¿QUÉ ES UN PORTAFOLIO DE PRODUCTOS?

Conjunto de todos los productos agrupados en líneas que una organización ofrece a su mercado.

Objetivo: Determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.

Utilidad en la empresa

Los modelos de portafolio, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto  y las posibilidades de mejorar la contribución que da un producto, en comparación con otros

Características fundamentales

Amplitud: Se refiere al número de líneas de productos que maneja una empresa.

Extensión: Es el número total de productos que integran un portafolio.

Profundidad: Se relaciona con el número de variantes o versiones de producto que una empresa ofrece en cada una de sus líneas de producto.

Consistencia: Es el punto relativo a que tan relacionadas se encuentran las líneas en cuanto a uso final, requerimientos de producción, sistemas de distribución etc.

MATRIZ BCG

El grupo de consultores de Boston desarrollo la matriz Participación de mercado- Crecimiento de Mercado.

El eje vertical representa el crecimiento anual de mercado en el que opera la empresa y se considera una medida de atractividad del mercado.

El eje horizontal representa la participación del mercado como una tasa relacionada al principal competidor, se considera una medida de fuerza de la empresa

La matriz se divide en 4 celdas, en las cuales se ilustra un tipo de producto diferente y estas son: Estrella, Interrogación o Niños Problemas, Perros y Vacas

Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo.

Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso muy importante para la empresa para la generación de efectivo.

Signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran  atención, para que tengan una participación importante en la mezcla de productos

Perros. Son productos de baja participación en mercados. De crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.

Consideraciones logísticas de la distribución comercial

El Servicio al Cliente

El servicio al cliente en un sentido amplio constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba:

Información adecuada El producto deseado Calidad esperada Plazo de entrega mínimo Condiciones de venta aceptables Garantía comercial del producto vendido Servicio de posventa eficaz y barato, etc.

Sin embargo, desde un punto de vista logístico, nos vamos a referir fundamentalmente al concepto de “excelencia del servicio” tal y como el cliente nos exige en un mercado competitivo, tal y como representamos en los siguientes puntos:

Fiabilidad de entregas Rapidez de envíos Información de pedidos Flexibilidad ante necesidades del cliente

Calidad de entregas No stock out Pedidos urgentes

Parámetros que tienen para el control y gestión del flujo de materiales:

1. El grado de disponibilidad de stocks 2. Plazo de entrega (ciclo de suministro)3. Fiabilidad en el plazo de suministros

a) El grado de disponibilidad de stocks o GRADO DE SERVICIO (G.S.) significa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido íntegramente de forma inmediata a partir del stock comercial “disponible” para la venta.

Grado de servicio (G.S.)=Probabilidad de entrega inmediata del producto desde el almacén.

Matemáticamente se ajustaría a la siguiente fórmula:

% GRADO DE SERVICIO (G.S.)= Demanda atendida/demanda aprobada X 100

Para comprender bien el significado de esta fórmula tenemos necesariamente que hacer una serie de matizaciones, así:

“Demanda aprobada”: volumen total de unidades pedidas por nuestros clientes en un periodo determinado, con relación a un artículo o referencia comercial, y cuya entrega ha sido aprobada por el

departamento financiero-administrativo de la empresa (“control de créditos”).

“Stock comercial disponible”: representa la diferencia entre el stock físico existente y todo aquello que no esté disponible para la venta (stock comprometido, consignación, productos obsoletos, averiados, etc.)

El G.S. es el % de la demanda aprobada que puede entregarse inmediatamente a partir del stock comercial disponible.

b) EL PLAZO DE ENTREGA o ciclo de suministro representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido hasta que éste está físicamente en su poder.

De esto podríamos distinguir tiempos o ciclos entre ellos están:

Recogida del pedido: el tiempo desde que el cliente lo solicita, hasta que éste se recibe en la oficina comercial correspondiente.

Tramitación burocrática del pedido: proceso relacionado con el control de créditos, consulta de disponibilidad de stocks, confección de los albaranes y documentos de expedición hasta situar estos en el almacén de despacho.

