Las Organizaciones del Nuevo Milenio · 2018-11-01 · Las Organizaciones del Nuevo Milenio:...

Las Organizaciones del Nuevo Milenio: LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

Por: Econ. Jorge A. Mier Medina, PhD. MSc.

Derecho de Copia Jorge Antonio Mier Medina. RIF: V – 14359743 – 8

Reservados todos los derechos

1


“Los Grandes logros de cualquier persona generalmente dependen de muchas manos, corazones y mentes”

Walt Disney





2

Introducción

Actualmente las organizaciones presentanequipos de trabajo desorganizados, con bajamotivaciónynotienenencuentalosobjetivospersonales para alinearlos a los objetivosempresariales impidiendoasíquese lleguealcumplimientode losobjetivosplanteados.Nosolosedebenanalizarlosfactoresinternos,sinoquesedebenevaluarloscambiosexternosy globales los cuales afectan a las

organizaciones.Otroscomponentesquesedebentenerencuentaanivelinterno,sonlosvalores,ideas,formasdecomunicaciónydehacerlascosas,loscualessepuedenconvertiren lazos de convivencia complejos, pues no todos los individuos trabajan de la mismamaneranialmismoritmoloquepuedecausarquelosobjetivosnosecumplanosellevenacaboenotrostiemposloscualesseestablecieronenelprocesodeplaneación,aligualquegenerar un desgaste en el personal causando desmotivación, bajo rendimiento y altosíndicesderotacióndepersonal,deahíque,sedebeidentificardeformaclaracualessonlashabilidadesycapacidadesdecadaintegranteparapoderaprovecharestasdestrezasyasíasignar las diferentes tareas y labores dentro de un grupo de trabajo logrando laoptimizacióndetiempoyproductividad.Comosemencionabaanteriormentelosfactoresexternosinfluyendirectamentedebidoaquelaglobalizaciónhacausadoquelastendenciasmundialesesténenconstantescambios,porestemotivo los lideresdebenestarpreparadosparatenerproyeccionesmásampliasevitandoquelasempresasseveanafectadasdeformanegativayesacádondeseevidenciala importancia de trabajo en equipo habitual permitiendo ser más productivos einnovadores.Cabemencionardedondenacelanecesidaddetrabajarenequipo,“elserhumanoespornaturalezaunsergregario, loquesignificaquepermanentementeestebuscandogruposcon los cuales referenciarse por diferentesmotivos, sean familiares, religiosos, sociales,políticosyporempatíasacadémicasodeotrotipo”.Encuantoalasteoríasadministrativasestassehanidomodificandoconelcorrerdeltiempoalevaluarlosdiferentesfactoresque





3

influyenenlasorganizaciones,entreestasseencuentranpropuestascomocalidadtotallacualcomprendecadaunodelosaspectosdelaorganizaciónenfocadoshacialasatisfaccióndel cliente; sistemas integrados de gestión como conjunto de actividades queinterrelacionadas a través de acciones específicas se logra definir e implementar loslineamientos generales y de operación de las entidades y la reingeniería de procesosenfocadaalograrorganizacionescompetitivasmodificandolosprocesosdenegocioalserflexiblesyadaptablesconelfinderealizarcambiospositivosdentrodeunaempresa.Eltrabajoenequipoestadenominadocomounmodelodegestiónquepermiteevidenciarresultadosdeunamaneraeficazyeficiente,siesunequipofuncionalseconvierteenunpatrón de imitar, estará finamente ligado a un positivo liderazgo, de lo contrario nosencontramosanteungrupodetrabajoenelquesecumplanresultados,peroalargoplazo.Cuando sehablade trabajo en equipo el ejemplomásacertado es un equipode fútbol,debido a que en este deporte todos sus jugadores deben interactúan, participar y estarunidos, pues la alianza de estos factores permite que todos los jugadores se alineen yentiendanlaimportanciadetrabajarentornoalmismoobjetivo.Enlasorganizacioneselequipoestálideradoporundirector,jefeosupervisorquetambiéndebealcanzarmetaslascualessellevanacaboidentificandolacapacidaddeliderazgoyeldesempeñoeficazdesustrabajadores,enamboscasossialgunofalla,elequipoempresarialtambién.Unaspectoclaveespromoverlaculturadeequipodondetodoscrecenjuntos,comounosoloatravésdelaparticipaciónenlosdiferentesprocesosdeplaneación,gestiónyejecucióndelosobjetivosauncortoylargoplazoapoyándoseenlashabilidadesdecadaintegranteyenlosrecursosparaobtenerunagestiónefectiva.ElgranentrenadordefútbolamericanodeOklahomadurantelosañoscincuenta,Wilkinson(2001)enTheBookofFootballWisdommenciona:“Siunequipovaadesarrollartodosupotencialserequierequecadajugadorestédispuestoasubordinarsusmetaspersonalesalinterésdelequipo”(p.22).Enlaactualidadlasorganizacionesdebenevolucionaryfortalecerasuslíderesyequiposmotivándosemutuamenteenunabúsquedaconstantededesarrollarprocesosproductivosamenorescostosytiempos.Elpresentedocumentoseenfocaráenunaseriedealternativasa teneren cuentaen lasorganizaciones,donde los líderes seanmotivadores, recursivos,comprometidos y con objetivos claros que orienten a sus equipos al desarrollo de sus





4

capacidades, habilidades y conocimientos en beneficio de las empresas. Por loanteriormente expuesto se plantea la investigación de: La importancia del trabajo enequipoenlasorganizacionesactuales.

