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Unidad 3 – Herramientas de Priorización

Herramientas para la Planificación y Mejora de la Calidad 1

EEssttrruuccttuurraa UUnniiddaadd 33 HHeerrrraammiieennttaass ddee PPrriioorriizzaacciióónn

1. Apartado 3.1: Introducción ..................................................................... 3

1.1 LECCIÓN 3.1.1: INTRODUCCIÓN A LA PRIORIZACIÓN ............................................. 3

2. Apartado 3.2: Herramientas de Priorización y Matriciales ...................... 5

2.1 LECCIÓN 3.2.1: INTRODUCCIÓN ....................................................................... 5

2.2 LECCIÓN 3.2.2: DIAGRAMA DE ÁRBOL .............................................................. 7

2.3 LECCIÓN 3.2.3: DIAGRAMAS MATRICIALES ...................................................... 13

2.4 LECCIÓN 3.2.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ....................................................... 24

2.5 LECCIÓN 3.2.5: MÉTODO QFD ..................................................................... 29

Objetivos de Unidad y Apartados

OBJETIVOS UNIDAD 3

Dar a conocer un conjunto de herramientas que permiten la toma de decisiones

en los procesos de mejora, mediante la priorización y selección de las mejores

opciones para resolver un tema o problema clave.

Describir algunas de las aplicaciones de estas herramientas en el proceso de

mejora y la toma de decisiones.

HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN

OBJETIVOS APARTADO 3.1

Introducir los aspectos relacionados con la necesidad de priorizar y seleccionar

las mejores opciones, que faciliten la toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS APARTADO 3.2

Describir la herramienta Diagrama de Árbol, que es utilizado para identificar de

forma objetiva la opción más razonable y coherente sobre la que trabajar.

Describir la herramienta Diagrama Matricial, que es utilizado para identificar las

relaciones o nivel de importancia existente entre diferentes conjuntos de

elementos.

Describir la herramienta Matriz de Priorización, que es una combinación de

Diagrama de Árbol y un tipo de Diagrama Matricial, con el fin de establecer

prioridades a la hora de seleccionar las acciones a realizar para resolver un tema

o problema concreto.

Dar a conocer el Método QFD (Despliegue de la Función de Calidad), que es

principalmente utilizada para, de manera sistemática, “traducir” las necesidades

del cliente, en características de calidad de un producto.

HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN Y MATRICIALES



1. APARTADO 3.1: INTRODUCCIÓN

1.1 LECCIÓN 3.1.1: INTRODUCCIÓN A LA PRIORIZACIÓN

Las herramientas que están vinculadas al proceso de

generación de ideas, dado uno tema clave, problema clave, un nuevo

diseño, permiten identificar las ideas, causas, opciones,

características, etc… relacionados con los primeros, para así analizar la

situación y facilitar posteriormente la toma de decisiones.

En el proceso de mejora, existen momentos en los que es

necesario tomar decisiones para seleccionar qué acciones, qué

opciones, qué tareas, etc… van a ser necesarias para resolver un

problema o un tema determinado.

Se pueden plantear situaciones de toma de decisión como las siguientes:

Se deben detallar las características del producto para cubrir las necesidades de

cliente.

Se deben desplegar los objetivos globales de la empresa a nivel departamental,

haciendo que todos los esfuerzos se dirijan en la misma dirección.

Se deben detallar las acciones concretas que han de ser implantadas para

solucionar un problema específico.

Se deben identificar las acciones concretas que permitan realizar una mejora

general en la empresa.

Etc…

Además, de entre el conjunto de acciones, tareas, etc… que se

puedan identificar, se deberán seleccionar aquellas que sean más

importantes o que mejor vayan a permitir alcanzar resultados en

relación al problema o tema determinado.

Seguro que existen muy variadas alternativas para la solución

o resolución del tema a tratar, pero habrá que decidirse por aquellas

alternativas que se consideren más adecuadas. Para ello, se deberán

establecer criterios que permitan priorizar esas alternativas, con el



fin de seleccionar finalmente las más importantes o las más

preferentes, o aquellas que mejor se adapten a la situación de la

empresa.



2. APARTADO 3.2: HERRAMIENTAS DE PRIORIZACIÓN Y MATRICIALES

2.1 LECCIÓN 3.2.1: INTRODUCCIÓN

2.1.1 Herramientas relacionadas con la selección y priorización

A continuación, presentamos diferentes herramientas de mejora

continua que están vinculadas al proceso de selección y priorización,

con el fin de seleccionar las opciones, acciones, … En general, los

despliegues que mejor o más preferentes sean para poder solucionar o

responder a todas las posibles dimensiones de un problema o tema

específico, de un nuevo diseño…

Las herramientas son las siguientes:

Diagrama de Árbol: Herramienta de gestión cuya forma recuerda a la de un

árbol genealógico, que es empleada para ordenar de forma gráfica las distintas

actuaciones que se deben llevar a cabo para conseguir un objetivo determinado.

Diagramas Matriciales: Es una herramienta de gestión utilizada para mostrar

gráficamente las relaciones o puntos de conexión existentes entre conjuntos de

elementos. Las formas más comunes de estos diagramas son: Diagrama matricial

en “L”, Diagrama en “A” o triangular, Diagrama matricial en “T”, diagrama

matricial en “Y” y diagrama matricial en “X”.

Matriz de Priorización: Es una combinación de las técnicas de Diagrama de

Árbol y Diagrama Matricial tipo “L”. Se emplea para la toma de decisiones en

base a la priorización de actividades, temas, características de productos, etc.,

según criterios de ponderación establecidos.

