Las 12 Claves de La Definicion de Un Cuadro de Mando Integral

12 Claves para la Definicin de un Cuadro de Mando IntegralDescubre en esta gua introductoria los mejores consejos para la creacin de un Cuadro de Mando Integral.

Tabladecontenidos

0. Introduccin

1. Queselcuadrodemandointegral

2. Quhayquesaberparaimplantaruncuadrodemandointegral

3. Visin,misinyvalores

4. Planificandoyestableciendoobjetivos:anlisisinternoyexterno

5. Cmoidentificarlosfactoresclavedexitodelaorganizacin

6. Relacionescausaefectoentrefactoresclavedexitodelaorganizacin

7. Establecimientodelosobjetivosestratgicos

8. Cmoseleccionarlosindicadoresparaelcuadrodemandointegral

9. Establecimientodelcuadrodemandointegralanivelglobal

10. Estndares,objetivoseincentivosenelCMI

11. CMI:establecimientodelplandeaccin

12. Las3piezasclaveparaautomatizarelcuadrodemandointegral

2 Las12ClavesparalaDefinicindeunCuadrodeMandoIntegral

0. Introduccin

La gestin estratgica de cualquier empresa requiere de precisin, objetividad y, por tanto, de

mediciones. Quienes buscan alinearse con la visin de la compaa y, sobre todo, quienes se

preocupan de que se sustenten los pilares de la razn de ser del negocio, que se encuadran a su

vez en el concepto de misin necesitan apoyarse en una herramienta como el cuadro de mando

integral, que va ms all de indicadores demasiado tangibles o de una perspectiva

excesivamentetctica.

Para administrar una empresa y encaminarla hacia sus metas, respetando su propio ADN y

partiendo precisamente de ah, de lo que es, hace falta encontrar cules son sus objetivos.

Porque precisamente, de la madurez en la gestin por objetivos nace la necesidad de alcanzar

una visin global ms completa, que se forja en el seguimiento de la cultura de empresa

plasmadoenesosobjetivosgeneralesysumedicinatravsdelcuadrodemandointegral.

Llegados a este punto, resulta indiferente el sector o actividad de la empresa, siendo ms

decisivos otros aspectos como la necesidad de mejora continua, las aspiraciones futuras y, en

definitiva,elimpulsoquelamuevehaciaadelante.

No deben, por tanto, confundirse con empresas de otro corte, quizs ms familiar, quizs menos

tecnolgico en definitiva menos maduras, que realmente no necesitan, ni han llegado al estado

de plantearse la necesidad de un cuadro de mando integral. En concreto, en estos casos suele ser

preferible el comenzar por la implantacin de un cuadro de mando tctico que cubra sus

necesidadesdetipooperativo.

Elciclodemadurezdelaempresaylaimplantacindelcmi

El cuadro de mando integral, requiere para su definicin de una estrategia, de la preocupacin

por las condiciones de mercado y otros factores externos y que precisamente en base a ellos se

plantea la necesidad de incluirlos y considerarlos para poder adquirir un control exquisito en

cuanto a proveedores, clientes, grado de satisfaccin de los accionistas, conocimiento de las

debilidades de la compaa para intentar fortalecerlas, conocimiento de las amenazas para estar

protegidos,etc.


Con el grfico que mostramos, intentamos representar ese equilibrio que se consigue gracias al

cuadro de mando integral. Se entiende comprendido en un entorno de madurez y por ello se

visualizacomouncicloqueesobjetodecontinuaretroalimentacinyconsisteen:

Clarificar la estrategia en algo ms materializado: al fin y al cabo, la estrategia no es ms que

una declaracin de intenciones, argumentada, estructurada y con una meta a cumplir que

requiere de esa automatizacin que le otorga el cuadro de mando integral y que, al mismo

tiempo, hace posible el practicar el seguimiento que se va haciendo imprescindible para ganar en

agilidadyactualizacin.

Alinear objetivos con la estrategia: encaminndolos hacia la direccin deseada que puede estar

relacionada con la cuota de mercado, el liderazgo, etc. segn la empresa y las circunstancias

teniendo en cuenta que este control se efectuar de forma exhaustiva y permanente,

minimizandoelriesgodelnegocio.

Planificar y establecer objetivos: partiendo del anlisis de los factores internos y externos. Este

paso, que sienta las bases de todo lo que sobre sus resultados se podr construir, comienza de

forma previa a la definicin del cuadro de mando integral pero que deber plantearse cada vez

queseapliquencambiosenlaestrategia.

