Las Características de Diseño Empresarial Que Inducen Por Figueroa Araya

7/25/2019 Las Caractersticas de Diseo Empresarial Que Inducen Por Figueroa Araya

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LAS CARACTERSTICAS DE DISEO EMPRESARIAL QUE INDUCENA UN DESEMPEO INNOVADOR EXITOSO: UNA INVESTIGACIN DE

CARCTER EXPLORATORIA EN LA EMPRESA AD ASTRA ROCKETCOMPANY SUBSIDIARIA COSTA RICA

Ciencias Econmicas 29-No. 1: 2011 / 571-599 / ISSN: 0252-9521

1 Mster en Gerencia del Comercio Internacional,Licenciatura en Gestin Financiera, Profesor einvestigador de la Escuela de Administracin de laUniversidad Nacional de Costa Rica. Actualmente

es el Coordinador de la Maestra en Administracin

Christian Figueroa Araya1

NDICE

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .571Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .572I. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .572 1.- Concepto y tipos de innovacin: Innovacin Vs Creatividad, Innovacin

Radical Vs no radical, Factores determinantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .573 2.-El diseo de la organizacin: Variables de Diseo, Diseo organizativo

de Empresas Innovadoras, Tipos de Estructuras enfocadas en la Innovacin . . .576

II. Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .588III. Discusin y Anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .590IV. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .594

V. Principales aportes, implicaciones y Limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .598Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .598

RESUMEN

El logro de la innovacin empresarial va ms all de una disposicin gerencial,estrategia empresarial, factores externos o la asignacin de recursos financieros. Porel contrario, requiere de una disposicin organizacional que dote de la suficienteflexibilidad que permita gestionar la creatividad y fomentar la innovacin.Este trabajo identifica los elementos en el diseo empresarial de las empresasinnovadoras que posibilitan su desempeo exitoso. Se toma en cuenta lasparticularidades de las empresas innovadoras y su diversidad. Adopta el estudio de las

de la Universidad Nacional y es doctorando enDireccin de Empresas de la Universidad deValencia. Espaa. Direccin Electrnica: [email protected]


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cinco partes de la organizacin planteadas por Mintzberg (1979) y disea un modelode investigacin aplicable a cualquier tipo de organizacin.En la empresa Ad Astra Rocket Cmpany Subsidiaria Costa Rica, se concluye quelos diseos organizacionales de las empresas innovadoras pueden ser hbridos

de los distintos diseos organizacionales tericos planteados por otros autores(Mintzberg(1979),Nonaka y Takeuchi (1995), Handy(1997) y Morcillo (1997)) y el papelde la cadena de mando es fundamental para las empresas innovadoras.

PALABRAS CLAVE: INNOVACION, CREATIVIDAD, DISEO ORGANIZACIONAL, VARIABLESDE DISEO ORGANIZACIONAL.

SUMMARY

Achieving business innovation goes beyond provision of management, businessstrategy, external factors or the allocation of financial resources. By contrast, requires

an organizational arrangement which ensures that the sufficient flexibility to managecreativity and encourage innovation.This paper identifies the elements in the corporate design of innovative companiesto enable their successful performance. It takes into account the characteristics ofinnovative firms and their diversity. In this line, Takes the study of the five parts ofthe organization raised by Mintzberg (1979) and design a research model applicable toany type of organization.In Ad Astra Rocket Company Costa Rica concluded that organizational design ofinnovative firms may be hybrids of different organizational design theory raisedby other authors (Mintzberg (1979), Nonaka and Takeuchi (1995), Handy (1997 )and Morcillo (1997)) and the role of the chain of command is vital for innovativecompanies.

KEY WORDS:INNOVATION, CREATIVITY, ORGANIZATIONAL DESIGN, ORGANIZATIONALDESIGN VARIABLES

I. INTRODUCCIN

La innovacin constituye el elementofundamental para el cambio empresarial en laposicin y la participacin en el mercado, y su

ausencia se constituye en uno de los factoresms frecuentes en la desaparicin de las peque-as y medianas empresas en el mundo.

El fomento de la innovacin en las orga-nizaciones tiene innumerables ventajas. Entreellas podramos destacar productos y servicioscon mayor valor aadido, posibilidad de super-

vivencia indefinida de la empresa, mejora de labase tecnolgica, optimizacin de los recursosdisponibles, apertura empresarial hacia el exte-rior, aumento de la competitividad y, sin olvi-dar, la satisfaccin del cliente y el consecuentemantenimiento de su confianza.

Mucho se habla del costo de innovar, sinembargo, los resultados empresariales obteni-dos en las empresas innovadoras le indican alos administradores que deben encaminar susesfuerzos en este sentido.

Innovar no es, nicamente el resultadode una disposicin gerencial; por el contrario esel resultado de la combinacin de variables dediseo organizacional, asignacin de recursos yestrategias empresariales.

En este sentido, este trabajo estudia loselementos antes enunciados en una empre-sa 100% innovadora para intentar explicar larazn de su desempeo innovador. Para esto,se ha seleccionado a una de las empresas msreconocidas y galardonadas internacionalmentepor su desempeo innovador (Ad Astra RocketCompany).


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573Las caractersticas de diseo empresarial que inducen a un desempeo innovador exitoso


1.- Concepto y tipos de innovacin

Uno de los estudios ms exhaustivosenfocados directamente a definir y conceptuali-

zar la innovacin es el elaborado por Cillerueloet al (1998), en el se intenta desarrollar un

concepto y tipificar la innovacin a partir de eltrabajo de otros autores.

Son muchas las definiciones realiza-das entorno a este concepto, en ese sentido,

la siguiente tabla resume algunos de los msimportantes:

TABLA 1CONCEPTO Y TIPOLOGA DE INNOVACIN

Autor Palabras Clave Definicin

Gee, S (1998) Proceso, idea,invencin, necesidad,producto, servicio

Proceso en el cual a partir de una idea, invencin oreconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnicao servicio til y es aceptado comercialmente

Pavn, J., y Goodman, R.(1981)

xito, originalidad Conjunto de actividades inscritas en un determinado periodode tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xitoen el mercado, por primera vez, de una idea en forma denuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin yorganizacin

Nelson, R.R. (1982) Cambio, roturaprofunda, capacidad

Cambio que requiere un considerable grado de imaginaciny constituye una rotura relativamente profunda con la formaestablecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmentenueva capacidad

Machado, F. (1997) Tecnolgico, cambio,competitividad

Innovacin Tecnolgica es el acto frecuentemente repetidode aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, paralograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad ycompetitividad

Pavn,j. e Hidalgo, A.(1997)

Tcnico, industrial,comercial

Proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjuntode las etapas tcnicas, industriales y comerciales queconducen al lanzamiento con xito en el mercado de productosmanufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesostcnicos

Perrin, B. (1995) Saltos Cunticos Formas nuevas de hacer las cosas mejor o de manera diferente,muchas veces por medio de saltos cunticos, en oposicin aganancias incrementales

Libro Verde de laInnovacin (1995)

Producir, asimilary explotar, esferaseconmica y social.

Es sinnimo de producir, asimilar y explotar con xito unanovedad, en las esferas econmica y social, de forma que aportesoluciones inditas a los problemas y permita as responder a lasnecesidades de las personas y de la sociedad

Fuente: Cilleruelo, Snchez Fuente y Etxebarria (1998)Elaboracin: Propia

Posteriormente, los mismos autores,desarrollan una definicin un poco ms conci-liadora, conceptualizando innovacin como:

El resultado original exitoso aplicablea cualquier mbito de la sociedad, que

supone un salto cuntico no incremen-tal, y es fruto de la ejecucin de unproceso no determinista que comienza

con una idea y evoluciona por dife-rentes estadios; generacin de conoci-miento, invencin, industrializacin y


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comercializacin, y que est apoyado enun paradigma organizacional favorable,en el que la tecnologa supone un papelpreponderante, y el contexto social en el

que se valora la inversin en creacin deconocimiento una condicin necesaria.(Cilleruelo et al (1998) pag. 64)

De acuerdo con esta definicin se des-prenden varios elementos que tienen impli-caciones especficas en su definicin: 1)Elcarcter de originalidad de la innovacin. 2)Lainnovacin la realizan exclusivamente las orga-nizaciones, siendo su comercializacin la prue-ba del xito. 3) La innovacin es fruto del proce-so de innovacin, donde el papel de la inversinen conocimiento de un pas resulta clave. 3)La gran diferencia existente entre invencine innovacin. 4)Es necesario diferenciar entreinnovacin y mejora continua. 5)La innova-cin continuada es factible de ser conseguidamediante cambios drsticos en los paradigmasorganizacionales. 6)La tecnologa es un aliadode la innovacin. (Cilleruelo, Snchez Fuente yEtxebarria (1998))

En muchas ocasiones se distorsiona elconcepto de innovacin, ya que, se confundecon la creatividad. A continuacin se hace ladiferenciacin de estos conceptos.

1.1.- Diferenciacin entre Innovacin yCreatividad.

El estudio de la innovacin es el reflejode un esfuerzo desmembrativo y acotador porparte de los investigadores, en un intento depoder clarificar un fenmeno sobre el que prc-ticamente se ha escrito y dicho todo, y del quetodava se ignora su dinmica concreta

El trmino innovacin se ha trabajadocon distintas definiciones en funcin del nivelde anlisis empleado por los investigadores.Tres son los niveles de anlisis consideradospor los investigadores para tratar el tema deinnovacin y estos niveles varan en funcin decul es la principal unidad de adopcin o pro-

duccin de innovaciones en la que se enfocanlos estudios en particular: la organizacin, unindividuo o el grupo.

