LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES JHONNATAN LOZANO …

INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH

LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES

JHONNATAN LOZANO PALMA

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ

2018

INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH

LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES

JHONNATAN LOZANO PALMA

Proyecto de grado

Director Ingeniero

Silvio Hernán Giraldo Gómez

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ

2018

3

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 8

1. ALCANCE ...................................................................................................... 9

1.1 ALCANCE DEL PROYECTO ...................................................................... 9

1.2 FASES DEL PROYECTO ........................................................................ 10

1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE ..................................................... 10

1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)............................................................. 11

1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) ............................................ 12

1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS ................................ 14

1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO ........................................................... 15

1.8 CONTROL DE CAMBIOS .......................................................................... 16

2. GESTIÓN DEL TIEMPO ................................................................................. 18

2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ................................................ 18

2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO ................................................ 23

2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES ................................................... 23

2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS ......................................... 24

2.5 EVM (Earned Value Management) ............................................................ 25

2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA ........................... 27

3. GESTIÓN DE COSTOS .................................................................................. 29

3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO ....................................................... 29

3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO .................................................. 30

4. GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................. 36

4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ............................................................. 36

4.1.1 Norma ISO 9001 .................................................................................. 36

4.1.2 RETIE ............................................................................................... 37

4.1.2.1 Articulo 2 ........................................................................................ 37

4.1.2.2 Articulo 6 ........................................................................................ 37

4.1.2.3 Articulo 10 ...................................................................................... 37

4

4.1.3 RITEL .................................................................................................. 37

4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .......................................................... 38

4.3 CONTROL DE CALIDAD ........................................................................... 38

5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO................................................................ 40

5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO ............................................... 40

5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO ............................................... 41

5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................... 42

5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS) ............................ 43

5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO .................................................... 44

5.5.1. Observación y conversación ................................................................. 44

5.5.2. Evaluaciones de desempeño ................................................................ 45

6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES .................................................................. 46

6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................. 46

6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 47

6.2.1 Reuniones ........................................................................................... 47

6.2.2 Herramientas electrónicas .................................................................... 47

6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO ............................................ 47

6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ............................................................. 48

7. GESTIÓN DE RIESGOS ................................................................................. 49

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ................. 49

7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS .............................................. 50

7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ................................. 52

7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS ................................................. 53

8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES ..................................................................... 54

8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES .................................... 54

8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS............................................................. 54

8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES ................................................ 54

8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ......................................................... 55

8.5 CIERRE DE CONTRATOS ......................................................................... 56

RECOMENDACIONES ....................................................................................... 57

5

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 58

ANEXOS .......................................................................................................... 61

6

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. 9

Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto. 11

Cuadro 3. Entregables del proyecto. 11

Cuadro 4. EDT. 12

Cuadro 5. Formato control de cambios. 17

Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. 18

Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma. 27

Cuadro 8. Costos instalación OLTs. 30

Cuadro 9. Costos de consumibles. 31

Cuadro 10. BAC. 32

Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. 33

Cuadro 12. Control de costos. 35

Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs. 39

Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. 42

Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders. 44

Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs. 46

Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs. 48

Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos. 51

Cuadro 19. Roles y responsabilidades. 52

Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos. 52

Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos. 53

Cuadro 22. Formato de adquisiciones. 55

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Fases del proyecto. 10

Figura 2. Diagrama de conexión OLT. 16

Figura 3. Cronograma general del proyecto. 23

Figura 4. Cronograma detallado por fases. 24

Figura 5. Rutas críticas. 25

Figura 6. PV. 26

Figura 7. Indicadores claves de varianza. 28

Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001. 36

Figura 9. Organigrama interno del proyecto. 41

Figura 10. Organigrama externo del proyecto. 41

Figura 11. Matriz de impacto. 50

Figura 12. Matriz de probabilidad. 50

8

INTRODUCCIÓN

El proyecto de instalación de OLTs PI (Planta Interna, infraestructura que contiene

equipos en las instalaciones de un proveedor de servicios) para la fase V contempla

la instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs en las

centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y Barranquilla.

Incluye los diseños de ingeniería contemplados en los TSS (Technical site survey,

documento que especifica los requerimientos técnicos y de espacio para la

instalación de equipos en PI) para cuantificar los materiales y ubicaciones de los

equipos y los racks de los ODFs (Optical Distribution Frame, armario de distribución

de fibra óptica) para PI y PE (Planta Externa, infraestructura de última milla para el

despliegue de fibra óptica), la adquisición de los materiales necesarios para la

adecuación de los sitios dispuestos dentro de los salones para la instalación, el

traslado de los materiales a las centrales previamente descritas, la configuración, y

entrega de los siguientes documentos para cada uno de los sitios (acta de entrega

PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado

configuración y documento acrílicos).

El tiempo de ejecución del proyecto, desde la firma del acta de inicio es de 2 meses;

para la instalación del cableado en los salones de PI se debe cumplir con el RETIE

(Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas), y para la instalación del cableado

de datos se usará el RITEL (Reglamento Técnico Para Redes Internas de

Telecomunicaciones). La instalación de las OLTs dependerá de los espacios

encontrados en los TSSs, si en alguna de las centrales se deben hacer adecuaciones

de infraestructura se procederá a buscar una nueva central o se extenderá el tiempo

de instalación hasta el momento en que se adecuen lo salones por parte del cliente.

9

1. ALCANCE

A continuación, se describirán el alcance, las fases, limites, entregables,

restricciones, actividades y manejo de cambios para la culminación satisfactoria de

este proyecto.

1.1 ALCANCE DEL PROYECTO

Traslado, instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs

en las centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y

Barranquilla en un periodo de 2 meses a partir de la firma del acta de inicio, al

finalizar la instalación se entregarán los documentos listados en el cuadro 1

confirmando la utilización de las normas RETIE y RITEL.

Cuadro 1. Documentos entrega OLTs.

Documento Contenido

Acta de entrega PI

Información de la ubicación de los racks de la OLT, ODF/PI, conexiones de Uplink, cableado de energía, pruebas de redundancia de tarjetas controladoras, pruebas del backup de energía de los equipos, medición de potencia de los puertos de las tarjetas de línea en el ODF/PI y pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI.

Acta de entrega PE

Información de la ubicación del RACK de ODF/PE, medición de potencias de los puertos de las tarjetas de línea en el ODF/PE, pruebas de correspondencia ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de test de velocidad y saturación, pruebas de datos y VoIP en el ODF/PE.

Documento de ingeniería

Diagramas de ubicación de los módulos de ODF en los racks de PI y PE, tabla de conectividad de las fibras entre OLT – ODF/PI y ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de la instalación de OLT.

TSS Especificaciones técnicas de espacio para la ubicación de los racks de OLT, ODF/PI y ODF/PE, medición de las longitudes de los cables de energía, tierra, fibras y cables trunk. Ruta de tendido de cableado y separación de espacio para los breakers y posiciones de tierra.

Startrun.txt Configuración final del equipo OLT para puesta en operación.

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Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. (Continuación)

Documento Contenido

Compilado configuración

Comandos específicos de funcionamiento que incluyen direccionamiento IP, configuración comunidades SNMP (simple network management protocol), configuración servidor NTP (network time protocol), rutas estáticas, redundancia de controladoras y aseguramiento de puertos.

Documentos acrílicos Descripción de los acrílicos para los racks de OLT, ODF/PI, ODF/PE, shelfs de ODF/PI, shelfs de ODF/PE y documentación de las marquillas para las fibras y cableado de energía.

1.2 FASES DEL PROYECTO

Las fases del proyecto se encuentran listadas en la figura 1.

Figura 1. Fases del proyecto.

Fuente. Propia

1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE

En el cuadro 2 se describen todas aquellas actividades que no hacen parte del

alcance del proyecto y por lo tanto no están contempladas dentro de su cotización

y/o ejecución.

11

Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto.

Actividad Descripción

Construcción Construcción de salones, adecuación física de un salón ya existente que involucre, pintura, estucado, pasa-muros, rompimiento de pared, techo, piso e instalación de piso y/o techo.

Conexión de energía Conexión de la energía eléctrica en la central del cliente, esta actividad deberá ser ejecutada por el dueño de la central en acompañamiento de personal del proveedor.

Cruzadas interconexión

Las cruzadas de fibra requeridas para aquellas centrales que no tienen equipos de la red metro o MPLS (Multiprotocol label switching).

Definición parámetros de configuración

Los diseños de ingeniería para la configuración de las OLTs, los cuales serán suministrados por el cliente de acuerdo a la parametrización de su red.

1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)

Para el desarrollo y correcto seguimiento de este proyecto es necesario efectuar la

entrega de 11 documentos, la mayoría de ellos se diligencian en la culminación de

la instalación de los equipos asegurando el acompañamiento y entera satisfacción

del cliente que está recibiendo las OLTS. En el cuadro 3 se observan los entregables

y su correspondencia con las fases del proyecto.

