Presentacin de PowerPoint

Cartas de control por variables37

62Mantenimiento Productivo Total (TPM)Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora6263Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)6364Mejoras en productividadMejoras en calidadMejoras en tiempos de entregaMejoras en seguridad e higieneMejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPMBeneficios del TPM6465Las seis grandes prdidas por equipos reducidas por el TPMFallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la productividad

Preparacin y ajustes: se deben mejorar los tiempos de preparacin y ajuste

Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en transportadores, etc. 65DocumentacinUn sistema efectivo de control, se caracteriza por documentos formales, donde se establecen lineamientos a los empleados de cmo realizar las tareas, quien es responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de la empresas6

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.pptDocumentacinSe tienen varias alternativas, organizadas por jerarquas o niveles:Manuales (polticas, lineamientos, 1er. nivel)Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)Estndares de operacin e Instrucciones de trabajo (pasos especficos, 3er. nivel)Registros (evidencias, 4to. nivel)7

DocumentacinContenido bsico de un documento de procedimiento o instruccin (escrito de forma que lo entiendan los usuarios):

Propsito

Bases

Alcance870Significa lo siguiente:Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidadMantenimiento total incluye prevencin del mantenimiento y mantenibilidadInvolucramiento de todos los empleadosEl objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectosLo total en TPM7086Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimiento

Resultados esperados del TPMDocumentacin - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?id_trabajo=567&tipo=3&tema=27Documentacin - Instructivos

http://juan-quintoa.blogspot.com/2007/09/13-de-septiembre.htmlControles de calidadAprobacin previa de productos/procesosProcedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estndares y planesSeguimiento y control de procesos

Buenas prcticas de manufacturaMantenimiento del adecuado13Mtodos de control de calidadIdentificar los requisitos de los clientes internos y externos

Identificar el flujo de los procesos primarios y de soporte

Identificar las herramientas para control del proceso

Desarrollar el plan de control145.2 Planes de control15

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.htmlPlan de controlEs un documento que describe las caractersticas crticas para la calidad (CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o del proceso.

A travs de este sistema de seguimiento y control, se cumplen los requerimientos del cliente y se reduce la variacin

Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Se pueden agrupar en familias16Entradas para el plan de control Diagramas de flujo del procesoFMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistemaAnlisis de causa y efectoCaractersticas especiales del cliente

Datos histricos y lecciones aprendidasConocimiento de proceso del equipoDespliegue de la funcin de calidad (QFD)Diseos de experimentosAplicacin de mtodos estadsticos1718

-Un proceso-Una actividad-Operaciones Limitadas-Todos los procesos-Todas las Operaciones-Todas las actividades

Plan de controlPlanes de controlPrototipo, pre lanzamiento y produccin19

http://www.pd-trak.com/cp.htm20

5.3 Control Estadstico del Proceso21

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/proceseControlar.aspx

http://optyestadistica.wordpress.com/2008/07/05/el-control-estadistico-de-proceso-4-de-4/22Objetivos y beneficiosEl CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis estadstico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variacin, aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes23Seleccin de variablesEl CEP por variables implica realizar mediciones en la caracterstica de calidad de inters, tal como:DimensionesPesosTiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:Color, funcionalidad, apariencia, etc.24Qu es una Carta de Control?Una Carta de Control es como un historial del proceso...donde ha estado? En donde se encuentra?... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso, denominadas causas especiales o asignables de variacin.

2425Variacin observada en una Carta de Control Una Carta de control registra datos secuenciales en el tiempo con lmites de control superior e inferior.

El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin comunes.

El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de variacin.

Los lmites de control NO son de especificacin.2526Causas comunes o normales Siempre estn presentesSlo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de diseo, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGN DEMINGEl 94% de las causas de la variacin son causas comunes, responsabilidad de la direccin27Variacin Causas comunesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es predecible28Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES Ocurren espordicamente y son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo, Maquinaria, MaterialesSe reducen con acciones en el piso o lnea, son responsabilidad del operador

SEGN DEMING El 15% de las causas de la variacin son causas especiales y es responsabilidad del operador29Variacin Causas especialesLmiteinf. deespecs.Lmitesup. deespecs.ObjetivoEl proceso es impredecible

3132Corridas 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.

Puntos fuera de control 1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas en cualquier direccin (arriba o abajo).

Tendencia ascendente o descendente 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.

