Lectura 01

Lectura N° 01: La Gerencia Integral

La Gerencia

Integral

Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes


ÍNDICE

La Gerencia Integral.

El Gerente Integral.

La Toma de Decisiones.

Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.

La Dinámica Competitiva.

La Planificación Estratégica.

La Competitividad.

Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes


LA GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo

de una organización en busca de una mayor competitividad:

Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.

La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.

El éxito de una empresa se mide en comparación con otras empresas, a

través de índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad

comparativa, la preferencia del consumidor.

LA ACCIÓN EMPRESARIAL

Para entender la Acción Empresarial, se basa en cinco proposiciones.

Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.

La Acción Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o

planteamientos.

1) El Planteamiento Estratégico.

2) El Planteamiento Organizacional.

3) El Planteamiento Psicosociológico.

Proposición 2: Principio de isofinalidad

a. No hay un planteamiento mejor.

b. No todos los planteamientos son igualmente válidos.

Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes 1


Proposición 3: Principio de comprensión mínima.

El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción

Empresarial y de la interacción empresa ↔ medio ambiente, que le

permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no

necesariamente óptimas).

Proposición 4: Principio de contingencia.

El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.

Depende de:

El momento del estudio.

La experiencia de quien la estudia.

Los conocimientos de quien la estudia.

Las motivaciones de quien loa estudia.

Las fuentes de información.

La utilización anticipada del conocimiento.

Proposición 5 : Principio de los niveles de comprensión.

La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

A Nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la

Acción.

A Nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los

principios que permitieron formular la Acción Empresarial.

A Nivel Práctico: Comprensión de las herramientas administrativas

que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial.

Cada día hay empresas que se hunden por el peso de factores

estratégicos, económicos, sociales.



GERENTE INTEGRAL

Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo

XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la

empresa.

¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL ?

Solo sabemos manejar cinco recursos:

Recursos Gerencias

• Recursos humanos

• Recursos físicos

• Recursos financieros

• Recursos tecnológicos

• Tiempo

• Personal

• Producción, marketing.

• Financiera.

• Investigación & Desarrollo.

• Planificación.

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es

“bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña

actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la Gerencia

Integral, lo cual le permite tomar decisiones óptimas a nivel de la empresa

global. Reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia

Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega,

organizador y líder.

EL GERENTE ESTRATEGA



No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que

podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la

empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos

esenciales.

El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas

(eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más

económica (eficiencia).

El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El

gerente integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR

El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y

que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la

empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

EL GERENTE LÍDER

Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una

forma más eficaz.

EL GERENTE INTEGRAL

Las funciones se sitúan en tres esferas.

Interpersonal:

Asegurar la representación de la empresa en el exterior.



Dirigir a los subalternos.

Asegurar el enlace entre los públicos.

Informacional:

Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organización.

Controlar la implementación de la estrategia.

Decisional:

Iniciar el cambio en la organización.

Resolver los problemas cuando se presentan.

Asignar los recursos de la empresa.

Negociar con los públicos.

Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros,

empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los

públicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:

Saber.

Entender.

Habilidades.

TOMA DE DECISIONES

La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones.



Para tomar decisiones, elaborar, planes y estrategias, necesitamos

basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar.



LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE

1) La ilusión de controlar.

Tiene que estar convencido de controlar la situación (“Si no controlo,

no soy el jefe, y no tengo para qué mandar”).

2) La ilusión de pertenecer.

La ilusión de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la

empresa: la necesidad de identificación con la organización y la de

afiliación al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad

formal (organización) y humana (grupo social).

3) La ilusión de dirigir.

La ilusión de dirigir orienta la acción del gerente sin limitar su

libertad de acción y de pensamiento; es esencial a la acción

empresarial.

LA ESENCIA DE LA DECISIÓN

Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso, los tres polos de

influencia de la decisión:

El individuo ↔ (el decisor)

La estructura ↔ (organizacional y social)

La cultura ↔ (valores compartidos)

“La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo

a quien toma la decisión [...] En el proceso de toma de decisiones quedará

siempre un rincón oscuro y misterioso”.



SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y

CRECIMIENTO

“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus

dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.

SUPERVIVENCIA

La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la

supervivencia de la organización de la cual es responsable.

El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis

factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organización.

Los seis factores de supervivencia de la empresa son:

S U P E R V I V E N C I A

ME

RC

AD

OT

EC

NO

LOG

ÍA

P R O D U C T O

C A P I T A L

CO

MP

ET

EN

CI A

PE

RS

ON

AL



ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIAPolíticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Acción PolíticaFactores de

supervivencia.

Producto.

Mejora del producto

o servicio.

Análisis de valor.

Publicidad del

producto.

Ampliación de la

gama.

Búsqueda de nuevos

canales de

distribución.

Diferenciación del

producto.

Subcontratación e

investigación y

desarrollo: nuevos

mercados.

Diversificación.

Proteccionismo.

Licencias de

importación.

Cuotas de

importación.

Normas de

seguridad.

Monopolio

estatal.

Mercado. Segmentación del

mercado.

Publicidad.