MarcoTeórico

El Trabajo en Equipo: en la actualidad losequiposseenfocanenmejorarlaeficienciayefectividadenunaorganización,siendounatécnica que se está introduciendoampliamente en todos los sectores. Unequipo es un grupo bien integrado quetrabajaconelpropósitodelograrunobjetivobiendefinido.(Gilmore,C.&Moraes,2002).Fritz (S.F.) afirma que las organizacionesestáncompuestasporungrupodepersonas,

lascuales,debentrabajarenprodeunobjetivofinalpreviamenteplanificado.Porlotanto,“Eltrabajoenequipoesunconjuntodepersonasquecooperanparalograrunsolo resultado general". En los equipos de trabajo, establecen una serie de reglas quepermitentenerclarosloscomportamientosyrolesdelosmiembros,estaspermitenacadaindividuointegrarseconlosdemásyresponderapropiadamentecausandounafuerzaqueintegraalgrupoysucohesiónsetraduceenlacolaboraciónyelsentidodepertenenciaalinterior y exterior delmismo compartiendo valores, actitudes y normas de conducta. Elbeneficioentoncesesfavorablenosoloparalaorganizaciónsinoparaelequipo,puessegeneraunambientedeconfianza,respetoycolaboraciónapropiadoacadaámbitobiensealaboralopersonal.Unequipofuncionasobrelabaseobjetivadeunasdemandasquerecibeyunos serviciosqueofrecey sobreunabase subjetiva: la interdependenciay confianzaentresusmiembros.Unequipofuncionamalsicualquierdeesosdospilaresfalla.Sedebetener en cuenta que un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por elproductofinal“económico”desuactividad,aunquedesdeluegoseaelmásimportante.Buenosprofesionaleshacenbuenosequipos,perotambiénbuenosequiposhacenbuenosprofesionales,loquealalargasuponeunenriquecimientosocial.(Borrell,2004).





5

Principiosbásicosdeltrabajoenequipo:

ü Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos “El trabajo en equipo es lahabilidaddetrabajarjuntoshaciaunavisióncomún.Eselcombustiblequelepermitealagentecomúnobtenerresultadospococomunes.”-AndrewCarnegie.(2001)

ü Todointegrantedelequipodebetenerclarocuálessuresponsabilidadyeltrabajoquelefueasignado.

ü Todosdebencooperar.Cadamiembrodelequipodebeestarcomprometidoconloqueseestáhaciendoenconjunto.Elliderazgonoesdeunosolo,escompartido.

ü Unequipodebetenerbuenacomunicacióninterna.ü Informacióncompartida,losmiembrosdelosequiposdebenconocerlasactividades

quedesarrollancadaunodeellos.ü Brindarestímulosenelequipo,nodedicarseacastigarlasdebilidades.

v LosGruposdetrabajoysatisfacciónlaboral

Enotrotrabajo,Yi-Feng(2009)alestudiarloscomportamientosdeinteraccióndelosgruposdetrabajo,encontrórelacionespositivasconlaSatisfacciónlaboral,paraesteautorelgrupodetrabajoesungrupodetareaquecomparteunpropósito,objetivo,valoreinteréscomún,dondelosrolessoninterdependientes,ylasdestrezascomplementarias.Enotroestudiolainterdependenciafuerelacionadapositivamenteconlasatisfacciónlaboral(Su-Fen&Hsiao-Lan,2005).Sinembargo,esteestudioaligualqueeldeYukl(2002),reconocequeestetipode comportamientos por sí solos no afectan la Satisfacción laboral, sino que deben serincorporadosalliderazgotransformacional;aunqueotrosautores(Jernigan&Beggs,2010;Yusof&MohdShah,2008)demostraronqueelementoscomolacohesióngrupalpuedenreemplazarallíderenrelaciónconlaSatisfacciónlaboral,yWalsh,Matthews,Tuller,ParksyMcDonald(2010)ySteinhardt,Dolbier,GottliebyMcCalister,(2003)demostraronquelacohesióntieneunarelaciónpositivasignificativaconlasatisfacciónconeltrabajo.

Según Roman (2001), las relaciones exitosas entre compañeros de trabajo estándirectamenteasociadasconlaSatisfacciónlaboral;yZangaroySoeken(2007)encontraron,al realizarunmeta-análisis, que la colaboraciónmédico-enfermeroera laúnica variablecuyarelaciónpositivaconlaSatisfacciónlaboralsemanteníahomogéneaalolargodelosdistintosestudios.





6

En otro estudio, Cox (2003) investigó la relación entre los conflictos intrapersonales,intragrupaleseintergrupalesencontrandoquelosconflictosintrapersonaleseintragrupalesserelacionabannegativamenteconlasatisfacciónconeltrabajo,mientrasquelosconflictosintergrupalesnoteníanrelacionessignificativasconelconstructo.

Susresultadostambiénindicanqueelconflictointragrupalaumentaelefectodelconflictointrapersonal sobre la satisfacción laboral. Esta autora encontró que el desempeño delequiposerelacionapositivamenteconlasatisfacciónconeltrabajo;siendoestosresultadoscongruentesconlosobtenidosporKunaviktikul,Nuntasupawat,SrisuphanyBooth(2000)sobrequelosempleadosqueexperimentanaltosnivelesdeconflicto,tienenbajosnivelesdesatisfacciónlaboral.Tambiénsehademostradoqueelestilodeintegraciónelcual,segúnRahimandBonoma(enTabak&Orit,2007),involucraaltosnivelesdepreocupaciónporelinteréspropioyeldelaotrapartealmomentodelaresolucióndeconflictosinterpersonales,eselquemásserelacionaconlasatisfacciónconeltrabajo(Tabak&Orit,2007).