Feedback y aprendizaje: la comunicacin es una de las claves del cuadro de mando integral. La


herramienta permite generar iniciativas, dar feedback, proponer planes de accin para recuperar

los objetivos no cumplidos en las fechas pactadas, etc. Y por eso puede aprenderse acerca de

cmo evoluciona la empresa y de cmo lo hace respecto al plan estratgico. Potenciar la

comunicacin interna es la forma de alcanzar una visin global, algo que no todas las soluciones

en el mercado pueden ofrecer. De esta forma se gana en inmediatez, que confiere la agilidad

necesaria para actuar de forma dinmica, o lo que es lo mismo, de hacerlo con tiempo suficiente

yelmargendemaniobranecesarioparapoderactuarantesdequeseplanteenlascontingencias.

El establecimiento de la estrategia y la definicin del cuadro de mando integral es una etapa

decisiva para la subsistencia de cualquier empresa ya que los mercados son algo vivo, verstil y

muy dinmico. El tiempo de reaccin es mnimo y la competencia contina aumentando

progresivamente. Ejemplo de ello es el hecho de que, hace una dcada, los planes estratgicos

se hacan a diez aos, hasta hace muy poco tiempo eran planes a cinco aos y ahora, la realidad

delascompaasesquelosplanesseplanteanatresaos.


1. Qu es el cuadro de mando integral

Planteada la estrategia comienzan a surgir necesidades que ataen a su implantacin, la

comunicacin de la misma o su desglose en esos objetivos que se irn encuadrando en las cuatro

perspectivas que Kaplan y Norton proponen en su mtodo: finanzas, clientes, procesos internos y

formacinycrecimiento.Enesteestadioescuandodebeintervenirelcuadrodemandointegral.

Esta herramienta, ms que una solucin de software, que tambin lo es, puesto que es innegable

su orientacin informtica que precisamente es la que permite aglutinar todo el proceso de forma

simplificada supone en realidad la expresin de un mtodo de gestin que contribuye a la

implantacin de la estrategia de la empresa hacindola extensible a todos los niveles de la

organizacin y dotndola de la eficiencia necesaria para alcanzar la consecucin de las metas que

se han planteado y en el plazo que se ha previsto para ello. El cuadro de mando integral debera

serinherentealaestrategiaentantoencuanto:

Facilitaladefinicindelmarcodeactuacin.

Simplificaelprocesodeimplementacin.

Automatizalaestructuracinprcticadelamisma.

Impulsa la visin nica a travs de su propia configuracin y del glosario de negocio que a l se

asimila.

Cmofuncionaelcuadrodemandointegral

El cuadro de mando integral cuenta con determinadas ventajas que benefician a la organizacin

queeligegestionarsuestrategiaatravsdelmismo:

Indicadores: a travs de los que se hace posible practicar el seguimiento de los objetivos

planteadosenlaestrategiadelaempresaysucontrol,siempreasociadoaunresponsable.

Visin: que permite alinear indicadores y objetivos en un mbito de coherencia interna,


ligndolos a una poltica de incentivos en un entorno bidireccional gracias a la posibilidad de

visualizacintopdownybottomup.

Aprendizaje: tanto a nivel individual como estratgico, ya que esta herramienta hace posible

conocer las causas de las desviaciones, detectarlas a tiempo y adems trasladar ese

conocimiento a distintos departamentos dentro de la empresa, logrando un enriquecimiento

conjuntoquesetraduceenunaumentodelaefectividady,portanto,delaproductividad.

Y,almismotiempo,haceposible:

Conectarlaestrategiadelaempresaatodolosnivelesoperacionales.

Detectaratiempolasprdidasdealineacin.

Interpretartendenciasylograrunslidoanlisisdelentornodemercado.

Accederalainformacincrticadeunaformaaspticayrpida.

Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los

resultados.

Ganarensincronizacinyagilidad.

Integrartodoslosnivelesdelacompaafomentandolaeficienciaenlacomunicacin.

Parapoderhacerlo,sufuncionamientorequierede:

Responsabilidad global e individual de todos los integrantes de la empresa, cada uno en su rea

deconocimientoycompetencias.

Integracinabsolutaconlaestrategiadelaempresa.

Definicin de objetivos que permitan definir los indicadores que se medirn para encontrar las

desviacionesyajustarsucumplimientoalosplazospactados.

El presente de una empresa es su futuro. Tener la capacidad de controlar los procesos y

operaciones en el marco de una visin nica nos pone en el camino de la mejora continua y el

desarrollo y precisamente por eso, el cuadro de mando integral conjuga las tres perspectivas que

permiten visualizar el camino a seguir sin distorsiones, ofreciendo datos consistentes sobre el

pasado, informacin actualizada en el presente y anlisis objetivos que permiten analizar las

tendenciasysimularparaentenderelfuturoyestarpreparadosanteloquepuedallegar.


