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JUAN MOROTE SARRIÓN

LA ÉTICA EMPRESARIAL: UN ANÁLISIS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS RECURSOS

Documento de Trabajo nº 6. Diciembre 2008

http://www.ucv.es/jovellanos Documento de Trabajo nº 6

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LA ÉTICA EMPRESARIAL: UN ANÁLISIS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS RECURSOS

JUAN MOROTE SARRIÓN1

Universidad Católica de Valencia “San Vicente Mártir”

Resumen:

El empresario se enfrenta a diario a múltiples dilemas éticos en su actuar cotidiano. En un porcentaje muy elevado de decisiones, se halla presente una componente de valoración moral, si no de la globalidad, sí de alguno de sus aspectos o implicaciones. En consecuencia, resulta ineludible llevar a cabo una reflexión que tome en consideración la ética empresarial desde todos los recursos que intervienen en el proceso productivo. Para ello se analiza en primer lugar las bases de la ética, recurriendo a un modelo basado en la teoría de juegos. Este análisis teórico se concreta a continuación en tres aspectos empíricos, a saber, la ética de los recursos naturales, sostenibilidad y ecología; y la ética de los Recursos Humanos. El estudio concluye presentando ejemplos de empresas que han convertido la ética y la responsabilidad social en un elemento clave de su filosofía empresarial, sin que ello haya mermado su rentabilidad económica (habiendo podido convertirse en ocasiones incluso en una ventaja competitiva).

Palabras clave:

Ética, recursos, factores de producción, teoría de juego, responsabilidad social de la empresa.

1 Vicerrector de Ordenación Académica y Gerente de la Universidad Católica de Valencia „San Vicente Mártir“. Director del Instituto Universitario de Investigación „Jovellanos“.


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1.- Introducción Antes de iniciar nuestro análisis de la ética empresarial desde el punto de vista

de los recursos, es conveniente que dejemos sentado cuál es nuestro posicionamiento ético, y así, resultará coherente el análisis de los problemas que vayamos abordando.

Cuando hablamos de ética no podemos evitar tomar en consideración que estamos sumidos en una época de auge del relativismo. El relativismo encierra en sí mismo una falta de compromiso: “no podemos estar seguros de nada”, si esto fuera así, el hombre quedaría inmovilizado. Este posicionamiento es completamente opuesto al que debe adoptar el hombre de empresa. La acción siempre exige elecciones y por lo tanto compromisos.

Para escabullirse del compromiso se ha construido un sistema ético que denominaríamos doble moral. La construcción de la doble moral nos evita el tener que asumir decisiones particularmente comprometidas y difíciles, sin impedirnos el establecimiento de principios morales de la empresa en cuanto a tal.

Este planteamiento rompe en el hombre su unidad de vida. El ser humano cae en una suerte de desdoblamiento ético que podemos denominar, sin temor a caer en la exageración, esquizofrenia moral. El axioma tautológico del “business is business” tiene precisamente este significado: en el mundo de los negocios, podemos conducirnos de manera diferente a como nos hemos de comportar en otros ámbitos vividos por nosotros.

Como tales universos relacionales —familia, amistades, relaciones sociales, relación política, religión, deportes, actividades de voluntariado y asistenciales, etc. — son muy variados, y en cada uno de ellos, siguiendo el mismo principio, estaríamos sometidos a criterios éticos diferentes, nos hallaríamos frente a una esquizofrenia moral múltiple, cuya consecuencia es el abundante número de los cínicos y los hipócritas, que guardan un comportamiento diferente en cada situación vital: carecen de coherencia y personalidad existenciales, no poseen unidad de vida.2

La doble moral es una evasión ilícita que elude el compromiso de la definición del ser del hombre. Hemos de preguntarnos, sin embargo, acerca del motivo último por el que el dirigente de empresa, acostumbrado por oficio a la toma de decisiones, mantiene esa elusión en asunto tan fundamental y básico para la organización, como es el determinar y definir la naturaleza de los hombres que constituyen precisamente dicha organización.

Quien se compromete con una idea determinada del hombre, de la cual derivan las pautas de su comportamiento, se compromete a sí mismo, como hombre que es, y su compromiso abarca la conducta que se deduce de la idea de hombre asumida.

Solo podemos lograr la unidad de acción educando nuestros sentimientos y emociones de forma racional. Esto es posible debido a que nuestras acciones forman hábitos; por ejemplo, la persona que logra controlar su ira, sentirá menos ira la próxima vez que se enfrente a una situación parecida.

2 Llano Cifuentes, Carlos, Dilemas éticos de la empresa contemporánea, Fondo de Cultura Económica, México, 1998, pág. 23 y ss.


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Por otro lado, si seguimos nuestras emociones no lograremos integrar los diversos aspectos de nuestra personalidad. Esto se debe a que cada emoción o sentimiento tira en su propia dirección. Entonces, un gerente puede experimentar al mismo tiempo sentimientos de ira hacia el director general; miedo ante una posible represalia de este si no le brinda su apoyo; ambición profesional y social; deseos compulsivos de dinero; cansancio ante las exigencias de su puesto; envidia de alguno de sus colegas; vergüenza por un trato turbio en el cual se ha involucrado; frustración a causa de la ausencia de progresos de sus hijos; resentimiento hacia su familia; y así sucesivamente. Si no logra controlar todos estos sentimientos con la razón, su personalidad se convertirá en un campo de batalla.

La misma racionalidad es la que nos lleva a tomar en consideración los intereses de los demás. Para este punto es muy elocuente analizar el denominado “dilema del prisionero”. Del mismo se han hecho diversas formulaciones, siendo la que aquí exponemos la más sencilla:

“Dos individuos que han perpetrado un delito grave, han sido detenidos y permanecen aislados, sin comunicación entre sí. Con la finalidad de que confiesen su crimen, ya que los policías no tienen pruebas contundentes contra los dos, los policías les ofrecen las siguientes alternativas. Si habla y confiesa sólo uno de ellos, el prisionero que lo haga será puesto en libertad, en cambio, el otro, será castigado a diez años de prisión. Si los dos confiesan, cada uno recibirá una condena atenuada de cinco años. Si nadie de los dos confiesa, ambos serán acusados de un delito menor, acerca del cual, la policía posee evidencia confiable de que lo cometieron, y pueden recibir una condena a un año de prisión”.3

Sería en beneficio común de los dos prisioneros que ninguno de ellos hablara, a fin de asegurar que reciban la sentencia comparativamente ligera de un año para cada quien. Pero cuando cada prisionero piensa en su propio interés, resulta que desde esa perspectiva, la mejor opción es hablar. El dilema estriba en que si los dos detenidos actúan del mismo modo, ambos acaban recibiendo la sentencia más gravosa de cinco años.

¿Cómo es que desde el punto de vista del interés personal, para cada detenido es mejor no ser leal a su compinche? Si un prisionero habla y el compañero no, el primer preso sale en libertad; mientras que si ambos, el primer detenido y el compañero confiesan, el primer detenido por lo menos, recibe la condena de cinco años en lugar de diez. Es decir, que haga lo que haga el compañero, al primer detenido le va mejor si habla.