QFD: (ing. Quality Function Deployment, esp. Despliegue de la Función de

Calidad). Metodología diseñada para hacer que la “voz del cliente” pueda ser

escuchada por todos los departamentos de la empresa, impulsando de este

modo la comunicación estructurada y objetiva entre los mismos. Con el fin de

analizar la situación y tomar decisiones, en este método se pueden utilizar,

además de las siete herramientas clásicas de gestión, el Diagrama de Afinidad,

el Diagrama de Relación, el Diagrama de Árbol y los diagramas Matricial tipo

L” y Matricial tipo “A”.



2.1.2 Participantes

Para las herramientas que vamos a presentar en esta unidad, se recomienda formar un

equipo o grupo de trabajo.

Recordemos brevemente las funciones que se recomienda designar para estructurar y

organizar las sesiones del equipo de trabajo:

El facilitador (o moderador). Es la

figura encargada de dirigir las sesiones

de trabajo.

El secretario: Es la figura que registra

por escrito las ideas según van

surgiendo. Opcionalmente, puede

coincidir con la figura del facilitador.

Los participantes: Su función es

analizar la situación, producir ideas,

soluciones… y seguir las reglas de

juego.



2.2 LECCIÓN 3.2.2: DIAGRAMA DE ÁRBOL

2.2.1 ¿Qué es?

El Diagrama de Árbol es una herramienta gráfica utilizada para

representar el conjunto detallado de “actividades” que es

necesario realizar para conseguir un objetivo que se

denominará “factor principal” y los “objetivos secundarios”

relacionados con éste.

Entenderemos que el “factor principal”, puede ser un problema concreto, una mejora a

realizar… los “objetivos secundarios”, serían las causas del problema concreto, el despliegue de

la mejora a realizar… y las “actividades”, serían, en general, acciones y actividades específicas

que solucionen el problema, mejora o tema tratado.

2.2.2 ¿Cuándo utilizarla?

Una vez realizado el Diagrama de Afinidad y el Diagrama de Relaciones o cualquier otra

herramienta, que haya hecho que los problemas, mejoras o temas clave afloren a la superficie,

surgen nuevas preguntas:

¿Qué actividades deben realizarse con el fin de tratar

dichos temas clave?

¿En qué orden deben realizarse o se han realizado estas

actividades?

El Diagrama de Árbol es una herramienta apropiada para contestar a

estas preguntas…

En la contestación a las dos primeras se aprovechará la faceta consistente en su utilidad

para la secuenciación de actividades, mientras que para la selección de las mejores o preferibles





se utilizará en combinación con Diagramas Matriciales, resultando en una herramienta

denominada Matriz de Priorización (se verá más adelante).

Su utilización está justificada cuando sea necesario un conocimiento completo de:

QUÉ SE DESEA CONSEGUIR

(objetivo principal y metas),

QUÉ ES NECESARIO REALIZAR

(actividades)

RELACIÓN EXISTENTE entre

ellos.

1

1.1

1.2

1.3

1.1.1

1.1.2

1.1.3 1.2.1

1.2.2

1.3.1

1.3.2

Aunque las aplicaciones prácticas pueden ser infinitas de acuerdo a los casos específicos,

se relacionan una serie de situaciones generales en las que puede ser muy útil la utilización del

Diagrama de Árbol:

Traducir necesidades generales, definidas inadecuadamente (mal o

incompletas), en características operativas. Por ejemplo, sería útil a la hora de

traducir el deseo de diseñar un producto que sea “sencillo de utilizar” y

traducirlo en características específicas que contribuirían a obtener ese

objetivo.

Explorar todas las causas posibles de un problema. En este caso, se podría

utilizar en combinación con el Diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto) y

una vez obtenidas del análisis las causas más probables, incluirlas en el

Diagrama de Árbol.

Desplegar un objetivo general de la empresa, identificando los objetivos y las

actividades a realizar a nivel departamental para la consecución de ese objetivo

general.

2.2.3 Relación con otras herramientas

Al ser una herramienta que ayuda a “expansionar” el pensamiento para establecer

acciones que solucionen o desplieguen tareas, el Diagrama de Árbol, puede ser utilizado entre

otras, junto con las siguientes herramientas:

Diagrama de Afinidad (obtención de las principales ramas)

Diagrama de Relación (obtención de las principales ramas)

Diagrama de Ishikawa (obtención de causas a un problema (tronco)

determinado, es decir, obtención de las principales ramas)

Matrices de priorización (priorización posterior de las actividades a realizar

obtenidas del análisis del Diagrama de Árbol, combinando éste con Diagramas

Matriciales)

Planes de acción (despliegue posterior de las actividades obtenidas del análisis

del Diagrama de Árbol)

2.2.4 ¿Cómo se utiliza?

Para la construcción de un Diagrama de Árbol, se han de seguir los siguientes pasos:

1. EXPOSICIÓN DEL OBJETO DE LA SESIÓN

El facilitador-secretario elegido describe el objeto de la

reunión, es decir, el problema, tema a tratar o asunto de discusión.

Se recomienda que el tema a tratar esté visible durante la

sesión, anotándolo en un rota-folio o en una pizarra.

NOTA: Si previamente se ha utilizado una herramienta de

generación de ideas (Tormenta de Ideas, Técnica del Grupo Nominal),

o el Diagrama de Afinidad o de Relación, el tema a tratar ya será

conocido por los participantes.





2. DETERMINACIÓN DE ACTIVIDADES, MÉTODOS, CAUSAS…

Para la determinación de las actividades, métodos o causas del

problema, según se trate, se requiere la generación de ideas, siendo lo

más razonable lo siguiente haber utilizado previamente alguna de las

herramientas:

Se pueden utilizar las tarjetas generadas en la sesión

de Diagrama de Afinidad o de Diagrama de Relación

y las “tarjetas de título” que agrupaban las ideas

por afinidad. Previamente se habrá utilizado alguna

de las herramientas de generación de ideas

(Tormenta de ideas, Técnica del grupo Nominal…)

Si dado un problema como tema principal, en lugar

de analizar las relaciones causa-efecto usando la

herramienta Diagrama de Relación, se utiliza el

Diagrama de Ishiskawa (diagrama causa-efecto), se

transcribirán a tarjetas las causas más probables

obtenidas.