2. Qu hay que saber para implantar un cuadro de mando integral

Est tu empresa preparada para implantar un cuadro de mando integral? Conoces el momento

ms indicado para poner el proceso en marcha? Sabes cmo hacerlo? Necesitas razones para

justificar el porqu de introducirlo en vuestras rutinas? Conoces las claves para definir un cuadro

demandointegral?

CMO

El cuadro de mando integral debe ser implementado a todos los niveles organizacionales. Esta

herramienta aporta un potencial extraordinario en materia de gestin que no puede limitarse de

razalquedaracotadoadeterminadasreasoresponsables.

Su capacidad impactar directamente en la profundidad de anlisis que de los datos aportados

por l se obtengan y por ello, la obtencin de esta ventaja competitiva requiere de un esfuerzo

previo de comunicacin y de integracin que ser muy sencillo de mantener en el tiempo gracias

alaautomatizacinqueproporciona.

CUNDO

En principio, no existe un momento mejor o peor. Etapas de crecimiento, de recesin las

circunstancias no son tan determinantes para el xito de la implantacin del cuadro de mando

integral como lo es la existencia de una cultura de trabajo orientado a objetivos. Ello, unido a

unaciertamadurezanalticasonlasclavesdelxitodelproyecto.

Cumpliresteciclodemadureznecesarioencualquierentornotecnolgicopasarapor:

Dar cobertura informacional a las reas ms operativas a travs del reporting (financiero, de


ventas,etc.).

Incorporarprocesosdeplanificacinypresupuestacin.

Escalaralosmandosintermediosconloscuadrosdemandotcticos.

Finalizado el proceso, sera el momento indicado para comenzar con la implantacin del cuadro

de mando integral apelando a la responsabilidad global de la compaa sustentada en una slida

comunicacininterna.

DNDE

Existen dos alternativas, igualmente eficaces para plantear la evolucin de la gestin apoyada en

el cuadro de mando integral. La eleccin de una u otra depender de las necesidades e intereses

decadaempresaquedeberescoger:

Top down: esta opcin alcanza los niveles ms altos de la organizacin, puesto que parte de

ellos, una caracterstica que le confiere mltiples ventajas a la hora de desarrollar su gestin

verticalmentehaciadistintosnivelesydepartamentos.

Bottom up: generalmente esta alternativa parte de un enfoque tctico, mucho ms operativo

que eleva el conocimiento desde la reas funcionales basado en su experiencia hacia los niveles

superiores.

QUIN

Responder a esta cuestin requiere de un vasto conocimiento de la estructura interna de la

empresa y su funcionamiento real, en la prctica. La definicin del cuadro de mando integral

requiere, ya desde ese prematuro momento, de distintos individuos responsables cada uno de su

propiareaenfuncindesurol,competenciasoknowhow.

En el cuadro de mando integral, toda la gestin de iniciativas se asocia a un responsable que

define su rea dentro del mismo aportando su experiencia y conocimiento a los equipos

encargadosdelaimplantacin.


PORQU

La definicin de un cuadro de mando integral est ntimamente ligada a su implantacin ya que

no existe uno estndar, ni siquiera desde una concepcin vertical que ataa a un sector en

concreto. La razn es que sera imposible porque el cuadro de mando integral es el equivalente

ms prximo al ADN de cada compaa. Cuando llega el momento se debe optar por la

personalizacin al ser la nica forma de expresar la propia estrategia en un medio automatizado

que canalice los esfuerzos organizacionales en resultados que puedan medirse. Algo muy distinto

sera hablar de cuadro de mando tctico, ya que en este caso s que podra configurarse una

herramientadecortemsamplio.


3. Visin,misinyvalores

Todos hablamos de misin, visin y valores. Muchas organizaciones los exponen incluso en sus

pginasweb,peroquson?yqurelacintienenconelcuadrodemandointegral?

Misin:larazndeserdeunaempresayelfinquepersigue.

Visin:elrumboquelaempresadebetomarparaencaminarsehaciasusmetas.

Valores: las fortalezas que le permiten reafirmarse, definir la propia identidad y reconocer la

misin es decir, todos los aspectos que contribuirn a que se logre alcanzar lo definido en la

visin.

Misin,visin,valoresycuadrodemandointegral

Antes de iniciar un proyecto es necesario atar cabos, saber con qu se cuenta, conocer hacia

dnde se va. En las empresas puede suceder que estos principios no se tengan tan claros.

Reflexionar en esta materia es un ejercicio imprescindible que, en muchas ocasiones, aporta

informaciones sorprendentes que abren los ojos a una nueva realidad que se haba estado

ignorandoonegando.

La toma de decisiones debe basarse en la veracidad, nunca en la subjetividad, y dar la espalda a

una esfera determinada puede incrementar el riesgo a la hora de tomar determinadas acciones

queseapoyanensuposicionesynoenhechoscomprobables,medibles,fiables.

