Las PYMES en el comercio electrónico y en el mercado global

LAS PYMES EN EL COMERCIOELECTRÓNICO Y EN EL

MERCADO GLOBAL AFRONTANDO LA GLOBALIZACIÓN SIN

SERVIDUMBRES FÍSICAS

FÉLIX CUESTA

Universidad de Alcalá

El presente artículo tiene como objetivo ofrecer una orientación a las pymes sobre cómoaprovechar las ventajas competitivas con las que debe contar la Pyme del siglo XXI en suaproximación al mercado global. Para ello, lo primero que se antoja especialmente relevan-te es conocer el mercado actual, así como su configuración para poder entender a partir de

sus expectativas, la respuesta que debe dar la em-presa a través de un proceso de adaptación que debeconcluir en el alineamiento con ese mercado, radi-calmente distinto del mercado del siglo XX.

Lo segundo, como ya hemos anticipado es el cam-bio o más bien transformación que debe abordar laempresa para adaptarse a ese mercado ya cono-cido, apoyándose en las tecnologías disponibles,donde la especialización se convierte en clave parapoder competir después del proceso de «pymemi-zación» de la gran empresa.

ENTORNO-MERCADO-CLIENTES

Podemos empezar definiendo la empresa comouna «institución típica de la economía de libre mer-cado que se configura para realizar su actividad eco-nómica en el entorno, con el objetivo de conseguirbeneficio con riesgo».

Un tema clave de la definición propuesta es la de-pendencia que la empresa tiene del entorno y porello vamos a comenzar reflexionando sobre el entor-no actual, para a partir del análisis del mismo extraerlas conclusiones sobre el tipo de empresa más ade-cuado en el momento que estamos viviendo, para,a continuación, plantear la forma de operación másadecuada.

Existe una aceptación general sobre la realidad deque el entorno ha cambiado de manera importan-te en la transición del siglo XX al siglo XXI; a continua-ción vamos a analizar una serie de diferencias quedeben orientarnos hacia el modelo de empresamás adecuado y su forma de actuación para opti-mizar los resultados.

En la figura 1 se plantea el resumen del cambio de pa-radigmas que se ha producido en la transición men-cionada y comenzaremos para ello analizando ladiferencia en la forma de configurar el mercado.

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F. CUESTA

El mercado durante el siglo XX se configuraba comosuma de los mercados domésticos debido a lasbarreras arancelarias y de todo tipo que se establecí-an para proteger a las empresas nacionales, pero apartir de la firma de los acuerdos de las últimas Rondasdel GATT (1), la Ronda de Uruguay, denominada asípor haber comenzado en 1986 en Punta del Este,aunque fuera el 15 de abril de 1994 cuando se cerra-ron los acuerdos en Marrakech, donde 117 paísesacordaron la progresiva liberalización del comerciomundial, dando lugar a la desaparición del GATT y sureemplazo, con otros cometidos, de la World Trade Or-ganizations (WTO), a comienzos del 1995, orga-nización a la que de incorporó la República Popularde China en enero del 2001.

Como consecuencia, de la eliminación de las ba-rreras y de la aproximación cultural de las personasde los diferentes países, el mercado cambia la formade configurarse para conformarse un mercado glo-bal como suma de segmentos internacionales.

Otro cambio fundamental es el hecho de que lasempresas, apoyándose en las capacidades tecno-lógicas actuales, pueden producir productos y servi-cios en una cantidad muy superior a la que el mer-cado puede absorber, de tal forma que otro de lostemas que las empresas tienen que considerar ensus planteamientos estratégicos es el enorme des-equilibrio entre la oferta y la demanda.

Otro gran cambio es la gran velocidad a la que seproducen los cambios en el mercado del siglo XXI;durante décadas, hemos aceptado que si bien elmercado cambiaba, lo hacía lentamente, de tal forma

que se podía asimilar a un entorno estático, mientrasque en la actualidad tenemos de aceptar que el mer-cado cambia a velocidades que pocas empresaspueden seguir, de tal forma que el paradigma de que«el pez grande se come al chico» ha cambiado porel de «el pez rápido se come al lento» (2).

Como últimos grandes cambios a considerar son losderivados de la explosión de las Nuevas Tecnologíasde la Información, configurando un mundo interac-tivo, típico de la Nueva Economía (3) y donde elacceso a las Tecnologías de la Información hanfacilitado la abstracción física para entrar en unmercado donde la virtualidad se convierte en unnuevo paradigma, clave para el desarrollo de untipo de empresa cuyas características describire-mos en el apartado siguiente.

Pero los cambios no se terminan en el entorno, sinoque también se han producido grandes cambiosparticularmente en el mercado, como es el hechode un enorme incremento de consumidores hasta untotal de aproximadamente 250 millones provenientesde la India, la República Popular de China y de otrospaíses emergentes, lo que se ha sumado al incre-mento de la renta per cápita de las familias, teórica-mente debería haber contrarrestado el efecto nega-tivo debido al desequilibrio entre la oferta y la deman-da, pero la realidad es que si bien las familias estabaningresando más, también es cierto que su grado deendeudamiento es superior con lo que el efecto netoes negativo desde la perspectiva de la demanda.