Los participantes se deben plantear continuamente la siguiente

pregunta:

"¿Para que esto suceda (problema, tema, mejora…),

QUÉ TIENE QUE OCURRIR?"

Si surgen más ideas además de las obtenidas en sesiones

anteriores, se anotarán (en tarjetas, post-its, pizarra…).

C

A

B

F

G

E

D

TEMA



3. CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL

Para construir el Diagrama de Árbol el facilitador dirigirá al

equipo para colocar las tarjetas en orden, de IZQUIERDA a DERECHA

basándose en estos dos aspectos:

QUÉ debe pasar PRIMERO,

DESDE lo GENERAL al DETALLE

Para ello, se comienza por lo siguiente:

Colocar la tarjeta con el problema o tema a tratar a

la izquierda (sobre una mesa, en una pizarra,

tablero, panel…)

De entre las tarjetas disponibles, colocar a la

derecha, como en un árbol genealógico, sólo las

tarjetas que responden a la pregunta "¿PARA QUE

ESTO SUCEDA, QUÉ TIENE QUE OCURRIR PRIMERO?"

NOTA: Es útil en ocasiones pensar en actividades que están

más relacionadas con el objetivo en términos de secuencia o causa-

efecto, para lo cual ayuda el tener enfocadas las causas mediante un

análisis a través de un Diagrama Ishikawa o un Diagrama de Relación.

TEMA

TEMA

Las tarjetas colocadas resultado del paso anterior, pasan a ser

ahora el tema principal.

Para cada una de ellas, hacerse la pregunta "¿PARA

QUE ESTO SUCEDA, QUÉ TIENE QUE OCURRIR

PRIMERO?"

De entre las tarjetas que no han sido utilizadas,

colocar a la derecha las que respondan a esta

pregunta, constituyendo una tercera fila o nivel del

árbol.

Este paso es iterativo hasta agotar las tarjetas (ideas).

TEMA

4. REVISIÓN DEL DIAGRAMA DE ÁRBOL

Para revisar que realmente las actividades planteadas

resuelven el problema o tema a tratar, nos preguntaremos lo siguiente,

para cada rama del Diagrama de Árbol:

¿Si se realizan las actividades que figuran a la

derecha de un rectángulo, se consigue el objetivo

(contenido del rectángulo)?,

¿Realmente son necesarias todas las actividades

para conseguir el objetivo del rectángulo situado a

su izquierda?

TEMA



2.3 LECCIÓN 3.2.3: DIAGRAMAS MATRICIALES

Los Diagramas Matriciales permiten tomar

decisiones de forma objetiva, sobre la relación o

vinculación existente entre uno, dos o más conjuntos de

elementos.

Existen diversos tipos de Diagramas Matriciales, en

función del número de conjuntos a relacionar y

dependiendo de la aplicación que se le quiera dar, se

utilizarán un tipo u otro de diagrama.

El mayor o menor éxito en la utilización de esta

herramienta reside en gran parte en la selección del tipo

apropiado de matriz aplicable a un caso concreto.

En esta lección se muestran las formas que adoptan estos diagramas, dependiendo del

número de conjuntos de elementos a relacionar:

Diagrama Matricial tipo L

Diagrama Matricial tipo A

Diagrama matricial tipo T

Diagrama matricial tipo Y

Diagrama matricial tipo X

2.3.1 ¿Qué es?

El Diagrama Matricial es una herramienta que ordena

conjuntos de características, funciones o actividades

(elementos), de tal forma que se pueden representar

gráficamente las relaciones existentes entre ellos.



2.3.2 ¿Para qué utilizarla?

El objetivo del Diagrama Matricial, es buscar las posibles relaciones que puedan existir

entre dos o más conjuntos de variables, ya sean problemas, causas y procesos, métodos y

objetivos y así, establecer el grado de relación existente entre ellos.

A continuación, presentamos algunos ejemplos en los que los Diagramas Matriciales son

utilizados:

Utilizaremos un diagrama matricial como paso posterior a los resultados

obtenidos en el Diagrama de árbol, con el fin de priorizar las acciones a

realizar.

Utilizaremos diagramas matriciales dentro del método QFD, con el fin de

establecer los vínculos entre las necesidades de los clientes y las características

de deberá entonces tener, por ejemplo, el diseño de un nuevo producto.

Dependiendo del tipo de Diagrama Matricial que pueden darse, en función del número de

conjuntos a relacionar, se utilizará con unas aplicaciones u otras. A continuación, se describirán

los tipos de diagramas más comunes y su utilidad.

2.3.3 Tipos de Diagramas Matriciales

Cuanto mayor es el número de conjuntos a analizar, mayor es la complejidad del

diagrama.

Cuando el número de conjuntos a comparar es muy grande, puede ser más simple

realizar un análisis de los conjuntos tres a tres o dos a dos.

DIAGRAMA MATRICIAL TIPO L

Es el formato más básico y por lo tanto el más utilizado

de los diagramas matriciales, utilizado para representar las

relaciones existentes entre dos conjuntos de factores distintos,

conjunto A y conjunto B en un formato de filas y columnas.

Consiste en una representación bi-dimensional (2D) que

muestra la interrelación existente entre parejas de elementos

pertenecientes cada uno a uno de los dos conjuntos de factores

B

b1

a1 a2 a3 a4 a5 . . .

A

.

.

.

b4 b5

b2

b3



¿CUÁNDO UTILIZARLO?