Tramitación en el almacén, o sea recogida del producto, embalaje, etiquetado y control hasta

situar el pedido en el muelle de expedición pendiente de transporte

Transporte, que implica la carga de camiones, tiempo en ruta y descarga del producto en el almacén o punto de destino de la mercancía.

c) Fiabilidad: representa el grado de cumplimiento de una fecha prometida. Lógicamente no es lo mismo un plazo de entrega de 10 días con una fiabilidad de más-menos 2 días, que un plazo de 7 días con una fiabilidad de más-menos 5 días, debido a los efectos psicológicos del retraso.

Cómo optimizar el grado de servicio

Cuando de un pedido se satisface, por ejemplo, solamente el 85% del mismo, significa que hay un 15% de venta que se pierde, salvo que éste quede en situación de “pedido pendiente” a entregar a posteriori.

Está claro que un grado de servicio del 100%, necesita un nivel de stock superior a la venta media, mientras que un servicio inferior al 100%, siempre conlleva una pérdida potencial de ventas.

Desde un punto de vista económico, nos encontramos con la siguiente situación:

A mayor nivel de servicio, obviamente, los niveles de stock crecen, lo que representa un coste para la empresa, debido fundamentalmente a tres factores:

Intereses del capital invertido en los stocks, ya que éstos representan un capital cautivo para la empresa (costes de oportunidad)

Costes debido al riesgo de los inventarios (obsolescencia y seguros)

Costes derivados del espacio ocupado y manipulación de los productos almacenados

Por otro lado, la venta perdida representa también un coste para la empresa (lucro cesante), cuya cuantía se evalúa calculando el denominado “margen de contribución”, que es equivalente al precio de venta neto del producto, menos todos los gastos directos variables que se hubiesen generado en la empresa, caso de existir el producto en el almacén.

Optimización del Servicio

El coste de la venta pérdida representa el beneficio neto que la empresa deja de percibir como consecuencia de no entregar la mercancía; matemáticamente representa una función lineal con

coste cero, cuando el grado del servicio es del 100%, y con un coste ascendente en la medida que disminuye el referido grado de servicio.

El grado de servicio óptimo estaría representado por la intersección de ambas líneas (punto de indiferencia), que matemáticamente corresponde al mínimo de la función de costes totales.

Obsérvese que la función de costes totales es suficientemente plana como para permitirnos hablar de un servicio “entorno al óptimo”, sin necesidad de incurrir en costes marginales significativos.

El nivel de stock que soporta el grado de servicio óptimo es lo que se denomina “stock normativo”.

Estrategia de Servicio

Como punto de partida, la empresa debe ser consciente del tipo de servicio que está dando, para lo cual deberá establecer un procedimiento interno y sistemático de mediciones, para poder conocer con qué parámetros estamos operando.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que una cosa es el comportamiento interno de la empresa, y otra el servicio tal y como lo perciben nuestros clientes, por lo cual siempre es recomendable recurrir a la opinión de los mismos mediante formularios debidamente estructurados que nos den una respuesta clara a las preguntas formuladas con relación a nuestro comportamiento.

Una encuesta de opinión debería tener en cuenta los siguientes factores:

1. Una segmentación del mercado, bien sea de tipo geográfico, canales de distribución o tipos de clientes.

2. Una evaluación ponderada de los diferentes factores que influyen en el servicio prestado, identificando y posicionando los elementos clave.

3. Agrupar los elementos comunes y dispares4. Establecer estándares específicos para cada uno

de los elementos clave a diferentes niveles funcionales con los correspondientes “indicadores de gestión” para su control.

Para analizar el servicio desde el punto de vista del mercado, con frecuencia se utiliza un diagrama de los llamados de “percepción-importancia”, en los cuales se les pide a los clientes que nos hagan un ranking de la importancia relativa que para ellos tiene cada uno de los diferentes aspectos del servicio enumerados, asignándoles un valor correspondiente, por ejemplo de 1 a 10, a su vez, se les pide que den una valoración al servicio que nosotros concretamente les ofrecemos, tal y como ellos lo perciben, de tal forma que al final, tabulando los diferentes datos recibidos en términos de promedio, confeccionaríamos un gráfico para darnos apoyo visual de los aspectos a mejorar.