Segn West y Farr (1990), la Innova-cin es la intencional introduccin y aplicacindentro de un rol, grupo u organizacin, deideas, procesos, productos o procedimientos

nuevos para la relevante unidad de adopcin,designados para beneficiar significativamente alindividuo, grupo, organizacin o cualquier otrasociedad. Tales ideas, procesos, etc. no nece-sitan ser enteramente nuevos o desconocidospara los miembros de la unidad, pero s debenimplicar algn cambio desafo discernible enrelacin con el status quo.

Esto indica que para que se potencie lainnovacin debe existir una intencionalidad en

roles, grupo, ideas, procesos, etc y se debe tenerpresente el propsito de desafiar lo establecido.Uno de los factores que permiten dife-

renciar entre innovacin y creatividad, es laintencionalidad. Es decir, la innovacin esintencional y deliberada, por su parte la creati-

vidad carece de estas condiciones; generalmen-te es un proceso individual. En ese sentido,una actuacin deliberada requiere de un pen-samiento o incluso de una participacin socialque permita potencializar el trabajo individual,

grupal o de la organizacin. Como caractersti-ca indispensable, en la innovacin o la creativi-dad deber estar presente el individuo actuandoindividual o grupal.

Lo anterior implica que la innovacin-al ser un proceso social y deliberado puedeser gestionado de manera que se potencie superfomance.

La creatividad para los individuos y lasorganizaciones representa un potencializa-dor del cambio y el xito empresarial (Martin,

1995), por ende los programas, procesos, mto-dos que potencializan la creatividad de los indi-

viduos potencializan una cultura que favorecela innovacin.

Entonces, de acuerdo con la forma enque se gestione el conocimiento se obtendrcomo resultado la mejora o el cambio en losprocesos o productos. Woodman, Sawyer yGriffin (1993) plantean que las influencias con-textuales, la creatividad del individuo y de los

grupos de colaboradores, tiene relacin directacon el ambiente externo de la organizacin ytambin ha de llevarse a cabo intranivel.


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Tambin es necesario reconocer los tiposde innovacin. Seguidamente, se harn nfasisen la diferenciacin de innovacin radical y noradical.

1.2- Innovacin Radical y No Radical:

Una de las posibilidades de mejorar laorganizacin es fundamentndose en secuen-cias de tareas y subprocesos, es hacerlo demanera gradual y continua, implantando losmecanismos que permitan que los aspectosclave del negocio se revisen de forma sistemti-

ca y se tienda a llevarlos a cabo cada vez mejor,es decir, de manera incremental o no radical.Por otra parte, la innovacin radical no

se trata simplemente de aadir tecnologa aun proceso diseado sin tener en cuenta dichatecnologa.

Para R. Audrey et al, (1996), la innova-cin radical es una reconsideracin fundamen-tal y un rediseo radical de los procesos denegocio para lograr mejoras en las medidascrticas de resultados como son el coste, la cali-dad, el servicio o la rapidez. Y entiende reconsi-deracin como un cambio drstico en las hip-tesis bsicas y normalmente implcitas sobre loque llevamos acabo de actividades.

Una innovacin radical del proceso denegocio no es el rediseo o innovacin de unatarea especfica, ni de una unidad organizativacomo un departamento, sino un proceso com-pleto de negocio, esto es, un conjunto de acti-

vidades relacionadas que aaden valor cliente

(interno o externo) (Audrey et al, 1996).Filosficamente estos tipos de innova-

cin varan o se diferencian entre s. Entornoa una innovacin de procesos no radical, elpunto de partida es un proceso existente, suduracin es corta, la participacin se da deabajo a arriba (niveles bajos a niveles altos),la frecuencia del cambio puede ser una vez ocontnua y su riesgo es moderato. En cambio,para una innovacin de procesos radical el

punto de partida se hace desde cero (sin pensaren lo existente), la frecuencia del cambio essolo una vez, su duracin es larga, el nivel de

participacin es de arriba abajo (niveles altos abajos) y su riesgo es alto.

Como se menciono en el apartado trasanterior, la innovacin es un proceso social y

deliberado puede ser gestionado de manera quese potencie su perfomance en ese sentido esimportante reconocer los factores que inducena innovar.

1.3.- Factores determinantes de la innovacinen la organizacin

Una serie de estudios se han publicadoque intentan explicar las razones detonantes dela innovacin empresarial.

Furnham y Gunter (citado en Martinsy Terblanche, 2003) resumen las funciones decultura del organizacional como la integracininterior y la coordinacin. Basado en su estudiode la literatura de las funciones de la culturaorganizacional, la integracin interior puededescribirse como la socializacin de nuevosmiembros en la organizacin, crear lmites enla organizacin, el sentimiento de identidad

entre el personal y compromiso con la organi-zacin. La funcin de coordinacin se refierea crear un borde competitivo, mientras se tienesentido del ambiente enfocndose en el desem-peo innovativo (Martins, 2003).

Martins y Terblanche (2003), definen lasdimensiones y los determinantes de la culturaque influyen en la creatividad e innovacin. Deacuerdo con los planteamientos de estos auto-res, varios de los determinantes de la culturaque influyen directamente en la creatividad e

innovacin empresarial son la visin y misiny propsitos estratgicos gerenciales, la flexibi-lidad, la libertad pensada desde la autonoma,el empoderamiento y la toma de decisiones y lacooperacin y equipos de trabajo.

En torno a los determinantes mecanis-mos de soporte, varios autores ubican la dis-ponibilidad de recursos, tales como: disponi-bilidad de tiempo, informacin tecnolgica ypersonal creativo (Pervaiz K. Ahmed, 1998)

(Martins y Terblanche, 2003.) Entonces la dis-ponibilidad de estos recursos sera importantepara el fomento de la innovacin.


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Por otra parte, los mismos autoresubican el desempeo empresarial y especfi-camente la creacin y gestin de ideas gene-radoras, la toma de decisiones riesgosas, la

competitividad, la resistencia al cambio y lacultura del aprendizaje continuo como deter-minantes. Tambin destacan la comunicacinabierta como elemento generador de la innova-cin. Sin embargo el diseo organizacional seconcluye como un elemento importante.

2.- El diseo de la organizacin:

Segn Cedeo G. (1992), desde el ori-

gen de los tiempos, los hombres han nece-sitado organizarse para hacer ms eficientessus procesos productivos. Con la evolucin,las acciones productivas experimentaron ungran crecimiento. Es as como, de empresasunipersonales (de artesanos unicelulares)con el aumento de la demanda de su traba-

jo tras el aumento de la necesidad de ayuday cooperacin- surgen otras organizacionescon dos o ms trabajadores que necesitaron defraccionar su trabajo apelando a principios deespecializacin.

La especializacin en el trabajo poco apoco cre la necesidad de delegar la autoridadsuficiente que le permitiera a los trabajadoressur ms eficientes en su trabajo, pero con esto,se crea la necesidad de vigilar o supervisar silos colaboradores realizan el trabajo tal cual eldueo ejecutara el proceso productivo.

Sin saberlo, la administracin estabaincursionando en conceptos como el mbitode supervisin, reconociendo que los supervi-sores son limitados por su tiempo y su talen-to. Entonces se debi pensar en el nmeroindicado de subordinados que responden a unsupervisor.

Con el crecimiento empresarial ,surge la necesidad de agrupar a los trabaja-dores en grupos especiales de trabajo o gru-pos de trabajadores que realizan tareas simi-lares. Con esto, surge un concepto muyimportante para el diseo organizacional, La

Departamentalizacin.Pero necesariamente se deban buscarcriterios correctos para agrupar las actividades

productivas, ya que, surgen actividades que noson fcilmente agrupables porque no realizantareas similares (ej: un cobrador o un mensa-

jero en comparacin con otras tareas produc-

tivas). Es por esto que surge el concepto deagrupacin ntima como criterio de agrupacindepartamental. (ej: existe una ntima relacinentre el conductor del vehculo y el grupo de lostrabajadores de ventas).

Con esto surge la necesidad de elegirejecutivos de agrupaciones departamentalesquienes dirigieran su inters en el quehacer desu grupo de trabajadores y se identifica la nece-sidad de definir la competencia de estos ejecu-

tivos para que a la hora de decidir no ocurranproblemas de comunicacin y o decisin en laorganizacin.

A veces, unidades departamentales dife-rentes tienen propsitos que podran generardificultades (ej: Ventas y Finanzas: Una encar-gada de vender y la otra de cobrar lo que se

vende), entonces los administradores se vieronen la necesidad de crear grandes agrupacionesque unificaran reas cuyo trabajo, en parecer,son distintos.

En algunas ocasiones unidades o depar-tamentos diferentes tienen propsitos contra-dictorios con respecto a alguna poltica empre-sarial. (Ej: la poltica de vender nicamenteproductos de calidad tomando en cuenta que ladeterminacin de la calidad est en manos delgrupo de manufacturadores que usualmenteno tienen contacto con los clientes.) Enton-ces surge la necesidad de la comunicacininterdepartamental.

De acuerdo con lo antes mencionado, el

diseo organizacional es el conjunto de mediosque maneja la organizacin con el objeto dedividir el trabajo en diferentes tareas y lograr lacoordinacin efectiva de las mismas.