Si les traigo aquí a colación este dilema es porque muchos analistas han insistido en que el dilema del prisionero ofrece una buena metáfora de la interacción social. Tal y como es verdad que si todos los hombres fueran generosos, altruistas y acordaran cooperar en busca del bien común, la consecuencia sería un mundo mejor para todos; la verdad desnuda, en opinión de aquellos analistas, es que las opciones abiertas a cada individuo son similares a las de los detenidos del ejemplo y siempre es provechoso para el individuo proteger su propio interés.4

3 Poundstone, William, El dilema del prisionero, Alianza Editorial, Madrid, 2005. 4 Elegido, Juan M. y Rubio, Heriberto, Fundamentos de ética de la empresa. La perspectiva de un país en desarrollo, Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas, Universidad Panamericana, México 1998, págs. 12 y ss.


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Por lo tanto, el dilema fue entendido, diríamos, en clave egoísta. Esto representa al paradigma de comprensión de la empresa y de la visión que podríamos llamar tradicional. Fue el profesor de la Universidad de Michigan Robert Axelrod,5 quien dio una vuelta al análisis de nuestro dilema. Axelrod se planteó qué ocurriría si en lugar de jugar el juego una sola vez, las personas implicadas lo hicieran en una pluralidad de ocasiones.

De todos los posicionamientos posibles, los que optaron por ser siempre altruista o ser siempre traidores al compañero, o adoptar decisiones erráticas, no salieron muy bien parados y pronto acumularon muchos años de cárcel. En cambio, les fue mucho mejor a los que adoptaron la estrategia denominada “tit por tat”, que consiste en quedarse callado la primera vez y a continuación repetir lo que hizo el compañero la vez anterior. Estos seguidores estrictos de la reciprocidad acumularon significativamente menos años de cárcel.

Axelrod puso de manifiesto que las personas no interactuamos con las demás de manera aislada, y mucho menos dentro de las organizaciones6, sino que la interacción se repite; es decir, volveremos a verla en el futuro. Por tanto, en estos juegos reiterados, como en la vida real, hay que contar con que si uno decepciona las expectativas del compañero, este se desquitará.

Describiré un caso paradigmático de aplicación de la estrategia del “tit por tat”. Durante la primera guerra mundial, última gran guerra de trincheras, cuando los oficiales que mandaban a los soldados daban una orden, estos naturalmente la cumplían, pero ¿qué sucedía durante los largos intervalos en las batallas? Que los soldados no intentaban ni de lejos matar al mayor número posible de enemigos, porque entendieron que, en ese caso, los de enfrente harían lo mismo y la vida se volvería invivible para todos, y sobre todo, mucho más corta para muchos.

Así señalaba un soldado francés, de manera harto gráfica: “Disparábamos dos veces cada vez que nos disparaban una, pero nunca disparábamos primero”. En otras guerras se ha llegado al mismo acuerdo, con tal de que hubiera estabilidad en el frente todos apreciaron las ventajas de un patrón estable de comportamiento basado en la reciprocidad.7

Las decisiones comportamentales de las personas, y las motivaciones de las que traen causa, no son ajenas a las organizaciones, sino que terminan por conformarlas. La ética personal repercute en el modo de ser de las organizaciones. En efecto, el hábito de decidirme reflexivamente en mis proyectos de existencia, y comprometerme con ellos, franquea la vía para habituarme a las decisiones que se refieren a asuntos exteriores, de algún modo periféricos, que serán menos comprometedores y, por lo tanto, materia más fácil sobre la cual elegir.

Por lo dicho hasta ahora, debemos concluir que la ética de la empresa no es distinta de la ética del hombre. No debe trazarse una frontera entre la moral individual y la moral social. Si deseamos mantener esta doble nomenclatura, lo que es del todo legítimo, hemos de advertir inmediatamente lo que hemos señalado previamente: que no se trata de morales diferentes, ni de dos morales, sino que la segunda es expresión y 5 Axelrod, Robert, The evolution of cooperation, Basic Books, New York, 1984, pags. 27 y ss. 6 En un sentido parecido se manifiesta Rafael Alvira en Alejandro Llano et allí, El humanismo en la empresa, Rialp, Madrid, pág. 34. 7 Elegido, Juan M. y Rubio, Heriberto, Op. cit., pág. 18.


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trasunto de la primera, y en ella encuentra su origen y cimientos. Sólo si se acepta este decisivo punto podemos hablar de la ética de la empresa sin construirla sobre arena.

De lo expuesto se infiere que el hombre es un ser moral en cuanto que ser libre. Cada uno de nosotros sin libertad dejaría de ser. El acto prototípicamente libre del hombre es el de querer o no querer. Que la cultura contemporánea ubique la libertad no en el plano del querer sino en el más superficial del hacer, tiene consecuencias importantes en los estilos de dirección, y constituye también una alternativa, un dilema ético, a saber: si el mando del hombre sobre el hombre debe incidir –en la medida en que se pueda- en el querer del subordinado, o sólo en el hacer, independientemente de que lo quiera hacer o no.

Hay que poner de manifiesto que toda organización adquiere una mayor viabilidad cuando se establecen las condiciones convenientes para que los hombres en ella quieran lo que hacen, en lugar de conseguir sólo que hagan lo que no quieren. Por muy difícil que sea lograr que el hombre quiera lo que le decimos que ha de hacer, mucho más arduo es conseguir, durante un tiempo prolongado, que los hombres bajo nuestro mando hagan lo que no quieren.

Decía Aristóteles en La Política que carecía de interés mandar esclavos, lo interesante era el mando sobre hombres libres, sobre quienes la orden no puede ser despótica, sino política, esto es, por convencimiento. Si analizamos al hombre desde el prisma del trabajo en la organización, es importante saber que autodominio no es lo mismo que autonomía. Por autodominio soy dueño —dominus— de mí mismo; por la autonomía, en cambio, me daría a mi mismo la norma —nomos— con la que he de regirme.

En el momento actual se ha supravalorado la autonomía sobre el autodominio, con importantes consecuencias para la vida moral del individuo y la vida de la organización en la empresa. Yo considero propio y constitutivo del hombre el ser dueño de sí mismo, ya que nadie puede poseerlo, ni en su ser ni en su hacer (y mucho menos en su querer); por el contrario, no es propio, y es destructivo del hombre, el atribuirle el poder de ser él mismo quien se dicte las normas por las que hubiere de conducirse. Y esto es perfectamente extrapolable al ámbito empresarial.

Partiendo de lo antedicho, podemos definir la empresa éticamente positiva como aquella que conduce al perfeccionamiento ilimitado de todas las personas que la integran o con las que se relaciona. La persona siempre es para bien o para mal el centro de la empresa. No debemos olvidar que la empresa es una comunidad de personas, tiene su eje en la característica relacional de las personas, y su tarea principal es lograr la síntesis, armonía y hasta potenciación de todos los intereses de las personas que la constituyen.