Con respecto a esos nuevos consumidores que sehan incorporado al mercado, tienen unas caracte-

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FIGURA 1

CAMBIO DE PARADIGMAS ENEL ENTORNO DEL SIGLO XX AL

SIGLO XXI

• Hasta el final del siglo XX:– Mercado = Σ mercados domésticos

• con todo tipo de protecciones

• oferta ≤ demanda

• estable

• batch

• físico

FUENTE:Elaboración propia.

• Desde el comienzo de siglo XXI:– Mercado = Σ segmentos internacionales

• sin barreras

• oferta ≤ demanda

• cambiante

• interactivo

• tecnológico


LAS PYMES EN EL COMERCIO ELECRÓNICO…

rísticas diferentes en sus hábitos de compra a los dela clase media tradicional, quien presumía de lacantidad de dinero que había pagado por los bien-es que había adquirido, sin apenas buscar diferen-tes alternativas.

Estos nuevos consumidores son personas de clase so-cial alta y con estudios universitarios en muchos casos,pero lo más importante; con acceso a las Tecnolo-gías de la Información y acostumbrados a comprara distancia, algo que se está extendiendo en losdescendientes de la clase media tradicional, con-formando una nueva clase social, la «sociedad delbajo coste» (4) cuyas características se resumen enel recuadro 1

Es importante incidir una vez más en la importanciaque las Nuevas Tecnologías de la Información cobran,en este caso, en la configuración de esta nueva clasesocial, al igual que antes hemos visto, en la configu-ración del entorno.

Esta nueva clase social que va cobrando una im-portancia cada vez superior en el mercado, contem-pla de manera fundamental en su hábito de comprala racionalidad derivada de la facilidad que tienepara acceder a la información, a la misma que el pro-veedor, lo que el profesor Albach ha denominado laSimetría de la Información (5).

Pero esta nueva clase social cuya exigencia y la racio-nalidad de su compra vienen derivadas del conoci-miento al que tienen acceso a través de las Tecnolo-gías de la Información, no está exenta de ciertos ca-prichos, accediendo a productos que se encuentrandentro del contexto del «masstige» (6), es decir pro-ductos de lujo pero masivo, a unos precios no prohibi-tivos, de tal forma que esta nueva clase social actúade forma racional, permitiéndose ciertos caprichos,pero siempre tras consulta de las diferentes alternati-vas en Internet, lo que hace cobrar especial relevan-cia en el nuevo mercado global al Comercio Elec-trónico.

Dentro de este contexto, el diseño de la empresadel siglo XXI cambia radicalmente, buscando esaflexibilidad, rapidez y competitividad necesariaspara responder adecuadamente a la tipología delmercado y el perfil de los clientes, como se resumeen el recuadro 2

Analizando las diferentes características aconseja-das para el diseño de las empresas del siglo XXI quehemos resumido en el recuadro 2 vemos claramen-te identificada a la Pyme, pero no una Pyme tradi-cional que hace todo como la gran empresa, peroen una dimensión reducida, sino una Pyme especia-lizada que se apoya en las Tecnologías de la In-

formación para abordar con eficiencia ese merca-do global que se ha configurado a mediados de los90, y que además tiene que unirse y colaborar conotras empresas de su mismo tamaño y a su vezespecializadas en actividades complementariaspara así completar la cadena de valor.

El reto al que se enfrenta la Pyme es transformarse parapoder actuar de esta manera y así adaptarse al nue-vo mundo global, presidido por Internet en la nuevaera que ha sido denominada la Era o Sociedad de laInformación.

ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y PROCESO DETRANSFORMACIÓN

Lo primero que necesita una empresa para transfor-marse es saber lo que tiene que transformar y cómotiene que transformarlo y por ello es fundamentalque la empresa entienda la estructura empresarialcomo un conjunto de variables interrelacionadasque la conforman como se ilustra en la figura 2.

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RECUADRO 1CARACTERÍSTICAS DE LOS COMPONENTES DE LA

SOCIEDAD DEL «LOW-COST»

• Exigente • Buscando propuestas (Marketing Mix) que ahorren tiempo y

dinero• Alargando el ciclo vital y el desarrollo social tradicional• Comprometidos con el medio ambiente• Preocupado por la salud y la vida sana• Viviendo en familias más pequeñas o solos• Compatibilizando la vida privada y la profesional en el

mismo tiempo• Parecidos internacionalmente• Familiarizados con las Nuevas Tecnologías de la Información

RECUADRO 2DISEÑO DE LAS EMPRESAS DEL SIGLO XX1

• Más pequeñas, eficaces y especializadas• Menos niveles jerárquicos y más flexibles• Mercado mayor (aldea global)• Nuevas tecnologías de la información, cooperación y

confianza• Empresas virtuales conformadas en base a equipos virtuales

de alto rendimiento• Productos virtuales, aproximándose de manera eficiente e

individualizada a los clientes• Relaciones de largo plazo, a través de un servicio optimiza-

do• Entorno turbulento, competitivo e incierto típico de la Nueva

Economía• RRHH integrados en unidades nucleares para conseguir

ventajas competitivas• Presidido por Internet en la sociedad de la información


F. CUESTA

Es importante aceptar que la empresa tiene querealizar su actividad económica dentro de un entor-no, es decir que la empresa es «ella misma y sus cir-cunstancias» y por ello necesita tener algún tipo deinterfaz con el mundo exterior, es decir con el entornoen general, y con especial énfasis en el mercado alque tiene que acceder y la competencia a la que seenfrenta; la variable responsable de esta función es laestrategia que además establece los objetivos funda-mentales que la empresa debe alcanzar.