UnatécnicagrupalquehademostradorelacionarseconlaSatisfacciónlaboral,esladelosgruposBalint,enlasreunionesdeestosgruposlosmiembrosdescribenespontáneamentelosencuentrosconlospacientesyelgrupodiscutesobreestosencuentros,enfocándoseenlahistoriaylossentimientosquedespierta,parafacilitarnuevasmanerasdecomprenderlarelaciónmédica–paciente(Johnson,Nease,Milberg&Addison,2004).Enestesentido,unestudiodescriptivo-cualitativoDorteeInger(2008)revelaronquelaparticipaciónenestosgruposincrementabalasatisfacción,aunquereconocenqueestemétodonoesaplicableatodoslosempleados.

v ElLiderazgoSegúnBryman(1996)elliderazgotransformacionalsesitúadentrodelosnuevosenfoquessobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en laorganización.Abandonandolasteoríasdelsúperhombreysufuentedeinfluencia,secentramásendarsignificadoalatarea.Deestemodo,lavisión,laculturayelcompromisopasana ser sus dimensiones teóricasmás esenciales. Los verdaderos líderes se identifican pormotivarasusequiposdetrabajoenformaconstanteademásdetransmitirsuentusiasmoalequipoenproalaconsecucióndelosobjetivosorganizacionalesbuscandoincentivarlacreatividad,innovaciónenlalaborquedesempeñantendientesagenerardeformapersonalygrupalunvaloragregado.





7

Cabemencionar que un líder transformador cuenta con unas características específicascomo:educaciónampliahaciendoreferenciaalosconocimientosquehaadquiridodurantesuformaciónprofesionalyexperiencial,generandolacuriosidadilimitadayconstanteconentusiasmosinlímites,teniendofeenlagenteyensuequipodetrabajo;llevandoallíderatenerunavoluntaddearriesgarseaapoyarlasideasyproyectosqueseplanteanalinteriorde la organización orientado siempre a la misión y visión de la entidad. Bass (1985)manifiestaqueel liderazgo transformador es una superacióndel transaccional e incluyecuatrocomponentes:carismadondesedesarrollaunavisión,inspiraciónparamotivarhacialasexpectativaspersonalesygrupales,consideraciónindividualizadapreservandoelrespetoyresponsabilidadalosseguidores,loscualessonfundamentalesparapodertenervínculosrelacionalesclarosyefectivosquecontribuyanenla laborquerealizanenlospuestosdetrabajo.Elliderazgotransaccional,porsuparte,sedefinepordoscomponentes:hacerconcesionesalosinteresespersonalesmedianterecompensascontingentes(enfuncióndeconsecuciónde resultados). Gestión-por-excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,sanciones)Paraquesecumplan losrequerimientosy larelaciónentre líderyseguidores,estosdebenvenirmarcadosporuna transaccióncontractualde intercambio,guiadaporintereses(porejemplo,costo-beneficio).Esporello,quemuchasorganizacionesfuncionanconelliderazgotransformacionalyliderazgotransaccionaldondeempoderanalpersonalaque la rutina diaria laboral se desarrolle en formaapropiada,mientras que el liderazgotransformacional busca de forma constante que los miembros de la organización seaninnovadoresycreativosenpropiciarnuevasiniciativasyagregarvaloraloquerealizan,esasíquesonuncomplementodegestióndeconocimiento.Estetipodeliderazgounidoaltérminodeempowerment,vocabloqueintentaexpresarlacapacidaddepotenciacióndelascapacidadesytalentosdelpersonal,atravésdeunmodode gestionar y liderar, permite captar las ideas y deseos del personal favoreciendo suscapacidades y habilidades para el logro de las metas institucionales y las propiasindividuales,asícomoeldesarrolloprofesional.Ralph M. Stogdill (2002) encontró que diversos investigadores han identificado rasgosespecíficosrelacionadosconlacapacidaddeliderazgo:cincorasgosfísicoscomoenergía,apariencia y altura, cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de





8

personalidad como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismocaracterísticasrelativasaldesempeñodetareascomoimpulsoderealización,persistencia,einiciativaynuevecaracterísticassocialescomosentidodecooperación,habilidadesparalas relaciones interpersonales, y capacidad administrativa. Indicó que todo líder poseefundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social yexperiencia,loqueloshacediferentesalosquenosonlíderes.DeepakChopra,(2005)afirma:Seaprendeaserunlídersiendocatalizadordelcambioylatransformación.Losgrandeslíderesrespondenconcreatividad,visiónysentidodelaunidad,sin importar lamagnituddelproblema.La inspiracióny launidaddelgrupose logranalcomprenderlasjerarquíasdenecesidades.Losgrandeslíderesestánencontactocontodoslosnivelesdelaexperienciahumana.Losingredientesesencialesdelliderazgo,aunqueelliderazgoescomplejo,Chopraofreceestosconsejosallíder:

ü Mira y escucha. Con todos los sentidos, observa, pero no juzgues nada poradelantado;despuésusaelcorazón,obedeciendoatussentimientosy,finalmente,alalma,respondiendoconvisiónycreatividad.

ü Delega.Estoprocededelautogobierno,deresponderalainformación,perosiendoindependientede lasmalasobuenasopinionesdeotros.Esunprocesoorientadoqueelevaalmismonivelallíderysusseguidores.

ü Conciénciate.Conocelaspreguntasquehaydetrásdecadareto:¿Quiénsoy?¿Quéquiero?¿Cuálesmiobjetivovital?Ellíderdebeplantearseestascuestioneseinspirarasusseguidoresparaqueselasplanteenellosmismos.

ü Actúa. Sé responsable de las promesas que hagas, sé persistente, pero tambiéncapazdecelebraryvercualquiersituaciónconflexibilidadyhumor.

ü Sé libre emocionalmente. El líder está por encima del melodrama, libre de latoxicidademocionalparacomprenderlasnecesidadesdelosdemássinmiedo,sindepresiónysinlosnocivosresiduosdelacompetitividad.