Patrones Fuera de Control33Adhesin a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.

Otros2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigmaPatrones Fuera de Control34Sucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del 1 de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Patrn de Carta en Control EstadsticoProceso de mejora con CEP35

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html36Tipos de Cartas de controlHay dos categoras, por el tipo de datos bajo estudio- cartas por variables y atributos.

Las Cartas por variables se usan para caracterstica con magnitud variable. Ejemplo:- Longitud, Ancho, Profundidad- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad3638Cartas de Control por VariablesMEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para procesos lentos o qumicos)

3839Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

40Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?Carta X-R

41Cul grfica se analiza primero?Cul es su conclusin acerca del proceso ?

Carta X-R42Carta de Individuales (Datos variables) A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.

Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza

La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)Cartas de valores individuales y rango mvil I-MR43

44

Cartas de control por atributos45

http://therapeutic-oils.com/html/mvpstats_outputCartas de control por atributosMiden caractersticas como aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa.

Nmero de productos defectuososFraccin de productos defectuosos

Numero de defectos por unidad de productoNmero de llamadas para servicio

Nmero de partes daadasPagos atrasados por mes

46Cartas de control para atributos Datos de AtributosTipo Medicin Tamao de Muestra ?p Fraccin de partes defectuosas, Constante o variable > 50defectivas o no conformes (>4) n e (n promedio +- 20%)np Nmero de partes defectuosas Constante > 50c Nmero de defectos Constante = 1 Unidad de inspeccinu Nmero de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspeccinCartas de Control tipo pp - con lmites de control variables

p - con n promedio

p - estandarizada

Curva caracterstica de operacin OC y ARL

48Cartas de Control por Atributosc Nmero de defectos Defectos en cada unidad de inspeccin de tamao n constante en productos complejos TV, computadoras

u Defectos por unidad Defectos que tienen diferentes unidades de inspeccin de tamao n variable en productos complejos y se determinan los defectos por unidad TV, computadoras

4950

Carta p51

Carta p52

53

Carta C54

Carta C55

56

5.4 Herramientas leanPoka Yokes / A Prueba de ErrorMantenimiento productivo total (TPM)Fbrica visualTrabajo estandarizado5758Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).22 GUOQCSTORY.PPT58TIPS PARA EL INSTRUCTOR

El instructor explicar que el siguiente paso de la metodologa es la prevencin de la reincidencia.Es decir, qu es lo que vamos a hacer para que no vuelva a ocurrir el problema.El Poka - Yoke es una herramienta que forma parte de la metodologa de kaizen, la cual se ver ms adelante.NOTAS DEL INSTRUCTORB -2659Prevencin de la reincidenciaRealizar actividades para asegurar la no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.60Prevencin de la reincidencia

61Mantenimiento productivo total (TPM)

http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/total-production-maintenance.htmMetas en las 6 prdidasPrdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.

Prdidas por preparacin y ajustes 90%

Eficiencia de desempeo > 95%

Tasa de calidad de producto > 99%8384FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosImplementacin del TPM85L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordanciaImplementacin del mantenimiento autnomo87Administracin visual

88Hacer visibles los problemas

Ayudar a los trabajadores y directores a mantener contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)

Clarificar los objetivos para la mejoraRazones de la administracin visual88Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total89Ayudas visuales que eviten errores

Jidokas paran mquinas si detectan defectos

Avisos de peligro y precaucin

Indicaciones de donde colocar las cosas

Designaciones del equipoMtodos de administracin visual89Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total90Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo

Uso de pizarrones, celulares, Nextel

Instructivos audiovisuales a la vista

Sistemas KanbanMtodos de administracin visual90Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total91Ejemplo de fbrica visual

Informacin en tableros Problemas de calidad

Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas 9292Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalInformacin en tablerosRegistros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss Instrucciones de trabajo estandarizadas

9393Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalLas ayudas visuales deben serVisibles: fcil de ver y entenderInformativas: conteniendo informacin til

tiles: permitiendo hacer el trabajo ms fcil, ms rpido y seguroAtractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajadorBrillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash

9494Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del totalOtros elementos de la Administracin visualJidohka automatizacin con elementos humano

Sistema Kanban para control de materiales

Tableros de herramientas en estaciones

nfasis en mostrar avance en metas de mejora

Permitir ver el avance de las operaciones9596Reevaluacin del sistema de medicinReevaluacin de sistemas de medicinLas mejoras reducen la variacin, lo que puede requerir una reevaluacin de los sistemas de medicin

La incertidumbre colectiva de los estndares de medicin no debe exceder el 25% de la tolerancia aceptable de cada una de las caractersticas calibradas (MIL-STD-45662 A)97Reevaluacin de sistemas de medicinLa industria automotriz, en su manual Measurement System Analysis (MSA).Mximo error de R&R aceptable 10%

Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de la importancia de la aplicacin, costos, costos de reparar, etc.