De todo lo expuesto podemos sintetizar el siguiente corolario:8

La empresa no es una conjugación de elementos, ni una combinación de actividades, sino una comunidad de personas. Es necesario realizar una tarea de personificación de la empresa ante la usual visión objetivista de ella.

Esta personificación comienza por la reivindicación del trabajo sobre el capital o la infraestructura productiva, y termina con el convencimiento de que detrás de cada

8 Llano Cifuentes, Carlos, op. cit., pág. 88-89.


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actividad realizada en el trabajo hay una persona, lo mismo que detrás de la inversión realizada.

El capital también tiene un carácter personal que le confiere una dimensión ética.

Hay un carácter básico de toda persona que la convierte en sustentadora de derechos humanos inviolables.

La persona es fuente de valor de toda otra realidad.

La libertad, en cuanto que cualidad esencial de la persona, permite al hombre la aquiescencia con normas ajenas (heteronomía).

El proceder ético de la empresa se resume en el desarrollo de las personas que la integran o con las que establece relaciones.

El principio de actuación debe ser que no debo obtener el beneficio de unas personas mediante el perjuicio de otras. Hay por tanto una necesidad de síntesis o armonía entre los dilemas éticos, que se consigue con una visión antropológica de la persona.

La obturación del desarrollo integral de la persona produce tres formas de malestar en la civilización contemporánea: falta de panorama, falta de finalidad y falta de libertad.

Una vez definido cuál es nuestro posicionamiento ético, debemos pasar a tomar en consideración la cuestión de la problemática del comportamiento ético coherente con los recursos necesarios para el funcionamiento empresarial.

2.- Ética y recursos naturales: Corrupción, guerras, explotación y esclavitud Cuando hablamos de recursos naturales lo hacemos de forma polisémica, no

unívoca. Hay básicamente dos formas de enfocar el problema de los recursos naturales:

- Incidiendo en los problemas de su obtención y lo que ello conlleva.

- Haciendo hincapié en lo que su propia extracción o consecución implica.

Siendo en ambos casos conflictos morales, el problema que subyace en cada una de las dos consideraciones anteriores, es sustancialmente diferente. Cuando nos referimos a los problemas de su obtención, aparentemente y en un mundo globalizado, un occidental como nosotros tiende a pensar que se acude a un mercado de manera libre, donde concurre oferta y demanda que determina un precio para el producto, así como para el suministro de dicha mercancía. Y esto, desgraciadamente, no es siempre así.

Tengamos en cuenta que nuestro democrático mundo occidental es absolutamente dependiente del flujo de materias primas provenientes de países cuyas estructuras políticas no son democráticas y en algunos casos, como Sierra Leona o Burkina Fasso, podríamos decir con precisión que ni siquiera existen estructuras políticas.

Un dato elocuente lo hallamos en la dependencia de Alemania de las importaciones de minerales del sur del continente africano. En los años ochenta se estimaba que el cese de las importaciones de minerales procedentes de Suráfrica durante tres meses, daría con más de dos millones de trabajadores de la cuenca del Rhur en el paro. Occidente es dependiente del cobre de Zambia, Zaire o Zimbabwe; del hierro de


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Mauritania; de la bauxita de Guinea; del plomo de Namibia y Marruecos; del zinc del Zaire y Zambia; y sobre todo, del coltán y la casiterita de la República Democrática del Congo, parte de Uganda y Ruanda.

Otros minerales como el cromo, manganeso, oro, vanadio, platino, diamantes o uranio, se hallan repartidos por los países que componen el mapa del África subsahariana. Ninguno de los estados referidos con la excepción actualmente de Suráfrica cuenta con un sistema político que podamos calificar de democrático.

Esto deviene necesariamente en una merma en las garantías de los derechos humanos en general, y de los niños en particular, que son utilizados como mano de obra, o como carne de cañón en las múltiples guerras que siguen desgarrando África. Son guerras que no atraen en modo alguno la atención occidental, que hipócritamente solo se ocupa de las guerras en las que participan los Estados Unidos, entre otras razones, porque es el único ejército que cuenta con un dispositivo especial de protección de los periodistas que cubren los conflictos.

De todos los minerales que hemos señalado, tomaremos en consideración los casos de dos minerales que podemos denominar de moda por su uso en sectores industriales emergentes. Empezaremos por analizar el caso del coltán, un mineral muy utilizado en electrónica. Se trata del acróstico formado por las iniciales de dos minerales como son la columbita y tantalita.

De ellos se extrae el tantalio y el niobio, que son utilizados fundamentalmente en microelectrónica, y más exactamente, en las video-consolas como la Play Station o la Nintendo Xbox. También es utilizado en telecomunicaciones y en la industria aeroespacial. De facto se le denomina como “el oro del siglo XXI”. La República Democrática del Congo tiene en su suelo la mayor reserva mundial de coltán, concretamente cerca de la frontera con Uganda y Ruanda.

El coltán ha sido uno de los desencadenantes de la última guerra en el Congo. Un conflicto que tiene su origen en agosto de 1998, que terminaría oficialmente en 2003, y sobre el que Naciones Unidas en su informe S/2002/1146 de 16 de octubre de 2002 (cuatro años después del inicio) dijo: “Para los más de 20 millones de personas que viven en las cinco provincias de la región oriental de la República Democrática del Congo, el número de defunciones directamente atribuibles a la ocupación de Ruanda y Uganda puede estimarse entre 3 y 3,5 millones de personas”.

Más recientemente, en julio de 2004, el Internacional Rescue Committee estimaría en 3,8 millones el número de muertes atribuibles directa o indirectamente a la guerra desde el año 1998. Asistimos en estos días a distintos rebrotes de violencia en el Congo. En realidad, el mayor beneficiario del coltán congoleño durante la guerra fue Ruanda. El Ejército regular, o bien alguna de las guerrillas que financiaba, empleaba prisioneros hutus, así como a población local, incluidos niños para la extracción del mineral en los yacimientos de aluvión que salpicaban el área bajo su control.

Antes de que el mineral fuera transportado por carretera o avión a Ruanda, habría pasado por cuatro o cinco comisionistas, generalmente miembros de alto rango del Ejército o de alguna de las facciones guerrilleras. Una vez en Ruanda, el mineral pasaba al departamento administrativo informal ‘Congo Desk’ y dos empresas: Rwanda Metals y Grands Lacs.


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La organización de Uganda en la extracción del coltán, según informes de la ONU, era mucho menos sistemática y piramidal, y también estarían involucrados altos cargos del Ejército. En 2001, la ONU envió un grupo de expertos a la zona cuyo trabajo concluyó con un informe que básicamente sentenciaba que la única solución posible pasaba necesariamente por un embargo en la zona, tanto de armas como de las importaciones y exportaciones de oro, diamante y coltán sobre los países invasores.

De la misma forma, proponían sancionar por igual a los países y a las empresas que incumplieran con el embargo. Del mismo modo, aconsejaba una congelación de los activos financieros de los movimientos rebeldes (aliados de los países invasores) y sus líderes, y que se estableciera un proceso de certificación de origen del diamante, oro y coltán.