ü Sé responsable. Demuestra iniciativa, asume los retos maduros, no los inútiles,teniendointegridadyviviendodeacuerdocontusvalores.

ü Sincronía.Ingredientemisteriosodelainconscienciaquetodoslosgrandeslíderestienen.Eslacapacidaddecrearlabuenasuerteyencontrarlasreservasdepoderquellevanaunlídermásalládelosresultadosprevistos.Eslacapacidaddeconectarunanecesidadconunarespuestadelalma.





9

v Algunostiposdeliderazgoylasatisfacciónlaboral

Existen cientos de trabajos (Yukl, 2002) que estudiaron la relación entre la satisfacciónlaboralylosestilosclásicosdeliderazgo.Sinembargo,lamayoríanohansidoconcluyentesohandadoresultadosinconsistentes(Adler&Reid,2008).Porejemplo,eltrabajodeCheny Baron (2006) encontró que el estilo laissez-faire se relacionaba negativamente con lasatisfacciónconeltrabajo,aunqueellosmismosescribenquelosresultadosobtenidosnoalcanzanparaexplicarlasvariacionesdelniveldeSatisfacciónlaboral.AlgosimilarocurreconeltrabajodeSellgren,EkvallyTomson(2008)quienesencontraronrelacionesentrelasatisfacción laboraly loscomportamientosde liderazgo,peronoencontrarondiferenciasentreaquellosorientadosalatareaylosorientadosalaspersonasoaloscambios.Elúnicohallazgoconsistenteesque losempleadosseencuentranmássatisfechosconsutrabajocuandoellíderesmoderadamenteconsiderado(Yukl,2002).

Es de considerar que en la mayoría de las investigaciones revisadas sobre liderazgo ysatisfacciónlaboralsehacambiadoelenfoquedelbasadoenlascaracterísticasdellíderolabúsquedaderespuestasalapregunta"¿cómoesellíder?"aotrobasadoenlasconductasapropiadas para dirigir a los subordinados (Bass, 1981). Bass (1981) y Kouzes y Posner(1993)sonlosautoresmáscitados,yaquehanidentificadoconductasespecíficasqueloslíderesdebenexhibirparainfluenciarasugenteyestasconductaspuedensermedidasycuantificadas. Algunas aplicaciones de este enfoque, son las evaluaciones que se hacensobre los programasde "mentoring", los cuales handemostradomejorar la satisfacciónlaboralparticularmenteporsufunciónmodeladoradelrol(Rhay-Hungetal.2010;Selzer,2008).

Lasinvestigacionesrevisadasmuestranqueloslíderesqueinfluyenenlasactitudespositivasde los empleados (Villalba Moreno, 2001) y aquéllos que ejercen el liderazgotransformacional mejoran la satisfacción laboral de sus seguidores (Al Hussami, 2008;CuadraPeralta&VelosoBesio,2007;Emery&Barker,2007Judge,Piccolo& Ilies,2004;Shieh,Mills&Waltz,2001;Yi-Feng,2009).Estetipodelíderessonaquéllosquecambianlosvaloresbásicos,creencias,yactitudesdelosseguidoresconelresultadofinaldeinspirarlospara conseguir objetivosmás altos y realizar el trabajomás allá de los nivelesmínimosespecificadosporlaorganización(Bass,1981).





10

Elliderazgotransformacionalesdefinidocomounprocesocomportamentalcomprendidoportres factores:carisma,estimulación intelectualyconsideración individualizadade lasnecesidadesdelosseguidores(Bass&Avolio,1987),siendolaestimulaciónintelectual laquesecorrelacionasignificativamenteconlasatisfacciónlaboral(Emery&Barker,2007,)aunquelosotrosfactorestambiénhandemostradorelacionespositivasconesta(CuadraPeralta&VelosoBesio,2007).Enestepuntocabeseñalarqueestetipodelíderesposeenlassiguientescaracterísticas:

a) son innovadores, se atrevena experimentar con nuevas y arriesgadas formas dehacerlascosasyalientanaotrosahacerlomismo,

b) son intuitivos, imaginan el futuro y describen sus ideas de manera vívida,involucrandoaotrosenellashaciendoalusiónasusvalores,intereses,esperanzasysueños,

c) despiertan confianza, comparten el poder, promueven el trabajo en equipo y lacolaboración,locualayudaalaspersonasasentirsecapacesyapoyadas

d) sonbuenosejemplosaseguir,enellosnoexistediferenciaentreloquepredicanysuactuación,

e) apoyan a sus seguidores, animándolos, reconociendo y celebrando sus logros(Kouses&Posner,1993).

Loslíderesqueejercenestetipodeliderazgocuandoretanelstatuquo,inspiranunavisióncompartida, capacitan y habilitan a los demás para actuar, sirven como modelo deactuaciónyanimanaactuar,tambiénpromuevenlasatisfacción(Gaertner,2000;VillalbaMoreno,2001).Porotraparte,Jaskyte(2003)encontróquelaorientaciónalaproducción,como componente del comportamiento del liderazgo transformacional se relacionapositivamentecon lasatisfacción laboral. Losestudiososque investigan la relaciónentreestosdosconstructos,tambiénhandescubiertoqueenciertassituacionesellíderpuedeserinnecesario(Jernigan&Beggs,2010).Estarelaciónentreelliderazgotransformacionalylasatisfacciónpuedeversemoderadaporlapresenciadeneutralizadores(comolaorientaciónprofesional)o sustitutosdel liderazgodegranmagnitud, como la cohesióngrupal,o lastareasintrínsecamentesatisfactorias(Jernigan&Beggs,2010;Yusof&MohdShah,2008).