2.1.- Las Variables de Diseo Organizacional:

Dos de las principales aportaciones enmateria variables del diseo de las organizacio-

nes son las de Mintzberg (1979), y la de Galbrai-th (Galbraith et al 1978 y 1986, Galbraith 1973by 1974).


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Los aportes de estos investigadores setoman como base para la definicin de las

variables y dimensiones a tomar en cuenta en el

diseo organizacional

Mintzberg (1979) divide en cuatro gruposdiferentes sus diferentes variables y los deno-mina parmetros de diseo y las entrelaza de

acuerdo con la siguiente lgica.

De acuerdo con lo anterior, quien debiesepreocuparse por el diseo organizacional debetomar en cuenta: a)El diseo de puestos (espe-cializacin, formalizacin del comportamien-to, preparacin y adoctrinamiento), b) Diseode Superestructura (Agrupacin de Unidades,Tamao de Unidad), c) Diseo de Enlaces Late-rales (Sistemas de planificacin y control ydispositivos de enlace) y d) Diseo del Sistemade Toma de Decisiones (Centralizacin o Des-centralizacin vertical y horizontal).

Por su parte, Galbraith y Kazanjian

(1986) describe cinco grupos de variables dediseo y, como principal aporte, las vincula ala estrategia empresarial. En este sentido des-cribe como variables de diseo a las tareas, laspersonas, la estructura, los sistemas de incen-tivos y los sistemas de informacin y decisin,todas con la dependencia directa de la estrate-gia empresarial.

Con un enfoque ms amplio y a vecescuestionado por su amplitud, Moreno et al

(2001) explican las variables de diseo.De acuerdo con el anlisis terico deMoreno et al (2001), existen varias variables de

TABLA 2VARIABLES Y PARMETROS DE DISEO

GRUPO DE VARIABLES PARMETROS DE DISEO

Diseo de Puestos -Especializacin en el cargo-Formalizacin del Comportamiento-Preparacin y adoctrinamiento

Diseo de la Superestructura -Agrupacin de Unidades

-Tamao de Unidad

Diseo de Enlaces Laterales -Sistemas de planificacin y control- Dispositivos de Enlace

Diseo del Sistema de Toma de Decisiones -Descentralizacin Vertical-Descentralizacin Horizontal

Fuente: Mintzberg (1979, pag. 67)

diseo organizacional que condicionan la formade trabajo de la organizacin. A continuacinde describen las mismas:

a) Diseo de Puestos, Tareas y ProcesosProductivos:

El establecimiento de las tareas y los pro-cesos productivos depende directamente de lascondiciones empresariales entorno a variablestales como: los recursos materiales disponibles(maquinaria y recursos naturales y/o produc-tivos), los sistemas, las instalaciones, la orien-tacin empresarial (servicios o productos), elconocimiento y las habilidades de los colabora-dores y de la forma en que todo ello se organiza.

Segn Moreno et al (2001) las principalesvariables del diseo de puestos son: a)Divisino especializacin Horizontal del Trabajo, b)Divisin o especializacin Vertical del Traba-

jo, c)La forma en que se da la supervisin, d)Reglas de obligado cumplimiento, estandariza-

cin y formalizacin de las tareas y el trabajo,e)Preparacin o Formacin necesaria acordecon las caractersticas empresariales y el tipo


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de productos o servicios brindados, f)Formasde control del rendimiento y los resultadosempresariales, g)Adoctrinamiento para obtener

y/o reproducir comportamientos, objetivos y

valores compartidos.

b) Estructura Organizacional:

Segn Moreno et al (2001), la defini-cin satisfactoria de una estructura organi-zativa requiere de una distribucin espacial y

jerrquica de los medios materiales y huma-nos. Lo cual incluye la divisin del trabajo,la departamentalizacin o la formacin de

unidades, la distribucin del poder formal ydefinicin jerrquica decisional y sus rangosde poder.

Requiere de referencias bsicas , nor-mas, procedimientos o formas de actuacin yprogramas de organizacin establecidos tantoformal como informalmente y en su partemenos tangible, los planes a corto y medianoplazo, posiciones de enlace o coordinacin enla organizacin, grupos de trabajo, sistemasde informacin, o sistemas para asignacin derecursos.

Segn Hellriegel y slocum (1998), estruc-tura organizacional es el sistema formal derelaciones de trabajo tanto para la divisincomo para la integracin de tareas. Por mediode la divisin de tareas se establece quin debe-r hacer qu cosa, mientras que a travs de laintegracin de tareas se establece la manera enque deben coordinarse los esfuerzos.

i) Elementos de la estructuraorganizacional:

La estructura organizacional inclu-ye cuatro elementos bsicos: especializacin,estandarizacin, coordinacin y autoridad.(Hellriegel y slocum (1998))

En ese sentido, la especializacin refiereal proceso de identificacin de tareas particu-lares y de su asignacin a individuos y equipos

calificados para llevarlas a cabo.La estandarizacin se refiere a la unifor-midad y consistencia de los procedimientos que

los colaboradores deben seguir en desempeo desus labores. Los manuales de procedimientos,las descripciones de funciones, los instructivos

y los reglamentos que sirven para estandarizar

aspectos rutinarios del trabajo. Las normasestandarizadas permiten a los administradoresmedir el desempeo de los colaboradores conbase en criterios establecidos.

La coordinacin comprende los pro-cedimientos formales e informales para laintegracin de actividades desempeadaspor individuos, equipos y departamentos enparticular.

Por ltimo, la autoridad es el derechoa decidir y actuar. En cada organizacin laautoridad se distribuye de diferente manera.En una organizacin centralizada, los admi-nistradores de alto nivel toman decisiones ylas comunican a los administradores de nivelinferior. En una organizacin descentralizada,la autoridad para la toma de decisiones recae enlos administradores de nivel inferior y equiposde colaboradores.

ii) Departamentalizacin:

De acuerdo con Hellriegel y slocum(1998), la departamentalizacin se relacionacon dos de los cuatro elementos bsicos de laestructura organizacional: la especializacin yla estandarizacin.

La departamentalizacin consiste en lasubdivisin de tareas y la asignacin de stas agrupos especializados de una organizacin, ascomo la creacin de normas para el desempeode esas tareas.

Cuatro son los tipos bsicos de departa-mentalizacin: por funcin, por lugar (ubica-cin), por productos (bienes o servicios) y porclientes.

Segn Richard Daft (2007), la Depar-tamentalizacin indica tres cosas: ActividadesLaborales, Relaciones de Subordinacin y Agru-pamiento Departamental.

Entorno al Agrupamiento departamen-tal, menciona como opciones al agrupamiento

funcional, agrupamiento divisional, agrupa-miento de multienfoque, agrupamiento de redvirtual y agrupamiento horizontal.


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c) Procesos de Informacin-decisin:

Los mismos autores mencionan que, estcompuesto por procesos de informacin-comu-

nicacin, o flujos documentales. Tambin seincluyen los flujos de ejercicio de la autoridad yadopcin de decisiones, los flujos de la informa-cin de control y los relacionados con la inte-gracin o el ejercicio de las funciones de enlaceentre departamentos, y los flujos de coordina-cin de actividades que corresponden al mbitointerno de cada unidad.

Las variables de diseo que incluye son:

- Flujos de informacin relacionados con elmbito externo a la organizacin

- Flujos de informacin relacionados con elmbito interno de la organizacin

- Flujos de informacin relacionados con losdiferentes puestos y formas de enlace a laorganizacin

- Flujos de informacin inherentes a las acti-vidades de control.

d) Polticas orientadas a la gestin de laspersonas en la empresa:

Corresponde a las polticas de RecursosHumanos correspondientes a la captacin depersonal, seleccin, formacin y desarrollo,establecimiento de carreras profesionales, pro-mocin, y formas o estilos de direccin.

Entre las variables de diseo de esteapartado se encuentra la Captacin y selec-cin del personal, la Formacin y Desarrollo,

el Establecimiento de carreras profesionales, laPromocin y las Formas o estilos de direcciny liderazgo.

Esta variable es muy cuestionada pormuchos acadmicos pues trata los estilos y for-mas de direccin y liderazgo y se considera unenfoque muy amplio.

e) Sistemas de medicin, evaluacin ycontrol del desempeo

Son formas de diseo y procedimientostcnicos que permiten cuantificar o evaluar las

diferentes tareas y actividades que se llevan acabo en la organizacin, desde lo ms sencillo olo ms complejo.

f) Sistemas de Recompensas y Ordenacinde los Incentivos:

Los sistemas de recompensas debensiempre estar vinculados a las formas demedicin y control, ya que, son el mecanis-mo fundamental para ordenar los incentivosempresariales.

Las variables que se agrupan en esteapartado son el Rendimiento Vs la Retribucin,

la Vinculacin evaluacin del desempeo vsretribucin, la Vinculacin del rendimiento vsel reconocimiento, la Vinculacin de la eva-luacin del desempeo vs el reconocimiento

y la Vinculacin del desempeo vs la carreraprofesional.

g) Formalizacin:

Segn Robbins y Coulter (2005):

La formalizacin se refiere al grado enel que los trabajos de una organizacinestn estandarizados, y en el que las nor-mas y procedimientos guan el compor-tamiento de los empleados. (Robbins yCoulter, 2005, pag, 240)

En este sentido, si un trabajo est forma-lizado se espera que el desempeo de los cola-boradores sea el mismo, y los resultados de sutrabajo sean idnticos.