Un Diagrama Matricial en L tiene aplicación para una gran cantidad de áreas operativas

tales como fabricación, calidad, ingeniería, etc. Se utiliza, por ejemplo para lo siguiente:

Análisis de la incidencia de un conjunto de factores sobre el mal

funcionamiento de un equipo.

Capacidad de un conjunto de medio a la hora de producir una serie de efectos.

Expectativas de los clientes con respecto a las características de diseño de

algún producto.

Priorizar un conjunto de acciones o tareas con respecto a un conjunto de criterios de

selección (Matriz de Priorización)…

DIAGRAMA MATRICIAL TIPO A

Es una forma particular del tipo L, aunque se

consideran únicamente las relaciones existentes entre

un único conjunto de elementos (1D), el conjunto A.

Sería sustituible por un diagrama tipo L en el

que se representen, tanto en filas como en columnas,

el conjunto de elementos A.


Un Diagrama Matricial en A forma parte de lo que se conoce como el tejado de la “Casa

de la Calidad” dentro del método QFD (Quality Function Deployment).

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

CONJUNTO A



DIAGRAMA MATRICIAL TIPO T

Este tipo de diagrama matricial es realidad la

suma de 2 diagramas tipo L.

Se utiliza para representar las relaciones

existentes entre dos conjuntos de elementos distintos,

conjunto A y conjunto B, con un tercer conjunto,

conjunto C. Es decir, es una representación 3D.


Un Diagrama Matricial en T es una herramienta clásica para:

La representación del análisis de las causas (conjunto C), de los fallos

(conjunto A) y el origen de las causas (conjunto B). Las causas ocupan el trazo

vertical de la T y los fallos y el origen de las causas el trazo horizontal.

Podríamos determinar la interacción existente entre:

Los elementos del conjunto A con los del conjunto C y

Los elementos del conjunto B y con los del conjunto C.

c1 c2 c3 c4 c5 . . .

.

.

a4 a5

a3

a2

a1

A

C

.

b1

.

.

b5

.

b4

b3

b2

B



DIAGRAMA MATRICIAL TIPO Y

Este tipo de diagrama matricial es realidad la

suma de 3 diagramas tipo L.

Es decir, es una representación 3D que se

utiliza para representar las relaciones existentes entre

tres conjuntos de elementos distintos, conjunto A,

conjunto B y conjunto C.


Con este tipo de diagrama se puede determinar la interacción que existe entre:

Los elementos del conjunto A y los del conjunto B.

Los elementos del conjunto A y los del conjunto C.

Los elementos del conjunto B y los del conjunto C.

b3 a3

a1

a2

b1 b2

c1

c2

c3

DIAGRAMA MATRICIAL TIPO X

Esta forma del diagrama es el menos utilizado

de todos los tipos.

Se utiliza para mostrar la interacción entre

cuatro conjuntos de elementos A, B, C y D.

a1 a2 a3 a4 a5 . c1 c2c3 c4 c5 . b1 b2

.

b5

b4

b3

d1

d2

d3

d4

d5

.




Con este tipo de diagrama se puede determinar la interacción que existe entre parejas de

conjuntos:

Los elementos del conjunto A y los del conjunto B.

Los elementos del conjunto B y los del conjunto C.

Los elementos del conjunto C y los del conjunto D.

Los elementos del conjunto D y los del conjunto A.

2.3.4 ¿Cómo se utilizan?

Para la construcción y posterior análisis de un Diagrama Matricial, tendremos en cuenta lo

siguiente:

1. DETERMINACIÓN DE LOS ELEMENTOS A COMPARAR

En primer lugar generaremos, si no los hemos

generado ya, los conjuntos de elementos a comparar.

Por ejemplo, si queremos priorizar las

actividades o tareas que han sido

definidas mediante un Diagrama de

Árbol, uno de los conjuntos a

comparar coincidirá con la última fila

del Diagrama de Árbol (la de más

detalle)



2. SELECCIÓN DE LA FORMA DEL DIAGRAMA

Se elegirá el formato de la matriz idónea para el

análisis particular.

En principio el tipo de matriz vendrá

dado por el número de conjuntos que

participan en el análisis.

No obstante, cuando son muchos los conjuntos a

interrelacionar, para simplificar, se recomienda un

análisis secuencial por etapas, en el que se analizarán

los conjuntos de tres en tres o de dos en dos.

Posteriormente, situaremos los

conjuntos en los ejes de la matriz

seleccionada.

3. SELECCIÓN DE LOS SÍMBOLOS A UTILIZAR PARA DEFINIR

RELACIONES

Para analizar si existe o no relación entre los

diferentes elementos de los conjuntos:

El equipo deberá elegir una

simbología consensuada.

Los símbolos serán puestos por

escrito, así como su significado, de

modo que todos los miembros del

equipo los entiendan.

Existen muchas formas de codificar las

relaciones entre elementos de los conjuntos a comparar

en un Diagrama Matricial, aunque las más utilizadas,

parten de tres categorías en cuanto al grado de relación:



(círculo lleno) - Relación / importancia FUERTE (círculo vacío) - Relación / importancia MODERADA (triángulo) - Relación / importancia DÉBIL

(Vacío) - SIN relación

4. DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES EN LA MATRIZ

Se deberán determinar todas las relaciones.

Se empezará por reflexionar sobre la

relación de cada uno de los

elementos de un conjunto con el

primero de los elementos del otro

conjunto. Se repetirá con el siguiente

elemento.

Incluir el símbolo adecuado para la

relación existente.

En el caso de que no exista ninguna relación, la

casilla quedará vacía.