Los informes de la ONU que acusaban a Ruanda y a Uganda del expolio de las riquezas minerales del Congo, generaron una importante presión internacional. Este estado de opinión cristalizó con el establecimiento de listas negras de empresas que operaban en la zona. Así, 34 empresas (27 occidentales) fueron acusadas de importar indebidamente coltán y se consiguió que la compañía aérea belga Sabena suspendiese el transporte del mineral desde Kigali (capital de Ruanda) a Bruselas. Sin embargo, otras rutas alternativas siguieron funcionando, y un considerable porcentaje del coltán congoleño siguió saliendo al mercado, camuflado como procedente de Brasil o Tailandia.

Fueron los países occidentales no pusieron demasiado interés en que se adoptasen medidas más enérgicas contra Uganda y Ruanda. Más bien al contrario: occidente siguió ayudando a Uganda y Ruanda, tanto militarmente como a través de cuantiosas ‘ayudas al desarrollo’. Por ejemplo, en septiembre del año 2000, la agencia de ayuda británica (DFID) anunció un préstamo de 95 millones de dólares sobre un periodo de tres años, para ayudar al Gobierno ruandés.

Resulta paradójico y difícil de comprender cómo se otorga una ayuda a países que poseían los suficientes recursos para invadir a su vecino. En este sentido, informes publicados por la ONU, en abril de 2001, estimaban que el gasto militar de Ruanda en municiones, abastecimiento y vuelos de su Ejército en el Congo, rondaba los 60 millones de dólares al año.

Al mismo tiempo otros informes también publicados por la ONU y por comisiones independientes, ponían de manifiesto que en el año 2000 Ruanda había ganado 40 millones de dólares por diamantes; 15 millones por el oro y 191 millones por el coltán; todos extraídos en suelo congoleño. Uganda habría ganado en su propio territorio 1,8 millones por diamantes, 105 millones por el oro y 6,2 millones por el coltán9.

El África subsahariana es un mundo difícil de comprender para una mentalidad occidental; la barbarie es el pan nuestro de cada día y mayores formas de vejación del ser humano toman cuerpo al sur del jardín de Alá. Veamos un caso que subleva a cuantos lo conocen es el de la casiterita, también en la República Democrática del Congo10. La zona de extracción se halla muy próxima a Walekali, allí existe una pista

9 Lucas, José Eugenio, del Comité de Solidaridad con el África Negra, RAPIÑA Y COMPLICIDAD INTERNACIONAL. El coltán y la guerra del Congo. http://diagonalperiodico.net/spip.php?article3223 10 Jonathan Millar, http://www.channel4.com/news/articles/world/congos%20tin%20soldiers/108670


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de aterrizaje denominada “Walekali Express” por la cantidad de tráfico aéreo que genera, más de una docena de despegues diarios.

Apenas a cincuenta millas, se ubican las minas de casiterita, de la que se extrae el estaño: el mineral con el que más se comercia en el mercado de Londres. Además del estaño, la casiterita suele ir acompañada de wolframita y tantalio. Se trata de un material necesario para producir circuitos electrónicos y su precio lleva subiendo desde hace una década.

La mayor de las minas, Bisiye, es un lugar remoto y sin ley, a 60 kilómetros en la profundidad de la selva. Ni siquiera Buto Muiso, jefe de la división gubernamental de minas, ha puesto el pie en el lugar. Cuatro mil porteadores hacen el trayecto diariamente con sacos cargados del mineral más pesados que sus propios cuerpos. Cada uno de los sacos de 50 kilos de casiterita tiene un valor de 400 dólares en el mercado internacional. Los soldados del ejército congoleño a menudo obligan a los porteadores a portar los sacos gratis, a punta de fusil; si tienen suerte, en cambio, pueden ganar 5 dólares al día.

Cerca de Beisye se encuentra un cementerio con todos los porteadores que han muerto por el camino. Tifus, cólera, malaria, inanición, sobreexplotación o, simplemente, un disparo de un soldado descontento con el botín del expolio diario. Ninguno de los porteadores conoce para qué sirve ni a dónde va la casiterita que transportan. El único hospital existente es un hospital de campaña, instalado por Médicos sin Fronteras recientemente.

En esta mina trabajan diariamente más de 6.000 mineros. Como no existe ningún tipo de gerencia en la mina, los soldados del ejército nacional dirigen el lugar a punta de pistola. Si aparece algún occidental, simplemente ocultan sus armas. Entre los mineros es constante la presencia de los soldados, algunos llevan uniforme; otros ni eso; aunque las armas, sí que las portan todos. La mayor actividad se produce a gran profundidad en el subsuelo. En lo más profundo de las entrañas de la montaña, los pozos y las destartaladas escaleras están en condiciones inhumanas.

Uno de los mineros entrevistado por Jonathan Miller declaraba: "En el agujero tienes que estrujarte, arrastrarte y meter barriga para poder avanzar. El siguiente peligro lo representan las enormes rocas que penden sobre nuestras cabezas. A menudo nos sepultan; cualquier desprendimiento supone una muerte instantánea. Luego, reina la oscuridad. Y ya no hay aire que respirar. Una vez superados los 60 metros de profundidad, el aire deja de fluir del todo. Tienes que ingeniártelas como puedas para poder respirar".

"Arrastrarte para atravesar estrechos agujeros, ayudándote de manos y pies para escarbar, porque no hay espacio para cavar, te deja todo el cuerpo lleno de heridas y magulladuras. Y, cuando finalmente consigues sacar la casiterita a la superficie, los soldados del ejército te esperan para quitártela a punta de pistola, lo cual significa que te quedas sin poder comprar comida. De ahí que estemos siempre hambrientos" (Muhanga Kawaya).

Los mineros no trabajan por dinero. Las rocas que los soldados no consiguen robarles, las utilizan para comprar alimentos. Muchos contraen enormes deudas con los comerciantes, quienes suelen quedarse durante meses, para asistir impotentes al horror de la vida diaria del lugar. Los mineros trabajan gratis; los soldados del ejército siempre les roban todo. Incluso bajan a los pozos simplemente a disparar a la gente. Obligan a


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los mineros a darles todo lo que tengan, amenazándolos con matar a cualquiera que ose quejarse.

Un comerciante declaraba: "Siempre están listos para disparar. Se nos castiga realmente. No poseemos nada y lo pagamos caro. Vivimos completamente asediados por soldados del ejército –aunque vayan vestidos de paisanos". (Maponda Regina). Incluso el propio ministerio de minas del gobierno reconoce su impotencia ante la enorme avaricia del ejército congoleño.

"No se respeta la integridad de las personas; vivimos en un régimen en el que sólo logra sobrevivir el más fuerte". Los diversos grupos armados hacen lo que quieren con la población para lograr sus propios fines, lo que implica que el expolio al que se somete a la otrora montaña sagrada, ni siquiera redunda en beneficio de las arcas públicas, sino en la mafia del ejército.

Esta casiterita acaba saliendo ilegalmente del país.11 Los traficantes compran a los funcionarios para que infravaloren los volúmenes exportados, de modo que los aranceles se vean reducidos ad infimum. Lo mismo pasa con el oro, se calcula que unos 500 kilos de oro al mes pasan ilegalmente la frontera con Burundi. Su valor ronda los diez millones de euros.