Las organizaciones ms formalizadasmantienen lineamientos de trabajo espe-cficos y claramente establecidos y de aca-tamiento obligatorio. En organizacione spoco formalizadas, el comportamiento delos colaboradores es ms flexible y menosmedible, los trabajos son poco estructurados

y los colaboradores gozan de flexibilidad pararealizar su trabajo.

Existen dos lneas de conceptualiza-

cin del trmino de formalizacin empresarial.La primera aboga por un sentido estricto delconcepto:


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El comportamiento se puede formalizarde tres maneras: a) la formalizacin delpuesto, donde se describen las activida-des que se deben llevar a cabo en cada

sitio de trabajo; de esta forma, la per-sona puede recibir las instrucciones enrelacin a los pasos que debe seguir enel trabajo, la secuencia de ellos y cundo

y dnde hacerlo, b) la formalizacin delflujo de trabajo, que describe las activi-dades o tareas asociadas directamentecon el trabajo que se va a realizar en unmomento determinado; y c) la formali-zacin de acuerdo a las reglas, en la que

se establecen una serie de reglas quelimitan o regulan el uso de los procedi-mientos, los procesos y cualquier tipo desituacin de puestos y flujos de traba-

jo- en la organizacin; es decir, se fijanlas formas de su aplicacin y utilizacin.Esas reglas especifican quin puede yquin no puede hacer las cosas, cun-do, donde, y con autorizacin de quin(Mintzberg, 1979:82)

Otros tambin abogan por el sentidoestricto del trmino (Pugh 1973, Pugh y Hic-kinson, 1966), en el que formalizacin se refiereslo a las reglas y procedimientos escritos a loscuales han de ajustarse las actividades de laempresa.

Por otra parte, en una definicin msamplia y con una aportacin mucho mayordesde el punto de vista prctico, Moreno-Luzn,Peris y Gonzlez (2001) argumentan que elconcepto de formalizacin debe incluir: a)

las reglas no escitas que orientan y dirigenel comportamiento de la organizacin;b) los procedimientos y tareas o procesosestandarizados, no documentados, que comoconsecuencia de rdenes explcitas o de lacostumbre determinan la manera de llevar acabo las tareas; y c) las reglas y procedimientosescritos a los cuales han de ajustarse lasactividades de las empresas. La definicin tieneun sentido mucho ms amplio, en comparacin

a las que tradicionalmente sean formulado,puesto que abarca las reglas de obligadocumplimiento, la estandarizacin de procesos

y los diferentes procedimientos aplicados enla organizacin, tanto si los mismos estnreflejados en manuales de procedimientos oen otros documentos, como si no lo estn

(Moreno-Luzn, Peris y Gonzlez 2001: 217).En concordancia con los primeros auto-

res y en funcin del tipo de empresa sujeto deinvestigacin de este trabajo (Ad Astra RocketCompany) se adopta como formalizacin a:

- Las reglas y procedimientos escritos queorientan y canalizan el comportamiento delos colaboradores

- Los procedimientos, tareas o procesosestandarizados y documentados, es decir, lasrdenes, procedimientos, procesos y tareasque se hacen de manera rutinaria, es decir,se realizan de costumbre.

De la combinacin de las variables dediseo se obtienen distintas formas de organi-zativas distintas. A continuacin las FormasOrganizativas Resultantes.

2.2.- El diseo organizativo de las empresasinnovadoras

De acuerdo con lo explicado en el apar-tado anterior de esta investigacin, el Diseoorganizativo empresarial es el resultado dela forma en que se presentan cada una de las

variables de diseo empresarial explicadas. Eneste sentido, el diseo organizativo resultantees sumamente variado.

De igual forma, las empresas innovado-ras pueden tener distintas formas de Diseoorganizativo. Sin embargo, toda organizacindebe contar con las condiciones bsicas plan-teadas a continuacin.

De acuerdo con Henry Mintzberg (1979),toda organizacin consta de cinco partes: 1)Equipo de Soporte Tcnico, 2)Equipo de Sopor-te Administrativo, 3) Centro Tcnico, 4) MandosMedios y 5) Alta direccin.

El Centro Tcnico se refiere a las perso-nas que realizan el trabajo bsico de la orga-

nizacin, es decir, aquellos que tienen las fun-ciones de produccin. La funcin del equipode soporte tcnico, ayuda a la organizacin a


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adaptarse al entorno y es el responsable de lacreacin de innovaciones en el centro tcnico.La seccin de soporte administrativo se encargade que la organizacin marche sin dificultades

y del mantenimiento de ella incluyendo el de los

elementos humanos y fsicos. Entorno a los dosltimas partes, (los mandos altos y medios) seencargan de la direccin y coordinacin de lasrestantes tres partes. La grfica siguiente refle-

ja las cinco partes:

El diseo organizacional es importan-te para el desarrollo de las funciones de unaempresa. No se debe suponer que todas lasorganizaciones son iguales, es decir, un conjun-to de componentes que se pueden quitar o agre-gar a voluntad para hacerlas idnticas y obtenerrendimientos equivalentes.

La organizacin efectiva es aquella quelogra coherencia entre sus componentes yque no cambia un elemento sin evaluar lasconsecuencias en los otros. El argumento deMintzberg (1995) es que las caractersticas delas organizaciones caen dentro de agrupamien-tos naturales o configuraciones. Cuando no hayacomodacin o coherencia, la organizacin fun-

ciona mal, no logra armona natural.De acuerdo con Mintzberg (1995) lostipos de estructura son los siguientes:

FIGURA 1LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIN

Fuente: Mintzberg, 1979.

a) Estructura Simple:

La estructura Simple est formada poruno o pocos administradores y un grupo deoperarios que realizan el trabajo bsico. La ms

comn: organizacin del pequeo empresario.Se caracteriza por la ausencia de ele-

mentos. Solo una pequea parte de los com-portamientos estn estandarizados o formaliza-dos y el planeamiento es mnimo.

Hay poca necesidad de analistas ase-sores. Pocos administradores de lnea media,pues la coordinacin la realiza la administra-cin superior.

Por lo general es una organizacin flexi-

ble debido a que opera en un medio dinmico.El control es altamente centralizado. Por logeneral organizaciones jvenes y pequeas.


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La coordinacin la lleva la cspide estra-tgica mediante supervisin directa. Mnimode personal y de lnea media.

b) Burocracia Mecnica:

La Burocracia Mecnica es consecuenciade la industrializacin, donde se enfatiza laestandarizacin del trabajo.

Necesita muchos analistas para disear ymantener sus sistemas de estandarizacin. Ladependencia que se genera de estos les otorgaun cierto grado de autoridad informal (lo quegenera cierta diferenciacin horizontal).

Surge una amplia jerarqua en la lneamedia para la supervisin del trabajo y parasolucionar los conflictos que nacen inevitable-mente de la departamentalizacin.

En general, la burocracia Mecnica esCentralizada verticalmente, con la autoridadformal concentrada en la cspide. Tiene unamplio staff de apoyo debido a que necesita deestabilidad para operar y goza de una ampliaintegracin vertical (productores y consumido-res de servicios simultneamente).

sta es ms comn en empresas gran-des, maduras y con sistemas de produccinmasivos. En general, empresas controladasexternamente.

Dentro de los grandes problemas detec-tados es el trabajo repetitivo y embrutecedor,enajenacin, obsesin por el control.

La coordinacin la realiza a travs de laestandarizacin del trabajo lo que hace que seacreada toda la estructura administrativa.

c) Burocracia Profesional:

La burocracia profesional se apoya en laestandarizacin de conocimientos y habilida-des, ms que en procesos.

Depende de profesionales bien entrena-dos para realizar las tareas operativas se entre-ga poder no solo a ellos sino a quienes los selec-cionan y adiestran.

Su estructura es muy descentralizada.

Los profesionales trabajan en forma indepen-diente. Se necesitan pocos administradores deprimera lnea. El personal de apoyo es grande,

realizando el trabajo simple y rutinario que losprofesionales no quieren hacer.

Es ms efectiva para organizacionesinsertas en medios estables, pero complejos.

Su estandarizacin es su fortaleza y debilidad ala vez. Permite a los profesionales ser efectivos

y eficientes, pero crea problemas de adaptacin.No es una estructura para innovar, sino paraperfeccionar lo ya sabido. Si el medio es establefuncionar bien.

La coordinacin la realiza a travs delconocimiento de los empleados, por lo que senecesitan profesionales altamente entrenadosen el centro operativo y considerable personal

de apoyo. La estructura y lnea media no sonmuy elaborados.

d) Estructura Divisional:

La estructura divisional la conformanuna serie de entidades ms bien independientesque se encuentran unidas por una adminis-tracin suelta. A diferencia de la burocraciaprofesional, las divisiones se encuentran en lalnea media y no en el centro operativo (como

los profesionales ).A diferencia de las otras cuatro, no esuna estructura completa, sino parcial, super-puesta sobre otras. Se opta por este tipo deestructura cuanto los productos se han diversi-ficado, lo que hace necesario la creacin de uni-dades orientadas hacia el mercado, para cadalnea de productos, que garantice la autonomade operacin en cada negocio.

La Divisionalizacin no significa des-centralizacin. La descentralizacin implica

dispersin de la autoridad para la toma de deci-siones, en cambio, la divisionalizacin se refie-re a una estructura de unidades semiautno-mas en que los administradores a cargo decada una retienen gran parte de la autoridad.Muchas veces va acompaada de un alto gradode centralizacin.