Para alcanzar esos objetivos, los directivos deben or-ganizar los recursos de los que disponen de forma quepuedan actuar con el máximo grado de eficiencia yde rentabilidad, de ahí que la siguiente variable aestablecer será la organización, con especial énfasisen los recursos humanos.

Una vez establecida la estructura organizativa, losdirectivos deberán establecer su modelo/s de direc-ción, indicando a los empleados cómo deben tra-bajar, si de manera individual o en equipos, ya seanverticales, horizontales, de alto rendimiento o virtua-les, es decir que tienen que establecer el sistema dedirección y la organización formal del trabajo, com-pletando la estructura con una última variable, laspolíticas retributivas, cuyo objetivo será conseguirque los empleados trabajen, plenamente motiva-dos, y cómo se les ha dicho a través de la funcióndirectiva, en la organización establecida como idó-nea para alcanzar los objetivos estratégicos en elentorno en el que la empresa tiene que desarrollarsu actividad económica.

Una vez establecidas las variables fundamentalesde la estructura empresarial, el directivo necesitasaber lo que está pasando para poder ejercer suactividad de toma de decisiones, reduciendo el ries-

go de error asociado, de tal forma que la estructuradebería complementarse con una variable adicio-nal que aún siendo herramienta al servicio de lasvariables básicas, es de tal importancia y de talpotencia que debe contemplarse como una varia-ble más de su estructura, los sistemas de informa-ción que deben estar soportados por las NuevasTecnologías de la Información, como herramientastecnológicas indispensables y que facilitarán la con-secución de nuevas ventajas competitivas.

Una vez establecida la estructura es cuando es posi-ble realizar el proceso de transformación (7) comoilustramos en la figura 3.

Como vemos en la figura 3 el objetivo del procesode transformación es la búsqueda de la competitivi-dad, respondiendo a los cambios en el entorno,apoyándose en una curva de aprendizaje continuo,soportado por diferentes herramientas, pero lo quees importante, es entender que la estructura de va-riables se mantiene, mientras lo que varía es el valory la forma que adoptan las mismas en función delentorno en el cual tiene que desarrollar su actividadeconómica y cuyo resumen podemos observar enla figura 4, donde se representan las variables fun-damentales que conforman la estructura empresa-rial junto con los valores que adoptan en cada unode los modelos más representativos, como son: laEmpresa Tradicional, La Empresa en Gestión por pro-cesos y la Empresa Virtual entre los que hemos inter-calado dos modelos de transición que han dadocontinuidad al proceso, evitando los saltos indesea-dos e indeseables.

La Matriz de Coherencia Empresarial® nos pone demanifiesto dos aspectos relevantes de cara a con-seguir la mayor competitividad en la empresa, lo pri-

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FIGURA 2

CONFIGURACIÓN DE LAESTRUCTURA EMPRESARIAL




mero es la importancia que tiene mantener alinea-dos los valores de todas las variables para conseguirla máxima eficiencia y la segunda es el modelomás adecuado en función del momento en el quela empresa está viviendo (1900-1985-1995); en elmomento actual el modelo de Empresa Virtual seconfigura como el más adecuado y coherente, esdecir el que va a permitir a la empresa ser especial-mente competitiva en el entorno que ya hemos dis-cutido en la primera parte de este artículo.

LA PYME Y LA EMPRESA VIRTUAL

En repetidas ocasiones hemos dicho que el siglo XXIes el siglo de la Pyme y nos seguimos reiterando enesta afirmación, pero un tipo de Pyme, como tam-

bién hemos declarado, diferente; una Pyme especia-lizada que ha sido capaz de descubrir sus auténticasventajas competitivas y sus secretos del éxito, siendoeste su «core business», lo que sabe hacer mejor queninguna otra empresa y eso es lo que tiene que cons-tituir la cadena de valor de la empresa, mientras queel resto de actividades deben ser externalizadas, ce-diendo la actividad a otras Pyme, que también se hanespecializado y cuyo «core business» es complemen-tario al de la empresa en cuestión.