5. ANALIZAR DEL DIAGRAMA MATRICIAL

El análisis del diagrama resultante consiste en

identificar la existencia de los siguientes aspectos:

Existen elementos de un conjunto SIN

RELACIÓN con los del otro: es decir,

hay columnas o filas sin símbolos o

con relaciones débiles.

Existen elementos de un conjunto

CON UNA RELACIÓN MUY FUERTE

con los del otro: es decir, hay

columnas o filas con muchos símbolos

de relaciones fuertes.



Existen ZONAS de fuerte o débil

relación entre los conjuntos de

elementos.

Las conclusiones dependerán del tipo de matriz

utilizada y de la naturaleza de los elementos que se

están relacionando (ver ejemplo en el apartado

siguiente).

Ejemplo de Análisis de un Diagrama Matricial

Consideremos un Diagrama Matricial tipo L, en el que:

Por un lado, se tiene un conjunto de necesidades de cliente en relación a un

producto.

Por otro lado, se tiene el conjunto de características del producto que

pretenden satisfacer las necesidades.

Se analiza el diagrama y se encuentra que:

CASO 1. Una columna no tiene ningún símbolo o son de relación débil.

Se trataría de una característica del

producto que no está relacionada con

ninguna necesidad del cliente o bien

la relación es muy débil.

El equipo podría plantearse el prescindir de esta

característica que no añade valor al cliente.



CASO 2. Una fila no tiene ningún símbolo o no hay ninguno de relación

fuerte.

En este ejemplo, se trataría de:

No hay símbolos: la necesidad del

cliente no está satisfecha por ninguna

de las características del producto (no

hay símbolos).

No hay ningún símbolo de relación

fuerte: no hay características del

producto de importancia para

satisfacer la necesidad del cliente.

El equipo debería pensar que el producto

necesita tener una o más características que satisfagan

esta necesidad del cliente.

CASO 3. Una fila está completamente llena.

En este ejemplo, se debería analizar

si se trata de una necesidad del

cliente que puede que pertenezca a

un nivel más general, superior al del

detalle de las demás exigencias. (Por

ejemplo, nivel de jerarquía superior

en un Diagrama de Árbol).





CASO 4. Una columna está completamente llena.

En este ejemplo, se debería analizar

si se trata de una característica del

producto muy general, superior al del

detalle de las demás características.

(Por ejemplo, es una característica

funcional muy general, frente a otras

más específicas).

CASO 5. Hay muchas relaciones débiles.

La importancia de las características

del producto para satisfacer las

necesidades del cliente es muy vaga.

Habría que revisar si realmente se ha

establecido correctamente la relación de importancia o

relación.

2.4 LECCIÓN 3.2.4: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Las Matrices de Priorización, en realidad, es una combinación

de un Diagrama Matricial que complementa a la herramienta Diagrama

de Árbol, cuando es necesario decidir qué es más importante o

preferible hacer para la organización, es decir, se han de establecer

prioridades.

2.4.1 ¿Qué es?

La Matriz de Priorización es una herramienta que surge de la

combinación del Diagrama de Árbol y el Diagrama Matricial

para seleccionar de forma objetiva la opción u opciones más

razonables y coherentes sobre las que trabajar.

La Matriz de Priorización estará compuesta entonces por un sencillo Diagrama Matricial

tipo L, que tiene estos componentes:

Las FILAS DE LA MATRIZ son las OPCIONES O TAREAS

generadas en el Diagrama de Árbol (aquellas situadas

más a la derecha del árbol).

Las COLUMNAS DE LA MATRIZ son los CRITERIOS DE

SELECCIÓN que permitan priorizar las opciones más

factibles o mejores para la empresa.

2.4.2 ¿Cuándo utilizarla?

En algún momento de toda planificación o metodología de mejora, es necesario decidir

qué acciones o tareas es más necesario o más importante hacer y cuándo realizarlas, es decir,

establecer prioridades.

Utilizaremos una Matriz de Priorización:

Tras una Diagrama de Árbol para seleccionar las opciones a realizar. Después

de haber identificado una serie de ideas alrededor de una tema o problema



(Tormenta de Ideas y sus variantes, Diagrama de Afinidad y Diagrama de

Relación) y tras generar las posibles actividades, opciones o tareas para

tratarlos (Diagrama de Árbol), cuando sea necesario realizar una selección de

entre estas opciones, de acuerdo a unos criterios de selección.

2.4.3 Relación con otras herramientas

Al ser una herramienta que ayuda a “priorizar” el pensamiento para establecer qué

acciones, tareas o soluciones, van a realizarse puede ser utilizado, entre otras, junto con las

siguientes herramientas:

Diagrama de Árbol (obtención del conjunto de opciones a priorizar)

Planes de acción (despliegue posterior de las actividades obtenidas del análisis

realizado a través de la Matriz de Priorización)

2.4.4 ¿Cómo se utiliza?

Para la construcción de la Matriz de Priorización, se han de seguir los siguientes pasos:

1. EXPOSICIÓN DEL OBJETO DE LA SESIÓN

Se trata sencillamente de un paso de confirmación cuando el

equipo está utilizando un Diagrama de Árbol para generar las

opciones.

El objetivo final coincide con el encabezado situado a la

izquierda del Diagrama de Árbol, es decir, el problema o tema clave.

TEMA





2. CREACIÓN DEL LISTADO DE CRITERIOS DE SELECCIÓN

Puesto que el trabajo se realiza en equipo, este paso es el

resultado de una discusión por parte del mismo.

Se llevará a cabo a través de una sesión de

generación de ideas (utilizando para ello, por

ejemplo, la herramienta Tormenta de Ideas o

variante de ésta e incluso, posteriormente,

refinando la definición por afinidad, utilizando el

Diagrama de Afinidad).

Es muy importante que cada criterio refleje el resultado

deseado, es decir, la definición del criterio no debe ser neutral, debe

tratarse de un juicio que permitirá la clasificación.

