OBJETIVO.

El estudiante conocerá la implementación de la metodología DMAIC, y los pasos que hay que seguir para su implementación, así como conocer las ventajas y aplicaciones del lean Maintenance (mantenimiento esbelto)

INTRODUCCIÓN.

DMAIC.Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejora incremental de procesos existentes. DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

El Método DMAIC.

La metodología de procesos DMAIC de Six Sigma es un sistema que brinda mejoras mesurables y significativas a procesos existentes que caen por debajo de sus especificaciones. La metodología DMAIC puede ser usada cuando un producto o proceso existe en su compañía pero no está alcanzando las especificaciones de los clientes o de lo contrario no rinde de forma adecuada.

Pasos para la metodología.

DefinirEn la fase “Definir”, el equipo de proyecto Six Sigma identifica un proyecto para su mejora basado en objetivos empresariales y las necesidades y requerimientos del cliente. Six Sigma se basa en “solucionar un problema con una solución desconocida”. Para desentrañar la solución, primero debe ser definido el problema en términos mesurables y concretos. El equipo identifica las características críticas para la calidad (CTQ) que tienen mayor impacto sobre ésta, separando las “pocas y vitales” de las “muchas y triviales”. Con el CTQ identificado, el equipo puede crear un mapa de procesos para ser mejorado con objetivos mesurables y tangibles. 

MedirEn la fase “Medir”, el equipo empieza con la métrica adecuada. Las medidas críticas necesarias para evaluar el éxito del proyecto son identificadas y determinadas. La capacidad inicial y la estabilidad del proyecto se determinan para establecer una base para la medición. Una métrica válida y de confianza es establecida para vigilar el progreso del proyecto durante la fase de Medir: La inversión, el proceso y los indicadores de rendimiento son identificados. Una vez el proyecto tiene una definición clara con un juego de indicadores mesurables, el proceso será estudiado para determinar los Pasos Clave del Proceso y un plan operativo definido para medir los indicadores. Los impactos potenciales en el CTW de cada inversión serán considerados con respeto a los defectos actuales generados en el proceso. Los datos de entrada clave serán priorizados para establecer una corta lista para estudiar en más detalle y para determinar las formas potenciales en las que el proyecto puede fallar. Una vez las razones de cada fallo en la inversión sean determinados, se pondrán en marcha planes de acción preventiva. 

AnalizarA través de la fase “Analizar”, el equipo puede determinar las causas del problema que necesitan mejorar y cómo eliminar la zanja existente entre el rendimiento actual y el nivel deseado de éste. Ello implica descubrir por qué se generan los defectos identificando variables clave que sean la causa más probable de la variación en el proceso. A medida que el equipo Six Sigma avanza por la fase Analizar y subsecuentemente la fase Mejorar del proceso, descubrirá varios procesos y escenarios de mejora y determinará cual tiene el mejor impacto en el beneficio neto de la empresa. Un error común que la gente hace cuando se discute acerca de Six Sigma es pensar que el proceso DMAIC conlleva mucho tiempo para observar mejoras. Esto está muy alejado de la verdad. A menudo se obtienen mejoras rápidas muy tempranamente en el proceso y son frecuentemente implementadas una vez el equipo ya ha llegado a la fase Analizar. Si el equipo no ha identificado aún ninguna gran mejora, ésta se consigue mediante un proceso de escrupuloso análisis acompañado de datos. Las técnicas de análisis Six Sigma son herramientas valiosas para descubrir soluciones difíciles.

Mejorar La fase “Mejorar” es la transición del proceso a la solución. Las inversiones críticas han sido verificadas y optimizadas asegurando las causas de los problemas. Una vez las causas de los problemas han sido determinadas en la fase “Analizar”, el equipo identifica y cuantifica que pasará si las mejoras necesarias no se realizan y que pasará si se tarda mucho tiempo en llevarlas a cabo. Esto desarrolla un análisis de coste/beneficios. Muy a menudo, el proceso de experimentación simple y la simulación ofrecen al equipo grandes ganancias en este paso. A su vez, en la fase “Mejorar”, el equipo desarrolla e implementa un plan con un cambio en el acercamiento en la gestión que ayudará a la organización en la puesta en marcha y adaptación de las soluciones y en los cambios que resultarán de ello. 