Cuando Millar consiguió entrevistar a un intermediario de pasaporte británico en la zona, este le argumentó la consabida sentencia: "Sí, la estipulación salarial es muy baja, pero a los mineros siempre les viene mejor ganar poco, que no ganar nada. Si yo no me dedicara a esto, "algún otro lo haría", aseguraba, "no estoy aquí en calidad de redentor moral”. Es decir, un esquizofrénico moral tal y como señalábamos en la primera parte de este trabajo. La riqueza natural de este país pobre, muy pobre, sujeto a una dictadura socialista, ha supuesto una maldición para sus maltrechos ciudadanos.

Hace ya cien años el escritor Joseph Conrad describía el saqueo colonial en el Congo como "la escalada de depredación más sanguinaria y degradante jamás sufrida por la conciencia humana", desgraciadamente la descripción sigue siendo válida. Por tanto, la primera cuestión ética relacionada con el mundo de los recursos, que debe plantearse una empresa, es la procedencia y las condiciones de procedencia de la materia prima necesaria para su funcionamiento. Es evidente que resulta más barato, en términos puramente monetarios de imputación directa, la compra de coltán procedente del Congo, que el procedente, por ejemplo, de Australia.

De hecho, varias empresas multinacionales fabricantes de componentes electrónicos, abandonaron sus importaciones de coltán procedente de Centroáfrica, y concentraron sus importaciones en Australia, a pesar del mayor coste de adquisición. No suele ser cierta la razón esgrimida de contrario, es decir, “si no adquiero el mineral a ese precio no soy competitivo”, ya que mis competidores sí lo hacen, y podrán ofrecer su producto terminado a mejor precio que el mío. No es verdad que, a la hora de determinar el precio, sea una única circunstancia la decisiva. Ninguna fábrica de componentes intermedios, que abandonaron las importaciones del Congo, ha cerrado.

11 Custers, Ralf, El contrabando de minerales prosigue sin disminuir, 2007. Disponible en versión original en http://www.ipisresearch.be/natural-resources.php?&lang=en.


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3.- Sostenibilidad y ecología Resulta difícil de controlar por parte de las empresas el tema de la sostenibilidad.

En aquellos recursos que tardan millones de años en gestionarse, como son los combustibles fósiles, por ejemplo, el ciclo de producción de los mismos es tan grande que las empresas no pueden sino explotar los yacimientos o dedicarse a otra actividad. Esto mismo pasa con los minerales que necesitan procesos de cristalización extraordinariamente largos.

Pensemos en una mina de hierro. La empresa concesionaria puede mitigar el impacto medioambiental de la actividad que desarrolla en la fase de limpiado y preparado del mineral. Puede optimizar la gestión de la ganga una vez separada del mineral. Pero en cuanto al agotamiento del yacimiento, sólo puede decidir entre extraer el mineral o no hacerlo. El ritmo de extracción en ningún caso contribuirá a la sostenibilidad, puesto que en su renovación no interviene ninguna acción humana. Y dependiendo de una mera acción de la naturaleza, su duración en el tiempo se cifra en millones de años.

Por lo tanto, no podemos acusar a este tipo de obtenciones o extracciones, de ser contrarias al medio ambiente o a la sostenibilidad, a menos que lo que pretendamos es que los millones de personas que se hallan en la base de la pirámide, sigan ahí por los siglos de los siglos. Es muy importante que tengamos en cuenta que los mayores consumidores de recursos naturales, en este momento en el planeta, son China y la India.

Ahora bien, no todos los recursos son iguales, se plantean problemáticas específicas según del material del que estemos hablando. Pensemos, por ejemplo, en el caso de la madera. En las últimas décadas el plástico se ha vuelto un material altamente utilizado por los distintos fabricantes aunque, a pesar de esta tendencia, la madera aún es una de las materias más elegidas en los hogares.

En este sentido, las estadísticas no son alentadoras: sólo el 1% de la madera que se consume procede de bosques sostenibles. Esta cifra sin duda despierta la preocupación, pero aún peor es saber que cada dos segundos una superficie similar a


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la de un campo de fútbol deja de ser un bosque natural, para convertirse en un espacio abierto y desprovisto de árboles.

No es una madera que acabe en procesos de construcción de viviendas de los países en que se produce, sino que casi un 60% de dicha madera termina en los hogares de los países desarrollados. La propuesta apunta a reforzar la sostenibilidad de los bosques, esto sí es posible, ya que el uso de una determinada madera y no de otra, es una cuestión meramente ornamental, pues no afecta al desarrollo de ningún pueblo.

Si nos centramos en el caso español, según cifras estimadas en función de lo declarado por los principales procesadores de madera, comprobamos que aproximadamente el 17% de la madera que se consume procede de talas ilegales. Se trata de operar un cambio de mentalidad en los departamentos de compras de las empresas, para que así, pasemos de una visión tradicional a una visión responsable de la función de compras.

Ya no vale el lema del que contamina paga, porque la respuesta acaba siendo: “Es más fácil pagar una multa”12. En una encuesta realizada entre empresarios pertenecientes a sectores “medioambientalmente sensibles”, un 82% de los encuestados respondieron que causar daños al medio ambiente era inmoral y, en consecuencia, era una mala conducta empresarial.

Sin embargo, y aquí viene lo curioso, al cruzar los datos con las conductas más habituales nos encontramos con que un 53% piensa que se trata de una práctica habitual. Tenemos así una conducta de las denominadas en la introducción como esquizofrenia moral. La excusa más esgrimida por el empresario para asumir como buena esta práctica, es un razonamiento del tenor siguiente: No puedo colocarme en peor posición que mi competencia, porque luego he de competir con ellos en un plano de igualdad.

Por lo tanto, aunque sé que está mal, no puedo colocarme en desventaja por asumir la acción conforme al criterio moralmente adecuado. Ante esta situación, se pierde competitividad si se intenta un compromiso ecológico más allá de pagar las multas. Se debe, en cambio, superar el viejo paradigma de comprensión de la empresa que la presenta como aislada del entorno social, una concepción de la misma para la que el medio ambiente es algo externo.

Tales posturas suelen ser mayoría en la opinión pública empresarial, parten de un modelo de empresa que abarca a los empresarios-accionistas, a los trabajadores y, a lo sumo, a los clientes. Desde aquí, como es evidente cualquier asunción de responsabilidad ecológica debe verse como un freno o una barrera al beneficio, o lo que es lo mismo, como un pasivo para la compañía.

El cambio de paradigma tiene que venir provocado por la asunción de que la empresa es una institución social y que es consciente de que sólo teniendo en cuenta en sus decisiones a todos los grupos de implicados en la marcha de la misma, pude alcanzar la confianza para buscar el largo plazo. De esta forma, la empresa no puede concebirse como cuestión de uno sólo, los propietarios, ni como un juego de suma cero entre los propietarios y los trabajadores. Tampoco es proyecto sólo de dos interlocutores. La empresa es asunto de todos los afectados e implicados en la gestión.