Se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo un completo anlisis que aporte luz y que se

tienequeordenarendosniveles:

Anlisis interno: que ayude a conocer quines somos, cul es nuestro objetivo, qu metas nos

hemos planteado hasta la fecha, qu aspiraciones tenemos, cules son nuestros puntos fuertes,

qu debilidades tenemos, a quin beneficia nuestro xito, qu resultados se quieren obtener,

cmosabersitenemosxitoono,etc.

Anlisis externo: que nos descubra en qu momento se encuentra el mercado, cul es la


coyuntura econmica, cules son nuestras oportunidades, cmo son nuestros competidores,

quinesson,quamenazasseperfilanennuestrohorizonte,etc.

Independientemente de la forma en que se escoja efectuar estos anlisis, es extremadamente

enriquecedor para todo el proceso que se involucren en l personas de diferentes niveles y roles

dentrodelaorganizacin,queaportensusperspectivasycontribuyanalaposteriorreflexin.


4. Planificando y estableciendo objetivos: anlisis interno y externo

De forma previa a la planificacin y establecimiento de objetivos es necesario invertir un tiempo

en reflexionar. Este periodo comprende el anlisis interno y externo que ayude a comprender la

situacin de la empresa, respecto a s misma y su evolucin y tambin respecto de su entorno.

La forma de optimizar este proceso consiste en realizarlo paralelamente a la definicin del

cuadrodemandointegral.

Hay que tener en cuenta que, adems de llevarse a cabo en esta etapa previa, cada vez que se

produzca un cambio o un refuerzo en la estrategia de la empresa ser necesario volver a

realizarlos.

El fundamento de estas valoraciones y su posterior interpretacin es alcanzar una comprensin

fehaciente del alcance de las interacciones en que diariamente la organizacin interviene. La

mayor o menor relevancia de estos factores es indiferente, ya que todo deben ser tenidos en

cuenta para poder configurar el universo analtico ms completo posible que represente fielmente

la realidad y est en disposicin de aportar una perspectiva lo ms ajustada a los hechos que sea

factibleperfilar.

Factoresaevaluarparadefinirelcuadrodemandointegral

Cada empresa constituye su propio universo y por eso no puede unificarse el criterio de los

factores a evaluar en este necesario anlisis interno y externo. Sin embargo, hay algunos datos

que,porsurelevancia,sehacenecesarioconocer,llegadosaestepunto,entodaorganizacin:

En el anlisis externo destacaran los datos sobre: el entorno socioeconmico, la legislacin

aplicable, el sector y la competencia, las relaciones de la empresa con clientes y proveedores,


etc.

En el anlisis interno sera necesario obtener informacin suficiente acerca de: la cultura de

empresa, su estrategia, el tipo de organizacin de que se trata, su situacin financiera, su

estructurayprocesos,etc.

Cmollevaracaboelanlisisestratgicodelaempresa

Existen diferentes herramientas que nos pueden ayudar en esta etapa, contribuyendo a extraer

lasconclusionesnecesariasparadefinirelcuadrodemandointegral:

Anlisis DAFO: en el plano interno, el que comprende las debilidades y fortalezas, adems de

encontrarlas, definirlas y enumerarlas es necesario poder controlarlas, seguirlas, medirlas ya

que, de otra manera, no aportan todo el valor que podran. En el plano externo, oportunidades y

amenazas,handeserconsideradasdesdeunapticaglobal.

Matriz Boston Consulting Group: muy til para saber, en funcin del producto que la empresa

ofrece, de su participacin en el mercado y de su tasa de crecimiento en qu unidades

estratgicasdenegociomerecelapenainvertiryculesserapreferibledejardelado.

Anlisis Porter: donde se pondera la rivalidad existente en el mercado basndose en la

evaluacindelasdistintasamenazasyelpoderdenegociacindelosdistintosactores.

Modelo de las 7S de McKinsey: que puede ser til a la hora de promover el cambio o

implementarunanuevaestrategia.

Octgono organizacional: adems de evaluar las debilidades y fortalezas, resulta interesante

paraoptimizarlaeficiencia,enespecialsinoseempleaslopuntualmente.


5. Cmo identificar los factores clavedexitodelaorganizacin

Dentro de las claves ms importantes a la hora de definir el cuadro de mando integral est el

encontrar los factores clave de xito de la organizacin, que son las directrices que nos guan a

lahoradefijarobjetivos.

La importancia de la identificacin de estos factores radica en la criticidad de su misin, que

incluye:

Ayudaracomprenderlarelacinentrelosobjetivosenlasdistintasperspectivas.

Contribuiraposicionarlaempresadentrodelplanestratgico.

