Todos hemos pasado por esto:la reunin crucial en la cual ustedtrata de introducir unanueva idea opropuesta que le parece apasionan-te. Durante una conversacin quese desarrolla a ritmo acelerado, segenera una oleada de apoyo quepa-rece alcanzar masa crtica. Enton-ces, en un instante trgico, sus espe-ranzas se hacen aicos cuando al-guien formula estas palabras fatdi-cas: Djenme hacer, por un mo-mento, de abogado del diablo....Tras invocar el increble poder

protectordeesta fraseaparentemen-te inocua,eloradorse siente librepa-

ra disparar impunemente sobre suidea. Segn sugiere, no es l sino eldiablo quien formula las crticas des-piadadas. Los abogadosdeldiablo sesustraen de la ecuacin y evadencualquier responsabilidad personalpor el ataque verbal. Pero, mientrastanto, incineran su propuesta.Lamaniobradelabogadodeldia-

blo es extraordinaria, pero tambines habitual en las corporaciones a lahora de discutir proyectos y tomardecisiones. Lo que s sorprende esla fuerza que encierra esa frase tansimple. Ms aun, es posible que elabogado del diablo sea hoy, en los

EstadosUnidos, elmayor asesinodeinnovaciones.Lo que torna tan peligroso a este

personaje negativo es la sutileza desu amenaza. Cada da, miles de ex-celentes ideas, conceptos y planesson cortados de raz por algn abo-gadodeldiablo. Y loque lohacepar-ticularmente siniestro es que alien-ta a los destructores de ideas a adop-tar la perspectiva ms negativa posi-ble, y a ver slo inconvenientes, pro-blemas y desastres inminentes. Unavez que se abren, las compuertasahogan cualquier nueva iniciativacon su negatividad.

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ALTA GERENCIA > EVALUACION DE PROYECTOS

Ilustraciones: Sany

Las 10 caras de la

innovacin

EL DIRECTOR EL COLABORADOR EL ANTROPOLOGO

Por qu es tan importante tomarprecauciones? Porque la innovacines el fluido vital de las organizacio-nes, y el abogado del diablo es al-guien peligrosamente txico. El te-ma no es trivial. Termina con cual-quier debate serio sobre la primacade la innovacinen la salud y fortale-za futuras de la organizacin.Como gerente general de Ideo,

trabaj con clientes desde Singapurhasta San Francisco y San Pablo, ypude comprobar en forma directaque, en casi todas las industrias y lossegmentos delmercado, se comien-za a reconocer a la innovacin co-

mo una herramienta bsica de ma-nagement. Y si bien en Ideo ya le de-dicbamos la mayor parte del tiem-po al mundo de la innovacin basa-da en los productos, ms reciente-mente empezamos a considerar a la

innovacin como una herramientaque permite transformar toda laculturadeunaorganizacin.Por su-puesto que un gran producto pue-de constituir un elemento impor-tante en labsquedadel xito en losnegocios, pero las compaas quequieren triunfar hoy necesitan mu-cho ms que eso. Necesitan que lainnovacin abarque los cuatro pun-tos cardinales y todos los aspectosdel negocio, y alcance a cadaunodelos miembros del equipo.Para generar un ambiente total-

mente comprometido con el cam-bio positivo y una cultura rica en

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Un adelanto de The Ten Faces of Innovation,

el libro en el que se describen las

estrategias de la consultora de diseo Ideo

para frustrar a los abogados del diablo

y estimular la creatividad.

Por Tom Kelley, con Jonathan Littman

Tom Kelley es gerente general de la consul-tora de diseo Ideo, especializada en inno-vacin y desarrollo de productos.Jonathan Littman es autor y conferencista,orientado a temas de tecnologa, negocios,diseo y seguridad informtica.Ambos son coautores de los libros The TenFaces of Innovation y The Art of Innovation.