Cuadro 3. Entregables del proyecto.

Fases Entregables

1.1 INICIO Contrato y acta de inicio.

1.2. PLANEACIÓN TSS y cronograma de instalación y entrega de las centrales.

1.3 SUMINISTRO

1.4 TRASLADO

1.5 MONTAJE

1.6 COMISIONAMIENTO

1.7 PRUEBAS

1.8 ENTREGA Acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, compilado, startrun.txt, documento acrílicos y acta de cierre.

12

1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)

El desglose de las actividades del proyecto hasta el nivel 4 se describe en el cuadro

4, al igual que su correspondencia numérica para el seguimiento de la ejecución del

proyecto.

Cuadro 4. EDT.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Instalación OLTs para proyecto

FTTH

1.1 INICIO

1.1.1 Caso de negocio

1.1.2 Firma contrato

1.1.3 Acta de inicio

1.2. PLANEACIÓN

1.2.1 TSS

1.2.1.1 Estudio de centrales

1.2.1.2 Visita a centrales

1.2.1.3 Listado de materiales

1.2.2 Definición ingeniería

1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente

1.2.2.2 Adecuaciones cliente

1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios

1.3 SUMINISTRO

1.3.1 Adquisición de

equipos y elementos

1.3.1.1 Cotización

1.3.1.2 Compra de equipos y elementos

1.3.2 Almacenamiento

bodega

1.3.2.1 Recepción equipos y elementos

1.3.2.2 Inventario equipos y elementos

1.4 TRASLADO

1.4.1 Alistamiento de

equipos y elementos

1.4.1.1 Cronograma de envió

1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central

1.4.1.3 Carga de equipos y elementos por central

1.4.2 Despacho y recepción de

equipos y elementos

1.4.2.1 Check de envió

1.4.2.2 Check de recepción

13

Cuadro 4. EDT. (Continuación)


Instalación OLTs para

proyecto FTTH

1.5 MONTAJE

1.5.1 Instalación

equipos

1.5.1.1 Instalación racks

1.5.1.2 Instalación escalerillas

1.5.1.3 Instalación canaletas

1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra

1.5.1.5 Energización

1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable

1.5.1.7 Marquillado de fibra óptica y cableado de energía

1.6 COMISIONA

MIENTO

1.6.1 Interconexión RME o MPLS

1.6.2 Configuración

OLTs

1.7 PRUEBAS

1.7.1 Pruebas PI

1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía

1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras

1.7.1.3 Pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI

1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI

1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea

1.7.2 Pruebas PE

1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI-ODF/PE

1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE

1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y VoIP

14

Cuadro 4. EDT. (Continuación)


Instalación OLTs para proyecto

FTTH

1.8 ENTREGA

1.8.1 Visita en centrales con

cliente

1.8.2 Actas de entrega

1.8.3 Documentación

1.8.4 Cierre

1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS

El proyecto de instalación de OLTs fase V tiene limitaciones en cuanto a los espacios

de ubicación de los racks en los salones dispuestos por el cliente, las dimensiones

de los racks para instalación son de 220cm X 60cm X 40cm, este espacio se debe

tener disponible por 3 en cada una de las céntrales para la instalación de un rack

para la OLT, un rack para el ODF/PI y otro rack para el ODF/PE. Idealmente los

racks para los ODF/PI y ODF/PE deberán instalarse de forma contigua ya que las

fibras de interconexión que se tienen para estos dos racks son de 8m y cualquier

distancia adicional generaría una nueva cotización sobre el material de fibra. En el

caso que las centrales que se listan para la instalación tengan algún problema

relacionado con el espacio y/o la ubicación deberá ser reemplazada por una que si

cumpla con las características necesarias. Las centrales están habilitadas para

trabajar en horario diurno de 8am a 6pm, sin embargo, para la correcta ejecución

de este proyecto se requieren permisos 7*24 de todo el personal técnico. La entrega

de cada una de las OLTs se deberá programar en horario diurno antes de las 9am

para cumplir con todos los protocolos de entrega y revisiones en el mismo día,

además se dejará un día de gap adicional en el evento que se presente alguna

retroalimentación o ajuste de la instalación.

Como las centrales que se escogen para la instalación de los equipos OLT tienen

infraestructura existente, es de esperar que estos cuenten con un sistema de tierra

para aterrizar los racks de las OLT y ODFs, al igual que un PDB (power distribution

box) para la energización, si las centrales no cuentan con la infraestructura o

15

capacidad suficiente, se deben reemplazar por centrales que si soporten las nuevas

instalaciones o le corresponderá al cliente adecuar los salones en un tiempo que se

sumara al plazo total para la entrega de las OLTs.

Para empezar con los trabajos en las centrales se requiere tener mínimo los racks,

escalerillas y canaletas, los permisos del personal técnico encargado de la instalación

durante el mes de trabajo en curso y la autorización del cliente para los movimientos

necesarios dentro de cada sitio. El cronograma de actividades está sujeto a

modificaciones, en el eventual caso que se tengan los materiales de forma

anticipada, con el fin de acelerar el proceso de instalación. Las conexiones de las

fibras de UPLINK en los ODFs del cliente se deben ejecutar con el acompañamiento

del personal local de la central y por ningún motivo se harán sin la presencia

requerida. Para programar la energización de los equipos es necesario solicitar visita

conjunta con el personal del cliente adjuntando registro fotográfico del cableado

eléctrico dejado en punta en el PDB y conectado apropiadamente en la PDU (power

distribution unit) del equipo.

1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO

Los equipos OLT se instalan dentro de un Rack Rosenberger de 220cm X 60cm X

40cm, el cual debe estar anclado al suelo con chazos expansivos de 3/8, se instalara

en la posición 2 del rack, es decir en la parte de abajo ocupando 34 posiciones de

rack, las fibras se tenderán desde la tarjeta del slot 2 hasta la tarjeta del slot 9 por

la parte izquierda del rack, mientras que las fibras del slot 12 hasta el slot 15 y las

de uplink se tenderán por la parte derecha del rack saliendo por el organizador

lateral hacia la parte de arriba por la canaleta panduit/telect hacia la posición del

ODF/PI, en el caso de que se utilice cable trunk saldrá por escalerilla y no por

canaleta. El diagrama de conexión de la OLT y los ODFs aparece en la figura 2.

Los racks de ODF/PI – ODF/PE deben estar anclados al suelo con chazos expansivos

de 3/8 y en el caso que presente movimiento se deben ajustar contra el techo o la

pared a través de varillas roscadas de 3/8. El rack de ODF que contiene el

organizador de fibra debe ser utilizado para instalar los shelfs de ODF de PI y el que

carece de organizador debe ser utilizado para instalar los shelfs de ODF de PE.

Cuando se ejecute la instalación de los shelfs de ODF/PE se debe tener en cuenta

que estos tienen pigtails (cordones de fibra descubierta en un extremo) para la

16

fusión de fibra del cable feeder (cable troncal de fibra con varios hilos) que viene

desde la calle.

El tendido de fibra se debe efectuar sobre canaleta y el cableado eléctrico sobre

escalerilla en las partes laterales donde exista menos congestión siguiendo las

normas RITEL y RETIE. El cableado de energía a la fase debe ser en alambre de

color negro, el del neutro en color azul y el de tierra en color verde/amarillo.

Figura 2. Diagrama de conexión OLT.

Fuente. Propia

1.8 CONTROL DE CAMBIOS

El formato de control de cambios, expuesto en el cuadro 5 se deberá diligenciar cada

vez que se requiera efectuar alguna modificación sobre el alcance o cronograma del

proyecto. Se hará una descripción exhaustiva del porque se solicita el cambio y los

impactos en tiempo, alcance y presupuesto, evaluando la prioridad de acuerdo con

el impacto directo del proyecto (si es alta - 24 horas, media – 48 horas y baja – 72

horas). Este deberá estar autorizado por las personas asignadas tanto del cliente

como del proveedor luego de evaluar su viabilidad y necesidad.

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Cuadro 5. Formato control de cambios.

FORMATO CONTROL DE CAMBIOS

Proyecto

Asunto

Solicitante Cédula CC:

Ciudad

Fecha

Descripción del cambio

A continuación, describa brevemente la descripción del cambio a realizar

Fase del proyect

o

Seleccione con una "X" la fase del proyecto a la que corresponde su solicitud de cambio

Diseño ( ) Montaje ( ) Pruebas de sistemas ( )

Implementación ( )

Traslado ( ) Comisionamiento (

) Pruebas de usuario ( ) Garantía ( )

Impacto

Alcance

Duración

Costo ($)

Calidad

Descripción de

la solución

A continuación, describa brevemente la solución, según la petición de cambio

Documentación asociada, Si ( ) No ( )

Aprobación

Aprobado por:

Firma: ____________________ Cédula Fecha:

CC:

Fuente. Propia

18

2. GESTIÓN DEL TIEMPO

2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Dentro de cada una de las fases del proyecto se definieron todas las actividades y

tareas requeridas para llevarlas a cabo y en tiempos acordes a las necesidades del

proveedor y cliente. Se definieron los tiempos para cada una de las actividades de

acuerdo con el cronograma general acordado entre el cliente y el proveedor.

Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades.

ID DEL EDT

Nombre de la tarea

DESCRIPCIÓN TIEMPO

1

Instalación OLTs Para proyecto FTTH

Traslado, instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs.

50 días

1.1 INICIO 3 días


Documentar la justificación e impacto del proyecto.

1 día

1.1.2 Firma contrato Realizar la firma de contrato una vez se tengan los equipos almacenados y recibo del anticipo.

1 día

1.1.3 Acta de inicio Elaborar la documentación con las especificaciones de los trabajos y entrega del proyecto.

1 día

1.2 PLANEACIÓN 9 días

1.2.1 TSS

Diligenciar documento con las características de las centrales que identifican las posiciones de los racks, las longitudes del cableado, los tramos que se utilizaran, la separación de los espacios de energía, uplink, tierra y breakers.

8 días

19

Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)

ID DEL EDT

Nombre de la tarea

DESCRIPCIÓN TIEMPO


Validar diferentes centrales, con el fin de identificar posibles adecuaciones que se requieran por parte del cliente.

1 día


Visitar cada uno de los sitios en donde se instalarán las OLTs.

6 días


Listar todas las mediciones de las centrales y sus salones al efectuar el TSS

1 día

1.2.2 Definición Ingeniería

Consenso con el área de ingeniería del cliente.

1 día

1.2.2.1 Acuerdo proveedor cliente

Listar conexiones de uplink, ajustar requerimientos del TSS y definir tablas de conectividad.

0,3 días


Determinar las adecuaciones físicas necesarias para que los salones se ajusten a las características de instalación.

0,3 días


Establecer fechas de entrega para los sitios del proyecto.

0,4 días

1.3 SUMINISTRO 10 días

1.3.1 Adquisición de equipos y elemento

Enviar documentación a los vendedores con los materiales necesarios para recibir la cotización, una vez se adjudique el vendedor enviara los equipos a bodegas.

8 días

1.3.1.1 Cotización Enviar requerimiento de equipos a vendedores.

1 día

1.3.1.2 Compra de equipos y elementos Contratar a vendedor seleccionado.

7 días

1.3.2 Almacenamiento bodega

Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias y se confirmara inventario.

2 días

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ID DEL EDT

Nombre de la tarea

DESCRIPCIÓN TIEMPO


Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias.

1 día


Verificar seriales según acta de compra.

1 día

1.4 TRASLADO 12 días

1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos

Alistar el total de materiales del proyecto.

8 días

1.4.1.1 Cronograma de envió

Definir cronograma de envió de materiales de acuerdo a las fechas de instalación.

1 día

1.4.1.2

Separación de equipos y elementos por central

Separar elementos por centrales para el envío.

5 días

1.4.1.3

Carga de equipos y elementos por central

Transportar los materiales correspondientes a cada central.

2 días

1.4.2

Despacho y recepción de equipos y elementos

Enviar los materiales y recibirlos en cada central de acuerdo a listado en TSS.

4 días

1.4.2.1 Check de envío Validar los materiales de acuerdo a TSS antes de la salida de bodega.

2 días

1.4.2.2 Check de recepción

Validar los materiales de acuerdo a TSS a la llegada en las centrales.

2 días

1.5 MONTAJE 10 días

1.5.1 Instalación equipos

Instalar los equipos y elementos necesarios para la puesta en operación de las OLTs.

10 días

1.5.1.1 Instalación racks Instalar y anclar los racks rosenberg de las OLTs y ODFs/PI - PE, nivelación y aislamiento.

1 día

21


ID DEL EDT Nombre de la

tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO


Instalar y fijar la escalerilla de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido del cableado de energía y cable trunk.

1 día


Instalar y fijar las canaletas de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido de las fibras.

1 día


Realizar tendido de cableado de energía sobre escalerilla existente y/o instalada por el TSS.

1 día

1.5.1.5 Energización

Energizar OLTs con ventana de mantenimiento programada con el cliente.

1 día

1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable

Tender fibra en canaleta para interconexión entre la OLT - ODF/PI.

3 días

1.5.1.7

Marquillado de fibra óptica y cableado de energía

Usar la marquilladora panduit/telect para las marquillas en los extremos de las fibras y cables de energía.

2 días

1.6 COMISIONAMIENTO

2 días


Conectar las fibras de uplink de las OLTs a los ODFs de los puertos de uplink designados por el cliente.

1 día

1.6.2 Configuración OLTs

Configurar los parámetros básicos de operación de las OLTs para la integración con la red del cliente.

1 día

1.7 PRUEBAS

2 días

1.7.1 Pruebas PI

Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PI.

1 día

1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía

Ejecutar pruebas de encendido y apagado de las fuentes que alimentan las OLTs.

0,2 días

22




1.7.1.2

Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras

Ejecutar prueba de HOTSWAP (intercambio en caliente) de las tarjetas controladoras.

0,1 días

1.7.1.3 Pruebas correspondencia OLT - ODF/PI

Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre OLT - ODF/PI.

0,4 días

1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI

Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos de las OLTs y ODFs/PI.

0,2 días


Inspeccionar por línea de comandos y físicamente del estado de las tarjetas de servicio.

0,1 días

1.7.2 Pruebas PE

Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PE.

1 día

1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI - ODF/PE

Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre ODF/PI - ODF/PE.

0,4 días

1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE

Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos en los ODFs/PE.

0,3 días


Ejecutar pruebas de velocidad, saturación y Voz en mínimo 5 puertos por tarjeta instalada.

0,3 días

1.8 ENTREGA 11 días

1.8.1 Visita en centrales con cliente

Realizar visita conjunta con el cliente realizando el protocolo de entrega que contempla las pruebas de la OLT.

8 días


Diligenciar las actas de entrega PI y PE con la firma del cliente en todas las hojas.

1 día

23




1.8.3

Documentación

Diligenciar y entrega de los documentos de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado configuración y acrílicos.

2 días

2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO

El cronograma del proyecto abarca un total de 50 días, las actividades para este

proyecto son muy ajustadas en términos de tiempo ya que se requieren hacer las

instalaciones con el fin de dar conectividad de fibra a un grupo de usuarios finales.

Figura 3. Cronograma general del proyecto.

Fuente. Propia

2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES

Dentro de cada una de las fases están detalladas las actividades y tareas que lo

componen, para todos los casos el inicio de la fase es el inicio de la primera actividad

y partir de allí continúan las demás para cumplir con el total del tiempo de la fase.

24

Figura 4. Cronograma detallado por fases.

Fuente. Propia

Para ver el cronograma detallado por fases completo, favor dirigirse al Anexo 1.

2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS

La ruta crítica del proyecto está definida por la dependencia de cada una de las

actividades y tareas desarrolladas, como se ha venido detallando dentro de la

ejecución de este proyecto se tiene un desarrollo bastante lineal ya que todas las

actividades dependen de la anterior, solo hay dos fases en donde se pueden ejecutar

algunas tareas en simultanea que corresponden a la instalación de los equipos OLT

con la interconexión RME ó MPLS, ya que en este momento todas las actividades se

están ejecutando dentro de las centrales y en la parte de la documentación y las

actas de entrega las cuales se hacen con el acompañamiento del cliente y en el que

se consignan todas las pruebas ejecutadas hasta el momento.

25

Figura 5. Rutas críticas.

Fuente. Propia

2.5 EVM (Earned Value Management)

El EVM permite validar el estado del proyecto de acuerdo a la cantidad de recursos

que se han gastado y presupuestado, soportado en la información de 3 indicadores

claves que se conocen como PV (Planned Value), AC (Actual Value) y EV (Earned

Value). La relación de estos tres valores indica el estado del proyecto, si se encuentra

correctamente ejecutado, en los tiempos establecidos y con el presupuesto

acordado. El PV es el presupuesto que se tiene planeado ejecutar en cada una de

las fases del proyecto y es la referencia para establecer los puntos anteriores, el AC

es el costo real ejecutado del proyecto hasta el momento de la medición y el EV es

el valor ejecutado en porcentaje del presupuesto total.

El presupuesto asignado para este proyecto y el momento en que se ejecuta es de

suma importancia ya que proporciona información respecto a que se ha hecho con

el presupuesto y si lo que se ha hecho está acorde al cronograma acordado, hay

que tener en cuenta que en este proyecto el momento en donde se causa

aproximadamente el 90% del presupuesto es en la compra de los materiales y el

pago de las cuadrillas de instalación de los equipos, es indispensable causar este

presupuesto de acuerdo al cronograma, pues un gasto menor al presupuestado

26

puede dar una alerta de la no ejecución del proyecto en el tiempo acordado (los

materiales son indispensables para iniciar con la instalación de los equipos y la

adecuación de las centrales, además las cuadrillas de la empresa contratista son los

que se encargaran de este montaje y deben contar con todos los materiales

disponibles).