Se ejerce una supervisin directa y medi-cin del desempeo para llevar el control de laadministracin superior sobre las divisiones.

La estructura interna de las divisionestiende a burocratizarse y a centralizarse, lo queda como resultado la burocracia mecnica en


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las divisiones. Sin embargo, resuelve los proble-mas de adaptacin de la burocracia mecnica

e) Adhocracia:

La adhocracia es un tipo de estructurams complejas en que se requiere la combina-cin de trabajos a travs de equipos y coordina-dos mediante el compromiso comn. Tiendena desaparecer la lnea y el personal de apoyo(staff).

Al caracterizarse por ser una estructurams flexible y presta a innovar, se explicar conmayor detalle posteriormente.

Entorno a la estructura de la organiza-cin innovadora explica:

La estructura Simple puede sin dudainnovar, pero solo de una forma rela-tivamente sencilla. Tanto la burocra-cia maquinal, como la profesional sonestructuras de rendimiento, no de solu-cin de problemas, diseadas para per-feccionar programas normativos y nopara inventar otros nuevos. Aunque la

forma divisional soluciona el problemade la inflexibilidad estratgica de la buro-cracia maquinal, como sealamos en elcaptulo 20, tampoco ella es realmenteinnovadora (Mintzberg, 1995, 480)

2.3.- Tipos de Estructuras enfocadas en lainnovacin empresarial:

Los principales tipos de estructurasorganizacionales en funcin de la innovacinempresarial han sido propuestos por Mintzberg(1995) pero existen otros modelos tales comoel modelo federal y en trbol documentadospor Handy (1993), al igual que el modelo deEstructura Hipertexto planteado por Nonaka yTakeuchi (1995)

2.3.1) Adhocracia:

Mintzberg (1995) plantea que la adho-cracia es la forma de organizacin idnea paraadaptarse rpidamente a entornos complejos ydinmicos.

FIGURA 2MODELO ADHOCRTICO

Fuente: Mintzberg (1995)

EquiposMultifuncionales Lmites de la Estructura

Administrativa

Servicios Externos


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Las reas sombreadas que aparecen en lafigura son los gruposad-hoc, stos son equiposmultifuncionales preocupados al desarrollo deproyectos concretos. Como se puede observar,

algunos de estos grupos se encuentran en lafrontera de la estructura organizativa mostran-do que, a veces, la empresa necesita recurrir aexpertos externos que provean el conocimientoexterno que les permita cumplir con los objeti-

vos de desarrollo.Las lneas continuas de la figura repre-

sentan los lmites de la estructura organizativamientras que las lneas discontinuas reflejanlas prestaciones externas contratadas por la

empresa. Como se denota las funciones querealiza el centro tcnico (ncleo de operacionesde Mintzberg (1995)) se contratan.

La adhocracia es un modelo organizativosimple con unos sistemas de comunicacin flui-dos y donde se constituyen equipos de exper-tos para desarrollar proyectos de innovacin.Dichos equipos gozan de gran autonoma yconstituyen verdaderos centros de poder.

La adaptacin mutua entre los distintosexpertos que trabajan juntos se logra a travs

de mecanismos de enlace (sistemas de informa-cin, crculos de calidad y creatividad, etc.).

Segn Mintzberg (1995) la adhocracia esuna estructura enormemente flexible que exigea sus miembros una completa adaptacin a lascondiciones del entorno en el que actan. Estaspersonas van a tener que ajustarse a las necesida-des de sus clientes -adhocracia operativa-, o a lassuyas propias -adhocracia administrativas-, sinconceder el ms mnimo espacio a las rigideces.

Por sus caractersticas es tremendamente

flexible, donde la autoridad se est trasladandoconstantemente. El control y la coordinacin serealizan por ajuste mutuo, a travs de las comu-nicaciones informales e interaccin de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y espe-cializados para realizar la mayor parte del tra-bajo. Pero a diferencia de la burocracia profe-sional, estos deben trabajar juntos en lugar dehacerlo separados. Es decir, se apoya en el com-promiso comn para realizar la coordinacin,

el que se estimula por el uso de mecanismosintegradores (roles de enlace), grupos de tareasy estructura matricial.

La autoridad est distribuida en formadispareja. No fluye de acuerdo al status o a la

jerarqua, sino a donde se encuentre el expertoque en ese momento se necesita para tomar

una decisin determinada.Las estrategias no fluyen desde arriba

sino mas bien son desarrolladas en virtud dela toma de decisiones asociada a cada proyecto,es decir, se generan a medida que se aceptan ydesarrollan nuevos proyectos. Todos los involu-crados son estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

1) Adhocracia Operativa: La misma se llevaacabo proyectos por encargo de clientes.

Trata cada problema como nico, para resol-verlo creativamente. El centro operativo yla estructura administrativa trabajan inte-grados en un nico esfuerzo. No se separa elproyecto mismo de su ejecucin real.

2) Adhocracia Administrativa: una estructuracompuesta por dos partes. La parte admi-nistrativa lleva a cabo el trabajo de diseo,combinando la administracin de lnea conlos expertos asesores en equipos de proyecto.

La parte operativa pone en produccinlos resultados; esta separada, de modo que sunecesidad de estandarizacin no interfiere conel proyecto.

La adhocracia se aplica en medios queson complejos y dinmicos, pues son las condi-ciones que requieren de innovacin sofisticada,que implica esfuerzos integrados de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa seencuentra en organizaciones jvenes. Esta masde moda, sin embrago tiene como desventajaconseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

2.3.2) La organizacin Hipertexto:

El planteamiento de NONAKA yTAKEUCHI (1995) parte de un modelo de crea-cin de conocimiento que se disemina en laorganizacin mediante la interaccin dinmicaentre los individuos lo cual permite la trans-

formacin de conocimiento tcito en conoci-miento explcito y viceversa, emergiendo de esteciclo continuo una espiral de conocimiento.


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De acuerdo con la figura anterior seplantea cuatro posibles modalidades de conver-sin del conocimiento:

a) Socializacin (de conocimiento tcito aconocimiento tcito), b) Externalizacin(cuando el conocimiento tcito se convierteen conocimiento explcito), c) Combinacin(de explcito a explcito) y por ltimo d) La

internalizacin (cuando el conocimientoexplcito es convertido en conocimientotcito).

El modelo de creacin de conocimien-to planteado requiere de un tipo de manage-ment determinado para gestionarlo Nonaka

y Takeuchi (1995), tras analizar los estilos dedireccin existentes concluyen que el ms ade-cuado es el modelo Middle-Up-Down que poseecomo caracterstica ms distintiva la importan-

cia concedida a los mandos intermedios como

dinamizadores, ya que, el conocimiento es crea-do por los directivos intermedios, a menudolderes de un grupo, a travs de un proceso deconversin en espiral implicando tanto a lacumbre como a la base de la organizacin.

Adems, una empresa necesita de unaestructura adecuada que le facilite la gene-racin de conocimiento dentro de la organi-zacin. Estos autores presentan un diseo

de organizacin que proporciona una baseestructural para la creacin de conocimientoorganizativo.

El requerimiento fundamental paraeste diseo es que le proporcione a la empre-sa creadora de conocimiento una capacidadpara adquirir, crear, explotar y acumular nuevoconocimiento continua y repetidamente en unproceso en espiral y dinmico.

La forma estructural creadora de cono-cimiento consiste en tres estratos o mbitos

organizativos:

FIGURA 3LA ORGANIZACIN DE HIPERTEXTO Y EL USO DEL CONOCIMIENTO

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)


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En concordancia con la figura anterior,

en el estrato burocrtico, la organizacin admi-nistra sus compromisos de mercado, de carc-ter operativo y econmico. El estrato corres-pondiente a los equipos de Proyecto, establecelas prioridades en el medio y largo plazo, sobretodo cuando se ocupan de proyectos de innova-cin en procesos o productos; y el tercer estratoes el correspondiente a la recepcin, almace-namiento y transformacin del conocimiento(Nonaka y Takeuchi, 1995).

La organizacin hipertexto est formadapor varios niveles o contextos interconectados.Generalmente, estableceremos tres capas: elsistema empresa o estrato burocrtico; los equi-pos de proyectos y; la base de conocimiento.

2.3.3) La organizacin Federal:

Bueno (1996) define la organizacinFederal como una variante evolucionada de laempresa divisional, ya que se basa en la coali-cin de empresas.

A su vez, cada una de las unidades des-

centralizadas podra estar estructurada enforma de trbol.Este modelo desarrollado por Handy

(1993) es apropiado para grandes gruposempresariales diversificados y de mbito mul-tinacional. Las divisiones o empresas que llevena cabo una diversificacin y una internaciona-lizacin siguen las instrucciones de la unidadcentral que es la que tiene la responsabilidaddel plan estratgico.

El federalismo supone una variedad de

grupos que trabajan juntos bajo un objetivocomn, con alguna identidad compartida, porlo tanto los principios integradores de estaorganizacin sern los objetivos, la misin y lacultura.

Las organizaciones federales, son organi-zaciones inversas en cuanto que la confianza,la iniciativa, la direccin y la energa provienenmayormente de las unidades (descentralizadas).El concepto de federalismo es especialmente

apropiado en la actualidad, puesto que propo-ne una forma de enfrentarse a las paradojasdel poder y el control, es decir: la necesidad

FIGURA4LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995)


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de hacer que las cosas sean grandes, mante-nindolas pequeas; de fomentar la autonoma

dentro de determinados lmites; de combinar lavariedad con el objetivo compartido.