En el entorno actual hay que ser especialmente com-petitivo y para ello hay que hacer aquellas activida-des en las que se es realmente excelente, despoján-dose de todas aquellas otra actividades en las queno se es especialmente bueno, como ya planteabaCharles Handy, sólo aproximadamente un 20% de

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FIGURA 3

PROCESO DETRANSFORMACIÓN

EMPRESARIAL


FIGURA 4

MATRIZ DECOHERENCIA

EMPRESARIAL®


PERIODO 1900 1985 1995

Modelo de empresa TRADICIONAL Transición Aen proceso de

cambioTransición B VIRTUAL

Orientación estratégica

Interna (E-CL-C)Externa(C-CL-E)

Externa y competitiva

(C-Cl-E)

Externa y competitiva

(C-Cl-E)

Externa/InternaCompetitiva/Global

(CL-E-C)

Modelo organizativoFunciona,

especializado y global

Funcional, especializa-do y por procesos

Por procesos internosProceso internos con

externalizaciónProcesos Virtuales

Estructura organizativa Vertical y rígida Vertical y flexible Pirámide invertidaPirámide invertida y

aplanadaEMPRESA VIRTUAL

Sistemas de dirección PresencialPresencial, DPO y

participativaBasados en el liderazgo

Basados en el liderazgosituacional

Basado en el liderazgoy la abstracción física

Organización del trabajo

Físico, estable, especializado

e individual

Físico, intelectual, espe-cializado e individual

EquiposEquipos de alto

rendimientoEquipos virtuales

de alto rendimiento

Políticas retributivas Salario fijoSalario fijo,

más variableBasadas en

la motivaciónBasadas en la

motivaciónOrientadas a la

fidelización

Sistemas de información Centralizados Descentralizados Distribuidos Personales Nuevas T. I.

Criterios de valoración Contable Contable Mercado ExpectativasExpectativas

soportadas por el CP

Criterios de control Ingresos Cuota de mercado Beneficios Valor para el accionistaValor para los estakeholders

PilaresContrato, precio

y transacciónContrato, precio

y transacciónCompromiso, sharevalue e intercambio

Compromiso, sharevalue y relación

Confianza, valor y relación


F. CUESTA

las actividades que realiza una empresa aportan deverdad valor y es en esas actividades donde hayque centrar la actividad (8), mientras que en parale-lo la empresa debe identificar y homologar sociosque puedan realizar las actividades, ese 80% apro-ximado, para completar la cadena de valor.

De esta forma lo que se consigue es una reduccióndel tamaño de la empresa, lo que en diferentes oca-siones hemos denominado «pymemización» de lagran empresa y en paralelo especialización de laPyme como consecuencia del proceso mencionado,de tal forma que se ha realizado una operación acor-deón o dicho de otra forma, una desintegración de lacadena de valor rígida tradicional de la empresa paraluego volver a reconstruirla de forma dinámica en fun-ción de la oportunidad específica del mercado quese quiere aprovechar, como se ilustra en la figura 5; sibien esta nueva cadena de valor está conformadapor pymes especializadas que sustituyen a los depar-tamentos de la empresa tradicional, de tal forma quese consigue la excelencia a nivel de conocimiento yuna estructura de costes variable que permitirán serespecialmente competitivos en cada momento, .

De esta forma se configuran Empresas Virtuales quepodemos definir como: «una red de empresas quese unen en torno a un núcleo central para aprove-char una oportunidad específica de mercado apo-yándose en sus capacidades tecnológicas» (9).

Las características de la empresa así conformadason las que se derivan de la oportunidad, es decirque sólo se configura la empresa si existe la oportu-nidad de negocio, manteniéndose durante el tiem-po que dura dicha oportunidad, desintegrándose laempresa cuando ésta se acaba.

La excelencia es otra de la características de la em-presa así conformada pues está compuesta por

empresas nucleares cuyo «core business» es preci-samente su aportación a la cadena de valor de laempresa, con lo que la excelencia global se consi-gue por suma de las excelencias individuales.

Por otro lado se conforman empresas especialmen-te competitivas pues su estructura de costes tieneuna fuerte componente variable con lo que la em-presa conformada puede presentar una propuestaal mercado que ninguna empresa con estructuratradicional basada fundamentalmente en costesfijos podría presentar.

Además contempla la eliminación de las restriccio-nes tradicionales de la Pyme en cuanto a limitacio-nes en la aproximación a oportunidades especial-mente grandes, debido a su tamaño reducido y sucapacidad financiera, ahora la empresa virtual con-formada que podríamos denominar «macro-Pyme-virtual» es una empresa sin limitaciones pues consi-gue el volumen necesario por colaboración entrepymes, de tal forma que pueden abordar cualquiernegocio por grande que este sea.

Todas estas características podemos completarlascon las capacidades tecnológicas de las Pyme queconforman la empresa virtual, en las que tenemosque distinguir la capacidad tecnológica propia de suactividad y su acceso a las Tecnologías de la Infor-mación, imprescindibles para conformar la EmpresaVirtual más eficiente, pues de esta forma se puedehacer una abstracción física y poder contar con lomejores socios posibles sin ningún tipo de restricción.

Como contrapartida se contemplan dos aspectosespecialmente delicados, el primero es el problemade la coordinación y sus costes relacionados, quehemos resuelto con la incorporación del núcleo delconjunto de empresas nucleares, es decir del núcleode la empresa virtual conformada, como podemos

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FIGURA 5

PROCESO DE«PYMEMIZACIÓN» DE LA

EMPRESA




ver en la figura 6,donde ilustramos un modelo con-creto al que hemos denominado estructura COS-MOS2 (10) .