Se calcula el PV (Planned Value) de acuerdo al cauce de presupuesto por las tareas

definidas dentro del cronograma, inicialmente se hace el cálculo del costo de la mano

de obra en cada una de las tareas, en las semanas 3 y 6 se causa el presupuesto de

las tareas asociadas a la compra de materiales y la contratación de las cuadrillas

para la instalación de las OLTs. El esquema del PV se hace acumulativo hasta

completar el total del presupuesto destinado para la ejecución del proyecto, estos

valores están presupuestados un 10% por encima del costo real como un margen

para tratar los riesgos asociados a la ejecución del proyecto. El valor total del

presupuesto para el proyecto corresponde a $298.449.133, resultado total que debe

dar en el acumulado del PV al momento de culminar el proyecto. En la figura 6, se

observa el acumulado del presupuesto hasta llegar al total destinado para su

cumplimiento.

Figura 6. PV.

Fuente. Propia

985.417

37.221.383

220.020.343 221.005.759 231.957.843

273.197.805 296.900.621 298.449.133

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

300.000.000

1 2 3 4 5 6 7 8

PV

PV (Planned value)

27

2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

El PV (Planned value) del proyecto es de $298.449.133, y se estará ejecutando en

cada una de las fases de acuerdo a la información suministrada en el cuadro 7. Para

lograr controlar la ejecución del proyecto acorde al presupuesto, en cada una de las

tareas se detalla el valor presupuestado, es decir el PV, la idea de este y en general

de todos los proyectos es que el AC, el PV y el EV sean iguales, sin embargo, esto

solo ocurre en un modelo ideal.

Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma.

SEMANA

Nivel 2 1 2 3 4 5 6 7 8

1.1 Inicio 422.321

1.2 Planeación 563.095 703.869

1.3 Suministro 35.532.098 182.798.960 140.774

1.4 Traslado 844.643 5.344.643

1.5 Montaje 5.607.440 41.239.962 11.071.674

1.6

Comisionamiento

12.208.820

1.7 Pruebas 281.548

1.8 Entrega 140.774 1.548.512

Subtotal 985.417 36.235.967 182.798.960 985.417 10.952.083 41.239.962 23.702.816 1.548.512

Total 985.417 37.221.383 220.020.343 221.005.759 231.957.843 273.197.805 296.900.621 298.449.133

Fuente. Propia

El primer valor que se debe tener claro al momento de ejecutar el proyecto es el

presupuesto destinado para cada una de las tareas, esta es la base para el

seguimiento de proyecto al igual que el presupuesto total para finalizar el proyecto.

A partir de estos valores y con los 2 indicadores claves adicionales EV y AC, se

construyen los indicadores claves de varianza que son el CV (cost variance), el CPI

(cost performance index), el SV (schedule variance), SPI (schedule performance

index) y el EAC (estimate at completition), cada uno de estos indicadores compara

el trabajo desarrollado hasta el momento de la medición vs el esperado en la

planeación del proyecto. En la figura 7, se aprecia la definición de cada uno de los

indicadores claves de varianza y que se utilizaran en el seguimiento del proyecto.

28

Figura 7. Indicadores claves de varianza.

Referencia de la pagina http://rouloconsulting.com/earned-value-management-

system-get-paid/

29

3. GESTIÓN DE COSTOS

Los costos asociados al proyecto de instalación de las OLTs derivan del recurso

humano necesario para lograr terminar el proyecto en los términos acordados, el

espacio para el almacenamiento de los materiales del proyecto, el pago de los

transportes a los sitios designados por el cliente para la instalación de los equipos y

todos aquellos materiales que se requieren para la instalación y adecuación de las

OLTs en las centrales. La mayoría del recurso económico estará destinado en la

compra de todos estos consumibles e infraestructura, especialmente porque existen

algunos elementos como las canaletas que solo pueden ser adquiridos con 2

proveedores y estos son de alto costo. Los demás materiales se estimarán con la

cotización en el que se tendrá en cuenta el costo, la calidad y el tiempo de entrega.

3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO

El presupuesto se hace con base en las cotizaciones y estimaciones de los materiales

en el mercado, tomando un promedio a través del juicio de expertos y dejando un

10% de reserva de gestión y contingencias. El juicio de expertos son personas que

han participado en fases anteriores de proyectos de implementación de equipos

OLTs y que cuentan con información certera de los costos y cantidad de materiales

que se requieren en condiciones normales para el cierre satisfactorio de este

proyecto. El costo del bodegaje se calcula teniendo en cuenta la ocupación de los

materiales dentro de la bodega que ya tiene el proveedor y se hace el cálculo del

arriendo de esta por el tiempo que va a durar el material almacenado a partir del

segundo mes, debido a que, en el primer mes, solo se están haciendo cotizaciones

con los proveedores del material y asegurando los detalles de los TSSs con el cliente

para formalizar el pedido del material.

Para el transporte se tienen los costos de las cotizaciones de los trayectos a las

ciudades de Cali, Barranquilla, Villavicencio, Ibagué, Bogotá y sus municipios (se

debe tener en cuenta que todos los materiales se van a centralizar desde la bodega

de Bogotá). En el cuadro 8, se puede apreciar el presupuesto general.

30

Cuadro 8. Costos instalación OLTs.

COSTOS INSTALACIÓN OLTs

sep-18 oct-18 nov-18 Total

TRANSPORTE 3.500.000 1.000.000 4.500.000

ALMACENAMIENTO 5.625.000 2.812.500 8.437.500

SERVICIOS CUADRILLAS

CONTRATISTAS

65.600.000 65.600.000

SERVICIOS PROFESIONALES

PROPIOS

1.970.833 3.941.667 1.970.833 7.883.333

HERRAMIENTA 175.000 175.000 175.000 525.000 MATERIALES

CONSUMIBLES 211.503.300 211.503.300

SUBTOTAL 215.619.967 13.241.667 73.529.167 298.449.133

Los costos del proyecto se encuentran calculados mensualmente durante 2 meses,

sin embargo, se debe aclarar que el proyecto inicia a mediados de septiembre y

culmina a mediados de noviembre, cumpliendo con el cronograma de 50 días

siguiendo la ruta crítica. En este proyecto la mayoría de las actividades dependen de

la anterior, pues no se puede continuar hasta que la etapa anterior culmine

satisfactoriamente. El costo de los materiales es el mayor rubro del proyecto ya que

incluye el total de elementos para el montaje de la OLT y aquellas adecuaciones

para llevar el cableado de energía, tierra, las fibras entre ODFs, cables trunk y las

fibras de uplink.

3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO

En el cuadro 9, se aprecian los valores de todos los consumibles identificados por

cada una de las 8 centrales para la instalación de las OLTs, se tienen en cuenta los

materiales que conforman el anclaje de los racks de la OLT, los ODFs de PI y PE, el

cableado de energía y tierra, la instalación y anclaje de la escalerilla, la instalación y

anclaje de la canaleta telect con todos sus accesorios, el tendido de las fibras SC/PC

– SC/APC entre la OLT y el ODF/PI, las fibras SC/APC – SC/APC entre los ODFs de

PI y PE, y las fibras para la conexión de uplink LC/PC – SC/PC y las interconexiones

de las centrales SC/PC – SC/PC.

31

Cuadro 9. Costos de consumibles.

Elemento Chía Cajicá Soacha Toberín Villavo Ibagué Cali Bquilla Valor Unit

Total

Rack OLT 140000

0 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 11200000

Subrack 21'' 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 2560000 PDB 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 3600000 Tarjeta de

línea 600000

0 4800000 3600000 6000000 1200000 12000000 14400000 14400000 1200000 62400000

Tarjeta de uplink

1600000

1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 800000 12800000

Tarjeta controladora

3000000

3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 1500000 24000000

Tarjeta de poder

1300000

1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 650000 10400000

Pago TOTAL OLT

14070000

12870000 11670000 14070000 9270000 20070000 22470000 22470000

126960000

Rack

ODF/PI 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000

Rack

ODF/PE 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000

Shelf ODF/PI

240000 240000 360000 360000 240000 600000 600000 600000 120000 3240000

Shelf ODF/PE

480000 480000 480000 480000 240000 960000 1200000 1200000 120000 5520000

Cable trunk SC/PC -

SC/APC 8m 240000 120000 0 0 0 0 0 0 120000 360000

Cable trunk SC/PC -

SC/APC 15m 0 0 150000 300000 150000 0 0 450000 150000 1050000

Cable trunk

SC/PC - SC/APC 25m

0 0 0 0 0 750000 750000 0 250000 1500000

Fibra SC/APC - SC/APC 8m

2000000

1600000 1200000 2000000 400000 4000000 4800000 4800000 25000 20800000

Fibra LC/PC - SC/PC 15m

80000 80000 80000 0 80000 0 80000 80000 20000 480000

Fibra LC/PC - SC/PC 25m

0 0 0 80000 0 80000 0 0 20000 160000

Fibra SC/PC - SC/PC 15m

0 80000 0 0 80000 80000 80000 80000 20000 400000

Varilla 3/8 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 25000 2000000 Riel channerl

perforado 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 32000 1024000

Ménsula 40cm

227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 28400 1817600

Escalerilla 40cm

0 78000 78000 156000 312000 0 234000 312000 78000 1170000

Curva horizontal

escalerilla 0 0 45000 90000 0 0 90000 90000 45000 315000

Curva vertical

escalerilla 0 172000 43000 43000 0 0 86000 86000 43000 430000

32

Cuadro 9. Costos de consumibles. (Continuación)

3.3 CONTROL DE COSTOS

El control de costos se basará en el manejo estricto de la metodología EVM, o como

referencia el PV que es el valor total destinado para la ejecución del proyecto. En el

cuadro 10, se puede observar en cada una de las actividades del proyecto de nivel

2, un BAC de $298.449.133.