Lateoríadelossustitutosdelliderazgoseñalaqueelliderazgoesefectivoenausenciadesustitutosqueactúen"enlugarde"ellíder(Kerr&Jermier,1978).Lossustitutossonaquellasvariables situacionales que debilitan el liderazgo y están relacionadas con el criterio





11

analizado(lasatisfacciónlaboralenestecaso).Enotraspalabras,lapresenciadelsustitutoaumenta la satisfacción conel trabajoydebilita la influenciadel líder.Mientrasque losneutralizadores,comovariablesituacional,influyenenlarespuestadelossubordinadosenrelaciónconellíder,perolavariableensinoestárelacionadaconlasatisfacciónlaboral,deestaformaunneutralizadorvuelvealliderazgotransformacionalineficazparaincrementarlasatisfaccióneneltrabajo(Yusof&MohdShah,2008).

Resultaimportantedestacarquetambiénsehanrealizadoinvestigacionessobrelarelaciónentreelmododeorientaciónregulatoriadelaspersonas,laestrategiadeinfluenciasocialylasatisfacciónlaboral.Deestosestudiosseconcluyequelasatisfaccióndelosempleadosserámásaltasi lasestrategiasdeinfluenciautilizadasporellíderencajanen(seajustancon)elestiloregulatoriodelosseguidores(Kruglanski,Pierro&Higgins,2007).Porejemplo,losindividuosconpreocupacionesdelocomociónfuertesquierentomarmedidas,comenzarrápidoconlastareas,aúnsiestosignificanoconsiderartodaslasopciones,estaclasedeindividuosencajanconaquéllosqueutilizanparainfluenciarestrategiasdeforzar(forcefull)cuyanaturalezaesexigente,directivaycoercitiva,peromanteniendountononeutroenloqueconcierneacuestionespolíticasoevaluativas(liderazgoautocrático).Asimismo,sehaencontradoquelasdiferenciasentreelestilodeliderazgoesperadoyelquerealmentesepracticainfluyenegativamentesobrelasatisfacciónlaboral(Elpers&Westhuis,2008).

Otromodelodeliderazgoquehasidoinvestigadoenrelaciónconlasatisfacciónlaboral,eslateoríaLMX(Leader-MemberExchange)quesebasaenlarelacióndeintercambiosocialentre líder y seguidor o de los beneficios psicológicos obtenidos como confianza, apoyo,consideraciónyestima(Erdogan&Enders,2007;Schyns&Croon,2006;Stringer,2006).Larelación positiva entre LMX y la satisfacción laboral aumenta si se percibe apoyoorganizacional(Erdogan&Enders,2007).

Másalládelmodelodeliderazgoelegido,variostrabajoshantratadolapercepcióndelosempleadossobreelcomportamientodellíder(Jaskyte,2003),eldeladirecciónodelvínculojerárquicoysurelaciónconlasatisfacciónlaboral(RoblesGarciaetal.,2005);peroloquemayormentesehaindagadoalrespectoes la influenciadel liderazgodelossupervisoressobrelasatisfacciónconeltrabajodelosempleados(Eklund&Hallberg,2000;Traut,Larsen&Feimer,2000).Las investigacioneshandemostradoque lacalidadde la relaciónentresupervisor y empleadoestá relacionadapositivamente con la satisfacción conel trabajo(Garland&McCarty, 2009;Hyrkas, Appelqvist-Schmidlechner&Haataja, 2006; Stringer,





12

2006).Dentrodelosmodelosdesupervisiónrelacionadosespecíficamenteconlastareaseinvestigadoenrelaciónconlasatisfacciónlaboral,elmodeloquedestacaeselSWA.Estemodelosebasaentrescaracterísticasextraídasdeltrabajo:

a) acuerdomutuoconlosobjetivosdesupervisión,b) tareasespecíficasrelacionadasconlasupervisión,c) eldesarrollodebeneficiosmediantebonosentresupervisorysupervisado;ycuando

esvistodeformapositiva,elevalasatisfacciónlaboral(Ramos-Sánchezetal.,2002).

v LaComunicaciónSegún Arias (1978) “La comunicación tiene muchos aspectos. Para comprender suimportancia y mejorar la habilidad de comunicar en cualquier clase de actividad quedesempeñemos, debemos comprender el proceso, los factores que determinan lacomunicacióny losefectosqueproduce” (p.1). Estosplanteamientospermiten inferir laimportanciadeestablecerunosadecuadoscanalesdecomunicaciónqueredundeentenerrelacionescomunicacionalesdedoblevía.Fiske(2010)resaltaquecomunicaciónes“unainteracciónsocialpormediodemensajes”.Porsuparte,AntonioPasquali(2010)afirmaque:“lacomunicaciónapareceenelinstantemismoenquelaestructurasocialempiezaaconfigurarsejustocomosuesencialingredienteestructural,yquedondenohaycomunicaciónnopuedeformarseningunaestructurasocial,paraesteautorel términodebe reservarsea la interrelaciónhumana,al intercambiodemensajes entre hombres(…)” “Una organización se caracteriza por tener una finalidadexistenteyconocidaportodoslosmiembrosdelgrupo,ladistribuciónderolesytareasarealizar,ladivisióndelaautoridadydelpoderformal,laduraciónindeterminada(misiónpermanente) o claramente explicitada en función de un determinado objetivo ycoordinación,criteriosdeevaluaciónycontrolderesultados”(Bartoli,1992,p.159).TantoBartolicomoThompson,reconocenquelasorganizacionessongruposhumanosquesehacenen las sociedadespara interrelacionarse en tornoaobjetivos comunesde fácilaplicaciónparaámbitoscomoelempresarial,social,educativo,religioso,etc.Asímismo,estosautoresresaltanelpapeldelacomunicacióninternadentrodeunaestructuraytareasdefinidas,dondeexistennormasyunadivisióndepoderespecífica.