12 García-Marzá, Domingo en Sichar, Gonzalo (Coord) y otros, La empresa socialmente responsable, Cideal, Madrid, 2003, pág. 34.


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Dentro de este teórico contrato moral, se encuentran los intereses ecológicos, los beneficios respecto al medio ambiente que, curiosamente, no afectan sólo a un grupo, sino que afectan a todos por igual. Lógicamente, son más sensibles los “stake holders” que no tienen vinculación directa con la empresa. De este modo, podemos afirmar que la responsabilidad ecológica, la responsabilidad de la empresa por la protección, cuidado y mejora de su entorno ecológico, es parte de la responsabilidad ética de la actividad empresarial, y lo tendrá que justificar ante todos los grupos implicados.

Lo primordial de mi concepción, es considerar al medio ambiente no como algo “externo”, sino que es un factor que la sociedad vincula con la empresa.13 Frente a lo expuesto, se puede pensar que esto no es viable, sí suena muy bien pero a ver quién es el que lo intenta, o posiciones similares. Voy a exponer algunos casos de empresas que lo han hecho y, además, han obligado a todos los integrantes de su cadena de suministro a hacerlo igualmente.

Les pondré un ejemplo concreto. El caso Unilever. Constituye una de las empresas más importantes del mundo en el sector agroalimentario, y una de las punteras en la promoción de una agricultura sostenible.14 A mitad de los 90, la compañía reconoció la importancia de asegurar el futuro con el lanzamiento de un proyecto para una agricultura sostenible. El propósito de la iniciativa era asegurar el acceso a largo plazo a materias primas agrícolas de gran calidad, mediante la mejora de las prácticas agrícolas.

Unilever se centra en los productos más relevantes para sus negocios: aceite de palma, tomates, guisantes, espinacas y té. Ha desarrollado directrices de buenas prácticas agrícolas para todos estos productos, mediante la realización de proyectos piloto en las plantaciones propiedad de la compañía, en colaboración con los proveedores. En 2004, se lanzaron las directrices para los cinco productos mencionados.

Desde entonces, ha involucrado a un número creciente de agricultores. Dichas directrices incluyen diez indicadores de sostenibilidad agrícola, tales como fertilidad de suelos o capital social y humano. Esta compañía está ahora trabajando en el desarrollo de de una cadena de suministro sostenible y en el establecimiento de estándares sobre aprovisionamiento de materias primas, así como en la fijación de mecanismos de mercado que fortalezcan el mercado de materias primas agrícolas.

Puede decirse que Unilever es una empresa agrícola, y el cultivo tiene una facilidad para adaptarse a este nuevo paradigma de sostenibilidad, etc. Bien, pues veamos otro tipo de empresa mucho más compleja, que también ha apostado por la sostenibilidad. Marks & Spencer (M&S) cuenta con más de 1.000 proveedores en más de 70 países. Esta compañía ha elaborado una política de cadena de suministro centrada en aspectos medioambientales y sociales.

En este contexto, M&S ha desarrollado los “Principios Globales de Aprovisionamiento” de cumplimiento obligatorio para los proveedores. Incluyen la responsabilidad del proveedor, derechos laborales, valoración regular del cumplimiento, responsabilidad medioambiental y el compromiso de llevar los principios a su propia cadena de suministro. Simultáneamente lleva a cabo “Auditorías Éticas” para obtener 13 Op. cit., págs. 34-35. 14 Olcese, Algo y otros, Manual de la empresa responsable y sostenible. Conceptos, ejemplos y herramientas de la responsabilidad social corporativa o de la empresa, Mc Graw Hill, Madrid, 2008, págs. 215 y ss.


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garantías adicionales del cumplimiento de sus exigencias en cuanto a trabajo de menores, seguridad e higiene en el trabajo, sueldos, condiciones de empleo y jornada laboral.

M&S no sólo exige sino que ayuda a sus proveedores. Mediante la inclusión de los problemas medioambientales y sociales en los programas de formación proporcionados a sus proveedores, pretende concienciarles de la importancia de estos problemas y ayudarles a mejorar. Para esto, puso en marcha recientemente una nueva estrategia: un programa de incentivos a los jefes de compra de la empresa, así como a sus proveedores y subcontratistas.

Otro ejemplo especialmente relevante es el de IKEA. Esta vez es una multinacional que ha pasado de ser denostada, en nuestra Comunidad Valenciana, a ser la novia ideal y andan los alcaldes peleando por conseguir su instalación. El compromiso de IKEA de poner en el mercado productos con un coste relativamente bajo, se basa en el principio de establecer relaciones a largo plazo con sus suministradores basadas en la confianza. IKEA estableció, en el año 2000, el código de conducta: “El modo IKEA de comprar productos para el hogar”.

Se basa en convenios y declaraciones internacionales, e incorpora cláusulas procedentes de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las ocho cláusulas centrales de la Declaración de los Principios y Derechos Fundamentales del Trabajo de la OIT y la Declaración de Río sobre Desarrollo Sostenible. Los contenidos de todos los convenios y declaraciones internacionales en que se basa el código de conducta de IKEA se encuentran en su estándar IWAY.

Para poder establecer cualquier relación comercial con IKEA, sus proveedores, así como los proveedores de éstos, deben cumplir los siguientes requisitos:

- No emplear mano de obra forzosa o esclava.

- No emplear mano de obra infantil.

- No utilizar madera procedente de bosques naturales intactos o con un alto valor de conservación. El origen de toda madera debe ser conocido.

- Solicitud del proveedor para que elabore un plan de acción con un calendario que lleve a conseguir el resto de los criterios planteados por IWAY que se detallan a continuación:

Condiciones laborales. IKEA espera de sus proveedores el respeto por los derechos humanos fundamentales, así como un trato justo y respetuoso a sus trabajadores. De esta forma, los proveedores deben:

- Proporcionar un entorno laboral saludable y seguro a sus trabajadores.

- Pagar el salario mínimo o el estándar del sector, así como compensar las horas extra.

- En caso de alojamiento, garantizar unas condiciones razonables de privacidad, tranquilidad e higiene personal.

- No establecer ningún tipo de discriminación.

- No imponer horas extra de forma ilegal.


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- Permitir la libre asociación de los trabajadores y no obstaculizar su participación en la negociación colectiva.

- Impedir cualquier tipo de medidas disciplinarias físicas o psicológicas, incluido el acoso.

Medio ambiente y silvicultura. Los proveedores tienen que:

- Reducir los residuos y las emanaciones al aire, suelo y agua.

- Manejar los productos químicos de forma segura.

- Gestionar, almacenar y deshacerse de los residuos peligrosos de forma segura para el medio ambiente.

- Contribuir al reciclado y la reutilización de los materiales y productos usados.

- Utilizar madera procedente de zonas conocidas y de fuentes gestionadas de forma responsable y preferiblemente certificadas como tales por terceros (FSC). Los proveedores no deben utilizar madera procedente de parques naturales, reservas naturales, bosques naturales intactos o cualquier zona que haya sido oficialmente declarada de alto valor de conservación, a no ser que posea certificado.