Ganarenvisinglobal.

Apoyarlafuncionalidaddelcuadrodemandointegral,encuantoafiabilidaddeldato.

Conseguirquelasaccionesquesetomenestnrevestidasdeprecisinyefectividad.

Identificandolosfactoresdexito

Es la empresa misma quien debe hacer una introspeccin que la conduzca a seleccionar cules

son los suyos. Estos factores no coinciden de una a otra compaa y, de hecho, incluso dentro de

la misma pueden ir variando en el tiempo, conforme avanza el ciclo de madurez de la

organizacinystavaaprendiendoyaprehendiendodesuexperienciaenlosmercados.

Cuando se determinan los factores clave de xito de la organizacin que sern considerados en la

definicindelcuadrodemandointegral,esnecesario:

Evaluartodaslasperspectivas.

Establecerunordenprioritariosobrelosfactoreslocalizados.

Trabajarenunentornolgicodondelacoherenciaseaimperativa.


En definitiva, se trata de identificar cul es la propuesta de valor, esa faceta diferenciadora que

nos pone por delante de la competencia permitindonos destacar sobre otras organizaciones del

mismoramo,proveyndonosdelxitoesperado.


6. Relaciones causa efecto entre factores clave de xito de laorganizacin

Establecer un diagrama causa efecto entre los factores clave de xito de la organizacin permite

hacer tangible en cierto modo todo lo que hasta el momento se perciba como heterogneo. En

este momento de definicin del cuadro de mando integral todava no estamos en disposicin de

hablar de indicadores aunque, hallar las interrelaciones entre estos factores, nos pone en la pista

correcta para el establecimiento de objetivos dentro de un entorno de alineacin de perspectivas

imprescindibleparacontinuaravanzando.

Actuando de esta forma se consigue evitar desviaciones, tanto longitudinales como transversales,

enelcuadrodemandointegral,queseestablecerespetandounnecesarioequilibrio.


Laimportanciadeladeteccindelasrelacionescausaefecto

La relevancia de encontrar estas relaciones tiene mucho que ver con la viabilidad de la estrategia

de la empresa. Al fin y al cabo, el cuadro de mando integral nos permite automatizarla, pero

para ello debe apoyarse en la estructura adecuada. Este esqueleto sobre el que se construye

debeconfeccionarsepartiendodeunosprincipios:

Laestrategiadelaempresadebepoderdesgranarseenobjetivosrealistas.

Losobjetivoshandematerializarseenindicadores.

Cadafactordexitosemideenbaseaunosindicadorespreestablecidos.

Los factores clave de xito siempre varan de unas a otras empresas y dentro de la misma

organizacin pueden evolucionar en el tiempo a la vez que ella se adapta a las nuevas

circunstancias.

Lasrelacionesentreestosfactoresdebenexistirentretodaslasperspectivas.

Estas interacciones tiene que basarse en intenciones realistas de acuerdo con el planteamiento

estratgicodelaempresa.

El ecosistema planteado debe vivir en armona ya que, en el momento en que una pieza pierde el

equilibrio, todas las dems ven sus resultados afectados. Este efecto domin puede comenzar con

la toma de una decisin errnea que derive en la aplicacin de una accin inapropiada y es

susceptible de provenir de cualquier rea o individuo, como tambin lo es de repercutir en

personasonivelesmuydistintos.


7. Establecimiento de los objetivosestratgicos

Para obtener una visin de la empresa que no se limite al corto o medio plazo y lograr, al mismo

tiempo, desmarcarse del constreimiento que imponen las variables tpicas de negocio, es

necesario utilizar una herramienta de gestin con todas las posibilidades que ofrece el cuadro de

mando integral. Pero, para optimizar su uso, es necesario saber diferenciar los distintos tipos de

objetivos y tener la capacidad necesaria para coordinarlos, en aras de su alineacin con la

estrategiadelaempresa.

Una vez logrado, es el momento de integrar los objetivos estratgicos dentro de la perspectiva

delcuadrodemandodondequedarnencuadrados:

Financiera: el aumento del beneficio sera el fin ltimo perseguido por los objetivos que aqu se

engloben. Para llegar hasta all es necesario atender a criterios de rentabilidad, inversiones,

crecimiento, etc. y en esta lnea deben plantearse los objetivos estratgicos que contribuirn a

definirelcuadrodemandointegralenesteplano.

Relacin con el cliente: esta faceta debera ser una de las que concentrasen mayores esfuerzos,

ya que la relacin con el cliente, positiva, y su satisfaccin, son las que depararn un futuro al

negocio. La creacin de valor en este sentido es tan importante como el mantenimiento de los

frutos conseguidos. Esta perspectiva requiere ser tratada como materia sensible y es una de las

principales fuentes de aprendizaje para la organizacin a todos los niveles. Puede ser interesante

centrarse en aspectos como el aumento de cuota de mercado o la disminucin del ndice de

reclamaciones,entreotras.