13

Apesardecontarcondefinicionesestratégicasapropiadas,ylosrecursosnecesariosparasuconsecución,engranpartelasorganizacionesnolograncumplirsuestrategiayobjetivos,demaneraefectiva,comoconsecuenciadecometertodosoalgunosdelospecadoscapitalesde la comunicación en las organizaciones. (Aljure, 2010), los cuales se identifican de lasiguientemanera:Queloscolaboradoresotrabajadoresdeunaorganización:

ü Noconozcanyentiendanalaorganizaciónenquetrabajan.Endóndeestáyparadóndeva.

ü Noconozcanyentiendansuresponsabilidadycómoéstacontribuyeallogrodelosobjetivosdelaorganizaciónloquesetraduceenconocercuálessuroltantoensuequipodetrabajocomoenlaorganización.

ü Noapliquen,pordesconocimientoo incomprensión, losestándaresyrecursosconlosquecuentanparacumplirsuresponsabilidad,cómocumplirconsurol.

ü Nocuentenconespacios,formalesoinformales,paracompartirsuspuntosdevista.ü Noseanreconocidosporsudesempeñoysuslogros.ü No sean objeto de las acciones de creación y mantenimiento de la imagen

organizacional.ü No tengan desarrolladas competencias de comunicación acorde con los

requerimientosyalcancesdesurolyloscanalesdecomunicaciónexistentes.Lacomunicaciónenlasorganizacionesestámarcadaporserunmedioatravésdelcualenmuchas ocasiones no se trasmite el mensaje que se quiere brindar, la tecnología y lostiemposmodernoshanlogradoimpactardesfavorablementeeldesempeñolaboral,nosoloporqueinvadelosespaciosdeinteracciónpersonal,yanoseescuchaconactivaporlotantosepierdenlasideas.

v LaMotivaciónEs la energía direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habrá desatisfacer una necesidad insatisfecha, que impulsa a una persona a actuar de unadeterminadamanera o por lomenos origina una propensión hacia un comportamientoespecífico.Eseimpulsoaactuarpuedeprovenirdelambiente(estimuloexterno)opuedesergeneradoporlosprocesosmentalesinternosdelindividuo.





14

Skinner(2012)mencionalateoríadelamodificacióndelaconducta,enlacualtodossomosproducto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica losuficientemente elmedio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de losindividuos,permitiendoestarunpasoadelanteydeestamaneraplanificarentornoalosposibles cambios que se presentan, por esta razón es imprescindible la participación detodoslosintegrantesdelequipodetrabajoparalarealizacióndelluviadeideasconelfinde una toma de decisiones al tener en cuenta acciones externas que afectan elfuncionamientointerno.Para lograr el éxito en una organización con unos equipos comprometidos, puede sersinónimodeunamayorproductividadymayoresingresos,sinembargo,elrendimientoylacalidaddeltrabajoprecisaunadependenciaenlasatisfacciónlaboraldecadaempleado,cuandosetieneencuentaeltalentohumanosegeneramejoresresultados.Esimportanteconocercómosonycómofuncionanlasorganizacionesparaentendersusmanifestaciones,característicasyconsecuentemente,suséxitosyfracasos.En realidad, el valor intrínsecodeunaorganización resideprincipalmenteen susactivosintangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de laorganizaciónyproporcionanlabasefundamentalyladinámicaquellevadirectamentealéxitodelasorganizaciones.Esos activos intangibles constituyen el pilar de la innovación y la competitividad de lasorganizacionesenunmundocambiante,competitivoyglobalizado.Esosactivosdependende lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actúan en uncontextoorganizacionalquelesproporcioneestructura,respaldoeimpulso.Esahídondeintervieneelcapitalhumano,el lídery lamotivaciónparaformarelequipoytrabajarentorno a las metas establecidas por la organización, requerimientos para que se puedadesarrollareltrabajoenequiposegúnLamas(2002).Seconsideratresaspectosesenciales:participación como el nivel de intervención de sus miembros; habilidades directivasliderazgoal trabajarenequipoconun líder formado lo suficientementey finalmente losmétodos, técnicasy soportesdondese requiere saberutilizarmetodologíasdeanálisis ysolucióndeproblemas,pensamientopositivo,brainstorming(procesoenelquesegeneranideasysolucionescreativasparadarrespuestaoportunaalosproblemas).Lastécnicasdepresentaciónenpúblico,formasdereunirse,técnicasoratorias,entrevistasylossoportes





15

físicos, como salas acondicionadas, computadoras, son imprescindibles para encarar untrabajoenequipocontodaslasgarantíasdecalidad.Loslíderes,porlogeneral,nohacenlascosasporsímismos,sinoquelashacenatravésdela gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es unacompetenciaclaveparaserunlíderefectivo.Sicomprendemoslosfactoresdemotivaciónresultamásfácilgenerarunambientedetrabajodondeflorezcalaautomotivación.Nohayunarecetaúnicadecómolograresteambiente,sinoqueselograapalancandolosdistintosfactores de motivación de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizaraccionesque seanneutraso contraproducentespara la entidad, de estamanera yparaevitar efectos negativos, los empleados que participan en equipos se motivan por laexperienciadetrabajarconsuscompañerosenlabúsquedademanerasdemejorarsistemasyprocesosde laempresay resolverproblemas.Sielequipo lograalcanzarsusmetas, laexperienciasuelesermuysatisfactoriaygeneraunafuerte identificaciónconelequipoyorgulloporsuslogros.Herzberg(1968),publicóelartículoseguramentemáspopulardelaHarvardBusinessReview“Unavezmás:¿cómomotivaustedasusempleados?”,acuñólaexpresión“jobenrichment”,relacionadaconelprotagonismodelindividuoensuejercicioprofesional (cuarto punto del decálogo). Incluso aunque el individuo forme parte de uncolectivo funcional (equipo orgánico o temporal), sus tareas deben formar un bloqueidentificable y significativo. De este modo, el individuo desarrolla un sentimiento depropiedad-responsabilidadquepropiciasumotivaciónymejorasurendimiento.