La empresa debe asumir que todo grado de servicio implica un nivel de costes, tanto a nivel de inventarios

como de los diferentes medios tecnológicos utilizados para satisfacer al cliente.

Mejorar el grado de servicio, normalmente, se traduce en un incremento del nivel de costes, justificables en términos de mejoras competitivas y de imagen de la empresa, lo que a la larga supone un incremento de las ventas, beneficios y por supuesto una mayor participación en el mercado.

El objetivo debe ser el conseguir un balance satisfactorio entre los beneficios esperados y los costes incurridos.

Comoquiera que en la práctica no es fácil evaluar esta situación se suele seguir el siguiente procedimiento.

1. Evaluar el nivel de servicio que requiere la empresa y las acciones que se han de llevar a cabo para conseguirlo

2. Evaluar las pérdidas potenciales por no tener el servicio previsto

3. Minimizar los costes con el servicio actual haciendo eficiente en lo posible los procesos productivos y de distribución existentes, hasta el punto en que no es posible una reducción mayor sin detrimento del servicio prestado

4. A partir de ese punto, estableces un plan de mejora del servicio, con los presupuestos adicionales necesarios para cubrir cada uno de los objetivos propuestos.

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control es aquél en el que se compara el desempeño real con el desempeño planeado y se inicia una acción correctora para acercarlos más, si se requiere. La auditoría proporciona la información necesaria para el control.

SERVICIO AL CLIENTE

Incluye la disponibilidad del inventario, velocidad de entrega, y velocidad y precisión en el cumplimiento de pedidos. Los costos de transportación, almacenamiento, mantenimiento de inventario y procesamiento de pedidos se elevan en forma desproporcionada a medida que los niveles de servicio se incrementan.

Por esto, los costos de logística serán sensibles al nivel ofrecido de servicio al cliente, en especial si el nivel de servicio ya es alto.

En general se requerirá replantación cuando los niveles de servicio se modifiquen debido a fuerzas competitivas, revisiones de políticas o metas arbitrarias de servicio, distintas de las que originalmente se basó la estrategia logística.

Características del producto

Los costos de logística son sensibles ante el peso, el volumen, el valor y el riesgo del producto. Dentro del canal, estas características pueden alterarse mediante el diseño del empaque y el estado final del producto durante el envío y el almacenamiento. Por ejemplo, enviar un producto en forma comprimida puede afectar considerablemente la proporción peso-volumen del producto y las tarifas relacionadas con transportación y almacenamiento. Sin embargo, alterar una característica del producto puede cambiar de manera importante un elemento de costo de logística sin afectar a otros. Esto creará un nuevo punto de equilibrio de costos para el sistema de distribución.Si esto sucede, estaría indicada una replantación.

Costos logísticos. La cantidad de dinero que una empresa gasta en logística con frecuencia determina la frecuencia con la que debe replantearse la estrategia.

Si se mantienen todos los demás factores constantes, una empresa que produce bienes de alta ingeniería (como máquinas-herramientas y computadoras), con costos totales de distribución de 1% de las ventas o menos, pondrá baja atención a una estrategia logística.

Las compañías que producen químicos industriales empacados o productos alimentarios pueden tener costos de distribución física tan altos como de 20 a 30% de las ventas. Cuando los costos son tan altos como éstos, incluso pequeños cambios en los costos de mantenimiento de inventario y tarifas de transportación pueden hacer viable una reformulación de la estrategia logística.

Política de fijación de preciosAlgunos proveedores transfieren la responsabilidad y el costo de la transportación a los compradores, tomando de esta manera decisiones acerca de importantes elementos de los costos logísticos fuera de sus manos. Como:

Fijación de precios. Instalación libre a bordo. Cargos de transportación pre pagados. Complementos a las facturas.

Si se cambia la política de precios a un acuerdo de entrega la empresa proveedora directamente incurrirá en los cargos de transportación. Esto puede agregar almacenes e inventario al sistema logístico.La modificación de los términos de la política de precios, en especial el direccionamiento y las

cantidades de envío, y el cambio en la responsabilidad de la decisión de transportación, pueden ser señales de la necesidad de una reformulación de la estrategia.