Cuadro 10. PV.

Estos valores de cada una de las actividades en el nivel 2 del EDT, están desglosadas

hasta el nivel 4 para tener un mejor control de la ejecución del presupuesto. En cada

33

una de las tareas de nivel 4 se puede establecer diariamente el valor causado del

presupuesto. Este detalle se puede apreciar en el cuadro 11. Se puede evidenciar

claramente, como en la fase de suministro en la tarea 1.3.1.2 compra de equipos y

elementos se causa una gran parte del presupuesto, ya que este es el rubro más

alto del proyecto, dentro del seguimiento de esta actividad se hace indispensable la

ejecución del 100% del presupuesto, ya que todas las etapas que siguen requieren

del material adquirido para lograr cumplirse satisfactoriamente. Esta es la fase más

crítica del proyecto y en la que se debe prestar mayor atención a los indicadores

claves de varianza y rendimiento.

Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT.


Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8

Instalación OLTs fase

V

1.1 INICIO


1 140.774

1.1.2 Firma contrato

1 140.774

1.1.3 Acta de inicio

1 140.774

1.2. PLANEACIÓN

1.2.1 TSS


1 140.774


6 422.321 422.321


1 140.774

1.2.2 Definición ingeniería

1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente

0,3 46.925


0,3 46.925


0,4 46.925

Instalación OLTs fase

V

1.3 SUMINISTRO

1.3.1 Adquisición de equipos y elementos

1.3.1.1 Cotización

1 140.774

1.3.1.2 Compra de equipos y elementos

7 35.391.324 182.658.186

1.3.2 Almacenamiento

bodega


1

140.774


1

140.774

1.4 TRASLADO

1.4.1 Alistamiento de

equipos y elementos

1.4.1.1 Cronograma de envío

1 140.774

1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central

5

703.869

1.4.1.3 Carga de equipos y elementos por central

2

4.781.548


1.5.1.1 Instalación racks

1 5.607.440


1

6.104.410

1.5 MONTAJE



1.6.2 Configuración

OLTs


1 6.104.410


1

6.104.410

34

Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. (Continuación)

Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8

1.6 COMISIONAMI

ENTO

1.6.1 Interconexión RME o

MPLS

1

6.104.41

0

1.6.2 Configuraci

ón OLTs 1

6.104.41

0

1.7 PRUEBAS

1.7.1 Pruebas PI

1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía 0,2

28.155

1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras

0,1 14.077

1.7.1.3 Pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI

0,4 56.310

1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI 0,2

28.155


0,1 14.077

1.7.2 Pruebas PE

1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI-ODF/PE

0,4 56.310

1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE 0,3

42.232


0,3 42.232

1.8 ENTREGA

1.8.1 Visita en

centrales con cliente

8

140.774 985.417


1 140.774

1.8.3 Documenta

ción 2

281.548

1.8.4 Cierre 1

140.774

Subtotal

985.417

36.235.967

182.798.960 985.417

10.952.083

41.239.962

23.702.816

1.548.512

Total 985.4

17 37.221.

383 220.020.

343 221.005.

759 231.957.

843 273.197.

805 296.900.

621 298.449.

133

En los indicadores claves de varianza y rendimiento se debe tener como base el BAC,

una vez se empiece con el proyecto se deben medir semanalmente el AC y el EV,

con estos valores se sacarán los indicadores del cuadro 12, sin embargo para la

medición de este proyecto solo se tendrán en cuenta 2 indicadores claves de

varianza que son el CV (cost variance) el cual nos indica si el costo del proyecto está

por encima o por debajo de lo que se tenía planeado en el presupuesto (se espera

que esté por encima de 1 o al menos en 1) y el SV (schedule variance) que nos

indica si estamos adelantados o atrasados en el cronograma.

35

Cuadro 12. Control de costos.

En el cálculo del EAC se espera que el CPI sea el mismo durante toda la ejecución

del proyecto, es decir que el EV y el AC estén muy cercanos al PV.

36

4. GESTIÓN DE CALIDAD

Es fundamental implementar la gestión de calidad en el proyecto debido a que, por

medio de procedimientos y políticas, con actividades de mejora continua se puedan

prevenir posibles errores o problemas que surjan a lo largo del proyecto. Es

importante tener en cuenta que se debe realizar la entrega del proyecto, logrando

satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; a continuación, se presentan

tres procesos enfocados en la calidad del proyecto:

4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Cabe resaltar, que la calidad no se incorpora cuando el proyecto se encuentra en

marcha, por el contrario, se planifica, se diseña e incorpora antes de la ejecución

del proyecto. En la instalación de OLTs para el proyecto FTTH, se debe realizar

énfasis en los siguientes estándares de calidad:

4.1.1 Norma ISO 9001. Se basa en el desarrollo, la implementación y mejora la

eficacia de un sistema de gestión de calidad (SGI), con el fin de aumentar la

satisfacción al cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Tiene enfoque en

un modelo de gestión de calidad basado en procesos, donde es importante la

percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos,

ilustrado a continuación:

Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001.

Fuente. http://www.mincit.gov.co

37

Para más información acerca de la norma, dirigirse a Anexo 2. Norma ISO 9001

4.1.2 RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas ). Tiene como

objetivo garantizar la seguridad de las personas, la vida y la preservación del medio

ambiente; previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico.

Además, hace énfasis en las exigencias y especificaciones que garanticen la

seguridad de las instalaciones eléctricas con base en su buen funcionamiento. Dicho

lo anterior, en este reglamento se destacan los siguientes artículos, aplicados al

proyecto de instalación de OLTs:

4.1.2.1 Articulo 2. Campo de aplicación (Instalaciones), hace énfasis a los requisitos

y prescripciones técnicas para el buen uso de las instalaciones eléctricas.

4.1.2.2 Articulo 6. Simbología y señalización, se basa en los símbolos eléctricos y

señalización de seguridad necesaria y establecida en el montaje de instalaciones

eléctricas.

4.1.2.3 Articulo 10. Requerimientos generales de las instalaciones eléctricas, hace

mención a los parámetros a seguir como lo son: diseño, espacios para el montaje,

operación y mantenimiento para las instalaciones eléctricas.

Para más información acerca del reglamento, dirigirse a Anexo 3. RETIE

(Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).

4.1.3 RITEL (Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).

Establece las medidas relacionadas con el diseño, construcción y puesta en servicio

de las redes internas de telecomunicaciones. Además, hace énfasis en el conjunto

de equipos de telecomunicaciones, tales como cables, conectores, gabinetes,

regletas y demás elementos necesarios para la infraestructura de soporte.

El objetivo de este reglamento es garantizar las medidas de seguridad de las

personas, vida animal y vegetal y la preservación del medio ambiente, previniendo,

minimizando o eliminado los riesgos de origen eléctrico.

Para más información acerca del reglamento, dirigirse a Anexo 4. RITEL (Reglamento

Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).

38

4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Es esencial cumplir con los requisitos del proyecto, asegurando que se cumplan los

estándares de calidad necesarios y se tengan los procesos definidos. Para lo anterior,

se realizan auditorias de calidad evaluando cada actividad a lo largo del proyecto.

Se tendrán en cuenta los siguientes parámetros de calidad: tiempos establecidos en

el cronograma, donde el coordinador de implementación estará al tanto de que sean

cumplidos según los días acordados con el cliente, así como los costos y la utilización

de los recursos necesarios, para esto se realizaran auditorías internas, con el fin de

validar el seguimiento realizado en cada actividad. Se verificará el cumplimiento de

los estándares de calidad a lo largo del proyecto, así como el entregable al cliente

final.