El segundo problema al que nos enfrentamos eseste modelo de empresa, al ser un modelo de cola-boración es la posible desconfianza de la Pyme, dehecho en los estudios que hemos realizado al res-pecto con pymes de diferentes países, ésta se con-vierte en una de las barreras más importantes, si nola más importante para la conformación de la em-presa virtual y este es un problema que se convierteen una auténtica oportunidad para aquellas empre-sas que saben colaborar, y entienden que es mejorun porcentaje de un gran negocio que el cien porcien de un negocio demasiado pequeño.

En la figura 6 podemos ver las diferentes actividadesfundamentales en las que podemos desagregar lacadena de valor y así mismo las diferentes especia-lidades o empresas especializadas que deben con-formar la estructura virtual que, en nuestra experien-cia, pueden crear la estructura más eficiente.En estemodelo lo primero a resaltar es la interrelación einterdependencia entre todas las actividades, algoclave cuando se trabaja en modelos de colabora-ción y que hemos mencionado es una de las autén-ticas barreras de la Pyme, que no sabe colaborar,algo en lo que habría que incidir, convencer y for-mar a quienes las dirigen para conseguir una Pymecon posibilidades de competir en el mercado glo-bal.

La estructura COSMOS2 está conformada por cuatroniveles de cómo se resume en la figura 7; el primernivel es evidentemente el de las actividades nucle-ares que deben ser llevadas a cabo por la empresaque tiene el conocimiento y el reconocimiento paraaprovechar la oportunidad específica que se quiereaprovechar.

El segundo nivel son las actividades que denomina-mos críticas y que son absolutamente necesariaspara garantizar que la empresa cumple con sucometido que no es otro que garantizar la posibili-dad de realizar transacciones económicas en elmercado para lo que se necesitará producir, vendery entregar, es decir que tenemos un segundo nivelde actividades en la empresa virtual que serán rea-lizadas por empresas especializadas en Producción,Ventas y Logística.

El tercer nivel está conformado por dos actividadesespecíficas que deben garantizar el futuro competi-tivo de la empresa, funciones estratégico-organizati-vas, donde en primer lugar tenemos la función deDesarrollo Corporativo, que debe ser el centro deinteligencia de la empresa, función que debería serrealizada por el Consejo de Administración reforza-do por Consejeros Profesionales y/o Independientesy/o Comités Asesores. El segundo bloque de activi-dades de este nivel deben ser aquellas que puedenaportar ventajas competitivas desde la dimensióntecnológica, pues la tecnología en general y las tec-nologías de la información en particular deben ser

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FIGURA 6

ESTRUCTURA COSMOS 2


DIMENSIONES FUNCIONES ESPECÍFICAS

NUCLEARI+D, Marketing estratégico, Marketing directo,Gestión del conocimiento y Gestión Global

ESTRATÉGICO-ORGANIZATIVA

Desarrollo corporativo y Tecnología

CRÍTICA Producción, Ventas y Logística

NECESARIA Servicios generales, auditoria, seguridad, etc.

FIGURA 7

RESUMEN DE FUNCIONES DELA ESTRUCTURA COSMOS 2



F. CUESTA

fuente de ventajas competitivas en la empresa siem-pre que el estado-del-arte sea el adecuado y estosólo podrá garantizarlo un especialista que vaya evo-lucionando en su conocimiento, según va evolucio-nando la tecnología y además que pueda amorti-zar los sistemas, algo inviable para una Pyme noespecializada en este ámbito.

Por fin encontramos las actividades que son necesa-rias, pero que no tienen la posibilidad de aportar elvalor de las anteriores, teniendo incluso alguna deellas carácter de imperativo legal y que se reco-mienda su externalización a especialistas

APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Una vez que ya hemos «pymemizado» las empresasy las tenemos conformadas como empresas nuclea-res, es decir, pequeñas, flexibles, rápidas y especiali-zadas, la actividad en la que cada una de ellas debecentrar sus esfuerzos es en la búsqueda de oportuni-dades de negocio en las que posea el conocimien-to para abordar el proyecto y el reconocimiento delmercado en ese tema en concreto, para a partir deahí conformar la empresa virtual de la que pueda sernúcleo.

En paralelo puede y debe colaborar en otras opor-tunidades de negocio cuyo conocimiento y recono-cimiento no le permiten ser núcleo de la empresavirtual que se conforme para aprovechar la oportu-nidad de negocio, pero que su conocimiento yespecialidad le permite ser colaborador en esa redde empresas que conforma la cadena de valor.

En el recuadro 3 se resumen los diferentes pasos quehay que dar para el aprovechamiento de las opor-tunidades de negocio, que deben empezar con laidentificación de la oportunidad, que como yahemos dicho, deben ser oportunidades en las quela empresa no sólo cuente con el conocimientonecesario para aprovechar la oportunidad de nego-cio, sino que además cuente con el reconocimien-to para poder atraer a los posibles asociados y lide-rar la red con el consenso de todos.

Una vez que esta identificación de oportunidad denegocio se ha producido, la empresa debe diseñarla Cadena de Valor adecuada que será la base dela empresa virtual que se tiene que conformar.