Auditorías de inventarioLas auditorías de inventario son esenciales en los sistemas de inventario. Un sistema típico de control de inventarios realizará ajustes a los registros del inventario debido a la reducción drástica de la demanda, reabastecimientos, devoluciones a la planta y obsolescencia del producto.

Hurtos, devoluciones de los clientes, bienes dañados y errores en distintos informes de inventario pueden llevar a errores sustanciales en el nivel de inventario que se cree que está disponible. Un conteo físico de inventarios de cuando en cuando determinará el nivel real de todos los artículos.

Luego se realizarán ajustes a los registros de inventario de manera que nuevamente el sistema de control proporcione un registro más preciso de los niveles de inventario.

Algunas empresas cierran sus operaciones anualmente mientras el conteo está en marcha. Como alternativa al conteo anual de todos los artículos, es posible contar sólo una fracción de éstos en un momento particular, con tiempos para

un conteo escalonado en el año. La frecuencia con la que un artículo se cuenta puede establecerse de acuerdo con lo crítico de este artículo.

El proceso del ciclo de conteo dispersa la carga de trabajo de la auditoría durante todo el año y ocasiona menores perjuicios en las operaciones.

Auditorías de facturas de transporteLos errores humanos comúnmente ocasionan el desembolso extra de realizar auditorías.En el control de los costos de transportación, muchas empresas han encontrado que vale la pena auditar sus facturas de transporte. Errores en las tarifas, en la descripción del producto, en los pesos y las rutas son sólo algunas de las formas en que los errores se introducen en la facturación.

Evaluación comparativa con otras empresasCuando se realizan las auditorías es común preguntarse lo bien que la logística y la cadena de suministros de la empresa se desempeñan en comparación con su competencia. Se busca información del desempeño de costos y de servicio al cliente para empresas en negocios similares.Tal información se halla disponible mediante encuestas. Por lo regular, las universidades,

asociaciones comerciales o empresas consultoras se han vuelto depositarios de tal información presentada por muchas empresas. El anonimato de la información de una empresa individual estará protegido cuando los resultados son presentados en promedios y rangos.

ABASTECIMIENTO DE INSUMOS

CONCEPTO DE ALMACÉN: “Espacio planificado para la ubicación y manipulación eficientes de materiales y mercancías”

Tienen como misión la recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de productos.

El almacén es un elemento que tiene gran importancia tanto para la empresa en particular, como para la red logística en general, ya que sirve de elemento regulador en el flujo de mercancías.

A diferencia de una bodega, el almacén es la fase final del proceso de elaboración.

GESTIÓN DE ALMACENES

Los tres parámetros en los que se fundamenta básicamente el servicio comercial desde un punto de vista logístico son:

a)Disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al cliente.

b)Rapidez de entrega de la mercancía.

c) Fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente.

El objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado a un nivel de costes aceptable para la empresa.

En un almacén de los llamados convencionales, la distribución de gastos es: 48% gasto de personal, 42% espacio ocupado y 10% equipo; sin embargo, en la medida que los almacenes evolucionan con técnicas más avanzadas, la distribución de gastos se invierto, teniendo más peso los gastos de equipo.

Su objetivo principal es: dar el máximo servicio en términos de tiempo de respuesta y calidad de servicio a un coste aceptable por la empresa.

ACTIVIDADES DE UN ALMACÉN

Recepción de materiales. Adecuación, en su caso, de productos a los

requerimientos comerciales (embalajes, etiquetados, etc.)

Almacenamiento de productos propiamente dicho (ubicación física).

Selección de los productos para atender a los pedidos de cliente o fábricas (picking).

Preparación de la expedición o entregas. Carga de camiones.

TIPOLOGÍA DE ALMACENES

Almacenes de productos terminados. Almacenes centrales o reguladores. Almacenes regionales o de aproximación. Centros de recogida de productos. Plataformas de distribución.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS ALMACENADOS

1. Volumen y peso del producto, una vez empaquetado.

2. Unidad de empaquetado.

3. Fragilidad y resistencia de apilación.

4. Identificación física del producto.

5. Peligrosidad.6. Conservación.

7. Seguridad.8. Caducidad u

obsolescencia.

CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS

1. Unidad de manipulación.

2. Sistema de identificación o localización del producto.

3. Unidad mínima de venta.

4. Necesidad de acondicionamiento del producto.

5. Medios de contención utilizados en el almacén.

6. Ubicación agrupada.7. Seguimiento del

sistema FIFO (First in-First out) o LIFO (Last in-Last out).

MEDIOS DE CONTENCIÓN HABITUALES

El pallet representa el medio de contención utilizado más ampliamente en la industria, su fabricación universal es de madera, aunque se han desarrollado modelos metálicos o en plástico para aplicaciones muy específicas.

SISTEMA DE EMBALAJE Y EMPAQUETADO

El diseño de un embalaje tiene como objetivo, además de preservar el producto, el de optimizar la palatización en función de las medidas de los envases primarios (estuches, presentaciones, etc.) y el número requerido de dichas unidades por caja de embalaje, siguiendo la lógica de: medidas de envases primarios-envases por caja-cajas por pallet. Si los artículos requieren manipulaciones o almacenamientos especiales, los embalajes deben etiquetarse o marcarse en este sentido.

CARACTERÍSTICAS DE SU DEMANDA

Conviene distinguir si se trata de:

a)Artículos de alta o de baja rotación.

b)Artículos de demanda continúa o demanda puntual.

La rotación es el número de veces que un artículo se renueva en el almacén al cabo de un año (ej. 12 veces al año) mientras que cobertura indica el número de días que con el stock podríamos atender a la venta o consumo previsto.

ROTACIÓN= VENTA ANUAL/STOCK PROMEDIO

COBERTURA= FACTOR TIEMPO/ÍNDICE DE ROTACIÓN

TÉCNICAS DE MANUTENCIÓN Y ALMACENAJE

Manutención alude a los diferentes elementos tecnológicos empleados tanto para la manipulación como para el transporte de la mercancía dentro de la nave industrial.

Sistemas de transporte interno

TRANSPORTE HORIZONTAL:

a)Transpaletas, para el movimiento de pallets (manuales, eléctricas y autopropulsadas).

b)Caminos de rodillos, movidos por atracción manual,

gravedad o motorizados.

c) Cintas o cadenas transportadoras, movidas por tracción mecánica.

d)Carretillas autodirigidas (filodirigidas o por infrarrojos)

TRANSPORTE VERTICAL:

a)Elevadoras convencionales (mástil fijo y mástil contrabalanceado).

b)Elevadoras retráctiles.

c) Trilaterales (Apiladoras-operario

en base del vehículo-, Recogepedidos-operario en cabina mástil-, camino libre/raíles

d)Transelevadores (sistemas robotizados).

e)Puente grúa.f) Polipastos

SISTEMAS CONVENCIONALES DE ALMACENAJE

Almacenamiento por bloqueEstanterías fijasDrive –in y Drive-throughEstanterías dinámicas Sistemas compactos

ALMACENES ROBOTIZADOS

Llamados también tipo Silo, su altura suele oscilar entre los 20 y 60 metros, con lo cual se consigue una máxima utilización de volumen disponible, teniendo en cuenta que los pasillos diseñados tienen una anchura de 1.20 m. Se caracterizan por que son de forma automática sin intervención humana, a través de transelevadores (equipo que realiza movimientos de elevación y traslación simultáneamente. Trabaja con

filosofía de “posicionamiento aleatorio” distribuyendo la carga de acuerdo con un mapa de almacén.

ESTRUCTURA Y CAPACIDAD DE ALMACENAJE

Áreas funcionales y Operativas: Áreas de almacenaje. Áreas de manipulación del producto. Áreas de carga y descarga de vehículos. Áreas de servicio internos. Áreas de servicio externos. Capacidad de almacenaje

Número máximo de unidades de contención (huecos de almacenamiento) que un almacén puede albergar dentro de las instalaciones establecidas en el mismo.