4.3 CONTROL DE CALIDAD

Es de vital importancia que la supervisión de la ejecución del proyecto se encuentre

dentro de los límites y alcances establecidos, para ello se determinarán medidas

correctivas y preventivas en cada actividad a lo largo del proyecto.

Los entregables del proyecto incluyen los resultados que se obtuvieron en el

seguimiento de cada actividad. A continuación, se muestra el siguiente formato que

contiene los datos de la actividad donde se realizó el control de calidad, así como

los datos del personal evaluado y el evaluador. Adicional a lo anterior, contiene siete

preguntas que donde se evalúa el cumplimiento de cada actividad con los estándares

de calidad establecidos.

39

Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs.

Fuente: Propia

40

5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO

El organigrama del proyecto consta del gerente del proyecto, quien es el directivo a

cargo del proyecto frente al cliente, es quien acuerda los tiempos establecidos (inicio

a fin) y realiza la firma del contrato. Es apoyado por un coordinador de compras,

quien es el encargado de realizar un análisis previo del presupuesto del proyecto,

antes de la firma del contrato; trabaja en conjunto con un analista de compras y

realizan las cotizaciones y compras de los equipos y/o los materiales necesarios para

el desarrollo del proyecto. Adicional a lo anterior, el gerente del proyecto tiene a

cargo al coordinador de implementación, quien supervisa y aprueba todas las

actividades de las fases de entrega, según las fechas establecidas en el cronograma

del proyecto y además trabaja de la mano de un grupo de ingenieros de

implementación que tienen las siguientes funciones:

-Ingeniero TSS: Realiza el estudio de cada central donde se desea realizar la

implementación de OLTs. Además, es el encartado de realizar el listado de materiales

y equipos necesarios para el proyecto.

-Ingeniero de implementación: Es el encargado de la adecuada implementación de

equipos y materiales que se realice en contrato con la contratista externa, así como

de la interconexión de estos para cada central (esto incluye pruebas de redundancia,

medición de potencias y verificación de estado de tarjetas en línea). Además, está

al tanto de los tiempos de entrega al cliente, según cronograma del proyecto.

-Ingeniero de soporte: Realiza la configuración de OLTs para cada central, posterior

a la implementación de equipos y materiales. También, realiza las pruebas de

navegación, velocidad, VoIP, medición de potencias y de correspondencia.

-Almacenista: Es el encargado del inventario, almacenamiento en bodega,

alistamiento, recepción y envió, de los equipos y materiales necesarios para el

desarrollo del proyecto.

41

Figura 9. Organigrama interno del proyecto.

Fuente. Propia

5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO

Su grupo de trabajo está conformado por el gerente del proyecto y el profesional de

compras, quienes son los encargados de evaluar el presupuesto e implementación

que se está realizando en el proyecto. A cargo del gerente del proyecto se encuentra

un ingeniero de implementación que se encuentra al tanto de que todas las

actividades se realicen en la fecha acordada, con apoyo de un ingeniero de PE, de

PI y un técnico de energía, quienes realizan todas las pruebas necesarias para

comprobar la adecuada implementación, instalación y configuración de los equipos

y/o materiales en cada central.

Figura 10. Organigrama externo del proyecto.

Fuente. Propia

42

5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

A continuación, se definirá para cada actividad el grado de responsabilidad de las

personas vinculadas al proyecto. Para esto se define una matriz de responsabilidades

RACI, donde por filas se tiene cada actividad y por columna los roles que se han

definido anteriormente en el proyecto y se define:

-R: Responsable de la actividad.

-A: Persona que autoriza la actividad.

-C: Son todas aquellas a las que son consultadas por información de datos o

información relacionada con la actividad.

-I: Persona que se debe informar acerca del seguimiento o ejecución de la actividad.

Cabe resaltar, que cada actividad debe tener solo un responsable y un aprobador,

las personas consultadas e informadas pueden ser una o más, definidas en el

proyecto.

Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI.

ACTIVIDADES

RESPONSABLE INTERNO

Gere

nte

del

pro

yect

o

Coord

inador

de

imple

menta

ción

Ingenie

ro T

SS

Ingenie

ro d

e

imple

menta

ción

Alm

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nis

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Coord

inador

de

com

pra

s Analis

ta d

e c

om

pra

s

Ingenie

ro d

e

soport

e

Cuadrilla

de

contr

atist

a

1.1.1 Caso de negocio R

1.1.2 Firma contrato R I C

1.1.3 Acta de inicio A R I

1.2.1 TSS A R C I

1.2.2 Definición Ingeniería R I C

1.3. Adquisición de equipos y elemento A I R C

1.3.2 Almacenamiento bodega A R I

1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos A C R I

1.4.2 Despacho y recepción de equipos y elementos A R I

1.5.1 Instalación equipos A C I R

43

Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. (Continuación)

ACTIVIDADES

RESPONSABLE INTERNO

Ger

ente

del

pro

yect

o

Co

ord

inad

or

de

imp

lem

enta

ció

n

Inge

nie

ro T

SS

Inge

nie

ro d

e im

ple

men

taci

ón

A

lmac

enis

ta

Co

ord

inad

or

de

com

pra

s A

nal

ista

de

com

pra

s

Inge

nie

ro d

e so

po

rte

Cu

adri

lla d

e

con

trat

ista

1.6.1 Interconexión RME o MPLS I A R C

1.6.2 Configuración OLTs A I R

1.7.1 Pruebas PI C R I

1.7.2 Pruebas PE C I R

1.8.1 Visita en centrales con cliente R C

1.8.2 Actas de entrega R

1.8.3 Documentación A R

1.8.4 Cierre R C

Fuente. Propia

5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

La identificación de interesados (stakeholders) es basada en aquellas personas que

tienen algún tipo de interés o relación con el proyecto (teniendo en cuenta que

puede que trabaje en el proyecto o puede también ser personal externo). Es

importante tener en cuenta para cada stakeholder el grado de y posicionamiento en

el proyecto. Además, deben de ser monitoreados a lo largo del proyecto, y para esto

se realiza un formato de identificación como se muestra en el cuadro 15, que consta

de 3 divisiones.

La primera es la identificación, donde cada interesado registra sus datos personales,

que rol tiene y a que empresa pertenece. La segunda parte es la evaluación de

stakeholders, donde se definen: los requerimientos detallados (van relacionados con

el alcance del proyecto), los beneficios esperados por cada interesado

(expectativas), el grado de poder o influencia que tiene cada interesado sobre el

proyecto (positiva o negativa y puede clasificarse como bajo, media o alta) y la fase

44

de mayor interés, donde se registra a cuál fase del proyecto el stakeholder tiene

mayor grado de actividad. Por último, se tiene la clasificación, donde se define si los

interesados son internos (trabajan directamente con el proyecto) o son externos

(proveedores o subcontratistas), adicional se define la postura de estos frente al

proyecto.

Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders.

FECHA FORMATO IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS

IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN

NOMBRE

EMPRESA Y PUESTO

LOCALIZACIÓN

ROL EN EL PROYECTO

INFORMACIÓN DE CONTACT

O

REQUERIMIENTOS

PRIMORDIALES

EXPECTATIVAS

PRIMORDIALES

INFLUENCIA

POTENCIAL

FASE DE

MAYOR

INTERES

INTERNO/EXTERNO

APOYO/NEUTRAL/

OPOSITOR

Fuente. Propia

5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Implica realizar un seguimiento constante de rendimiento a cada integrante del

proyecto, con el fin de obtener información de retroalimentación, resolución de

incidencias y coordinar los cambios que sean necesarios para mejorar el rendimiento.

Adicional a lo anterior, busca mejorar las competencias, la interacción y el ambiente

en los interesados del proyecto, logrando mejorar el desempeño de cada uno de

ellos. Para lo anterior, se utilizan las siguientes técnicas:

5.5.1. Observación y conversación. Es fundamental mantener informados a los

interesados necesarios de sus actitudes y desempeño que han tenido a lo largo del

proyecto. En estas se evaluarán los cumplimientos de los entregables, los logros

técnicos obtenidos a lo largo del proyecto y los conflictos interpersonales (si

45

suceden) resueltos. Para esto, se realizarán unos indicadores sobre sus actitudes

frente al trabajo que desempeñen.

5.5.2. Evaluaciones de desempeño. Inicialmente se definen los roles y

responsabilidades de cada miembro del equipo y se basa en descubrir problemas

desconocidos, no resueltos o que no estén totalmente claros para los miembros del

equipo, y realizar un plan de capacitación y socialización, resolviendo las dudas que

cada interesado tenga a lo largo del proyecto, con el fin de generar lecciones

aprendidas.

46

6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES

6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Es de vital importancia definir la información que debe ser comunicada entre los

interesados, a lo largo del proyecto. Para esto, es necesario relacionar, transmitir,

interna y externamente, sus necesidades, opiniones o logros.