2.3.4) La Organizacin en Trbol.

Segn MORCILLO (1997), ante situacio-nes de dinamismo, complejidad e incertidum-

bre, la organizacin en Trbol intenta compagi-nar la flexibilidad con la integracin.

FIGURA 5

ORGANIZACIN FEDERAL

Fuente: Handy (1993)

Partiendo de la ruptura de su Cadenade Valor, la empresa busca la mxima concen-tracin de actividades, eficiencia y flexibilidada travs de relaciones contractuales y de una

autonoma en el desarrollo de las actividadesbsicas.

FIGURA 6ORGANIZACIN DE TRBOL

Fuente: Morcillo (1997)

Como se puede observar en la figura 9, laorganizacin en trbol estara compuesta por

3 grandes reas u hojas (HANDY, 1993): en laprimera de ellas se halla el ncleo de trabajado-res permanentes, que es donde se encuentran

todas las actividades que son propias y nicasde la empresa; la segunda hoja es la subcontra-

tacin, ya que, todo el trabajo no esencial parala organizacin se contratar fuera de la mismacon un menor coste; la tercera hoja del trbol


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corresponde a la fuerza de trabajo flexible com-puesta por trabajadores a tiempo parcial y/otrabajadores temporales, que se incluirn en laorganizacin en funcin de las necesidades de

la produccin.Habra tambin una cuarta hoja que

corresponde al trabajo que se traspasa a losclientes (como el autoservicio de una gasoline-ra, el self-service en un restaurante, etc.).

No es una hoja propiamente dicha por-que la empresa no paga por este trabajo, pero esimportante tenerla en cuenta, ya que, permitedisminuir los costes de la organizacin.

El Trabajo en la organizacin en Trboles, sin embargo, difcil de ordenar, ya que, cadahoja del trbol puede presentar una determina-da estructura con distintos parmetros de dise-o y requiere de una gestin diferente.

El ncleo de trabajadores permanen-tes es la hoja crtica del trbol. La esencia delmodelo es la existencia de mecanismos de enla-ce y sistemas de coordinacin que faciliten laadaptacin constante ante los cambios.

Por otra parte, segn Richard Daft(2007), el diseo de todas las organizaciones

vara de acuerdo con variables como la estrate-gia de la organizacin. Elemento que es explica-do a continuacin.

II.- METODOLOGA:

La actividad de conocer es un procesointelectual por el cual se establece una rela-cin entre quien conoce y el objeto conoci-do. Tal actitud permite la internacionalizacindel objeto de conocimiento por el actor, quienadquiere certeza de la existencia del mismo.

Muchas investigaciones se han realizadoen materia de innovacin, las mismas se orien-tan a la definicin de determinantes, varia-bles originadoras, el papel de la gerencia, sinembargo, a nivel cientfico existen pocas inves-tigaciones que intenten explicar el desempeoinnovador de una empresa estudiando su formade trabajo.

En este sentido, acogiendo los postulados

de Hernndez Sampieri et al (2003) y contem-plando las particularidades tericas y prcticasempresariales, se definen alcances cualitativos

y tipo de investigacin exploratorio para estainvestigacin. Lo anterior por cuanto de estaforma- se posibilitar al investigador ver elescenario y los sujetos a ser estudiados desde

una perspectiva holstica, comprendiendo a lossujetos dentro del marco de referencia de ellosmismos y experimentando la realidad desde laperspectiva de aquellos sujetos que estn siendoestudiados.

El propsito fundamental de este trabajode investigacin es Determinar las caractersti-cas de Diseo empresarial que inducen un des-empeo innovador exitoso en Ad Astra RocketCompany Filial Costa Rica.

Para esto, se plantean los siguientes obje-tivos especficos:

- Averiguar de qu manera la forma de trabajodel centro tcnico influye en el desempeoinnovador de la empresa Ad Astra RocketCompany filial Costa Rica.

- Inquirir de que manera la forma de trabajodel equipo de soporte tcnico influye enel desempeo innovador de la empresa Ad

Astra Rocket Company filial Costa Rica.

- Conocer de que manera la forma de trabajodel equipo de soporte administrativo influyeen el desempeo innovador de la empresa Ad

Astra Rocket Company filial Costa Rica.- Conocer de que manera la forma de trabajo

de la cadena de mando influye en el desem-peo innovador de la empresa Ad Astra Roc-ket Company filial Costa Rica

El estudio de casos es un examen com-pleto o intenso de una faceta, una cuestin o

de algn acontecimiento sucedido y de acuerdocon su objetivo puede ser factual, interpretativo

y evaluativo.Segn Yin, (1989) (Citado en Balbastre

Benavent, 2001), para que el estudio de casospueda gozar de una validez se pueden aplicar

varias tcticas: la utilizacin de mltiples fuen-tes de evidencia, la triangulacin, el estableci-miento de una cadena de evidencia y someterlos resultados del estudio a los participantes del

mismo.El presente trabajo de investigacin logrestablecer cadenas de evidencia de los resul-


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tados del estudio entre la entrevista, la obser-vacin directa y un cuestionario aplicado alDirector Ejecutivo de Ad Astra Rocket CompanyCosta Rica. Por otra parte, someti los resulta-

dos del estudio a los participantes para validarlos alcances del mismo.

La seleccin de los casos es de carcterpeculiar, subjetivo e idiosincrsico del mismo,por lo que el criterio fundamental para la selec-cin de los casos ha de basarse en maximizarlo que se puede aprender (Stake, 1995) (citadoen Balbastre Benevent, 2001), en ese senti-do, Rodrguez, Gil y Garca (1996) (citado enBalbastre Benevent, 2001) menciona que lapertinencia de los casos responde al accesoque se tenga a la empresa y a la informacinde ella, que se tenga una buena relacin conlos informantes de manera que se le permita alinvestigador aprender lo ms posible del objeto

en investigacin, que el investigador puedadesarrollar su papel durante todo el tiempo quesea necesario, y que se asegure la calidad y cre-dibilidad del estudio.

En ese sentido, y por cuestiones de inte-rs particular y conveniencia, por definicin ynmero de la poblacin se ha decidido trabajarnica y exclusivamente con Ad Astra RocketCompany, quien el diez de noviembre de 2009la Cmara de Comercio de Costa Rica reconociel xito alcanzado y por haber implementadoel desarrollo de un producto novedoso exito-samente, otorgndole el Galardn Innovacin.

Adems ha sido reconocido su papel innovadora nivel mundial. Dado que los fines de la inves-tigacin son exploratorios, se considera que elnmero de casos es el indicado.

Por otra parte, el modelo de investiga-cin empleado se resume en la siguiente figura:

FIGURA 7MODELO DE ANLISIS

Fuente: Objetivos de Investigacin y Marco Terico

De acuerdo con el modelo de relacin delas variables anterior, tras el anlisis de la infor-macin aportada en la revisin terica de estainvestigacin, se plante la relacin e interrela-

cin de las variables en estudio.De esta forma, la empresa Ad AstraRocket Company filial Costa Rica- va a

obtener desempeos creativos o innovativosdependiendo del nivel de formalizacin delCentro Tcnico, Equipo de Soporte Tcni-co, el Equipo de Soporte Administrativo y

la cadena de mando (el papel de los nivelesmedios y altos).


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Como determinantes del diseo se defi-nen en la forma de trabajo del centro tcnico,la forma de trabajo del equipo de soporte tc-nico, la forma de trabajo del equipo de soporte

administrativo y el papel de la cadena de mandoentorno al fomento de la capacidad innovadora

.III.- DISCUSIN Y ANLISIS

1.- Forma de Trabajo del Centro Tcnico ydel Equipo de Soporte Tcnico:


Primeramente es importante acotar quede acuerdo con el Director Ejecutivo de AARCCosta Rica el trabajo de la empresa es total-mente comprensible, se creen que un ingenierorecin graduado puede perfectamente entenderen seis meses lo que se hace. No es para nadaprevisible, esto indica que el diseo de pues-tos, tareas y procesos productivos no es muyrgido, por el contrario, se tiene la suficienteflexibilidad que le permite a los colaboradores

variar las tareas habituales agregando otrasnuevas. El trabajo es variado, no es para nadamontono. (Ronald Chang) toca trabajar conpersonas de distintas profesiones, desde undentista hasta un bilogo para encontrar en lasdisciplinas o incluso en la naturaleza ideas parala mejor transferencia de calor.

Por las tareas que se realizan, y el nivelde complejidad de lo que se hace, el nivel depreparacin del Centro Tcnico y el Equipo deSoporte Tcnico es muy elevado. Se requierecomo mnimo un grado acadmico de Licen-ciatura Universitaria, aunque la empresacuenta con personal de limpieza e ingenierosmecnicos.

La estructuracin de la empresa essumamente plana, lo anterior indica que no setienen muchos niveles jerrquicos, ms que losdirectores de las reas funcionales de la empre-sa (Direccin ejecutiva, Direccin Administra-tiva y Direccin de Operaciones). Esto indica

que los niveles de responsabilidad sobre el errorrecae sobre toda la planta de produccin cuan-do se generan traspis en el proceso productivo.

El control aplicado se enfoca al cumpli-miento de las metas planteadas desde el labora-torio principal en Houston Texas.