Búsqueda de nuevos

usos para el

producto.

Exportación.

Abastecimiento en

el extranjero.

Ventas de servicios

relacionados con el

producto.

Venta de “packa-

ges”, licencias,

franquicias, fábri-

cas “llave-en-ma-

no”.

Campañas

Publicitarias.

Ventas

subsidiarias.

Subsidios por no

producción

(agricultura).

Reglamentación

de precios.

Proteccionismo.

Tecnología. Investigación y

desarrollo.

Concesión de

licencia.

Fusión, sociedades

en copropiedad.

Investigación y

desarrollo de

tecnologías

conexas.

Fabricación bajo

licencia.

Subsidio de

investigación.

Obligación de

contenido local.

Licencias

obligatorias.Competencia. Control de costos.

Imitación.

Diferenciación del

producto.

Cuotas de

importación.



MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIAPolíticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Acción Política

Control de los

canales de

distribución.

Publicidad.

Adquisición.

Inversión en

capacidad de

producción.

Segmentación del

mercado.

Especialización.

Acuerdo de no-

competencia (si la

ley lo permite).

Producción en el

extranjero.

Diferentes

normas para

frenar las

importaciones.

Devaluación.

Subsidios

diversos.

Ley “anti-trust”.Capital. Emisión de acciones.

Préstamos

Aplazamiento de

cuentas por pagar.

Disminución de los

dividendos.

Participación de

sociedades de

inversión.

(“venture capital”).

Fusión.

Venta.

Préstamos

garantizados.

Solicitud a

organismos de

ayuda a las

empresas en

dificultades.

Personal. Renegociación de la

convención colectiva.

Formulas de

participación.

Jubilación

anticipadas.

Despido colectivo.

Enganche

temporal.

Subcontratación

en el extranjero.

Subsidios de

empleo.



P R O B L E M A S C R I S I S

1

2

3

4

5

6

7 C r i s i s d e C O N T I N U I D A D

C r i s i s d e L A N Z A M I E N T O

C r i s i s d e L I Q U I D E Z

C r i s i s d e D E L E G A C I Ó N

C r i s i s d e L I D E R A Z G O

C r i s i s d e F I N A N C I A M I E N T O

C r i s i s d e P R O S P E R I D A D

I n e x p e r i e n c i a d e l o s d i r i g e n t e s .S i s t e m a d e i n f o r m a c i ó n i n a d e c u a d o .S u b c a p i t a l i z a c i ó n .

A u m e n t o d e l a s i n v e r s i o n e s l i g a d o a l c r e c i m i e n t o .E n d e u d a m i e n t o e x a g e r a d o p a r a c o m p e n s a r l as u b c a p i t a l i z a c i ó n .M a l a p l a n i f i c a c i ó n d e l a t e s o r e r í a .

C o n c e n t r a c i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n y d e l p o d e r .F a l t a d e p e r s o n a l d e n i v e l i n t e r m e d i o .A u m e n t o d e l p e r s o n a l .D i v e r s i f i c a c i ó n d e l a s o p e r a c i o n e s .

E l g e r e n t e g e n e r a l p e r c i b e l a e m p r e s a c o m o u n ac o n t i n u a c i ó n d e s í m i s m o .E l g e r e n t e g e n e r a l n o e s c u c h a a l o s d e m á s .E l g e r e n t e g e n e r a l n o c o n t r o l a .

E x p a n s i ó n r á p i d a .L í m i t e s d e c r é d i t o d e l o s p r o v e e d o r e s .L í m i t e s d e c r é d i t o b a n c a r i o .

C o m p l a c e n c i a .R e l a j a m i e n t o .D i v i d e n d o s e x c e s i v o s .

D i v e r g e n c i a s e n t r e l o s a c c i o n i s t a s .D e f u n c i ó n d e l g e r e n t e g e n e r a l .I m p u e s t o d e s u c e s i ó n .D e s a v e n e n c i a s e n e l e q u i p o d i r i g e n t e .

RENTABILIDAD

La rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un

aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.

Existen nociones fundamentales de rentabilidad.

La rentabilidad sobre ventas.

La rentabilidad económica.



La rentabilidad financiera.

La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).

1) La Rentabilidad sobre Ventas.

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea,

por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas. Utilidad

neta significa la utilidad obtenida después del pago de intereses e

impuestos.

¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras

evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio

promedio neto del producto o disminuyendo su costo.

2) La Rentabilidad Económica.

El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad

económica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del

activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total

(pasivo + patrimonio).

Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para

perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la mejora del

margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotación del activo.

El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido.

Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe

corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más

favorable.



3) La Rentabilidad Financiera.

La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su

rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.

Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de

una coyuntura de expansión, siempre y cuando que se observen las

siguientes reglas esenciales:

1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a

corto plazo financie los activos circulantes;

2.- Que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de

rentabilidad esperada del activo.

4) Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto).

Se mide por la relación entre la utilidad - proyectada o real - y la

inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para

comercializar el producto.

El principal factor determinante de las utilidades es la participación

en el mercado.

CRECIMIENTO

El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la

empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades

comerciales y técnicas.