Dado lo anterior, fue desarrollado el siguiente formato, donde serán definidos para

cada actividad: los interesados, el grupo receptor quienes recibirán la información a

comunicar, será establecido el método de comunicación los cuales pueden ser

documentos en Word, Excel, correos electrónicos, comunicados electrónicos, entre

otros. Además, se estipula la frecuencia de distribuir la información, que en este

caso se realiza una vez a la semana, debido a la corta duración del proyecto. Por

otra parte, se tendrá el contenido de lo que se comunicara, basándose en planes de

mejora y por último, se define el grupo responsable de su emisión, quienes son los

responsables de emitir la información al grupo receptor (interesados).

Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs.

Fuente. Propia

47

6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Una vez recopilada la información que será comunicada entre los interesados, es

fundamental que sea distribuida y compartida de manera oportuna durante el ciclo

de vida de todo el proyecto. Con el fin de establecer la metodología usada para

realizar un buen uso de la comunicación, es importante evaluar la urgencia de la

necesidad de información.

En la instalación de OLTs para proyecto FTTH, serán utilizados los siguientes

métodos:

6.2.1 Reuniones. Donde asistirán los interesados de cada actividad, se realizan

semanalmente o cada dos semanas, según lo amerite la evolución del proyecto o el

cliente. Se focalizan puntos muy concretos a tratar acerca del desarrollo,

cronograma, costos, alcance y/o planes de mejora. Al finalizar es importante realizar

un acta donde se destaca lo más relevante, puntos pendientes y/o compromisos, y

se realizara seguimiento con un tiempo determinado de ejecución.

6.2.2 Herramientas electrónicas. Es posible realizar reuniones mediante

conferencias electrónicas y además se utilizará el correo electrónico como

herramienta oficial de comunicación web entre los interesados del proyecto (según

actividad), donde se enviará información relevante acerca del proyecto (como

seguimiento, cumplimiento, hallazgos, alcance, planes de mejora, entre otros).

6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO

Gracias al informe de rendimiento, es posible controlar todos los procesos de gestión

y analizar, planificar, reportar, ejecutar y monitorear el progreso de cada actividad

según lo acordado con el cliente. Además, es importante que cada interesado del

proyecto conozca los avances e información del desarrollo por cada actividad, con

el fin de estar enterado del seguimiento del proyecto y los planes de mejora que se

pueden realizar, según lo amerite.

El formato de informes de rendimiento consta de la actividad del proyecto que va a

ser evaluada, las fechas (inicio/fin), según cronograma, así como los días

establecidos para cada actividad. Adicional a lo anterior, se define un responsable

48

por actividad, el estado en que se encuentra (Sin empezar, En progreso, Finalizado)

y finalmente un espacio para documentar los comentarios (si se tienen) por

actividad.

Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs.

Fuente. Propia

6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Es de vital importancia la comunicación y el seguimiento de las actividades,

identificando la participación, interés e impacto de cada responsable del proyecto.

Con base a lo anterior, se realizarán estrategias de gestión, planes de mejora,

análisis de impacto y mitigación de riesgos, para cada actividad.

Además, es también importante las habilidades interpersonales y de gestión. En las

habilidades interpersonales, se define la confianza, la escucha activa y la resolución

de conflictos. Por otro lado, en las habilidades de gestión, se realiza énfasis en la

negociación que es necesaria a lo largo del proyecto.

49

7. GESTIÓN DE RIESGOS

Los riesgos asociados al proyecto de instalación de OLTs atraviesan cada aspecto

organizacional, ya que se pueden presentar riesgos en todas las áreas involucradas

dentro del proyecto. Para lograr llevar el proyecto satisfactoriamente es necesario

identificar cada uno de los riesgos positivos y/o negativos que pueden alterar su

desarrollo. Uno de los principales riesgos a los que se enfrenta cualquier proyecto

es el recurso humano con el que cuenta, pues son la base del funcionamiento del

proyecto, no solo como los especialistas que ejecutan las tareas específicas, si no

como parte de la estructura organizacional de gestión humana que se encarga de

establecer y contactar a los demás integrantes del proyecto.

Otros riesgos asociados a este tipo de proyecto son los materiales, los proveedores,

el transporte, las locaciones físicas y los diseños de ingeniería entre otros. A cada

uno de estos riesgos se le debe asignar una criticidad, un procedimiento, un

responsable y una descripción que permita reaccionar oportunamente para no

afectar los tiempos y el presupuesto del proyecto.

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

Los riesgos del proyecto se definirán a través del juicio de expertos, estos se listarán

antes de iniciar el proyecto con el fin de separar los recursos necesarios en el

momento que se presente alguno de ellos. Cuando el proyecto se esté ejecutando

se deben hacer reuniones con el equipo que desarrolla el proyecto para evaluar los

elementos de costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma,

teniendo en cuenta que existirán reuniones que ayudaran a identificar y/o plantear

soluciones a los riesgos evidenciados durante la fase de desarrollo del proyecto.

Se define la matriz de probabilidad e impacto de riesgos con la cual sentar las bases

para esta gestión. En la figura 11 se puede validar la matriz de impacto.

50

Figura 11. Matriz de impacto.

Fuente. Propia

El impacto se clasifica dependiendo de la afectación al cronograma, presupuesto y

alcance del proyecto, a mayor afectación en cualquiera de estos ítems mayor será

el impacto y por ende la clasificación del riesgo. En la matriz de probabilidad de la

Figura 12 se detalla el proceso que podría afectar y el porcentaje estimado de

ocurrencia de este tipo de evento.

Figura 12. Matriz de probabilidad.

Fuente. Propia

7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS

El cuadro 18 contiene la información de la identificación de riesgos del proyecto,

este se obtiene luego del juicio de expertos en donde se describe detalladamente el

51

riesgo, el área responsable de mitigarlo y el tipo de riesgo. Esta información es

suministrada al inicio del proyecto, sin embargo, a medida que se va ejecutando

pueden aparecer nuevos riesgos que también deben ser relacionados con sus

respectivas descripciones, este es un proceso reiterativo para lograr blindar la

ejecución del proyecto.

Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos.

Fuente. Propia

También se especifican los roles y responsabilidades de aquellos que están

encargados de controlar y gestionar los riesgos, se definieron 3 roles para el manejo

de riesgos que incluyen al gerente de proyecto, al responsable de los riesgos y el

equipo de trabajo. En el cuadro 19 de roles y responsabilidades se puede validar

esto en detalle.

ID RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO RESPONSABLE TIPO DE RIESGO

R01 Propuesta no aceptada por el cliente Gerencia general Riesgo del proyecto

R02Falta de recurso humano para ejecutar actividades

Desconocimiento de los materiales requeridos

Centrales con problemas de infraestructura

Gestión Humana; Gerencia

General

Riesgo de gestión

humana

R03Disponibilidad del cliente

Falta de recursos logicosIngeniería; Riesgo del proyecto

R04

Falta de equipos OLTs

Falta de canaletas y escalerillas

Demoras de los suministros

Cotización por encima del presupuesto

Compras; Almacen;

ImplementaciónRiesgo del proyecto

R05 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen; Implementación Riesgo del proyecto

R06 Envio errado de los equipos o materiales a las centrales Almacen Riesgo del proyecto

R07 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen Riesgo del proyecto

R08Falta de personal para la instalación

Falta de material para la instalación

Gestión Humana; Gerencia de

proyectosRiesgo del proyecto

R09Demoras en la asignación de recursos logicos

Problemas de potencia en las conexionesIngeniería; Riesgo del proyecto

R10Falla del software de gestión

Daño del equipo al actualizar versiónImplementación Riesgo de hardware

R11 Falla en pruebas de potencia y correspondencia Implementación Riesgo del proyecto

R12 Problemas de velocidad con el host de prueba Implementación Riesgo de hardware

R13Disponibilidad del cliente

Falta de personal para el acompañamientoIngeniería Riesgo del proyecto

52

Cuadro 19. Roles y responsabilidades.

Fuente. Propia

7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Por cada uno de los riesgos que se encontraron y que pueden afectar la normal

ejecución del proyecto se relaciona una respuesta en el evento de su aparición y/o

desarrollo. La matriz que se presenta en el cuadro 20 direcciona al área o

responsable para ejecutar el procedimiento aquí descrito. Este procedimiento se

diseña con el fin de solucionar un riesgo que se ha materializado y tratar de mitigar

su impacto.

Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos.

Fuente. Propia

53

7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

En este parte se implementan los planes de respuesta a los riesgos, para dar

seguimiento a los riesgos identificados, monitorear aquellos que se presentaron y

están por solucionarse, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso

de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. Este es un proceso a lo largo del ciclo

de vida del proyecto para mejorar las respuestas a cada uno de los riesgos.