ControlarEl éxito en la fase “Controlar” depende de cómo de bien el equipo lo haya hecho en las fases anteriores. Las claves son un sólido plan de vigilancia con un cambio adecuado en los métodos de gestión que identifiquen los interesados. Las lecciones aprendidas son ahora implementadas y las herramientas están puestas en su lugar para asegurar que las variables clave permanecen en un alcance adecuado a través del tiempo, así que las ganancias en el proceso de mejora se mantengan. El equipo desarrolla un proceso de no intervención, planes de reacción y materiales de entrenamiento para garantizar el rendimiento y los ahorros a largo término para el proyecto. Documentar el proyecto es muy importante para que los nuevos procedimientos y las lecciones aprendidas se mantengan y proporcionen ejemplos concretos para la organización. En el cierre de la fase “Controlar”, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del proceso. Finalmente, el equipo identifica cuales son los siguientes pasos para futuras oportunidades de procesos Six Sigma identificando las réplicas y estandarizaciones de oportunidades y planes. 

Sinergizar.Este paso extra se realiza para asegurar que las ganancias que un equipo Six Sigma ha realizado son compartidas con la totalidad de la organización. Este reparto es necesario para ayudar a crear una organización que aprenda. Integrar e institucionalizar las lecciones aprendidas hizo multiplicar las ganancias reales generadas por el proyecto Six Sigma. Un proyecto Six Sigma no debería ser un proceso aislado. No es el final, sino tan sólo el principio.

APLICACIÓN DE LEAN MAITENANCE.

Lean Maintenance aplicado a MRO (Maintenance Repair & Overhaul)

El modelo de Mantenimiento procedente de los principios “Lean” creados por Toyota es hoy un referente internacional, que ha demostrado su eficacia en la creación de talleres ágiles y eficientes en el sector de transporte y de defensa. Talleres de mantenimiento de equipos complejos como autobuses, ferrocarril o metro, astilleros y aviones, tanto civiles como militares, emplean con éxito un esquema de organización cuyas herramientas de trabajo consiguen logros espectaculares a través del establecimiento de una “cadena de valor” óptima y sin desperdicios, que aporta mejoras sustanciales en el diseño de los procesos de trabajo, la distribución de los talleres, los estándares de operación, los plazos de entrega y los costos.El modelo de Mantenimiento procedente de los principios “Lean” creados porToyota es hoy un referente internacional, que ha demostrado su eficacia en la creación de talleres ágiles y eficientes en el sector de transporte y de defensa.Talleres de mantenimiento de equipos complejos como autobuses, ferrocarril o metro, astilleros y aviones, tanto civiles como militares, emplean con éxito un esquema de organización cuyas herramientas de trabajo consiguen logros espectaculares a través del establecimiento de una “cadena de valor” óptima y sin desperdicios, que aporta mejoras sustanciales en el diseño de los procesos de trabajo, la distribución de los talleres, los estándares de operación, los plazos de entrega y los costes.

INTRODUCCIÓN A LA PROBLEMÁTICA

Las herramientas Lean se han aplicado en todo tipo de entornos industriales desde hace más de 30 años. Primero fue Japón quien demostró al mundo que era posible alcanzar resultados operacionales excelentes mediante la eliminación de todo aquello que no añadía valor al proceso. Después, muchas compañías occidentales siguieron sus pasos, adoptando una serie de valores y metodologías que están basadas en la racionalización de procesos y aplicación del sentido común.

En las últimas décadas, la movilidad de pasajeros ha experimentado, salvo ciclos económicos recesivos, un aumento importante, incrementando la necesidad de servicios de MRO (Maintenance Repair and Overhaul). Este incremento forzó la necesidad de optimización de todos los procesos asociados, ya que el mercado demandaba un servicio ágil y precios de transporte competitivos. Algunas compañías que prestan servicios de MRO (tanto para su propia flota como para terceros) comenzaron a aplicar las técnicas Lean Maintenance hace unos años. Este hecho vino motivado por una necesidad de adecuar sus procesos a los nuevos modos contractuales, derivados de la aplicación de lo que se ha llamado “Performance Based Logistics”, o de la mayor exigencia en tiempos de

respuesta (SLAs) , así como de la necesidad de abaratar los costes de operación para mantener sus niveles de rentabilidad.