Depende de los siguientes factores:

Área destinada al almacenamiento de productos. Anchura de los pasillos y corredores utilizados. Niveles de apilamiento empleados. Dimensiones de los pallets utilizados. Cantidad de paletas almacenadas por alvéolo o

estante.

CAPACIDAD NOMINAL: número máximo de pallets o Tm., que pueden albergarse dentro de un almacén con características tecnológicas definidas. La relación m2/pallet se llama ratio ocupacional, y da una noción de los m2 que utiliza cada pallet almacenado.

CAPACIDAD UTILIZADA: promedio de pallets o Tm. que han sido objeto de almacenamiento durante el año. Se recurre al stock promedio calculado a nivel ítem. La capacidad utilizada entre la capacidad disponible da el índice de ocupación correspondiente:

Índice ocupación= (Cap. Utilizada/Cap. Nominal) x 100.

Costos de almacenaje y manipulación

La excelencia de la logística de un almacén desde el conocimiento del coste de los recursos utilizados para conseguir los objetivos propuestos.

Tipos de costes:

1. Almacenamiento de un producto;Los costos derivados de la utilización física de un espacio en el almacén durante un tiempo determinado.

2. Manipulación del productoProcedimiento

I. Calcular el volumen de inventario promedio anual (en unidades)

II. Transformar la unidades físicas en términos de “unidades de almacenaje”

III. Calcular el coste del almacenajeIV. Dividir por el coste del inventario

promedio

3. Posesión de stocks

Costes dirigidos a la gestión de stocks no a la pertenencia de los mismos.Características:

Coste de almacenamiento del producto en los mismos términos establecidos en el párrafo anterior.

Costes inherentes al factor de riesgo (obsolescencia y seguro de robo o incendio)

Costes de oportunidad, es decir, los intereses de capital ligados al nivel medio de stocks que mantiene la empresa a lo largo del año.

SISTEMA KANBAN

“Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”

Las compañías manufactureras japonesas consideran que un producto que es desarrollado desde el Diseño – Manufactura – Distribución – Ventas – Servicio al cliente, tiene como corazón al sistema Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.

Desarrollado por Toyota en los años 50’s. Desarrolla un ambiente óptimo manufacturero envuelto en la globalización.

Definición:

KAN (señal o visual), BAN (tarjeta): es decir, “tarjetas visuales”, “etiquetas de instrucción”

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Características:

La etiqueta contiene información que sirve como orden de trabajo.

Se considera un sistema “pull” o jalar. Sirve para cumplir los requerimientos de material

en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques.

Objetivos:

Propone la eliminación de la sobreproducción.

Facilita el control de material.

Principios:

Eliminación de desperdicios

Participación plena del personal

Organización y visibilidad

Flexibilidad en la mano de obra

Mejora continuaFases:

1. Entrenar a todo el personal en los principios

2. Implementar el sistema en los componentes con mayores problemas

3. Implementar Kanban en el resto de los componentes.

4. Revisión sistema y actualización del mismo.

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Tipos de tarjetas:

Por uso:

A. De producción; autoriza que fabricar (ordinario y triangular)

B. De transporte o retiro; autoriza que retirar (interprocesos o proveedor)

Por diseño:

A.Tarjeta Kanban; el más sencillo y fácil de perder.

B.Kanban contenedor; el contenedor vacío es la señal de movimiento.

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Información necesaria en la etiqueta:

1)Numero de parte del componente y su descripción2)Nombre y número del producto3)Cantidad requerida4)Tipo de manejo requerido5)Donde debe ser almacenado cuando sea

terminado6)Punto de reorden7)Secuencia de ensamble/producción del producto

Requisitos:

Desarrollar una producción repetitiva Practicada en la línea de ensamblaje final Implementación de sistemas de producción de

lotes pequeños Sistemas Poka-yoke Mantenimiento preventivo

Ventajas:

Reducción tiempos caídos Reducción de los niveles de inventarios Reduction del WIP (Work In Process) Flexibilidad en calendarización Promueve trabajo en equipos Mejora calidad Ayuda a la limpieza y el mantenimiento Minimiza desperdicios

Evita sobre producción

Proveedores críticos

Según su criticidad (A-B-C) o su riesgo asociado

Es útil realizar una clasificación de los proveedores según su riesgo asociado.