En el cuadro 21 se observa el plan de gestión de riesgos que hace uso de las

definiciones anteriores, se enumera el riesgo, se relaciona con la actividad del EDT,

se define el riesgo, se describe la respuesta y/o procedimiento requerido, el

responsable de hacer seguimiento y brindar la solución, la probabilidad, la

clasificación, la actividad ejecutada en el momento de la activación del riesgo y su

estado. Este plan de gestión de riesgos permite validar si un riesgo ya no está

presente en el proyecto ya que hacía parte de una de las fases que ya se culminó y

cuales están próximos a aparecer y que se deben monitorear.

Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos.

Fuente. Propia

54

8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES

8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES

El proveedor que suministre los materiales y equipos debe tener reconocimiento a

nivel nacional e internacional de sus estándares de calidad, cumplir con el estándar

ISO9001 y tener relación directa con los proveedores de canaletas para las

soluciones INDOOR. Debe contar además con experiencia certificada en la

instalación de equipos OLTs en otros operadores con más de 2 años de puesta en

operación.

8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS

El gerente del proyecto debe asegurar que el contrato incluya todos los requisitos

necesarios y el alcance para el desarrollo del proyecto, así como las acciones

pertinentes para la mitigación de riesgos. El contrato debe comprender todos los

términos definidos, entendibles tanto para el Cliente, como para el Proveedor.

Además, es importante llevar una buena relación con el cliente, debido a que se

entenderán a lo largo del proyecto, teniendo constante comunicación acerca de la

evolución y de los cambios, si se requieren.

Para el proyecto de instalación de OLTs en proyecto FTTH, se maneja el contrato de

precio fijo cerrado (FFP), en donde los precios de los bienes fueron fijados al

comienzo del proyecto y no está sujeto a cambios (a no ser que se modifique el

alcance).

8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES

Es importante llevar una trazabilidad en el contrato, para este fin se define un

formato de adquisiciones para el proyecto, el cual describe inicialmente la fecha y el

número de contrato, seguido del producto o servicio a adquirir, hace referencia a los

recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, dentro de la actividad que se

55

encuentre (según el cronograma acordado con el cliente). Además, se describe el

procedimiento de contratación (búsqueda de información, reunión, entrega del

producto o servicio), si son necesarias las estimaciones y el área y/o responsable

encargado de que esta orden se lleve a cabo. Por último, se definen las fechas según

cronograma inicialmente acordado con el cliente, las cuales incluyen: planificación

del contrato, solicitud de respuesta, administración y cierre del contrato. Cabe

resaltar, que este debe tener la firma tanto del cliente como del proveedor.

Cuadro 22. Formato de adquisiciones.

Fuente. Propia

8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS

El contrato relaciona las dos partes competentes del proyecto, proveedor y cliente,

indica el objetivo principal relacionando la instalación, comisionamiento,

configuración y entrega de 8 equipos OLTs, incluyendo los TSS, la adquisición y

traslado de los materiales y la entrega de los siguientes documentos para cada uno

de los sitios (acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS,

startrun.txt, compilado configuración y documento acrílicos).

Al contrato se debe anexar la propuesta económica, el cronograma y todos los

entregables que darán entrega satisfactoria al proyecto. Además, se adjuntarán las

actas de satisfacción de los trabajos ejecutados que soportarán la entrega de todo

el proyecto.

56

Contará con cláusulas en el caso de que no se cumplan los objetivos del proyecto o

penalizaciones por demora en la entrega asociadas al proveedor (suministro de

equipos, materiales y configuración de los dispositivos). Contará con prorrogas en el

tiempo de entrega si se presentan demoras en el diseño de ingeniería por parte del

cliente o en la asignación de recursos lógicos. Por último, tendrá una cláusula de

garantía en donde las reparaciones asociadas a la instalación corren por parte del

proveedor durante los próximos 3 meses previa validación de la manipulación

apropiada de los equipos por parte de los contratistas dentro de la central.

8.5 CIERRE DE CONTRATOS

Para el cierre de contratos se deben firmar las actas de satisfacción, en donde se

relaciona cada una de las actividades ejecutadas por parte del proveedor. Teniendo

en cuenta la satisfacción del cliente con el trabajo realizado y el cumplimiento del

cronograma, relacionado el pago total de las actividades de forma óptima.

57

RECOMENDACIONES

➢ En la adquisición del material para la instalación es necesario contar con más

de 3 proveedores para tener todo lo necesario en tiempos y con precios

competitivos.

➢ El recurso lógico y las interfaces de uplink suministrados por el cliente se

deben confirmar en el momento de la ejecución de los TSS’s para evitar

demoras adicionales en la configuración y pruebas de servicio de los equipos.

➢ El uso de una cuadrilla externa para la instalación de las OLTs y la

infraestructura de PI se debe confirmar con el cliente para el ingreso a sus

instalaciones, adicionalmente en el contrato con dicha contratista es prudente

solicitar que tengan capacidad para adquirir materiales menores y así evitar

un proceso de compra adicional si se llegaran a requerir materiales para la

instalación de las OLTs.

➢ Los permisos para la cuadrilla de instalación deben tener contemplados fines

de semana y horario nocturno para ajustar las actividades y lograr cumplir

con el cronograma en caso de tener demoras con la adquisición y/o entrega

del material.

➢ Contemplar centrales de backup para cada una de las centrales principales,

garantizando la disponibilidad de sitios en PI para cambiar los TSSs si la

infraestructura de las centrales principales no es apropiada.

➢ Realizar cotización de fibras uplink de varias dimensiones y diferentes tipos

de conectores, incluyendo los costos dentro de los materiales del proyecto.

58

BIBLIOGRAFÍA

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Internas De Telecomunicaciones – RITEL. Disponible en Internet:

http://aciemnacional.org/home/images/presentacion/P2_RITEL_e.pdf.

GBEGNEDJI CASTAÑO GLADYS. 9.4 Dirigir el equipo del proyecto. 2017. Disponible

en Internet: https://www.gladysgbegnedji.com/dirigir-el-equipo-del-proyecto/.

GERENS ESCUELA DE POSTGRADO. Gestión de riesgos ¿Qué es? ¿Por qué

emplearla? ¿Cómo emplearla? Publicada agosto 26, 2016, actualizado diciembre 28,

2017. Disponible en Internet: https://gerens.pe/blog/gestion-riesgo-que-por-que-

como/.

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https://uacm123.weebly.com/4-gestioacuten-de-la-calidad-del-proyecto.html.

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http://blogs.eleconomista.net/pmi/2016/03/la-calidad-en-la-gestion-de-proyectos/.

ISO 9001. Sistemas de gestión de calidad. Disponible en Internet:

http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=

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LA TÉCNICA DE GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM) COMO HERRAMIENTA DE

GESTIÓN DE PROYECTOS. Disponible en Internet: http://arconte.biz/gestion-del-

valor-ganado-evm-para-gestion-de-proyectos/.

59

MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA. Anexo General Del RETIE Resolución 9 0708 De

agosto 30 De 2013 Con Sus Ajustes. Disponible en Internet:

https://www.minminas.gov.co/documents/10180/1179442/Anexo+General+del+R

ETIE+vigente+actualizado+a+2015-1.pdf/57874c58-e61e-4104-8b8c-

b64dbabedb13.

OLIVEIRA, Wallace. ¿Qué es la gestión de riesgos? Propósito y concepto. 2015.

Disponible en Internet: https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-riesgos/que-es-

gestion-de-riesgos/.

PPMC CONSULTORES INERNACIONALES LTDA. Dirigir el equipo de proyecto.

Disponible en Internet: http://ppmci.com/projectmanagement/422/94-dirigir-el-

equipo-de-proyecto.html.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos para la dirección

de proyectos (guía del PMBOK®). Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania

19073-3299 EE.UU. 2013. 568 p.

-------- --------. -------- --------. Sexta edición. Newtown Square, Pensilvania 19073-

3299 EE.UU. 2017. 756 p.

RECURSOS EN PROJECT MANAGEMENT. Disponible en Internet:

https://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-los-

stakeholders/.

RODRÍGUEZ PRADO, Rubén. Dirección de proyectos (Gestión de los interesados).

Disponible en Internet: https://es.slideshare.net/RubenPrado1/11-gestion-de-los-

interesados.

60

VELASCO FIGALLO, Antonio. Alcance y desarrollo de la gestión de riesgos. Disponible

en Internet: http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/gr1.pdf.

61

ANEXOS

Anexo 1. A continuación se evidencia el cronograma total del proyecto de instalación

de OLTs.

62

Anexo 2. Norma ISO 9001. El siguiente, es el capítulo al cual se realizó énfasis de la

norma, con base al proyecto de instalación de OLTs.

64

Anexo 3. RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas). A continuación,

se encuentran los artículos de mayor relevancia, con base al proyecto de instalación

de OLTs.

69

Anexo 4. RITEL (Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).

A continuación, se hace mención de una parte del reglamento, con base al proyecto

de instalación de OLTs.

LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES JHONNATAN LOZANO …

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