Procesos internos de negocio: encontrar la fuente de las ventajas competitivas es la esencia

que deben reflejar los objetivos que configuren esta perspectiva. Todos los factores que puedan

diferenciar a la compaa de sus competidores, sus puntos fuertes y todo aquello que pueda

contribuir a alzarla hasta esa ansiada posicin de poder, debern contarse entre los objetivos en

este campo. Para definirlos hay que intentar encaminarse hacia la excelencia empresarial por el

caminodelamejoracontinuaaplicadaatodoslosprocesossinexcepcin.

Desarrollo y aprendizaje: que reunir a todos esos objetivos que posibiliten fomentar el


crecimiento, la evolucin, la productividad y la eficacia, todo ello de forma sostenible en el

tiempo. La consigna debe ser sentar las bases de un futuro tangible para la existencia de la

empresa en su entorno, que se apoye en la innovacin, la responsabilidad conjunta e individual

detodalaorganizacin,laformacincontinuaylapromocindeltalento.


8. Cmo seleccionar los indicadores para el cuadro de mandointegral

Seleccionar los indicadores que sern objeto de ponderacin en el cuadro de mando integral es la

forma de abrir el camino que conducir a nuestra empresa hacia el xito. Llevar a cabo esta

accin implica materializar el concepto de rentabilidad para nuestro caso particular, en al mbito

delasituacinycircunstanciasactuales.

Como nos hallamos en la fase de definicin del cuadro de mando integral, es importante que

desdeelprincipiosetenganencuentaalgunasconsideracionesaesterespecto:

No se trata de establecer los indicadores en base a su relacin con otros ya existentes, sino de

escogercadaunodelosqueseconsiderenrelevantesporsmismos.

Los indicadores seleccionados han de aportar una visin veraz sobre nuestra concepcin acerca

delapropiaimagen.

Atravsdelosindicadoresdebeserposibleconocerlaimagenqueproyectamosalexterior.

Es imprescindible procurar que la relacin de indicadores sea consistente en el tiempo, para

proveernosdeunacapacidaddeanlisisfiable.

La seleccin de los indicadores siempre tiene lugar de forma exenta al cuadro de mando integral

y,as,existentresalternativasposiblesparahacerlo:

Desdedentrodelapropiaempresa,enbasealosmediosdisponibles.

A travs de una consultora: que dar una buena cobertura en cuanto al asesoramiento y

perfilado de los indicadores, adecundolos a los objetivos que se devienen del plan

estratgico de la empresa, pero cuyo consejo puede quedarse un poco escaso a la hora de

adaptar las decisiones tomadas a solucin informtica elegida para automatizar la

estrategia.

Contando con el soporte de los expertos en software de cuadro de mando integral que

implantarn posteriormente la herramienta y que cuentan con el expertise necesario: que


es la alternativa ms adecuada para conseguir sacar el mximo rendimiento al cmi, lo que

se traducir en una mayor agilidad, profundidad de anlisis, relevancia de la toma de

decisionesyminimizacindelriesgo.

Quindicadoressepuedenseleccionarparaelcuadrodemandointegral

Dependiendo de cada empresa se har una seleccin de indicadores diferente, que se derivarn

de los factores clave de xito definidos, aunque puede ser interesante considerar alguno de los

siguientesparacadaunadelasperspectivas:

Financiera. Si, por ejemplo, se ha escogido como factor clave del xito el aumento de las

ventas,elindicadoraplicablepodraser:cuotademercadoaon/cuotademercadoaon1.

Relacin con el cliente: tomando como factor clave de xito la calidad de los productos,

podramos atender a la cuota de mercado, calculando la proporcin de ventas divididas entre el

totaldeventas.

Procesos internos de negocio: podra resultar imprescindible, si aplica, el controlar la calidad de

los productos, y para ello uno de los indicadores empleados tendra que ser el cociente entre el

nmerodeproductosdefectuososyeltotaldeproductos.

Desarrollo y aprendizaje: una buen opcin sera, por ejemplo, el escoger el factor de innovacin

y calcularlo hallando la proporcin entre la inversin en I + D que surge al comparar con el total

degastos.


9. Establecimiento del cuadro de mandointegralanivelglobal

Una de las bondades del cuadro de mando integral, que debe considerarse en su definicin, es

que esta herramienta hace posible que cada individuo se d cuenta de la relevancia de todas sus

acciones para el conjunto de la compaa en lo relativo a la consecucin de sus metas. Por esto

mismo, el establecimiento de objetivos, tanto a nivel personal como a nivel de equipo, unido a la

necesidad de un consenso se plantean como dos pasos imprescindibles que tendrn

necesariamente que apoyarse en una completa poltica de comunicacin que se base en la

transparencia y sea capaz de hacer llegar su mensaje a todos los niveles de la forma ms clara

posible.