EJEMPLO: Un criterio debería ser “Bajo coste” o “Menor

tiempo de implantación”, nunca “Coste de puesta en práctica” o

“Tiempo de puesta en práctica”.

3. IMPORTANCIA DE CADA CRITERIO EN RELACIÓN CON LOS OTROS

CRITERIOS

Una vez que se ha completado la lista de criterios, cada criterio debe ser valorado,

asignándole un peso. Se puede utilizar para ello:

Cuando existe desacuerdo en el equipo respecto a qué criterios de selección

deben ser elegidos por los componentes del equipo se puede utilizar el Método

del Criterio Analítico Completo (el más complejo y riguroso, ver explicación).

Se intentará utilizar el consenso (más sencillo), asignando la ponderación

mediante el acuerdo del equipo o mediante técnicas como la Multivotación o la

Técnica de Grupo Nominal aplicada a las ideas generadas.

Método Analítico Completo



Este método se puede utilizar cuando la decisión a tomar es crítica para la empresa, existe

más de un criterio determinante que puede ser aplicado en la toma de decisión o todos los

criterios de selección juegan algún papel significativo en la decisión. El método consiste en:

Transcribir la lista total de criterios a ambos lados

de una Diagrama Matricial tipo L

Comparar la importancia relativa de cada criterio

respecto al resto, utilizando una escala, por

ejemplo, de 1 a 5 (menos a más importante /

preferente).

Nos preguntaremos ¿cómo de

importante/preferente es el criterio X (fila) con

respecto al Y (columna)?

PRIMERO, cumplimentaremos sólo POR ENCIMA DE

LA DIAGONAL PRINCIPAL.

5 4 3 3

2 2 21 1

3

Para completar la matriz, completaremos las

celdas por debajo de la diagonal con los valores

inversos a sus simétricos con respecto a la

diagonal.

5 4 3 3

2 2 21 1

33 4 5 33 4 5

2 4 1

Por columna: sumaremos el total de cada columna

y se registra el total. Se suman para hallar el Total

Global.

5 4 3 3

2 2 2

1 1

3

3 4 5 3

3 4 5

2 4

1

9 17 16 9 9 60 Por fila: hallaremos el total de cada fila y se

dividirá por el Total global (en la diagonal), para

convertirlo en porcentaje (%).

Este porcentaje es la PONDERACIÓN de cada criterio.

Se podrían eliminar, a juicio del equipo, aquellos

criterios que tengan una ponderación menor.

5 4 3 3

2 2 2

1 1

3

3 4 5 3

3 4 5

2 4

1

9 17 16 9 9 60

25 %

11,7 %

13,3 %

25 %

25 %



4. – PRIORIDAD DE LAS OPCIÓN BAJO LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN

Cada opción debe ser juzgada en base a cómo satisface cada

uno de los criterios seleccionados.

Transcribir la lista total de opciones en las filas del

Diagrama Matricial en L de la Matriz de Priorización.

Transcribir los criterios de selección en las

columnas del Diagrama Matricial en L de la Matriz de

Priorización

Comparar cada opción de forma relativa (respecto

al resto de las opciones) en cuanto al primero de los

criterios de selección. Utilizando la misma escala

utilizada para ponderar los criterios (siguiendo con

en el ejemplo, de 1 a 5, la implantación de la opción

es de menos a más cumplimiento del criterio).

Repetir la comparación-ponderación del conjunto de

las opciones con respecto a cada uno de los criterios.

Por columna: sumaremos el total de puntuación

para cada columna y se registra el total. Se suman

para hallar el Total Global.

Por fila: multiplicar la puntuación de la opción por

la ponderación (%) de cada criterio. Sumar las

puntuaciones de cada opción (fila) y registrar el

resultado (Total fila).

25 % 25 % 25 % 12 % 13 %

25 % 25 % 25 % 12 % 13 %

25 % 25 % 25 % 12 % 13 %

25 % 25 % 25 % 12 % 13 %

Convertir la puntuación de cada opción (fila) en un

porcentaje, dividiendo el resultado de “Total fila”

entre el “Total Global”.

La opción o las opciones con la puntuación total más alta

serán las de mayor prioridad.

25 % 25 % 25 % 12 % 13 %

2.5 LECCIÓN 3.2.5: MÉTODO QFD

El QFD son las siglas, en inglés, de Quality Function

Deployment, es decir, Despliegue de la Función de Calidad.

La analogía más usada para explicar como está estructurado

QFD es una CASA, que es en sí una serie de Diagramas Matriciales

combinados.

La “pared izquierda” de la casa corresponde a las

necesidades o inputs del cliente, mientras que el techo son las

llamadas características de calidad del producto que satisfacen esas

necesidades.

2.5.1 ¿Qué es?

La metodología QFD (siglas de Quality Function Deployment)

permite el despliegue de las expectativas del cliente, es decir,

de las funcionalidades esperadas de un producto/servicio, a

través de todas las funciones de la empresa. Permite traducir

dichas expectativas, con los medios apropiados, en

especificaciones y acciones internas.

2.5.2 Objetivos del QFD:

La metodología QFD tiene los siguientes objetivos:

La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante

la conversión de las necesidades del cliente en

características de calidad adecuadas.

El despliegue sistemático de dichas características

mediante la búsqueda de unas funciones de los

componentes del producto/servicio y de los componentes

del proceso.

Que las expectativas del cliente constituyan una





referencia única y común para todos, a lo largo de todo el

ciclo de vida del producto/servicio, y en especial durante

el proceso de desarrollo.