EL DESCUBRIDOR EL SALTADORDE VALLAS EL ESCENOGRAFO

ELNARRADOR

creatividad y renovacin, esne-cesario crear una compaacon 360 grados de innovacin.Para tener xito en el terrenode la innovacin, las empresasdebern incorporar nuevasideas, nuevos puntos de vista ynuevas funciones.Todas las buenas definicio-

nes de innovacin apareanideas con accin, la chispa conel fuego. Los innovadores noson slopersonas que tienen lacabeza en las nubes. Tambintienen los pies en la tierra. Lacompaa 3M, una de las pri-meras en adoptar plenamentela innovacin como la esencia de sumarca corporativa, la define comonuevas ideas ms accin o imple-mentacin, de lo cual resulta unamejora, una ganancia o un benefi-cio. No alcanza con tener una bue-na idea; hay que actuar, implemen-tarla y concretar la innovacin.Ideas, accin, implementacin,

ganancia, beneficio... Todas estaspalabras son muy importantes, porsupuesto, pero hay una pieza quean queda afuera: gente. Es por esoque prefiero la definicin de la con-sultora InnovationNetwork: Genteque implementa nuevas ideas quecrean valor. La definicin clsicade 3Mpodra dejarnos lamisma im-presin que una calcomana para elparabrisas del auto, que dijera: Lainnovacin ocurre. Pero en elmundo de los negocios no existe lacombustin espontnea. La innova-cinno se inicia en forma automti-ca ni se perpeta por s sola. Es lagente, a travs de su imaginacin,de su fuerza de voluntad y su perse-verancia, la que hace que la innova-cin tenga lugar. As sea usted unmiembro del equipo, un lder degrupo o un ejecutivo, su nico ca-mino real hacia la innovacin es atravs de la gente.La innovacin tiene que ver con

los roles que la gente cumpla, conlos sombreros que la gente se pon-ga, con los personajes que la gente

asuma, y no nicamente con lumi-narias comoThomas Edison, o pre-sidentes ejecutivos celebridadescomo Steve Jobs o Jeff Immelt. Lainnovacin tiene que ver con loshroes annimos que trabajan enlas trincheras de los emprendi-mientos, y con los innumerablesequipos y personas que, da a da,la hacen posible.En Ideo hemos desarrollado

diez personajes, herramientas o ta-lentos para la innovacin, vincula-dos centralmente con la gente. Sibien la lista no pretende ser com-prensiva y abarcarlo todo, aspira aampliar nuestro repertorio. He-mos observado que la adopcin dealguno o varios de estos roles per-mite, en los equipos, expresar unpunto de vista diferente y crear una

gama ms amplia de solucio-nes innovadoras.Al asumir el papel de uno de

estos personajes de la innova-cin, usted tendr la oportuni-dad de poner en su lugar alabogado del diablo. Cuandoalguien diga: Djenme hacer,por un momento, de abogadodel diablo, y empiece a des-truir una idea nueva y frgil, al-guno de los presentes podrproponer, a su vez: Djenmehacer de antroplogo por unmomento, porque comprobpersonalmente que nuestrosclientes sufren en silencio por

este temadesdehacemeses, y tal vezesta nueva idea podra ayudarlos. Yotro podr decir: Djenme pensaren voz alta, por unmomento, comoun experimentador. En una sema-na podramos tener un prototipopara comprobar si estamos ante al-go que vale la pena. Es posible queel abogado del diablo nunca desa-parezca, pero los 10 personajes con-tribuirn a ponerlo en su lugar. Omandarlo al infierno.

Los personajes que aprendenLos individuos y las organizacio-

nes necesitan reunir constante-mente nuevas fuentes de informa-cin, a fin de ampliar sus conoci-mientos y crecer. Por lo tanto, lostres primeros personajes son rolesde aprendizaje. Los impulsa la ideade que no importa cun exitosa seauna compaa, nadie puede darseel lujo de sentirse satisfecho. Elmundoest cambiandoa ritmoace-lerado, y la gran idea de hoy puedeser el anacronismo demaana. Losroles de aprendizaje contribuyen aevitar que su equipo se concentreexcesivamente en lo interno, y le re-cuerdan a la organizacin que nodebe vanagloriarse de lo que sugente sabe. Quienes adoptan rolesde aprendizaje son lo suficiente-mente humildes como para cues-tionar su propia visin del mundo,y al hacerlo se mantienen perma-

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La innovacin tieneque ver con los rolesque la gente cumpla,con los sombrerosque se ponga y conlos personajesque asuma.

EL CUIDADOR

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nentemente abiertos a nuevoconocimiento.