Lanecesidaddeunconsenso

El cuadro de mando integral nace de la suma de conocimientos y experiencia de todos los

participantes en su definicin desde las primeras etapas del proyecto de implementacin. La

involucracin es imprescindible y debe llegar desde los niveles ejecutivos, para extenderse en

cascada.

Al convivir tantos roles diferentes, tantas competencias distintas y todas las iniciativas que se

hacen confluir en una estrategia comn, es fundamental que exista un consenso, que a su vez

debeprovenirdeunenfoquecompartidoynecesitadefinirseencuantoa:

Objetivos estratgicos: medibles, realistas, alcanzables, especficos y susceptibles de un

seguimiento.

Competencias: apoyada en un sistema de evaluacin del desempeo, gestin por objetivos y

polticadeincentivos.

Medidasestratgicas:entodoloreferentealmapadelindicador.

Polticas:quematerialicenlainterrelacindeobjetivos.

Desde la captacin del pensamiento estratgico en la etapa de las entrevistas se ir modelando


ese plan que dar lugar a la estrategia. Comienzan a aparecer los primeros indicadores, son los

ms abstractos y por ello requerirn de un desglose que les vaya aportando un cariz ms

operativo, pero siempre sin perder de vista que en se est definiendo un cuadro de mando

integral,notctico,porloquelareferenciaalaestrategianopuededejardeexistir.

Lapolticadecomunicacin

La poltica de comunicacin, unida a la necesidad de formacin a todos los niveles, es la clave

para que los empleados vean reflejado cmo sus esfuerzos redundan en los buenos resultados de

laempresaquees,alfinyalcabo,unadelasventajasqueestetipodesolucionescomportan.

Para lograr que esta comunicacin sea realmente efectiva y consiga el objetivo perseguido es

necesario garantizar la alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, ya que slo de esta

formaesposibleevitardesviacionesentreambos.Lograrlodependede(almenos)tresfactores:

Divulgacin: a travs de la formacin a los empleados para garantizar que alcanzan la

cualificacin necesaria y de la informacin que les ponga en el camino de la optimizacin de su

desempeoensuinteraccinconelcmi.

Automatizacin: en aras de preservar la integridad del dato y con ello la seguridad de la

informacin,enltimotrmino.

Plandeaccin:queordenelaestrategiaydotedecalidadalosestadiosanterioresyfuturos.

Elestablecimientodeobjetivospersonalesyobjetivosporequipo

La manera ms directa de lograr el compromiso de los empleados es hacindoles partcipes de la

estrategia. Su responsabilidad individual vendr determinada y asociada al cumplimiento de unos

objetivos en un plazo concreto, ambos establecidos por consenso. Como la reciprocidad de las

relaciones es en muchos casos el secreto de su xito, es necesario ligar el calendario de

resultados a una poltica de incentivos efectiva y revisable que ha de quedar sujeta a un

seguimientoporambaspartes.


10. Estndares, objetivos e incentivosenelCMI

Cada miembro de la organizacin ostenta una relacin directa con la estrategia de la empresa.

Cada pieza es clave para que la maquinaria se mueva en la direccin correcta, el camino

prefijado que conducir al negocio hacia sus metas a travs de los planes estratgicos. El cuadro

de mando integral en su definicin participa de la misin, visin y valores de la compaa y su

funcin es desgranarlos en pequeas unidades que sinteticen las diferentes porciones de

responsabilidadasocindolasaunresponsabledesuconsecucinatrmino.

CmosonlaspolticasdeincentivosquefuncionanenelmbitodelCMI

Alcanzar objetivos globales pasa por ir ganando terreno en la conquista de objetivos especficos,

donde los esfuerzos individuales han de contribuir con su aportacin en el marco de un entorno

colaborativo. En este sentido, las polticas de incentivos son un factor necesario y para su

establecimientohayquetenerencuentaque:

Lafijacindeobjetivossefundamenteenestndares.

Los objetivos atribuibles sean alcanzables, realistas, medibles, suficientemente especficos

ypuedancontrolarseeneltiempoynoslodeformapuntual.

Elestablecimientodeplazosseaaceptadoporlaspartes.

Laequidaddebeprimar,independientementedeotrosfactores.

Su materializacin no necesita ser monetaria sino que tambin es admisible que se

estructure en torno a otra clase de compensaciones de tipo formativa o relacionadas con

loshorarioslaborales,laflexibilidadoeldisfrutedevacacionesodaslibres.