La empresa asigna semanalmente otras

tareas respondiendo a los intereses o motiva-ciones particulares de los colaboradores. Esdecir, si en la tormenta de ideas de la reuninsemanal surgen nuevas tareas, stas son distri-buidas de acuerdo con los criterios de inters ymotivacin.

En concordancia con el marco te-rico de esta investigacin, en Ad Astra Roc-ket Costa Rica, aunque existe formalizacinde la descripcin de los deberes, actividades yresponsabilidades, especificaciones del pues-to, tales como, los conocimientos, cualidades

y habilidades que debe tener la persona queocupe el puesto, stas varan o pueden variardependiendo de la implementacin de la idea amaterializar.

Entorno al diseo de puestos, tareas yprocesos, se podra inferir que Ad Astra RocketCompany tiene la suficiente flexibilidad que lepermita fomentar la creatividad e innovacinempresarial. La forma de trabajo antes comen-tada se podra adscribir a un tipo de organiza-cin Adhocrtica.

b) Polticas orientadas a la gestin de laspersonas en la empresa:

En particular Ad Astra Rocket CompanyCosta Rica no tiene polticas establecidas capta-cin de personal, seleccin, formacin y desarro-llo. Sin embargo es de expresa necesidad que loscolaboradores a contratar tengan un excelenteconocimiento de los fundamentos de la fsica.

Adems el personal a contratar debetener un conocimiento y habilidad para operarmaquinaria para el diseo de piezas para elenfriamiento del motor, pues ellos mismos ope-ran la maquinaria. (Fresadora, etc). Una de lascaractersticas indispensables para el ingreso ala empresa es la pasin por el trabajo y de per-sonalidad humilde.

Las direcciones administrativa y de pro-

duccin trabaja en comn acuerdo directamen-te con el personal de produccin. Se encargande proveer los insumos necesarios


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En este sentido, las caractersticas plan-teadas en torno a la capacitacin y gestinde las personas se asemeja a la organizacininnovadora de tipo Adhocrtica, donde el equi-

po de soporte tcnico y el equipo de soporteadministrativo estn involucrados directamentela solucin de los problemas del equipo tcnico

y el equipo tcnico goza con la suficiente pre-paracin que permita la solucin grupal de losinconvenientes surgidos en la creacin de lainnovacin.

c) Sistemas de medicin, evaluacin ycontrol del desempeo

La empresa acta en estricto apego a lasmetas y planeacin estratgica planteada porla Casa Matrz ubicada en Houston. Es difcilmedir y evaluar el desempeo cuando lo quese hace es la materializacin de ideas para latransferencia de calor de magneto supercon-ductor del motor de plasma. La materializacinde una idea no es fcil medir por cuanto no setienen parmetros anteriores que permitanevaluar lo actuado.

En la empresa se manejan niveles derelacin de amistad, no se ejerce jerarqua rgi-da, se tiene mucha libertad de accin. Por elcontrario, el control ejercido se enfoca en elcumplimiento de las metas organizacionales.Se busca ms el cumplimiento de objetivos msque el rendimiento individual.

La supervisin se realiza mediantereuniones semanales donde se plantean losobjetivos de la semana.

De acuerdo la revisin terica de estainvestigacin los sistemas de medicin, eva-luacin y control se asemejaran al estilo deestructura Federal, donde la unidad centraldicta el plan global y plan estratgico de laempresa y las divisiones interiorisan sus alcan-ces y actan en concordancia para cumplir conlo planteado.

d) Sistemas de Recompensas y Ordenacinde los Incentivos:

Segn el Director Ejecutivo, la empresatiene salarios estables y competitivos, pero no

tienen una salario muy alto. No tienen incenti-vos econmicos adicionales, ms que opcionesde acciones.Ronald Chang (2010) S.E.

De acuerdo con lo anterior, el principal

incentivo es la motivacin del xito empresarialy econmico de la misma, ya que, de all radicala riqueza personal.

e) Formalizacin:

De acuerdo con el marco terico de estainvestigacin, las organizaciones ms formali-zadas mantienen lineamientos de trabajo espe-cficos y claramente establecidos y de acata-

miento obligatorio. En organizaciones pocoformalizadas, el comportamiento de los cola-boradores es ms flexible y menos medible, lostrabajos son poco estructurados y los colabo-radores gozan de flexibilidad para realizar sutrabajo.

En este sentido, Ad Astra Rocket Com-pany Costa Rica es una organizacin poco for-malizada, tomando en cuenta el nivel de flexi-bilidad y la difcil medicin del quehacer de suscolaboradores.

Lo anterior por cuanto existe poca For-malizacin del puesto, la Formalizacin delflujo de trabajo, que describe las actividades otareas asociadas directamente con el trabajoque se va a realizar en un momento determina-do es reducida y la Formalizacin de reglas deacatamiento obligatorio no es elevada.

De acuerdo con el captulo dos y tres deesta investigacin la formalizacin acta indi-rectamente relacionado con la innovacin. Es

decir, a mayor formalizacin menor las posibili-dades de innovacin empresarial.

2.- Forma de Trabajo del Equipo de SoporteAdministrativo y Cadenas de Mando:

Primeramente, es importante aclararque en el caso de Ad Astra Rocket CompanyCosta Rica el nmero de personal involucradoen las funciones del equipo de soporte admi-

nistrativo y de la cadena de mando es reducido.(Tres personas en total). En este sentido el an-lisis de la forma de trabajo del Equipo de Sopor-


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te Administrativo y de las cadenas de mando esms limitado que en el caso de las funcionesanteriormente analizadas.


En el caso de las funciones de Equipode Soporte Administrativo y las cadenas demando, las tareas a realizar son ms espec-ficas y determinadas. Las mismas varan enpoco dependiendo del volumen de trabajo y elnmero o diversidad de pedidos de materialpara la produccin requeridos por el Director de

Operaciones.Los productos o servicios requeridos al

equipo de soporte administrativo no varanradicalmente, las tareas y procesos requeri-dos requieren del mismo trabajo y nivel decomplejidad.

El puesto tiene un nmero elevado detareas y en las mismas se incluyen funcionesde Recursos Humanos, Financieras e incluso deproveedura.

b) Polticas orientadas a la gestin de laspersonas en la empresa:

En este caso, las polticas de gestin delas personas no varan significativamente, sinembargo, los requisitos de conocimiento varan,

ya que, el conocimiento requerido refiere a lasreas anteriormente mencionadas.

Se mantienen las caractersticas de per-

sonalidad requeridas para el centro tcnico.(pasin por lo que se hace y humildad).

c) Sistemas de medicin, evaluacin ycontrol del desempeo

En este caso, aunque las tareas a realizarpor el equipo de Soporte Administrativo y lacadena de mando son ms predecibles y pese acontar con antecedentes de desempeo de lastareas a realizar, la evaluacin y medicin deldesempeo se orientan al cumplimiento de lasmetas empresariales.

d) Sistemas de Recompensas y Ordenacinde los Incentivos:

Se mantiene el incentivo de opcin deacciones y el sistema de recompensas empleadopara el centro tcnico.

e) Formalizacin:

Aunque pa ra el caso de l Equipo deSoporte Administrativo y la Cadena de Mandoen la empresa Ad Astra Rocket Costa Rica el

trabajo es ms predecible, el nivel de formaliza-cin del mismo tiene cierta flexibilidad.

Es este sentido se tiene claro que el obje-tivo primordial de la empresa es el cumplimien-to de los objetivos.

3.- Papel de la Cadena de Mando:

De acuerdo con el Cuestionario aplicado,

la actitud de la cadena de mando tiene resulta-dos sobresalientes en los siguientes tems:


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Adems, segn el cuestionario aplicado,la cadena de mando de la Empresa Ad Astra

TABLA 3PAPEL SOBRESALIENTE DE LA CADENA DE MANDO EN FUNCIN DE FOMENTO A LA INNOVACIN

La gerencia mantiene una actitud humilde en pro de la aceptacin de otras ideas

La gerencia procura asignar el trabajo y los proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones de los colaboradores

La gerencia se da y concede tiempo para pensar

La gerencia fomenta la interdisciplinariedad

La gerencia permite la experimentacin y el fracaso

La gerencia crea el ambiente laboral propicio para promover la creatividad

La gerencia ha capacitado a su personal en innovacin

La gerencia define una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovacin

La gerencia fomenta una cultura de innovacin

Cual es el nivel de libertad de sus colaboradoresCual es el nivel de comunicacin abierta de sus colaboradores

Fuente: Cuestionario Aplicado

Rocket Company Costa Rica tiene buen desem-peo en materia de:

TABLA 4BUEN DESEMPEO DE LA CADENA DE MANDO EN FUNCIN DE FOMENTO A LA INNOVACIN

La gerencia incorpora a la innovacin como uno de los criterios utilizados para la evaluacin y la compensacin de losejecutivos

La gerencia da beneficios para las personas que aporten ideas en el programa de innovacin de la empresa

La gerencia designa lderes o guas en cada rea de la empresa para ayudar a implementar los proyectos de innovacin

Cual es el nivel de poder para la toma de decisiones de sus colaboradores

Cual es el nivel de creatividad de sus colaboradores

Cual es el nivel de generacin de ideas de sus colaboradores

Cual es el nivel de toma de riesgos de sus colaboradores

Cual es el nivel de competitividad de sus colaboradores

Cual es el nivel de aceptacin del cambio de sus colaboradores


Por otra Parte, la cadena de mando tieneregular desempeo en:


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En sentido negativo, la cadena de mando

no busca reducir el tiempo que existe entre elmomento en que a alguien se le ocurre una ideay esta se implementa para convertirse en dineroo en mejora de proceso o producto.

