prudente de manejar un negocio, es nunca perder la visin global. Podemos estar en desacuerdo con esto?. No, esto es un hecho irrefutable, pero qu opinan de la siguiente pregunta: Realmente estamos manejando nuestras empresas de manera global?. Tal vez aqu encontremos el otro gran problema que disminuye la velocidad de nuestras mejoras. Tal vez veamos, nuevamente, que las restricciones derivan de nuestras propias acciones.

Veamos si a travs de un ejemplo podemos contestar con certeza a: Realmente estamos manejando nuestras empresas de manera global? El ejemplo tiene que ver con una clsica discusin entre el rea de ventas y el de produccin: supongamos que somos el Gerente General y le preguntamos a nuestro Gerente de Ventas qu es lo que necesita para ayudar a la organizacin? Posiblemente, su respuesta ser que necesita una amplia variedad de productos y as podr realizar mejor su trabajo. Ahora, si le hacemos la misma pregunta a nuestro Gerente de Produccin, nos dir que prefiere una reducida variedad de productos, as l podr producir mejor.

Cmo es que dos reas de nuestra empresa, que han sido creadas y diseadas para potenciar a la organizacin en su conjunto, nos dan repuestas totalmente contrarias para lograr el mismo objetivo, que es mejorar la organizacin? Algo debe estar mal, verdad?.

La respuesta de estos gerentes se debi a que cada uno intenta ser eficiente, y por lo tanto desea que los otros recursos se subordinen a sus necesidades. Ventas desea ser eficiente, por eso pide que produccin se subordine a ella produciendo la mayor variedad de productos posibles, por otro lado, Produccin desea ser eficiente y por eso tambin pide que ventas se subordine a ella vendiendo slo una reducida variedad de productos. Pero, si ahora nos percatamos que cada elemento que compone la organizacin est tratando de hacer lo mismo, veremos que esto es imposible de lograr, que es la fuente de la mayora de discusiones y una receta para el caos.

Si sentimos que en nuestra organizacin ocurre este fenmeno, es una muestra clara que no la estamos manejando de manera global. Y, el remediarlo, estar bajo de nuestro control? S, slo debemos darnos cuenta que estamos operando bajo paradigmas equivocados. El paradigma de que "el mejor desempeo global se consigue a travs de los mejores desempeos locales", est totalmente errado.

Es necesario decir que el solo hecho de cambiar este paradigma, lleva a todo un mundo nuevo, a una nueva manera de manejar las empresas, mundo que en teora de restricciones es denominado, el mundo del trput. En contraposicin, de las empresas que operan bajo el paradigma tradicional se dice que estn en el mundo del costo. S, ya conocemos al enemigo nmero uno de los procesos de mejora: los paradigmas existentes. La respuestas a las preguntas qu cambiar y a que cambiar deben permitirnos encontrar y modificar los paradigmas bajo los cuales opera nuestra organizacin.

Este nuevo mundo, el mundo del trput, lleva a afirmaciones totalmente diferentes y contrarias a las tradicionales, pero que a su vez son totalmente correctas, como el hecho que la eficiencia es el primer enemigo de la productividad, que no es conveniente balancear lneas, o que no existe la utilidad de un producto ni costo de un producto, y as podramos continuar. Estos cambios de paradigma, obtenidos aplicando los procesos de pensamiento a produccin, son los que estn descritos a lo largo de los captulos del best-seller internacional La Meta, de Eli Goldratt, creador de la Teora de Restricciones.

Pero todava no hemos terminado, ya que todos sabemos que una de las mayores dificultades a la que nos enfrentamos al tratar de implementar una mejora es: "tenemos que lidiar con personas que sufren de la tan inconveniente resistencia al cambio". Realmente es tan mala esta resistencia como nos parece?. Tal vez si lo analizamos un poco ms, podramos mirarla con otros ojos, tal vez no deberamos mirarla como algo negativo.

Lo primero que deberamos respondernos es: De dnde surge esta resistencia al cambio? Surge de la experiencia que cada uno de nosotros tiene con un fenmeno que nombramos en uno de los prrafos iniciales: "todo cambio no implica una mejora". Esto se hace evidente si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, o lo que hubiera ocurrido si hubiramos puesto en prctica algunas de las propuestas recibidas. En la mayora de los casos comprobaremos que estos cambios no nos llevaron o no nos hubieran llevado, a una mejor situacin sino que, inclusive, fueron negativos, o que en el mejor de los casos, fueron mejoras relativamente pequeas que requirieron un enorme esfuerzo e inversin.

No ser, por lo tanto, esta resistencia al cambio, un aviso sobre los aspectos negativos del cambio propuesto? Ser posible usar esto a nuestro favor para garantizar un cambio seguro y en consenso? Pues debera; solo hay que usar los mecanismos adecuados para construir, a partir de ello, una mejor solucin. No ser esto parte de la respuesta a la tercera pregunta: cmo provocar el cambio?

Para resumir, podemos decir que para acelerar nuestras mejoras y convertirlas en un verdadero proceso de mejora continua es necesario encontrar un mecanismo que nos permita manejar nuestra organizacin de una manera global y contestar tres preguntas de manera continua y sistemtica: qu cambiar, a qu cambiar y cmo provocar el cambio.

La Teora de Restricciones ya ha demostrado que todo esto es posible, a travs de asombrosos resultados en miles de empresas de todo giro y tamao. Empresas como General Motors, Ford Motor Company, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell Laboratories, etc, ya han revelado los xitos obtenidos en diferentes reas como produccin, proyectos, finanzas, distribucin, ventas y mercadotecnia.

En el Per, tambin hay empresas que ya han demostrado lo relativamente sencillo que es romper las cadenas que les impedan mejorar a ritmos, hoy considerados, sorprendentes.

Por mi parte me sentir muy satisfecho si a travs de este artculo he logrado despertar su inters en profundizar ms en el mundo de la teora de restricciones y sus procesos de pensamiento.

Javier Castillo Tejada Ingeniero Industrial Certificado como Jonah y EXPERTO EN TOC por el TOC ICO (Theory Of Constraints International Certification Organization) Consultor Internacional en Gestin de Empresas Teora de Restricciones y Eliyahu Goldratt El Doctor Eliyahu Goldratt es el creador de la Teora de Restricciones. Ha sido llamado genio por la revista Bussines Week, catalogado como gur de la industria por Fortune e incluso considerado un iconoclasta por The Economist. La Teora de Restricciones ha ayudado a maximizar las utilidades de miles de empresas de todo el mundo hasta niveles sorprendentes, entre las ms conocidas se encuentran: Motorola, Unilever, Ford Motors, AT&T, Procter & Gamble, Boeing, General Motors, British Airways, etc. Dichos resultados pueden ser consultados en el TOC REFERENCE BANK, donde empresas de todo el mundo confirman el poder de la Teora de Restricciones. Si Usted quisiera obtener ms informacin sobre la Teora de Restricciones y cmo puede implementar dicha metodologa en su organizacin por favor contctenos en:

Grupo TOC Per Equipo de desarrollo e investigacin de la Teora de Restricciones en el Per.

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