IKEA se compromete con sus proveedores a:

- Adaptar sus productos a la producción.

- Contribuir a una producción eficaz.

- Fomentar el ahorro de energía y de materiales.

- Mostrar interés por las condiciones de trabajo y respeto por las diferentes culturas.

- Llegar a acuerdos comerciales claros y mutuamente beneficiosos.

Para lograr lo anterior, IKEA tiene más de 70 auditores que trabajan, por todo el mundo, con una lista de verificación de cerca de 90 criterios sobre las condiciones de trabajo, el entorno, la madera y sus derivados. Además, IKEA emplea un grupo de supervisión responsable de garantizar el cumplimiento de los mismos estándares. Para garantizar la objetividad y el máximo grado de verificación, IKEA cuenta con empresas externas supervisoras de sus métodos de trabajo y sus resultados, igualmente realizan auditorías a sus proveedores.

Estas firmas son KPMG, PWC e ITS. En Bangladesh, India y Pakistán KPMG efectúa el control de la mano de obra infantil mediante la realización de visitas sorpresa a las instalaciones de los proveedores y sus subcontratistas. Durante 2006, se practicaron 27 auditorías externas. Si se detectan desviaciones, los auditores solicitan al proveedor o subproveedor un plan de acción por escrito, detallando en tiempo y forma las acciones que llevará a cabo para rectificar las anomalías.

A partir de ese momento, los auditores IWAY formalizan el seguimiento para comprobar que el proveedor lleva a cabo las pertinentes acciones correctivas según el plan de acción y el calendario. Al término de 2006, el 47% de todos sus proveedores estaban certificados según su estándar IWAY, aunque IKEA pretende que lo estén todos


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en el año 2009. Para que nos hagamos una idea de lo en serio que se ha tomado esta compañía el tema, sólo en el año 2007 se realizaron 1.034 auditorías.

Al igual que IKEA, podríamos referir la actuación de otras compañías pertenecientes a otros sectores productivos, como Novozymes o PSA, el mayor fabricante francés de automóviles, pues también han adoptado medidas para optar por una cadena de suministro respetuosa con el medio ambiente. Por lo tanto, no es cierto que el adoptar una política empresarial respetuosa con el medio ambiente sea contrario a la rentabilidad de la empresa; en cambio, de ordinario, suele ser contraria a la ociosidad del empresario. En realidad, resulta incluso rentable la adopción de este tipo de medidas, desde el punto de vista de la imagen de la empresa.

4.- Recursos humanos Es muy amplio el abanico de interrogantes éticos que se pueden contemplar

desde la perspectiva de los recursos humanos. Para empezar, el propio término acogido sin crítica alguna encierra un materialismo digno de mejor estudio. Pero no es menos cierto que su uso ha devenido universal.

Alguna de las cuestiones que se pueden abordar serían:

- El trabajo infantil.

- El trabajo en régimen de esclavitud real aunque no sea formal.

- La discriminación sexual en el trabajo.

- La igualdad de oportunidades.

- Una carrera profesional justa.

- Seguridad y salud en el trabajo.

- El salario justo.

- Conciliación y voluntariado.

Son todos temas que, considerados individualmente, darían lugar cuanto menos a una conferencia cada uno de ellos. Por lo tanto, no trataré de abordar cada uno de ellos. En cambio, sí me voy a centrar brevemente en considerar el denominado dumping social.

Hace ya bastantes años que comencé a estudiar con detenimiento el fenómeno de la globalización, desde Marshall McLuhan y su aldea global,15 hasta el aplanamiento de la tierra que con gran eficacia visual describió Thomas Friedman,16 un fabuloso periodista del New York Times y dos veces premio Pulitzer.

Junto a estos dos, todo un elenco de autores ha aportado su punto de vista acerca de la globalización para posicionarse a favor o en contra. Me quedo con la frase que Joseph Stiglitz utilizó en Valencia, hace un par de años, para concluir su intervención: “La globalización podrá ir más rápida o más lenta pero, no de demos vueltas, ha venido aquí para quedarse”.

15 McLuhan, Marshall, La aldea global, 16 Friedmann, Thomas, La tierra es plana, Martínez Roca, Madrid, 2006.


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La globalización ha permitido actuar en tiempo real, en cualquier parte del planeta, sobre cualquier parte del mismo. Ha favorecido claramente dos fenómenos sobradamente conocidos, como son la subcontratación (outsourcing) y la deslocalización (offshoring). La deslocalización supone la posibilidad trasladar las plantas de producción de aquellas industrias que necesitan una mano de obra intensiva, a aquellos lugares del planeta donde los costes salariales de los operarios sean significativamente más bajos.

En muchas ocasiones, esto ha supuesto la acusación de los sindicatos occidentales a los empresarios, por cometer “Dumping social”. Es decir, por colocar en el mercado productos a un precio inferior al que tiene el precio de coste, si son fabricados en los países occidentales. Se censura el aprovechamiento de la ventaja de los menores costes salariales que el empresario soporta cuando decide deslocalizar su producción.

El “dumping” se produce cuando un productor o un distribuidor vende por debajo del precio de coste para arruinar a un competidor. Pero en este caso lo hace por debajo del coste de su competidor que no se ha deslocalizado. Esto plantea una situación muy interesante, y la solución del problema dependerá del punto de vista concreto en el que nos situemos. Si usamos la perspectiva del trabajador nacional, el dumping social es evidentemente un atropello, porque “los chinos” trabajan un montón de horas por unos salarios bajísimos, y entonces, la solución son las barreras y los aranceles.

Idéntico punto de vista sostiene el empresario el empresario no deslocalizado, que ha optado por una postura conservadora, este pretende, en su fuero interno, acabar dependiendo del Estado y sus medidas protectoras para sobrevivir como empresario. El punto de vista del empresario audaz es muy diferente, el mundo es plano y me puedo desplazar por él con una facilidad que antes no tenía, voy a aprovecharla. Estos piensan, como decía Virgilio en la Eneida, que la Fortuna sonríe a los audaces.17

Aún nos falta el punto de vista más importante: el del consumidor. Fíjense que la barrera arancelaria supone una fijación arbitrariamente alcista de un precio que en el mercado sería notablemente inferior. Por tanto, el sufrido contribuyente ha de pagar una prima para mantener a flote al empresario ineficiente.

Todo esto conlleva un adocenamiento del empresariado y una falta de arrojo preocupante. La otra posibilidad que les gusta a estos dormidos es que se obligue a los empresarios a pagar en el país donde se ha deslocalizado salarios equivalentes a los que pagaría en su lugar de origen. Todo esto se disfraza de una hipócrita sábana de ayuda a

17 Virgilio, La Eneida, Libro X, verso 284. El fragmento completo reza: Haud tamen audaci Turno fiducia cessit litora praecipere et uenientis pellere terra. [ultro animos tollit dictis atque increpat ultro:] 'quod uotis optastis adest, perfringere dextra. in manibus Mars ipse uiris. nunc coniugis esto (280) quisque suae tectique memor, nunc magna referto facta, patrum laudes. ultro occurramus ad undam dum trepidi egressisque labant uestigia prima. audentis Fortuna iuuat.' haec ait, et secum uersat quos ducere contra (285) uel quibus obsessos possit concredere muros.