Ms de 30% es inaceptable

9899Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizadoLa operacin de la planta depende de la aplicacin y uso de polticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estndares

Otros estndaresLneas amarillas en el pisoCdigo de coloresTablero de control de produccinIndicadores de niveles de inventariosMatrices de entrenamiento cruzadoLuces de fallas

100Los estndaresRepresentan la forma ms fcil y segura para trabajar

Preservan el know how y experiencia del empleado y permiten medir desempeo

Muestran las relaciones de trabajo101Los estndaresApoyan al mantenimiento y mejora

Proporcionan un conjunto de smbolos visuales

Son la base de la capacitacin y auditoras

Previenen errores y minimizan la variabilidad 102Los estndares deben considerarDisponibilidad de recursos

Arreglos de mquinas

Mejoras a los procesos y herramentales

Ideas de los trabajadores valuadas103Los estndares deben considerarTransportes minimizados

Inventario optimizado

Prevencin de defectos y errores operativos

Conceptos de lugar de trabajo seguro

Sistemas autnomos instalados

104Elementos de los estndaresTiempo de ciclo (comparar con Takt Time) Secuencia de trabajo Inventario estndar

De acuerdo a Shigeo Shingo:Cartas de capacidad por parteHojas de combinacin de tareas estndarManuales de tareasManuales de instrucciones de tareasHojas de operacin estndar

1055.5 requerimientos de capacitacin106

http://www.ecoaventurate.com/outdoor_training.htmlFactores de planeacin e implementacin prog. capacitacinDeterminar necesidades

Establecer objetivos

Determinar el contenido de los materiales

Elegir a los participantes

Determinar los mejores programas107

http://tlatelolco.dgsca.unam.mx/HTML/modProgA/curespeciales.htmlFactores de planeacin e implementacin prog. capacitacinSeleccionar las instalaciones adecuadas

Seleccionar los instructores adecuados

Preparar las ayudas audiovisuales

Coordinar el programa

Evaluar el programa

108

http://www.lapaz.gob.mx/sistema/mostrar/salas/despnotas.php?ids=896Capacitacin dentro de la estrategia de negocioInduccin de empleados nuevos

Comunicacin de habilidades nicas org.

Trabajo de equipo y mejora de la productividad

Desplegar las habilidades a niveles inferiores

109

110Despliegue del plan de entrenamientoLa capacitacin mejora las habilidades y amplia el conocimiento de los empleados. Cierra la brecha entre necesidades de capacitacin actuales y deseadas, se sugiere los siguiente:

Construir un currculum robustoFacilitar la interaccin del personalExplotar la tecnologaDocumentar las mejores prcticas111Anlisis de necesidades de capacitacinBrecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:

1. Qu se hace ahora?

2. Qu se har?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS%20Y%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION_jpg.htm112Anlisis de necesidades de capacitacinEncuestasHechos

Datos

Documentos

etc.

http://debatepolitico.com/?tag=encuestas113Anlisis de necesidades de capacitacinInvestigacin: enfocarse a alguna brechaObservacin individualEntrevistas con gruposCuestionarios y listas de verificacinRegistros de actividadesMuestras de trabajoEvaluaciones de desempeoEstudios de trabajoPruebas personales

114Capacitacin y desarrolloLa capacitacin llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

Capacitacin en el puesto (lugar de trabajo)

Coaching (por una persona experimentada)

Aprendizaje (empleado bajo estudio)115Capacitacin y desarrolloModelaje (demostrar habilidades del empleado)

Capacitacin fuera del lugar de trabajo

Desarrollo gerencial

Tutor (con un profesional experimentado)

Juegos de simulacin gerenciales

Recursos para capacitacinMateriales de capacitacin segn la audienciaMomento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuadosBuena iluminacin y acsticaTemperatura y ventilacin del aula adecuadasLnea de vista abiertaAsientos adecuadosAcomodaciones adecuadasAgenda apropiadaLocalizacin fsica adecuada