Además, el personal de los diferentes departamentos o áreas de la

empresa suele hablar diferentes “lenguajes”: el operario de planta habla de

velocidad de corte, de presión de la máquina, el técnico de diseño habla de

tolerancia de dimensiones, resistencia a la rotura… Es necesario encontrar la

manera de traducir el lenguaje del cliente al departamento de Oficina

Técnica, a la planta de fabricación, etc…

La metodología QFD responde a estos objetivos, que son:

Hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los

empleados,

Traduciéndola al lenguaje de éstos,

Al tiempo que se indica cómo realizar dichas expectativas,

utilizando un procedimiento lógico con cifras y

correlaciones que permite obtener respuestas concretas,

claras y sólidas.

2.5.3 Estructura de QFD. Casa de la Calidad

Como ya se ha mencionado, la estructura de QFD se puede asimilar a una casa, la llamada

Casa de la Calidad, que se puede resumir en estos componentes:

A QUÉs o necesidades del cliente

B Importancia de las necesidades

C CÓMOs o características de calidad del producto

D Relaciones entre los QUÉs y los CÓMOs. Diagrama

Matricial “L”.

E SUMA (Importancia x Relación celda) de las

características de calidad (CÓMOs)

F Tejado de la casa. Correlación de las

características. Diagrama Matricial “A”.

G CUÁNTOS u objetivos de los CÓMOS, necesarios

de cada una de las características de calidad

H Otros muebles de la casa

2.5.4 Etapas de la metodología del QFD

El proceso o método para presentar el QFD tiene, principalmente, las siguientes etapas:



A continuación, presentamos recomendaciones para construir cada una de las etapas mostradas:

ETAPA 1. DETERMINACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

El punto de partida del QFD es la recogida, el análisis y

el tratamiento de las expectativas del cliente (A), es decir,

determinar los QUÉs.

Además, se deberá tener en cuenta cual es la

importancia (C) que tienen estas expectativas para nuestros

clientes.

El resultado de esta etapa es una lista ponderada de las

expectativas del cliente, que también es llamada “voz del

cliente”.

A continuación, recomendamos seguir una serie de pasos

o análisis, para la determinación de esas necesidades:

Identificar QUIENES son los clientes (A)

Hay que empezar por identificar a los tipos de clientes para que se puedan determinar,

en función del tipo y características de cada tipo, cuáles son las expectativas o necesidades a

considerar. Por lo tanto, hay que tener en cuenta lo siguiente:

Por clientes, nos referimos a los CLIENTES ACTUALES, pero,

también y sobre todo, a los CLIENTES POTENCIALES para los

cuales se quiere desarrollar el producto.

Además, puede que no todos los clientes tengan la misma importancia para la empresa, es

decir, se pueden priorizar, haciendo uso de las herramientas Diagramas Matriciales en base a

ciertos criterios de selección o por una decisión consensuada.



Identificar CUALES son las EXPECTATIVAS de los clientes (A)

Para identificar las expectativas de cada tipo de cliente definido en el paso anterior, la

empresa dispone de varias fuentes de información (información histórica, dossieres de antiguos

productos, cartas de reclamaciones, encuestas, informes de post-venta, estudios de mercado…)

Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, se tienen que recoger todas

aquellas otras características que el cliente no solicita expresamente, pero que son necesarias y

es aconsejable garantizar, como por ejemplo:

La seguridad, que el cliente espera encontrar implícitamente y sin solicitarlas.

Aquellas exigidas por normas, leyes o reglamentos,

Novedades que el cliente no espera, pero que le satisfarán y que por tanto,

constituyen extras del producto.

Puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de los de la

competencia.

Aquellas que son necesarias para futuras ampliaciones del producto.

Para ello, se puede hacer uso, además de la información ya registrada y de herramientas

de Marketing, de herramientas de generación de ideas que permitan agrupar y “enfocar” la

situación.

Cual es la IMPORTANCIA de sus expectativas (B)

Para facilitar la decisión, es recomendable establecer qué peso o importancia tienen las

expectativas identificadas, teniendo en cuenta:

La importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de cliente.

La importancia relativa que tiene cada tipo de cliente para la empresa (ya

establecido en el paso de identificación de los clientes).

La lista de las expectativas del cliente ponderadas es el documento más importante del

método QFD.





ETAPA 2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

En esta etapa trabajamos con estos aspectos:

Los QUÉs son las necesidades del cliente

(definidos en la etapa anterior).

Los CÓMOS serán las características

funcionales del producto, que queremos

determinar en esta etapa.

El resultado de esta etapa será un conjunto de características

funcionales del producto que constituyen los COMOs.

LOS “CÓMOs” para resolver los “QUÉs” (C)

El punto de partida para esta etapa es la lista ponderada de las expectativas del cliente,

la llamada “voz del cliente”

La traducción o despliegue de los QUÉs, nos lleva al proceso de identificación de los

CÓMOs, que ha de desarrollarse hasta obtener, para cada QUÉ inicial, uno a más CÓMOs.

Para llevar a cabo este despliegue:

Pensaremos en los QUÉs (expectativas del cliente)

Mediante el uso de herramientas de Generación de Ideas, experiencia de

productos anteriores, etc…. determinaremos un conjunto de CÓMOs.

Puede ocurrir que un QUÉ de lugar a varios CÓMOs y a su vez, un CÓMO puede

dar respuesta a varios QUÉs.

Determinar la correlación (D)

Para facilitar la comprensión y optimizar los esfuerzos en la determinación de los CÓMOs,

se pasará de la representación de las ideas o elementos en listas, a la representación en dos

dimensiones (filas y columnas):

Los QUÉs o necesidades del cliente corresponden a las FILAS de un Diagrama

Matricial tipo “L”.

Los CÓMOs o características del producto corresponden a las COLUMNAS del

mismo Diagrama Matricial.