1. El Antroplogo. Comoobservador del comporta-miento humano y profundoconocedor de la forma en quela gente interacta fsica yemocionalmente con los pro-ductos, los servicios y los espa-cios, aporta nuevas ideas e in-formaciones a la organiza-cin. Cuando alguien del reafactores humanos de Ideo sequeda 48 horas en una sala dehospital acompaando a unpaciente anciano sometido aciruga, adems de experimentarla vida de un antroplogo est ayu-dando a desarrollar nuevos servi-cios de atencin mdica.

2. El Experimentador. Transfor-ma las ideas en prototipos, y apren-de mediante un proceso de ensayoy error. Toma riesgos calculados pa-ra llegar al xito a travs de un esta-do de experimentacin con imple-mentacin. Cuando BMW descar-t todos sus canales publicitariostradicionales y desarroll cortome-trajes de calidad profesional parabmwfilms.com, el experimento des-pert muchas dudas. Pero el xitofue abrumador y es un buen ejem-plo del tipo de recompensas quepuedeobtenerunExperimentador.

3. El Descubridor. Explora otrasindustrias y culturas, y adapta susdescubrimientos y hallazgos a lasnecesidades singulares y nicas desu compaa. Una mujer de nego-cios japonesa de mentalidad abier-ta descubri, en un supermercadode los Estados Unidos, una cervezagenrica y esto despert su inters.Llev la idea a Japn, donde con eltiempo dio lugar a la cadena deproductos sin marca MujirushiRyohin, un imperio minorista de300 tiendas quemueve miles de mi-llones de dlares. Tal es la influen-cia de un Descubridor.

Los personajes que organizanLos prximos tres personajes tie-

nen roles de organizacin. Estos pa-peles son interpretados por indivi-duos que conocenbien los procesos(muchas vecesopuestos a loquedic-ta el sentido comn) que empleanlas organizaciones para abrirles ca-mino a las ideas. En nuestra empre-sa solamos creer que las ideas de-ban hablar por s solas. Ahora sabe-mos algo que el Lanzador, el Cola-borador y elDirector siempre supie-ron: que incluso las mejores ideasdeben competir permanentementepara obtener el tiempo, la atenciny los recursos necesarios que permi-tan desarrollarlas.Quienes adoptan estos roles de

organizacin, consideran y valoranel proceso de adjudicacin de recur-

sos y aprobacindelpresupues-to, en vez de verlo como algopuramentepoltico yburocrti-co. Reconocen que se trata deuna compleja partida de aje-drez, y se disponen a ganarla.

4. El Saltador de Vallas. Sabeque el camino a la innovacinest sembrado de obstculos, ydesarrolla un don para superarconastuciaesos impedimentos.Cuando, hace varias dcadas,un trabajador de 3M invent lacinta adhesiva, su idea fue ini-cialmente rechazada, pero lno quiso darse por vencido. Sin

superar su lmite autorizado de 100dlares, firm una serie de rdenesdecomprapor99dlaresparapagarel equipamiento crtico necesariopara producir la primera tanda. Superseverancia vali la pena, y 3M co-sech miles de millones de dlaresen ganancias acumulativas porqueun eficaz Saltador de Vallas estuvodispuesto a quebrar las reglas.

5. El Colaborador. Ayuda a con-formar grupos eclcticos, a los quesuele liderar desde adentro paracrear nuevas combinaciones y solu-ciones multidisciplinarias. No hacemucho,Kraft Foods y Safeway se reu-nieron alrededor de unamesa, parabuscar la manera de derribar el mu-ro que se levanta entre proveedoresy minoristas. Una de las estrategiasque encontraron (una va para mo-dernizar la transferencia de produc-tos entre uno y otro) logr muchoms que un mero ahorro de costosde mano de obra y transporte. Porejemplo, gracias a la eficienciamejo-rada, la venta de jugos de frutaCapriSun se increment un 167 por cien-to durante una promocin.

6. El Director.Noslo reneaunelenco talentoso sino que contribu-ye a despertar su talento creativo.Una ejecutiva creativa de Mattel ar-m un equipo ad hoc de diseado-res y lderes de proyecto, secues-

El experimentadortransforma ideas enprototipos, aprendemediante ensayo yerror, y toma riesgos

para llegar a laimplementacin.