116Principios de aprendizaje La gente:Aprende mejor cuando estn listos a aprender

Aprende mejor si los nuevos tpicos se relacionan con los tpicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a paso117

Principios de aprendizaje La gente:Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente

El xito tiende a estimular aprendizaje adicional

Necesita retroalimentacin de sus avances

118

5.6 estandarizacin119http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htmEstandarizacinImplementar las soluciones a procesos similares120

5.7 Cierre del proyecto121

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/business/production/lesson/project1.htmCierre del proyectoIncluir las siguientes consideraciones:

Identificar al dueo del proceso

Involucrar al equipo en el plan de control

Crear procedimientos e instructivos actualizados122Cierre del proyectoNotificar y entrenar al personal afectado

Asegurar que el entrenamiento en el plan de control es efectivo

Poner el plan en el sistema documental adecuado

Lograr acuerdo entre el equipo y el dueo del proceso

123Lecciones aprendidasEs uno de los ltimos pasos en el anlisis post mortem (tambin llamado lecciones aprendidas, evaluacin post proyecto).

Es una revisin formal y crtica documentada realizada por un comit de personal calificado, se incluyen todas las fases del desarrollo del proyecto124

http://aggiechick03.blogspot.com/Lecciones aprendidas - tpicosAdecuacin del personal, tiempo y dinero

Efectividad del proyecto total

Que tan bien se dio seguimiento al proyecto

Qu tan bien se coordin y se informaron los avances125

http://sherritalley.com/category/philosophy/Lecciones aprendidas - tpicosQu tan bien trabajo el equipo de proyecto

Qu tan bien se reconoci al equipo

La efectividad de las acciones

El nivel de calidad de los productos y servicios entregados

126Lecciones aprendidasEl xito o falla de un proyecto se mide en tres dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?Se logr dentro de las fechas compromiso?Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios, pero puede considerarse bueno aun si no se cumpli alguno127Lecciones aprendidasLos resultados de los proyectos se presentan a la direccin por el equipo.

Cuando se han identificado las mejores acciones correctivas, se deben estandarizar en la empresa

Los resultados de esta revisin de proyecto deben ser archivados, junto con los documentos del proyecto para referencia futura128129Reconocimiento al equipo Lean SigmaSe enva el mensaje de ganar ganar para el personal y se da motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora.

Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

http://prensa.ula.ve/index.php?cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee6561e47a1dd4b3b9a549fa9fMantenimiento de mejorasLecciones aprendidas

Despliegue de capacitacin

Documentacin

Evaluacin peridica

130Evaluacin continuaSe debe mantener un sistema de mejora continua para que la empresa avance, el proceso es el siguiente:131

Evaluacin continuaBalancear el seguimiento con otros indicadores de desempeo de la empresa:Resultados de desempeoResultados de calidadResultados financierosResultados de BenchmarkingMediciones de capacidad de procesosResultados de auditoriasAnlisis FODA132Sheet1Hoja de InstruccincalidadNo de ProductoDibujo No.Operacin No.MaqunaElaborAprobNombre del productoNivelCaracteristicaEspecificacinCriterioInstrumentoTamaoFrecuenc.Mtodo dePlan de ReaccinDescripcin& ToleranciadmuestraRegistroAyuda VisualOperadorInstrucciones:Distribucin

Hoja1 (2)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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Hoja1 (3)CONTROL PLANPrototypePre-launchProductionKey Contac/PhoneDate (Orig.)Date (Rev.)Control Plan NumberPart Number/Latest Change LevelCore TeamCustomer Engineering Approval/Date (if Req'd.)Part Name/DescriptionSupplier/Plant Approval/DateCustomer Quality Approval/Date (if Req'd.)Supplier/PlantSupplier CodeOther Approval/Date (if Req'd.)Other Approval/Date (if Req'd.)Part /Process Name /Machine, Device,CharacteristicsSpecialMethodsProcessOperationJig, ToolsChar.NumberDescriptionFor Mfg.No.ProductProcessClass.Product/ProcessEvaluation/SampleControl MethodReaction PlanSpecification/MeasurementSizeFreq.ToleranceTechniqueAC-211 Rev. 21/01/99

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