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los pobres obreros explotados en los países emergentes, fundamentalmente de los que se han globalizado.

Llama poderosamente la atención algún caso como el de Taiwán. En 1950 Taiwán era un país extremadamente pobre con una población hambrienta. Taiwán era tan pobre como Kenia y otras naciones africanas; hoy es 20 veces más rico. La única diferencia es que se ha globalizado. El modelo taiwanés se puede contraponer al modelo latinoamericano y africano. Los países africanos y latinoamericanos, producían todo lo que ellos mismos necesitaban.

En cambio, Taiwán siguió la tendencia del Este Asiático y se especializó en las industrias en las que eran mejores, exportaban sus productos a Occidente, e importaban el resto. La decisión de globalizarse dio paso al milagro económico taiwanés. Lograron algo que parecía casi imposible, así, en diez años, el número de negocios se triplicó, y la pobreza se redujo a la mitad.

Hoy el comercio internacional de Taiwán ha crecido 400 veces. Y los salarios reales aumentaron 10 veces. En la actualidad, es un país con estándares de vida muy cercanos a los del sur de Europa. ¿Que habría pasado si el movimiento anti-globalización hubiese existido cuando Taiwán se industrializó con fábricas inseguras, bajos costes de mano de obra, largas jornadas, etc.?

Estos redentores-de-la-nada nos habrían acusado de explotar mano de obra barata. Habrían organizado un boicot. Y si hubiesen llegado a contar con suficientes medios de comunicación estadounidenses y europeos que se hubieran unido al boicot, Taiwán todavía sería pobre hoy en día.

Podríamos poner un sin fin de ejemplos. Veamos el caso de Nike y Vietnam. La paradoja de la gran multinacional en un país comunista. Cuando Nike empezó operaciones hace 12 años, los trabajadores caminaban durante horas hacia las fábricas. Luego de tres años con salarios de Nike, estas personas podían viajar en bicicletas; otros tres años más tarde todos viajaban en ciclomotores al trabajo.

2.2 millones de niños vietnamitas han pasado del trabajo infantil a la educación en los últimos 10 años. En resumen, lo que no es éticamente aceptable es la explotación del ser humano, ni su condena a la pobreza, por impedirle competir vendiendo más barato, lo único que tiene. Y lo único que tiene es su fuerza de trabajo.

5.- ¿Puede ser rentable una empresa ética?

Para ir concluyendo creo que es muy importante que tengamos claro que el asumir presupuestos éticos en la gestión empresarial no es en nada incompatible con la adecuada gestión de la empresa y, por lo tanto, con la obtención de un beneficio legítimo.

Hay centenares de empresas éticamente responsables que han triunfado en todo el planeta. Ya hemos citado en esta exposición el caso de IKEA, PSA, Novozimes o Unilever, a las que podríamos sumar Philips, Vodafone, Basf o DSM, entre muchísimas otras, que habiendo un compromiso ético serio, lejos de disminuir sus beneficios los han consolidado, cuando no aumentado.

Hay, no obstante, empresas que han nacido con una vocación de servicio a la base de la pirámide, a esos más de 4.000 millones de personas que viven con menos de


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1.500$ al año (es decir, 4 dólares o menos al día). Un caso paradigmático, estudiado en todas las escuelas de negocios, es el caso de Grameen Phone.

Se trata de un negocio del grupo Grameen en Bangladesh y tiene por objetivo ofrecer servicios de telefonía en las zonas rurales de este país. Para ello, el Grameen Bank, pionero en el campo de los microcréditos, concede un crédito a mujeres de aldeas rurales, que se establecen como emprendedoras independientes con el fin de ofrecer servicios de telefonía móvil.

Con un crédito de aproximadamente 175$ ó 200$ estas mujeres compran el teléfono móvil y una batería solar de recarga, ya que en las zonas en donde viven el suministro eléctrico nunca está garantizado. Esta inversión sirve para crear lo que se conoce como “teléfonos del pueblo”.

Los resultados de esta experiencia han sido formidables: a las mujeres les ha supuesto un incremento de 300$ en su renta anual, es decir, doblarla; al usuario, con una renta per cápita de menos de dos dólares al día, cada llamada le ha supuesto un ahorro medio de 2,7 a 10 dólares; y a la empresa le ha supuesto unos ingresos cercanos a 300 millones de dólares en 200318.

Hemos de tener en cuenta que la ineficacia de los gobiernos hace que sólo las empresas sean capaces de desarrollar innovaciones de todo tipo dirigidas a satisfacer las necesidades de esa base de la pirámide como ya lo hicieron con la cúspide de la misma. Por lo tanto es imprescindible desterrar la creencia de que donde hay pobreza no hay mercado, y que esta base de la pirámide es un terreno para los gobiernos y las ONG´s.

Estos prejuicios son habituales entre una gran mayoría de empresarios y directivos. Sin duda aunque ellos lo perciban así, no es la realidad. Aunque sea esta creencia la que está condenando a las personas de la base de la pirámide a su condición. Estamos ante una profecía que se ha autoalimentado y ha terminado por condicionar la realidad. Sin embargo los que han negado este mercado no se han percatado de que en la base de la pirámide hay una gran cantidad de necesidades insatisfechas, y satisfacer necesidades es un objetivo básico de cualquier empresa.

6.- Conclusiones Para concluir, quiero señalar que al empresario se le plantean múltiples dilemas

éticos en su actuar cotidiano. En un porcentaje muy elevado de decisiones, se halla presente una componente de valoración moral, si no de la globalidad, sí de alguno de sus aspectos o implicaciones.

El primer paso para poder perseguir una actuación ética del empresariado es que sea consciente de esa implicación.

En segundo lugar, lograr que conozca modelos donde sin explotación, ni abuso, otras empresas han logrado unos magníficos resultados, tanto de imagen como de beneficios.

En tercer lugar, debería atreverse a experimentar comportamientos más limpios, con el entorno geográfico y humano que rodea su actividad empresarial y así,

18 Olcese, Aldo, et al., op. cit., pág. 245 y ss.


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comprobará como, poco a poco, desaparece la esquizofrenia moral que tenía planteada. Tanto él como la empresa mejoran.

En cuarto lugar, deberá integrar en los valores que van a conformar su empresa los principios éticos esenciales del buen gobierno.

En quinto lugar, armonizará la misión y visión de su empresa con la estrategia de responsabilidad y sostenibilidad. La misión (para qué existo como empresa) y la visión (cuál es la meta que como tal me he marcado) dan sentido del qué y del hacia dónde y cómo de un proyecto empresarial.

Por último, establecerá su propio código ético de forma explícita y concienciará a toda la organización, de manera que conforme el modo de actuar y relacionarse de la empresa con el entorno entendido en el sentido más amplio.


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Economía Solidaria

http://www.economiasolidaria.org

Codes of conduct

http://www.codesofconduct.org

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