El tercer paso es la selección de los posibles asocia-dos que deben integrarse en la cadena de valordiseñada; es importante entender que la identifica-ción y homologación de los asociados ya se ha rea-lizado con anterioridad, pues como comentamosen su momento, el proceso para que las empresas

puedan llegar a este punto debe comenzar por larealización de dos actividades inicialmente, el des-cubrimiento del «core business» y la identificación delos socios que puedan reemplazar a los antiguosdepartamentos para volver a reconstruir la cadenade valor de carácter dinámico necesaria para cadaoportunidad de negocio, ésta segunda actividaddebe realizarse de manera continua para incremen-tar las oportunidades que puedan aprovecharse.

Por lo tanto el tercer paso consistirá en la selección delos asociados que la empresa tiene identificados,homologados y registrados en su base de datos deconocimiento y con los que tiene acuerdos marco decolaboración, de tal forma que una vez obtenida laautorización por parte de los asociados para su inte-gración en la cadena de valor, que se ha diseñado«ad hoc», para la oportunidad de negocio identifica-da. En este momento tendrán que cerrarse los acuer-dos formales para conformar legalmente las relacio-nes y así tener las «garantías» de actuación de todoslos componentes.

A continuación, hay que integrar a todos los asociadosen la cadena de valor y para ello hay que hacerlescompartir «algo» y este «algo» debería ser informa-ción, de tal forma que todos tuvieran un nexo comúny un punto de encuentro ante el compromiso demantenimiento actualizado de la misma.

En la figura 8 ilustramos el esquema de la arquitec-tura tecnológica de soporte que entendemos másadecuada para soportar este tipo de estructuraempresarial , donde más allá de la herramienta tec-nológica específica que aparece en la figura, lo quees importante es entender que toda arquitectura desoporte debe tener tres fases, la de captura y actua-lización de datos, el almacenamiento de los mismosen un repositorio central que facilite la comparticiónde la información y por fin la distribución de lamisma para ayudar a los asociados en su actividad.

Queremos insistir en el hecho de que más allá de losnombres que aparecen en la ilustración de la figura8 son las actividades relacionadas con la gestión dela información las que realmente queremos poner de

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RECUADRO 3PROCESO DE APROVECHAMIENTO DE

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1. Identificar la oportunidad de negocio

2. Diseñar una cadena de valor ad-hoc

3. Seleccionar a los asociados adecuados

4. Integrar a los asociados en la cadena de valor

5. Comenzar operaciones

6. Planificar la salida estratégica

7. Desintegración de la cadena de valor diseñada



especial relevancia, pues si la dimensión no es sufi-ciente como para justificar un Datawarehouse por elvolumen de datos y la complejidad de los informes,bastaría con una base de datos menos sofisticada,lo que es importante es que sea un repositorio únicoy exclusivo para todos los componentes de la redque conforman la oportunidad de negocio.

LA EMPRESA VIRTUAL Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO

Hemos visto como el entorno del siglo XXI obliga alas empresas que quieran tener éxito a convertirseen un modelo estructural mucho más flexible, rápidoy especializado, pero en paralelo el mercado globalse ha convertido, como ya anticipamos, en un con-junto de segmentos más pequeños a nivel domésti-co y por lo tanto produce en las empresas una pér-dida de economías de escala, que pueden volver arecuperarse cuando se amplía las miras de la em-presa y en vez de abordar los mercados domésti-cos, abordan el mercado global.

El problema se presenta en la forma de abordareste mercado global, pues abordarlo de la formatradicional con subsidiarias presentes en cada unode los países se convierte en un modelo ineficientepues el segmento o los segmentos que van a aten-derse en cada uno de los países no llegan a tener lamasa crítica que les permita alcanzar la rentabilidadpor eso hay que buscar nuevas formas de aproxi-mación al mercado y como no podía ser de otramanera, es Internet quien ofrece esta facilidad me-diante el comercio electrónico.

El comercio electrónico que podemos considerarlocomo una forma de Marketing Directo cuyo mediode comunicación con los clientes es a través deTecnologías de la Información, apoyadas en algu-nos casos por acciones de comunicación off line,

es decir de medios tradicionales para dar más am-plitud a la comunicación.

El Marketing Directo fue definido por la American Mar-keting Association como un «Sistema interactivo deMarketing que utiliza uno o más medios publicitariospara obtener una respuesta medible y/o una trans-acción en un determinado lugar».

El comienzo de la definición ya nos sitúa al MarketingDirecto en el contexto actual donde la interactividades una de las características fundamentales del mo-mento, a lo que se une la posibilidad de seleccionarel lugar donde se desea realizar las diferentes transac-ciones, selección que evidentemente puede ser multi-local y global, pues lo que facilita es la posibilidad derealizar una abstracción física y de que cada empre-sa configure su propio mercado mediante un proce-so de segmentación virtual, donde el sumatorio de lossegmentos domésticos equivalentes configuran el«mercado global» de la misma.

La posibilidad de medir con toda precisión los resulta-dos de las acciones comerciales o campañas querealiza la empresa se convierte en otro de los grandesatractivos de esta disciplina de Marketing, muy espe-cialmente en mercados saturados y maduros dondela «commoditización» de los productos obligan a serespecialmente cuidadosos con la gestión de los cos-tes, lo que podrá realizarse en este caso al poder medircon toda precisión las transacciones objeto de cadacampaña específica.