Análisis mediante herramientas como:

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos Análisis de Riesgos Análisis de Pareto

El punto de partida es claro, siempre hay que detectar cuáles son nuestros proveedores críticos. Una

clasificación tipo A-B-C basada en un análisis de riesgos será, en la mayoría de casos, suficiente.

definición: Se define como crítico dependiendo de su adaptabilidad en cuanto al grado de aversión al riesgo del responsable, como podría ser un daño en el paciente final, un deterioro en la imagen de la empresa, un impacto económico, etc.)

Características a cumplir por un proveedor:

CalidadPrecioCréditoTiempo de entregaServicio

Clasificación:

A: Proveedor crítico. Riesgo asociado alto. B: Proveedor importante. Riesgo asociado medio. C: Proveedor no crítico. Riesgo asociado bajo.

BIBLIOGRAFÍA:

Julio Juan Anaya Tejero. Almacenes. Análisis, diseño y organización. (2011). Segunda Edición. ESIC EDITORIAL.

DISEÑO Y LAYOUT DE ALMACENES Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

El papel de los almacenes en la cadena de abastecimiento ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio y al soporte de la organización. Un almacén y un centro de distribución eficaz tienen un impacto fundamental en el éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicado en el sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una organización y sistema de información adecuado.

Los objetivos del diseño layout y de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.

¿QUÉ ES EL DISEÑO Y QUÉ ES EL LAYOUT DE UN ALMACÉN Y UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN?

Especialistas en logística han identificado dos fases fundamentales al momento de diseñar un almacén; estas son:

Fase de diseño de la instalación. El continente Fase de diseño de la disposición de los elementos

que deben "decorar" el almacén; el layout del almacén. El contenido

¿QÚE DEBE INCLUIR EL DISEÑO DE LAS INSTALACIONES?

El diseño de las instalaciones hace parte de los procesos estratégicos que debe ejecutar la gestión de almacenes, dicho diseño debe incluir:

Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta.

Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación.

Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica, ventilación, contra-incendios, seguridad, medio ambiente, eliminación de barreras arquitectónicas.

Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener presente la resistencia al movimiento de los equipos de manutención, la higiene y la seguridad.

¿QUÉ ES EL LAYOUT Y CUÁL ES SU OBJETIVO?

Como se describe en la segunda fase del diseño de almacenes, el layout corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén. El layout de un

almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado continuamente de existencias tendrá unos objetivos de layout y tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.

DISEÑO INTERNO DE ALMACENES Y CENTROS DE DISTRIBUCIÓN (LAYOUT).

Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso sumamente complejo que requiere de superar las restricciones de espacio físico edificado y las necesidades proyectadas de almacenamiento (necesidades futuras de expansión). Las decisiones que desde la gestión de almacenes se tomen respecto a la distribución general deben satisfacer las necesidades de un sistema de almacenamiento que permita la consecución de los siguientes objetivos:

Aprovechar eficientemente el espacio disponible Reducir al mínimo la manipulación de materiales. Facilitar el acceso a la unidad logística

almacenada. Conseguir el máximo índice de rotación de la

mercancía. Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de

productos. Facilitar el control de las cantidades almacenadas.

Estos objetivos nacen del reconocimiento de los siguientes siete principios básicos del flujo de materiales:

Basado en recomendaciones de MECALUX

El layout de un almacén y de un CEDI debe evitar zonas y puntos de congestión, a la vez que debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios para obtener la mayor velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio de flujo de materiales el tiempo de trabajo. La distribución interior de la planta del almacén se hace conjugando la conexión entre las distintas zonas del almacén con las puertas de acceso, los obstáculos arquitectónicos (pilares, columnas, escaleras, restricciones eléctricas, etc.), los pasillos y pasos de circulación (pasos seguros). Sin embargo, los factores de mayor influencia en la planificación de las zonas interiores son los medios de manipulación y las características de las mercancías, aunque vale la pena aclarar que:

"Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al contrario".

Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes necesidades:

Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo necesario para cada operación.

Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso, propiedades físicas.

Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario, semanal, quincenal, mensual.

Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las unidades, en función de las necesidades y la capacidad de almacenamiento.

En todo almacén y CEDI existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente delimitadas, estas son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y expedición. Es muy común encontrar que estas zonas se subdividan en una o varias áreas en función de las actividades que se realicen, el volumen de la mercancía, del número de referencias, etc.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DEL FLUJO DE UNIDADES

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de materiales, se puede implementar una distribución del flujo de materiales en forma de "U", de "T" o en línea recta.

-Distribución para un flujo en "U"

Entre sus principales ventajas podemos destacar:

La unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de vehículos, no sólo en cuanto a la utilización de las facilidades que tengan los referidos muelles, sino que a su vez permite utilizar el equipo y el personal de una forma más polivalente.

Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento más estanco sin corrientes de aire.

Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones interiores.

-Distribución para un flujo en línea recta.

Las características más importantes se derivan precisamente de esa especialización de muelles; ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para la recepción de productos en camiones de gran tonelaje, tipo tráiler, lo que obliga a unas características especiales en la instalación del referido muelles, mientras que otro puede ser simplemente una plataforma de distribución para vehículos ligeros (furgonetas), cuando se efectúa, por ejemplo, un reparto en plaza. Indudablemente este sistema limita la flexibilidad, obligando largo plazo a una división funcional tanto del personal como del equipo destinado a la carga y descarga de vehículos. El acondicionamiento ambiental suele ser más riguroso para evitar la formación de corrientes internas.

LAY-OUT EN ALMACENES

Almacén

Es el espacio planificado para la ubicación y manipulación eficiente de materiales y mercancías.

Objetivos del almacén

Maximizar la utilización del espacio del almacén.

Minimizar operaciones de manipulación. Eliminar costes innecesarios.

El almacén como centro de producción

Dentro del almacén se efectúan procesos como

a)Recepción de productos (proceso de entrada) Descarga de camiones Control de la recepción en cantidad y calidad. Adecuación de productos (etiquetado,

paletizacion, entarimado, etc.) Ubicación del producto en el lugar adecuado.

b)Almacenamiento de materiales y mercancías Productos en condiciones eficientes para su

conservación, identificación, selección y control.

c) Expedición de productos (proceso de salida) Recogida de productos y preparación de la

expedición de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

Recursos empleados dentro del almacén

a)Recursos humanos: Mano de obra directa e indirecta.

b)Recursos de capital: Toda la infraestructura. c) Consumos en general: Agua, electricidad, etc.

NOTA: Los procesos productivos de un almacén no agregan valor al producto desde el punto de vista del cliente.

El concepto de LAY-OUT o DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, hace referencia a la disposición física de las diferentes áreas de trabajo dentro del almacén, así como a la de los recursos dentro de ellos.

Dentro de todo almacén existen las siguientes áreas de trabajo:

Áreas de almacenaje

Representa el espacio físico ocupado por las mercancías.

Áreas de manipulación del producto

Representa el espacio reservado para la clasificación y preparación de pedidos, empaquetado, etiquetado, plastificación, otros equipos adicionales como control de pesaje, retractilado de pallets, etc.

Áreas de carga y descarga de vehículos

Área de muelles

Áreas de servicios internos

Oficinas del almacén. Archivo Zona para cargas de batería. Lavabo. Botiquín, etc.

Áreas de servicios externos

Equipos de gasolina. Parking de vehículos. Vigilancia, etc.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La Estrategia de LAY-OUT

Es desarrollar un LAY-OUT económico que satisfaga los requisitos competitivos de la empresa.

Mediante dicha estrategia se consigue:

Una mayor y mejor utilización del espacio, personas y equipos.

Una mejora del flujo de información, personas y materiales.

Una mejora de la moral y de la seguridad en las condiciones de trabajo de los empleados.

Una mejora en la interacción con el cliente. Una mayor flexibilidad, es decir, el LAYOUT debe

estar preparado para ser cambiado con agilidad en cualquier momento.