Sufinalidaddebeserlamotivacinindividualylasatisfaccinlaboraldelempleado.


11. CMI: establecimiento del plandeaccin

Un cuadro de mando integral que no se complementa con una correcta comunicacin y que

carece de la adecuada definicin es un fracaso. Definir es imprescindible para comprender la

realidad, mientras que comunicar es la nica va posible de aprovechar la funcionalidad de una

solucindeestascaractersticas.

Este planteamiento se entiende comprendido dentro del proceso de madurez natural de la

empresa. Desde los estadios iniciales, donde el estatismo da lugar a la reaccin, como un primer

paso en este progresivo desarrollo se evoluciona hacia estados ms competentes donde la

estructuracin y la proactividad o la gestin en un marco de concentracin se proyectan como

una versin optimizada del propio negocio, que tiende ya hacia la mejora continua, el nivel ms

altoaquecualquierorganizacinpuedeaspirar.

El privarse de un plan de accin, teniendo en cuenta que el cuadro de mando integral es una

herramientametodolgicadegestin,nounasolucinpuramenteinformtica,implicara:

Carecerdelasntesisnecesaria.

Ganarendispersin.

Perderobjetividad.

tenerqueprescindirdeunavisincontrastada,alnodisponerdefeedback.

Eliminarcualquierposibilidaddeautomatizaciny,conelladeunaactualizacinptima.

Reducirdrsticamentelavisinsobreelnegocioysuentorno.

Cmominimizarelriesgoenelestablecimientodelplandeaccin

Minimizar el riesgo requiere de la integracin del plan de accin con el cmi y, a travs de l, el

procedimientoaseguirsera:


Comunicarelcmi.

Definirelcuadrodemandointegral.

Procederasuimplantacin.

Hacerelseguimiento


12. Las 3 piezas clave para automatizar el cuadro de mando integralAutomatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el xito en la

gestin.Enlaimplementacindeesteprocesodestacalaexistenciadetrespilaresinsustituibles:

Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como el CMI y buscar la

formadeinvertirenella.

Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de riesgo, ya que existen

pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se requiere de ellas, sean sencillas de

implementar y utilizar y que, adems, cuenten con el mejor respaldo, la certificacin de Balanced

ScorecardCollaborative,Inc.(BSCol).

Seleccin de un equipo altamente cualificado: que se componga de expertos en la solucin

informtica, pero tambin en el anlisis y la gestin estratgicos para que, como Lantares,

puedan aportar un valor aadido a los resultados y sirvan como apoyo en todo el proceso de

implantacindelCMI.

Sin embargo, la necesidad del cuadro de mando integral tiene que ir en lnea con algunos otros

aspectos que, adems de contribuir a la definicin del mismo, son reflejo de la esencia misma de

laempresayseresumenen:

Suciclodemadurez.

Laculturadetrabajoporobjetivos.

Elniveltecnolgicoalcanzado.

Laexperienciaenentornosanalticos.

Esta predisposicin se ha de ver tambin reflejada en el modo en que la empresa participe, ya que se hace imprescindible el generar una conciencia colectiva y la involucracin activa de miembrosdelaorganizacinatodoslosniveles.


Lantares,IBMPremierBusinessPartner,esunaconsultora100%espaolanacidaen2003frutodelaalianzade diversos especialistas en consultora. En la actualidad, Lantares es lder en la implantacin de soluciones estratgicas de gestin de rendimiento corporativo (CPMCorporate Performance Management) y Gestin de la Informacin,enentornoonpremiseycloud.Lantares Cloud BI son soluciones en la nube queayudanaacortarciclosde timetomarket,reducircostesde infraestructura, propiedad, puesta en marcha y mantenimiento, al tiempo que brinda una mayor agilidad, accesibilidadyversatilidadalassolucionesBI.Cercade200clientesy6.000usuarios finalesconfanenlaexperienciayelconocimientodenegociodesuequipo deconsultoresespecialistasenproyectosdeBusinessIntelligence implementandosolucionestalescomo,Cuadros deMando,Reporting,Datawarehouse,Presupuestacin,PlanificacinyConsolidacin.

FundamentosdelaestrategiadeLantares:

LaInnovacin. LaexclusividadenCPMyGestindelaInformacin. Lasatisfaccindenuestrosclientes.

LastrespreguntasclaveparasuempresaLas soluciones integradas de CPM ayudan a conocer y entender mejor el comportamiento del negocio a travs de laintegracindelarespuestaatrespreguntasclavedegestin: Cmoloestamoshaciendo? Porqunuestrasvariablesdenegociosecomportanas? Cmonosdeberamoshabercomportadoycmoloharemosenelfuturo?


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Las 12 Claves de La Definicion de Un Cuadro de Mando Integral

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