En la figura 9 (en página siguiente) se ilustra el pro-ceso del Marketing Directo donde se contemplanlas acciones básicas constituidas por la base dedatos de los clientes, la oferta o mensaje, en funcióndel objetivo de la campaña, si se quiere vender endirecto, o bien si se quiere soportar o ayudar a cana-les convencionales, ya sea generando tráfico sobre

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FIGURA 8

ARQUITECTURATECNOLÓGICA DE SOPORTE



F. CUESTA

los puntos de venta, concertando entrevistas a losvendedores, reunión a los clientes potenciales endeterminados lugares, etc., y por fin los medios y lacreatividad para hacer llegar el mensaje a los clien-tes objetivo de la forma más eficiente.

El medio será en el Comercio Electrónico el elementodiferencial de las funciones básicas, pues en vez delcorreo tradicional, el catálogo, la prensa, la radio, latelevisión, etc., en este caso el medio va a ser Internety comenzando con el diseño de un website.

Un medio que a diferencia de los otros que se aproxi-man a los clientes a través de una vía determinada, yasea la base de datos, la audiencia, o los lectores, éstese aproxima de dos formas diferentes, la primera es dealguna manera reactiva, pues la página web es comouna valla electrónica que pueden visitar los clientes asu discreción, que pueden ser dirigidos por diferentesfórmulas, ya sean on-line como pudieran ser estrate-gias de posicionamiento en buscadores o estrategiasSEM o SEO, o fórmulas off-line, generando campañasde comunicación a través de medios tradicionalesque animen a los clientes a dirigirse a la web.

Una vez que el cliente potencial ha contactado conla página web diseñada, es el momento de pedirle laautorización (permission marketing) correspondientepara poder actuar de forma proactiva, enviándolelos mensajes que la empresa desee a través de me-dios electrónicos generalmente, para reducir costes decomunicación, tales como correo electrónico o sms.

En la figura 10 se ilustra el proceso del Comercio Elec-trónico en el cuál vemos cómo una parte importan-te de la operación se realiza de forma automática,sin necesidad de contar con recursos humanos lo quepermite que empresas pequeñas puedan actuar enperfecta competencia con las grandes empresas,pues donde se precisan recursos humanos de ma-nera importante, son actividades que pueden exter-nalizarse y apoyarse en la colaboración con las em-presas especialistas en la actividad concreta.

En el proceso ilustrado en la figura 9, hemos mencio-nado que existen tres actividades, bases de datos,oferte y medios, que configuran el mix para aproximar-se al cliente, funciones relacionadas con el conoci-miento y que no requieren demasiadas personas, ade-

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FIGURA 9

EL PROCESO DE MARKETINGDIRECTO


FIGURA 10PROCESO DEL COMERCIO

ELECTRÓNICO




más de poder ser dimensionadas con precisión pueshablamos de actividades de carga continua y unifor-me.

Pero una vez que el cliente es impactado por el men-saje y reacciona, se tienen que desencadenar unaserie de actividades, cuya carga de trabajo es discon-tinua, no es uniforme y además, en el caso del Co-mercio Electrónico, de difícil dimensionamiento e im-portante carga de trabajo y por lo tanto con necesi-dad de contar con importantes recursos.

Esto dificultaría a la Pyme para aprovecharse del Co-mercio Electrónico como forma eficiente de aproxi-mación al mercado global que hemos configurado,pero la solución la Pyme debe encontrarla en losmodelos de colaboración, es decir en la configura-ción de empresas virtuales que faciliten dimensio-narse de manera dinámica en función de las nece-sidades de la operación.

De esta forma la Pyme puede aprovechar oportuni-dades globales de negocio apoyándose en herra-mientas tecnológicas en general y en el ComercioElectrónico en particular, trabajando en colaboracióncon otras pymes especializadas en otras actividadesdel proceso ilustrado en la figura 9 cuya actuación seha ilustrado en la figura 10, de tal forma que entretodas conformen una «macropyme» que puede apro-vechar las oportunidades de negocio independiente-mente del tamaño del mercado al que se tenga queacceder, completando las necesidades medianteacuerdos de servicio complementarios de serviciocon grandes empresas si fuera necesario, muy espe-cialmente en la actividad logística.

UN MODELO DE COLABORACIÓN ENTRE PYMES PARALA INTERNACIONALIZACIÓN

En el mercado global conformado existe la paradojade que las empresas necesitan cada vez más espe-

cialización y mayor flexibilidad, pero además preci-san una dimensión mayor para aproximarse a esemercado que se conformó con segmentos do-mésticos a nivel mundial con lo que las empresasdeben entender la internacionalización como algoconsustancial al mercado del siglo XXI, pero eviden-temente la Pyme y nos atreveríamos a decir que nin-guna empresa en el momento actual puede man-tener las formas de internacionalización o multinacio-nalización tradicional, sino que debe realizarlo deforma coherente con las oportunidades del mo-mento.

El primer problema al que se enfrenta la Pyme en suproceso de adaptación al mercado actual, es eltamaño, como ha sido tradicional, unido a la falta deconocimiento y experiencia en algunas de las activi-dades necesarias, por ello se plantea en la figura 11un modelo en el que varias Pyme en colaboraciónpueden abordar cualquier oportunidad, combinandola especialización y el pequeño tamaño, con la cola-boración y la utilización de las Tecnologías de laInformación.