EL EXPERIMENTADOR

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tr a su gente durante 12 se-manas, y en ese lapso terminuna nueva plataforma de ju-guetes para nias de 100 mi-llones de dlares. Por lo tan-to, constituye un modelo a se-guir para cualquiera que asu-ma el rol de Director.

Los personajesque construyenLos cuatro personajes que

restan son roles de construc-cin, que aplican ideas de losde aprendizaje y reciben unpoder delegado por los rolesde organizacin para lograrque la innovacin ocurra. Cuandoalguien asume un personaje deconstruccin, estampa su marca enla organizacin. Los individuos quedesempean estos roles son perso-nas altamente visibles, por lo quemuchas veces se los encuentra en elcoraznmismo de la accin.

7. El Arquitecto de Experiencias.Disea experiencias irresistibles quevan ms all de lo meramente fun-cional para conectarse, a un nivelms profundo, con las necesidadesexpresadas o latentes de los clientes.Cuando Cold Stone Creamery con-vierte la preparacin de un postrehelado en una actividad divertida yteatral, est diseando una nueva yexitosa experiencia para los clientes.Los precios premium y la repercu-sin que generan (que el marketingpuedeaprovecharconfacilidad)sonalgunas de las recompensas asocia-das a la interpretacin del papel deArquitecto de Experiencias.

8. El Escengrafo. Crea un esce-nario en el cual el ambiente fsico seconvierte en una herramienta pode-rosa, que influye sobre el comporta-miento de los miembros del equipode innovacin y los impulsa a dar lomejor de s. Compaas como Pixare IndustrialLight&Magic sabenqueuna oficina con el ambiente adecua-doayudaaalimentarya sosteneruna

cultura creativa. La capacidad gana-dora de los Indians, un equipo debisbol de Cleveland, se renov des-deque jueganenunnuevoyoriginalestadio. Es una prueba irrefutabledel valor potencial del Escengrafo.Las organizaciones que aprovechanestepodersevenfrecuentementere-compensadas por mejoras notablesen su desempeo.

9. El Cuidador. Se apoya en lame-tfora del profesional de la salud pa-raatendera losclientesdeuna formaque excede elmero servicio. El buenCuidador se anticipa a las necesida-des de los clientes y est preparadoparacuidardeellos.Cuandousted setopa con un servicio muy requerido,porlogeneraldetrsdelhayunCui-dador. BestCellars, unminorista que

despoja al vino de su misterio yesnobismo para convertirlo enalgo simple y divertido, estmostrandocul es el rol delCui-dador, adems de amasar abun-dantes ganancias.

10. El Narrador. Anima a laorganizacin y genera conoci-miento fueradeella, a travs deatractivos relatos que comuni-can un valor humano funda-mental o refuerzan un rasgocultural especfico. Todas lascompaas, desde Dell hastaStarbucks, tienen una cantidadde leyendas corporativas que

dan soporte a sus marcas y crean ca-maradera dentro de los equipos.Medtronic, celebrada por su inno-vacindeproducto y su crecimientoconsistentemente alto, refuerza sucultura con relatos que incluyen tes-timonios conmovedores de pacien-tes que sientenque los productos dela compaa salvaron su vida.

Un comentario adicional.El atrac-tivode lospersonajesdescriptos radi-ca en el hecho de que resultan efica-ces,noyaenteora sinoenelambien-te implacable del mercado. Ideo losha puesto a pruebamiles de veces enel laboratorio del mundo real de lainnovacin. El rol de los personajesno pasa tanto por hacer innova-cin, como por ser innovacin. Aladoptar alguno o varios de estos ro-les, usted estar dando unpaso cons-ciente hacia la posibilidadde sermsinnovador en su vida cotidiana.

Gestin de Negocios/Fast Company

Este artculo se public inicialmente en

Fast Company y fue distribuido por Tribune

Media Services International.

Adaptado con autorizacin de The Ten

Faces of Innovation, de Tom Kelley y

Jonathan Littman, publicado en octubre

de 2005 por Currency Books, una divisin

de RandomHouse Inc.

Quienes desempeanroles de construccin

son personasaltamente visibles,a las que se las suele

encontrar en elcentro de la accin.

EL ARQUITECTODE EXPERIENCIAS