ConclusionesEnlasorganizacionesactualeseltrabajoenequipodebetenerunbeneficiocuantitativoycualitativo,resultadodeuntrabajosinérgico(unomásunonoesigualados),facilitandoellogrodemetasyelprocesomismodeproductividad.Este trabajodebeserunaprácticadiaria,sistematizadaybienestructuradaen laorganización, teniendoque los resultadosobtenidos serán óptimos en el tiempo, redundando en satisfacción de nuestros clientesinternos y externos, creando un ambiente laboral amigable estableciendo un impactopositivoenelestadodeánimodelosmiembrosdelaorganización,estableciendorelacionessociales adecuadas y con canales de comunicación claros y efectivos.Una característicaimportantedeltrabajoenequipoesestablecerespaciosdecreatividadeinnovación,quepermita laparticipaciónactivaydinámicade laspersonas, implementandounambiente





16

laboraldeescuchamutua,sin tenerencuenta losniveles jerárquicos, sinovalorandosindistincióntodaslasopiniones,encaminadasalcumplimientodeobjetivosdelaorganización.Eltrabajoenequipoesunaherramientadondesepuedellegaraconocerlascapacidades,limitaciones,formasdepensarydeenfrentardiferentessituaciones,porcadaunodelosqueintegranelequipodetrabajoyestesebasaenlatoleranciaporladiferencia,elrespeto,convivencia,permitiendosacarunprovechodeunaformamáseficienteacadaunadelasideasqueindividualmentenotendríanimpactoenlasempresas.Atravésde laconsultadediferentesautorespara larealizacióndelpresenteartículo,sepudoestablecerunprocesode interacciónentreel capitalhumanoy lasorganizaciones,proceso en el que se involucran las necesidades de una organización y así mismo lasnecesidadesdeunempleado,siesposiblevincularlasdeunaformabeneficiosa,segeneranefectosexitosos,sehabladeserco-responsabledondelastareasquerealizanotraspersonassonimportantesparaobtenerresultadosquegenerenimpactodentrodelaorganización,donde las competencias, la experticia técnica y el apoyo que se pueda ofrecer a loscolaboradoresdebeserenelmomentojustoyprecisoenlaempresa.Enlasempresasnoesmuynotablelapresenciadelíderesqueestimulenasusequiposogruposde trabajo,por lo tantoes importante fortalecerel carismay lashabilidadesdelLíder,conelfindepromoversumotivacióneinteréspormantenerexcelentesresultadosenlaorganización,fomentandolainteracciónyelrespetoentreloslíderesylosmiembrosdelequipo de trabajo, porque se genera un ciclo de confianza, claridad, comunicación yobjetivosclarosquepermitenundesempeñoreflejadoenlaproducciónenbeneficiodelaorganización.Los líderes deben poseer características como el sentido de cooperación, iniciativa,entusiasmo, relaciones interpersonales, siendo guías orientadores, deben fortalecer elproceso de aprendizaje y habilidades de los integrantes de los Equipos de Trabajo, sisumamoselestímulodelamotivaciónaesteproceso,untrabajadorsatisfechotrabajacongusto y representamejores resultados. No todos aportan de igual forma unos aportansinergia, dinamismo y otra experiencia, orientando de esta manera a un pensamientocreativoydirectivo,siendocadaunodelosmiembrosunapiezaespecialdeengranajedelaorganización.





17

Actualmentetodaorganizaciónessusceptiblede implementarprocesosdecambioensuinterior,peroantesesnecesarioestudiarelestadoenqueseencuentra,identificandolosfactores que debe fortalecer, haciendo procesos innovadores que beneficien el climaorganizacional de la empresa y por lo tanto la productividad para conseguir mejoresresultados en la comunicación, se tiene que considerar la asertividad al interior de losequiposdetrabajo,estodandocomoresultadoelpoderexpresarlospensamientosdeunaformaequilibrada.Estosepuederesumirquelaorganización,suslíderesyempleadosdebenserconscientesquealemprenderunprocesodecambioodetransformaciónensuinterior,sedebenimplementarunasetapasquevandesdelauniónyformacióndelequipo,hastaelestablecimiento de sus relaciones, expectativas y consolidación del mismo. Lo másimportantedeestedocumentoesquecuandounaorganizaciónprosperaesporqueexisteunequipocompetitivo,conformadoporpersonassatisfechas,concapacidades,habilidadesy objetivos conformes a lamisión y visión de su organización. Se debe fomentar en lasorganizaciones la solidaridad humana tanto dentro como fuera de las diferentesdependencias, solidaridad entendida como camarería e interés por mí y por el otro,constituyendo en equipos más sólidos y posicionados que generen altos estándares decalidadentodassusdimensionespersonales.

ReferenciaBibliográfica

• Aljure, A. (2010) Pecados capitales de la comunicación en las organizaciones.Recuperado de http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/pecados-capitales-comunicacionorganizaciones/94777

• Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina ytécnica. España: NetbibloS.L Borrell, F (2004). Como Trabajar en Equipo y creasrelacionesdecalidadconjefesycompañeros.España:EdicionesGestión2000.