Lo primero que deben hacer las Pyme es ilusionarsecon las posibilidades, y luego convencerse de que launión hace la fuerza, de tal forma que si una solaPyme no puede llegar a abastecer al mercado se-leccionado, debe colaborar con otras (proveedoresde producto) para conseguir la dimensión necesariay con ello se habría resuelto el primer problema, eldel tamaño.

El segundo problema es el del conocimiento y expe-riencia necesarios para abordar el mercado globalapoyándose en las Tecnologías de la Información ypara ello habrá que identificar a otras pymes que seanlas proveedoras de los servicios necesarios, como sonlos de Tecnologías de Información responsables deldiseño y mantenimiento de la Web y de que las acti-vidad de Comercio Electrónico esté asegurada.

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FIGURA 11

CÉLULA BÁSICA DEINTERNACIONALIZACIÓN



F. CUESTA

La empresa de comunicación responsable de quelos mensajes lleguen en tiempo y forma al mercadoque se quiere abordar, junto con la creatividad ade-cuada que luego transformará técnicamente laempresa tecnológica.

La empresa de Logística, responsable última de quelos productos fluyan según las necesidades paracumplir con las expectativas creadas a partir de losmensajes lanzados en las campañas diseñadas porla empresa de comunicación.

Y para que todas las piezas funcionen de formasinérgica y ordenada, se precisaría de una pequeñaunidad gestora que fuera responsable de la estrate-gia y la gestión de la red conformada, de tal formaque esta unidad, siendo el corazón de la célula deinternacionalización, facilite que cada una de lasempresas asociadas se dedique a aquello en loque es una auténtica especialista.

Basándose en modelos de colaboración, las pymespueden convertirse en el gran competidor del sigloXXI, pero sólo si son capaces de despojarse de suscomplejos, miedos y reticencias.

Complejos de tamaño, miedos a colaborar y reti-cencias porque les vayan a engañar; deben ilusio-narse con las oportunidades y aceptar que es másun porcentaje determinado de una gran tarta que elcien por cien de un pastelillo.

CONCLUSIONES

A lo largo de este artículo se han ido analizandodesde el entorno y el mercado hasta las caracterís-ticas de la nueva empresa y su encaje con las ca-racterísticas intrínsecas de la Pyme y como conclu-siones podríamos asegurar que nos encontramosante una situación de mercado donde la Pymetiene su gran oportunidad, pero sólo si se despoja desus ataduras tradicionales.

Que la gran oportunidad del siglo XXI es de la Pymeno hay ninguna duda cuando se acepta que laempresa en el entorno actual debe configurarsepara responder de manera rápida y flexible a lasdemandas del mercado, lo que ya nos indica quelas empresas deben tener un tamaño reducido,pero no deben conformarse con ello, sino que ade-más deben especializarse para poder competirbasándose en la excelencia.

La forma de resolver la paradoja entre la reduccióndel tamaño de la empresa para aprovechar unmercado más grande, global y disperso, se encuen-tra en los modelos de colaboración entre empresas,

conformando Empresas Virtuales o «macropymes»que apoyándose en las Tecnologías del la Informa-ción pueden integrarse creando cadenas de valor«ad hoc» de las oportunidades de negocio.

Por fin la dificultad de acceder a un mercado global ydisperso las Empresas Virtuales configuradas podránsuperarla, apoyándose en la utilización intensiva delComercio Electrónico para llegar a los clientes poten-ciales remotos y dispersos de manera eficiente.

NOTAS

[1] «GATT: claves para entender el acuerdo» en Economía yFinanzas, abril, 1994; pp. 44-48

[2] Jennings, J. y Haughton, L.: No es el grande quien se comeal chico…es el rápido el que se come al lento; Ed.: Gestión2000,

[3] Albach, H.: El papel del factor tiempo en la competitividad;Working Paper serie marrón, nº 1/93 del IDOE de la Univer-sidad de Alcalá; abril 1993

[4] Gaggi, M. y Narduzzi, E.; El fin de la clase media y el naci-miento de la sociedad del bajo coste; Ed. Lengua deTrapo; Madrid, 2006

[5] Albach, H.: El papel del factor tiempo en la competitividad;Working Paper serie marrón, nº 1/93 del IDOE de la Univer-sidad de Alcalá; abril 1993

[6] Coto, M.A.: «El Masstige en la sociedad del low-cost» enMarketing Weblog del IE Business School; 19 de junio de2008

[7] Cuesta, F.: La transformación empresarial como base de lacompetitividad; Ed. Pirámide; Madrid, 2004

[8] Handy, Ch.; The age of unreason; Ed. Random House Group;Londres, 1989

[9] Cuesta, F.; La Empresa Virtual; Ed McGraw-Hill; Madrid 1998,1999, 2ª edición, Madrid 2006, pp.22

[10] Cuesta, F.; La Empresa Virtual; Ed McGraw-Hill; Madrid 1998,1999, 2ª edición, Madrid 2006, pp. 174-179

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