Se realizará el análisis de las relaciones existentes entre los QUÉs y los CÓMOs mediante

una simbología que exprese el grado de relación o importancia. Por ejemplo, podría utilizarse una

simbología y unos niveles de relación como los siguientes:

(círculo lleno) - Relación / importancia FUERTE

(círculo vacío) - Relación / importancia MODERADA

(triángulo) - Relación / importancia DÉBIL

(Vacío) - SIN relación

La cumplimentación de la matriz, es decir, el establecer el nivel de correlación entre los

elementos (QUÉs y CÓMOs) no es fácil, hay que recurrir a técnicas habituales:

Conocimiento y experiencia de las personas.

El trabajo en equipo.

Diseños anteriores, etc…

Una vez completada la matriz, se deberá realizar el análisis del Diagrama Matricial, es

decir, estudiar los diferentes casos:

Una columna no tiene ningún símbolo o son de relación débil.

Una fila no tiene ningún símbolo o no hay ninguno de relación fuerte.

Una fila está completamente llena.

Una columna está completamente llena.

Hay muchas relaciones débiles.

Calcular la importancia los CÓMOs (E)

El establecer la correlación anterior, tiene como objeto el poder garantizar que al pasar

de los QUÉs a los CÓMOs, no se pierde de vista la importancia de los QUÉs (establecida en la

etapa de determinación de las expectativas del cliente), es decir, se respeta de esta manera la



importancia o prioridades desde el punto de vista del cliente.

Para calcular la importancia de cada característica (columna), se tendrá en cuenta:

La importancia de la necesidad del cliente.

El nivel de correlación (símbolo de la celda).

Es decir, se realizará la suma de cada columna, SUMA (Importancia necesidad x

Correlación celda) de las características (CÓMOs)

Correlación entre los CÓMOs (F)

Las diferentes características del producto serán elementos o conjuntos de un mismo

sistema, que rara vez serán independientes.

Para establecer las relaciones entre ellos, se realizar el análisis de correlación entre los

CÓMOs mediante un Diagrama Matricial tipo “A”, que se asimila al tejado de la casa.

En este caso, cabe analizar la relación entre ellos en cuanto a existencia o no de:

Una correlación positiva (proporcional) o

Una correlación negativa (inversamente proporcional),

Se deberá representar adoptando una simbología entendida por todos. Por ejemplo:

(círculo lleno) - Correlación POSITIVA FUERTE (++)

(círculo vacío) - Correlación POSITIVA MODERADA (+)

# (almohadilla) - Correlación NEGATIVA MODERADA (-)

X (cruz) - Correlación NEGATIVA FUERTE (--)

Esta matriz, una vez cumplimentada es un apoyo a la toma de decisiones, ya que permite

identificar conflictos o redundancias entre las características del producto. Se puede dar que:

Existe redundancia, es decir, una correlación positiva. Podría indicar que

bastaría abordar una de ellas, para que se cumplieran ambas y por el contrario,

no se pueden resolver independientemente.

Existe conflicto, es decir, una correlación negativa. Podría indicar una

incompatibilidad o contradicción y habría que buscar un compromiso.

El análisis y solución a este “techo” requiere el trabajo en equipo para llegar a

compromisos entre las características a desarrollar. Además es un instrumento que permite



anticiparse a posibles problemas de incompatibilidades.

CUÁNTO de los CÓMOs (G)

Para completar la matriz anterior, es necesario especificar, para cada una de las

características (CÓMOs), el CUÁNTO necesario.

Este CUÁNTO es el objetivo, numérico, siempre que sea posible, hacia lo que

hay que tender.

De hecho en esta etapa, estos CUANTOS, representan los requisitos del producto, que

permitirán, el despliegue para establecer las características técnicas (etapa siguiente).

Otros muebles de la casa (H)

La comparación o benchmarking en relación a los productos que desarrolla la competencia

es a la vez, importante y necesaria. Gracias a esta comparación, la empresa puede tomar

conciencia sobre:

Cuáles son sus puntos débiles

Qué se tiene que mejorar

Cuales son sus puntos fuertes

Qué hay que explotar

Se puede realizar la comparación para aportar más información al análisis y representación

en la estructura QFD, estudiando y reflejando estos dos aspectos:

Sobre cómo nos comportamos, frente a la competencia en alcanzar los QUÉs, es

decir, sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente (H).

Sobre nos comportamos, frente a la competencia en cuanto a conseguir los

objetivos o CUÁNTOS definidos (H’).



ETAPA 3. DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES

En la etapa anterior, existían estos aspectos:

Los QUÉs eran las necesidades del cliente.

Los CÓMOS eran las características funcionales del producto.

En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales y se parte de la

lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS, teniendo estos aspectos:

Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (características

funcionales).

Los nuevos CÓMOS serán las características técnicas del producto, que

tendremos que determinar en esta etapa.



ETAPA 4. DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS


Los QUÉs eran las características funcionales del producto.

Los CÓMOS eran las características técnicas del producto.

En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales, desplegadas en

características funcionales y se parte de la lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS de las

características técnicas, teniendo estos aspectos:

Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (características

técnicas).

Los nuevos CÓMOS serán las operaciones de fabricación necesarias para la

realización del producto, que tendremos que determinar en esta etapa.





ETAPA 5. ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN


Los QUÉs eran las características técnicas del producto.

Los CÓMOS eran las operaciones de fabricación del producto.

En esta nueva etapa, se despliegan las necesidades del cliente iniciales, desplegadas en

características funcionales y se parte de la lista anterior de los CÓMOS y sus CUANTOS de las

características técnicas, teniendo estos aspectos:

Los QUEs son los COMOs y CUANTOS de la etapa anterior (operaciones de

fabricación).

Los nuevos CÓMOS serán las especificaciones de producción y control

necesarias para la producción del producto, que tendremos que determinar en

esta etapa.

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