• Bolívar,A. (2010)¿Cómoun liderazgopedagógicoydistribuidomejora los logrosacadémicos? (Revisiónde la investigación y propuesta),UniversidaddeGranada.EspañaCastañeda,C.(2012)LiderazgoCarismáticoyLiderazgoTransformacional.Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos93/liderazgo-carismatico-y-liderazgotransformacional/liderazgo-carismatico-y-liderazgo-transformacional.shtml

• Chiavenato,I.(2009).Comportamientoorganizacional:Ladinámicadeléxitoenlasorganizaciones2daEdición,México:EditorialMcGrawHill.





18

• Chopra, D. (2005) “Todos tenemos talento para el éxito”. Recuperado dehttp://www.emprendedoresnews.com/liderazgo/todos-tenemos-talento-para-el-exito.html

• Fernel,O.(2013)Implementacióndeltrabajoenequipoparaelmejoramientoorganizacionaldeunaempresa.Recuperadodehttp://es.slideshare.net/danieljurado12576/diapositivas-25038597

• Gaertner,S.(2000).Structuraldeterminantsofjobsatisfactionandorganizationalcommitmentinturnovermodels,HumanResourceManagementReview,9,479-493.Recuperadoel8deenerode2011dehttp://web.ebscohost.com

• Garland,B.&McCarty,W.(2009).Jobsatisfactionbehindwallsandfences:Astudyofprisonhealthcarestaff.CriminalJusticePolicyReview,20,188–208.Recuperadoel29denoviembrede2010dehttp://cjp.sagepub.com/content/early/2009/03/12/0887403409333261.full.pdf+html

• Kouzes,M.&Posner,Z.(1993).ElDesafíodelLiderazgo.Granica,BuenosAires.• Kruglanski, A., Pierro, A. & Higgins, E. (2007). Regulatory Mode and Preferred

Leadership Styles: How Fit Increases Job Satisfaction. Basic & Applied SocialPsychology, 29(2), 137-149. Recuperado el 8 de enero de 2011dehttp://web.ebscohost.com

• Luthans, F. (2002). Comportamiento Organizacional. México: McGraw-HillInteramericanaEditoresS.A

• Martínez Caraballo,N. (2007). Recursos humanos ymanagement empresarial. Elcaso de Satisfacción laboral. Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales,(1er semestre) (52). Recuperado el 2 de diciembre de 2010dehttp://dialnet.unirioja.es/servlet/dcart?info=link&codigo=2692060&orden=163608

• McIntyre, R., Bartle, S., Landis, D. & Dansby, M. (2002). The effects of equalopportunityfairnessattitudesonjobsatisfaction,organizationalcommitment,andperceivedworkgroupefficacy.MilitaryPsychology,14,299–319.Recuperadoel29denoviembrede2010dehttp://web.ebscohost.com

• Mohr,R.&Zoghi,C. (2008).High-InvolvementWorkDesignAnd JobSatisfaction.Industrial&LaborRelationsReview,61(3),275-296.Recuperadoel29denoviembrede2010dehttp://web.ebscohost.com





19

• Traut,C.,Larsen,R.&Feimer,S.(2000).HangingonorFadingout?JobSatisfactionand the Long-term Worker. Public Personnel Management, 29 (3), 343-351.Recuperado el 29 de noviembre de 2010dehttp://eric.ed.gov/ERICWebPortal/search/detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ERICExtSearch_SearchValue_0=EJ615987&ERICExtSearch_SearchType_0=no&accno=EJ615987

• Villalba Moreno, O. (2001). Incremento de la satisfacción y del compromisoorganizacional de los empleados a través del liderazgo efectivo. RevistaLatinoamericanadeAdministración,26,5-17.

• Walsh,B.,Matthews,R.,Tuller,M.,Parks,K.&McDonald,D.(2010).AMultilevelModeloftheEffectsofEqualOpportunityClimateonJobSatisfactionintheMilitary.Journal of Occupational Health Psychology, 15(2), 191-207. Recuperado el 6 dediciembrede2010dehttp://www.ovid.com

• Wilson,B.&Crowe,M.(2008).Maintainingequilibrium:atheoryofjobsatisfactionforcommunitymentalhealthnurses.JournalofPsychiatric&MentalHealthNursing,15(10),816-822.Recuperadoel8deenerode2011dehttp://web.ebscohost.com

• Yammarino, F.&Dubinsky,A. (1994).Transformational LeadershipTheory:UsingLevelsOfAnalysisToDetermineBoundaryConditions.PersonnelPsychology,47(4),787-811.Recuperadoel4dediciembrede2010dehttp://web.ebscohost.com

• Yi-Feng,Y.(2009).Aninvestigationofgroupinteractionfunctioningstimulatedbytransformationalleadershiponemployeeintrinsicandextrinsicjobsatisfaction:Anextensionoftheresource-basedtheoryperspective.SocialBehavior&Personality:An International Journal, 37(9), 1259-1277. Recuperado el 8 de enero de 2011dehttp://web.ebscohost.com

• Yukl,G.(2002).LeadershipinOrganizations,5taEd.UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall.

• Yusof, A. & Mohd Shah, P. (2008). Transformational Leadership and LeadershipSubstitutes in Sports: Implications on Coaches� Job Satisfaction. InternationalBulletinofBusinessAdministration.EuroJournals.Recuperadoel8deenerode2011dehttp://www.eurojournals.com/IBBA_3_03.pdf

• Zangaro, G. & Soeken, K. (2007). A meta-analysis of studies of nurses� jobsatisfaction. Research in Nursing & Health, 30(4), 445-458. Recuperado el 4 dediciembrede2010dehttp://web.ebscohost.com

Las Organizaciones del Nuevo Milenio · 2018-11-01 · Las Organizaciones del Nuevo Milenio:...

Documents

Transcript of Las Organizaciones del Nuevo Milenio · 2018-11-01 · Las Organizaciones del Nuevo Milenio:...