LA DINÁMICA COMPETITIVA

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el

aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de

cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al

fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicación ordenada de

los recursos; en una palabra, La estrategia.

LA VENTAJA COMPETITIVA.

Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja

estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura

financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales,

sociales, políticas o económicas en que opera.

Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una

ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance

tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc.

EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD.

La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:

La creación de valor

La eficiencia en las operaciones.

La ventaja competitiva.

Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir

el triángulo de la rentabilidad.



La Creación de Valor.

Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor

al producto.

Veamos cómo:

Concepción del Producto.

El primer paso hacia la concepción del producto es la investigación del

comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de

manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos - y no de

los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente.

Posicionamiento.

Posicionar un producto quiere decir presentárselo en la mejor forma

posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto.

Valor agregado de marketing.

Todas las empresas debieran dirigir más esfuerzos hacia el fortalecimiento

de la marca, cuyo rendimiento se mide en:

Incrementos de valor agregado de marketing.

Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción de

consumidores).

Mayor lealtad de los clientes.

Más utilidades.



¿Cuáles son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de

marketing?.

Es decir, ¿cómo combinar las variables de marketing (concepción del

producto, precio, publicidad, distribución) para obtener el mejor

posicionamiento posible?.

Comparemos tres casos típicos.

Posicionamiento N° 1.

Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta

calidad.

Es la mezcla desarrollada por compañías como Mercedes - Benz, Parker o

Chanel.


También se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional.

Al comprar un bolígrafo kilométrico de Papermate, no se compra un

Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior

al de un Parker.


Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad.

La Eficiencia en las Operaciones.

¿Cómo ser más eficiente en la operación de la compañía?.



La compañía es como un motor que hay que poner a punto, ajustando

simultáneamente varios tornillos:

La tecnología de producción.

La productividad de la mano de obra.

Los inventarios.

La Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva es el resultado de dos políticas.

Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de

valor.

Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia

en las operaciones.

LA TEORÍA DE LAS PALANCAS.

Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores

de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el

incremento relativo de sus recursos: el apalancamiento financiero, el

apalancamiento operacional, el apalancamiento de producción y el

apalancamiento de marketing. Los dos primeros son estructurales, es

decir, dependen de la estructura del balance y del estado de pérdidas y

ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos últimos son

dinámicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa.

La participación en el mercado es un ingrediente importante de la

capacidad de competencia de la empresa y un factor clave de su

rentabilidad.



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

El gerente integral debe aprehender la noción de estrategia a tres niveles:

el concepto, las técnicas y el proceso.

El proceso de la planificación estratégica en 10 etapas.

1) A partir de una VISIÓN del entorno, determinar la MISIÓN.

2) Identificar los SECTORES ESTRATÉGICOS de la empresa.

3) Investigación del medio interno y externo de la organización.

4) Fijación de los objetivos sectoriales.

5) Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa.

6) Diagnóstico de crecimiento.

7) Apalancamiento.

8) Análisis de portafolio de sectores estratégicos (con miras a identificar

las estrategias deseables a priori).

9) Análisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles).

10) Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia

corporativa.

Desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se sitúa con

respecto a:

Un horizonte de tiempo.

Unos compradores potenciales.

Productos competitivos.



Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de

bienes o servicios de la empresa, destinadas a un mercado específico con

competidores determinados y para el cual es posible formular una

estrategia.

El análisis competitivo se realiza en tres etapas:

1) Recopilación de Datos.

2) Establecimiento del “perfil” del competidor.

3) Simulación.

1) ¿Qué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlos?. Siendo

la finalidad predecir el comportamiento de un competidor y

comprender el porqué de sus acciones, se buscan principalmente

cuatro tipos de información sobre él: su estrategia actual, sus

capacidades, sus objetivos y su filosofía.

2) ¿Cómo establecer el perfil estratégico de un competidor?.

D i a g n ó s t i c od e l

c o m p e t i d o r

A n á l i s i s d e l a s f o r t a l e z a s yl a s d e b i l i d a d e s d e l c o m p e t i d o r

A n á l i s i s d e l e n t o r n o

M I S I Ó N

O p o r t u n i d a d e s ya m e n a z a s p a r an u e s t r ae m p r e s a .

O b j e t i v o sa p a r e n t e s

P r o b a b l e e s t r a t e g i af u t u r a d e l c o m p e t i d o r

A n á l i s i s d e l a e s t r a t e g i aa c t u a l d e l c o m p e t i d o r



3) ¿Cómo prever la interacción futura entre una amenaza y un

competidor?.

Recurrir a la simulación, o sea, a la imaginación de secuencia de

reacciones competitivas desencadenas por la Acción de una empresa.

LA COMPETITIVIDAD

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor

prefiera sus productos y los compre.

La esencia de la competitividad es la creación de valor.

Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad.

NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS.

La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es

fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica

escoger; mercados, tecnologías, productos, canales de distribución, formas

de pago, etc.

Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un

posicionamiento.

La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa.

Es un fenómeno global que resulta de la interacción entre la política

industrial de un país - o de un bloque regional - y las estrategias

empresariales.


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