En funcin del papel de la gerencia en elfomento de la innovacin, se encuentran ren-dimientos positivos de fomento a la creatividade innovacin, factor por el cual se evidencia elpapel innovador de Ab Astra Rocket Company

y la razn de la obtencin del premio a la inno-vacin de la Cmara de Industria y Comercio de

Costa Rica y el reconocimiento mundial en esteaspecto.

IV.- CONCLUSIONES:

En el anlisis de la informacin reco-pilada se sigui el modelo planteado, de igualmanera las conclusiones del estudio respon-den al modelo de investigacin y los objetivos

planteados.

1.- Forma de Trabajo del Centro Tcnico ydel Equipo de Soporte Tcnico:

El trabajo del centro tcnico y el equi-po de soporte tcnico es comprensible y pocoprevisible, la estructuracin de los puestos detrabajo es flexible. El trabajo es variado, losrequisitos del puesto son elevados, los niveles

jerrquicos son planos y la responsabilidad anteel error es compartida.

La Asignacin de tareas nuevas se rea-liza de acuerdo a los intereses y motivacionespersonales.

Ad Astra Rocket Company Costa Ricano tiene polticas establecidas captacin depersonal, seleccin, formacin y desarrollo.Sin embargo, es de expresa necesidad que loscolaboradores a contratar tengan un exce-lente conocimiento de los fundamentos de lafsica. El personal a contratar debe tener unconocimiento y habilidad para operar maqui-naria para el diseo de piezas para el enfria-

miento del motor, pues ellos mismos operan lamaquinaria.

La empresa acta en estricto apego a lasmetas y planeacin estratgica planteada porla Casa Matrz ubicada en Houston. Es difcilmedir y evaluar el desempeo cuando lo quese hace es la materializacin de ideas para latransferencia de calor de magneto supercon-ductor del motor de plasma. La materializacinde una idea no es fcil medir por cuanto no setienen parmetros anteriores que permitan

evaluar lo actuado.No se ejerce jerarqua rgida, se tiene

mucha libertad de accin. Se busca ms elcumplimiento de objetivos ms que el rendi-miento individual.

La empresa tiene salarios estables y com-petitivos, pero no tienen una salario muy alto.No tienen incentivos econmicos adicionales,ms que opciones de acciones.

Ad Astra Rocket Company Costa Rica es

una organizacin poco formalizada, tomandoen cuenta el nivel de flexibilidad y la difcilmedicin del quehacer de sus colaboradores.

TABLA 5REGULAR DESEMPEO DE LA CADENA DE MANDO EN FUNCIN DE FOMENTO A LA INNOVACIN

La gerencia designa a alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovacin en la empresa

La gerencia designa lderes o guas en cada rea de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular lageneracin de ideas

La gerencia ha diseado un proceso formal para administrar las ideas

La gerencia mide el nmero de ideas generadas por empleado por ao

La gerencia mide el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea



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Para la bsqueda de la mejor compren-sin se elabora la siguiente figura resumen que

demuestra la forma de trabajo de Ab Astra Roc-ket Company:

FIGURA 8

DISEO ORGANIZACIONAL DE AD ASTRA ROCKET COMPANY

Fuente: Investigacin Realizada

Como se denota en la figura anteriorel diseo organizacional de la compaa Ad

Astra Rocket es una estructura combinada. Lamisma tiene elementos que cumplen con lascaractersticas de la organizacin Federal y laorganizacin Adhocrtica.

En este sentido, la organizacin actacomo organizacin Federal con una unidadcentral (Junta Directiva y CEO) que define elplaneamiento estratgico y el plan global insti-tucional que es transmitido a la divisin CostaRica donde se interioriza y coordinan los planes

de trabajo para cumplirlos. La divisin cuentacon pocos tiempos de trabajo (trabajadores) ycon muy pocos niveles.

En referencia a la teora, la misma esuna organizacin inversa en cuanto a que la

confianza, la iniciativa, la direccin y la ener-ga provienen mayormente de las unidades(descentralizadas).

Pero, a nivel interno, la planta ubicadaen Costa Rica funciona como una organizacin

Adhocrtica.Las reas sombreadas con celeste que

aparecen en la figura son los grupos ad-hoc,stos son equipos multifuncionales preocupadosal desarrollo de proyectos concretos orientados a

solucionar problemas calricos y/o de transferen-cia de calor. Como se puede observar, algunos deestos grupos se encuentran en la frontera de la


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estructura organizativa mostrando que, a veces,la empresa necesita recurrir a expertos externosque provean el conocimiento externo que lespermita cumplir con los objetivos de desarrollo.

El equipo de soporte tcnico y el equi-po de soporte administrativo que estn cons-tituidos por dos de los tres mandos mediosque tiene la organizacin en Costa Rica y seencuentran directamente involucrados en solu-cionar a prontitud las solicitudes de los equiposad-hoc del equipo tcnico de la organizacin.

Para esto los equipos de soporte (admi-nistrativo y tcnico) recurre incluso a la sub-contratacin de servicios o productos a probarpor el equipo tcnico. Pero como se denotaen la figura estn en estrecho contacto con elequipo tcnico.

El Equipo de soporte administrativo seencarga de las relaciones laborales, pagos y delfinanciamiento de la investigacin y desarrollo,

en cambio, el equipo de soporte tcnico se pre-ocupa de la planificacin en funcin del cum-plimiento de los objetivos estratgicos y planglobal de la institucin.

El mando medio se encarga de la coordi-nacin, motivacin y distribucin de las tareas.

3.- Papel de la Cadena de Mando y susColaboradores:

En materia del papel de la cadena demando y sus colaboradores Ad Astra RocketCompany Costa Rica tiene desempeo sobresa-liente entorno a la Actitud de fomento a la inno-

vacin, Acciones de Fomento a la Innovaciny el desempeo de los colaboradores entornoal nivel innovador es calificado de bueno. Lasiguiente tabla resume el desempeo de lacadena de mando (el papel de la gerencia):

TABLA 7DESEMPEO DE LA CADENA DE MANDO DE LA COMPAA AD ASTRA ROCKET COSTA RICA

N Comportamiento Explicacin

1 Modelar el papel innovador Siendo un ejemplo de desempeo innovador, fomenta una cultura de innovacin.

2 Estimulacin Intelectual Mantiene una actitud humilde en pro de la aceptacin de otras ideas, se da yconcede tiempo para pensar, permite la experimentacin y el fracaso, ha capacitadoa su personal en innovacin, incorpora a la innovacin como uno de los criteriosutilizados para la evaluacin y la compensacin de los ejecutivos.

3 Estimulacin de la difusindel conocimiento

comunicacin abierta de sus colaboradores, una estructura, ya sea formal oinformal, que apoye los esfuerzos de innovacin, da beneficios para las personasque aporten ideas en el programa de innovacin de la empresa,

4 Proveer una Visin comunica la visin empresarial en funcin de la innovacin empresarial y proveerlas futuras acciones empresariales.

5 Consultar designa lderes o guas en cada rea de la empresa para ayudar a implementar losproyectos de innovacin

6 Delegar Fomenta la libertad de sus colaboradores, da poder para la toma de decisiones desus colaboradores

7 Reconocer mantiene una actitud humilde en pro de la aceptacin de otras ideas, define unaestructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovacin.

8 Monitorear mide el nmero de ideas generadas por empleado por ao, mide el tiempopromedio se que dura en evaluar una idea.

9 Asignar Tareas Proveer a los colaboradores tareas que posibiliten un crecimiento personal

Fuente: Investigacin Realizada.


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V.- PRINCIPALES APORTES,IMPLICACIONES Y LIMITACIONESDEL ESTUDIO Y FUTURAS LNEAS DE

ACCIN:

Esta investigacin en materia del diseoevidencia que la flexibilidad y la horizontalidadde la estructura tiene influencia directa en eldesempeo innovador de la empresa Ad AstraRocket Company Costa Rica.

Varios son los esfuerzos de los autores paraintentar explicar estructuras organizacionalesmodernas que fomentan la innovacin, en estesentido, mediante una anlisis emprico de casosse identifica que estas estructuras son muy varia-

das y pueden tener caractersticas de varias de losdiseos organizacionales planteados. En el casoparticular, la estructura organizativa de Ad AstraRocket podra encasillarse como una estructuracon caractersticas de la organizacin federal y laorganizacin Adhocrtica.

Por otra parte, el trabajo evidencia laimportancia del papel de la gerencia (mandosmedios y altos) en funcin del desempeo inno-

vador de las organizaciones.Para una mejor evidencia emprica, el

estudio debera aplicarse a otras empresas enaras de lograr conclusiones ms inclusivas y la

validacin de los alcances de esta investigacin,ya que, se necesita de mayor evidencia empricaque permita confirmar nuestros alcances. Asque, la comprobacin de los alcances de estainvestigacin sera importante para poder gene-rar conclusiones con mayor evidencia cientfica.

Por otra parte, el trabajo se realiza apartir del funcionamiento de forma de trabajo

de la Planta ubicada en Costa Rica de la Com-paa Ad Astra Rocket, razn que constituyeuna limitante, pues el papel de la gerencia nopodra ser generalizado a toda la Compaa yhace necesario la comprobacin emprica en lasotras plantas de investigacin.

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