En la actual coyuntura económica, el nivel de exigencia es aún mayor. Flotas de transporte por carretera, trenes, metros tranvías, aviones….en todos los medios se está procediendo a una revisión de costes acelerada. A modo de ejemplo, en el último año las compañías aéreas han inmovilizado del orden de 500 aviones, lo cual, unido al hecho de que muchas operaciones de mantenimiento se hayan derivado a localizaciones diferentes para abaratar costos, provocará un incremento de los costes operativos de las empresas que se dedican a MRO de Aviación en los mercados locales. Para poder enfrentar esta situación se están tomando medidas de reducción de puestos de trabajo, recortando todo tipo de gastos internos y por supuesto revisando los contratos con empresas externas, con el objetivo de optimizar al máximo el coste de los servicios de MRO.

¿Son estas las medidas adecuadas? ¿Corremos el riesgo de recortar gastos en puntos estratégicos de la organización, comprometiendo su futuro, la imagen o incluso la seguridad? ¿Cómo puede un proveedor de servicios MRO proporcionar un servicio de calidad a costes competitivos y con un una estructura de personal limitada?

LEAN Y MANTENIMIENTO DE FLOTAS

La respuesta a estas preguntas es la optimización de los procesos organizativos mediante la aplicación de herramientas Lean Seis Sigma con matices. Estas herramientas, que tuvieron su origen en la fabricación seriada, requieren cierta adaptación para ser eficientes en el entorno de Mantenimiento y particularmente en MRO.

Los procesos MRO se caracterizan por requerir agilidad extrema y exactitud en la operación, bajo una demanda no siembre previsible que implica ser capaz de reaccionar frente a imprevistos. Las series son reducidas, muchas veces unitarias. Otro factor importante es la necesidad continua de adaptación tecnológica tanto de los medios físicos como del nivel de cualificación y polivalencia de las personas que intervienen en los procesos.

Las empresas que han decidido adoptar Lean como herramienta de trabajo, han centrado sus actuaciones en la implantación de 5S´s, aplicación de herramientas de gestión visual de los entornos de trabajo, estandarización de operaciones e implantación de flujo continuo, entre otras herramientas. Si bien este es el camino, muchas veces estas acciones de mejora se han llevado a cabo de manera aislada, en áreas concretas de la empresa sin visión general del negocio y con escasa participación de las personas que están directamente involucradas en el proceso. El resultado ha sido un éxito relativo en esas áreas y escaso impacto en la cuenta de resultados.

INGENIERÍA

En 1998 Mike Rother y John Shook presentaron al mundo la herramienta Value Stream Mapping (figura 2), proporcionando un lenguaje común y una guía para determinar la secuencia de pasos a dar para acometer una transformación Lean.

El potencial de la herramienta deriva de la visión global de flujo que aporta a todos los involucrados en el proceso, permitiendo de esta forma identificar aquellas áreas que contribuyen en mayor medida a la generación de valor.

IMPLANTACIÓN DE LEAN EN MRO.

Tomando como base esta herramienta, los pasos a dar para acometer una transformación Lean son los siguientes:

Fase 0 – Adoptar el paradigma Lean Management. Construir la visión y fijar la estrategia de la organización. Fase 1 – Definir el valor para el cliente de la actividad, aquello por lo que realmente está dispuesto a pagar. Fase 2 – Identificar la cadena de valor VSM. Conocer cuándo y dónde se añade valor para identificar los desperdicios asociados a la misma: 2.1.-Identificación de la secuencia de pasos que es necesario seguir para poder generar ese valor. 2.2.- Calculo del Takt Time, es decir, del ritmo al que es necesario servir al cliente. 2.3.- Cálculo del Ratio de Valor Añadido, basado en la comparativa de las operaciones que realmente añaden valor frente al Lead Time o periodo de maduración del proceso. Fase 3 – Diseñar el sistema de mantenimiento LEAN MRO. Diseño global, teniendo en cuenta que habrá distintas fases de implementación.

• Diseño de Layout orientado a flujo (las operaciones basadas en el flujo). • Diseño de líneas principales y auxiliares. • Estandarización por MOST y equilibrado de operaciones. • Definición de líneas auxiliares y principales, establecimiento de flujos unitarios. • Establecimiento de Sistemas pull. • Sincronización de actividades. • Diseño de Poka Yokes. • Definición de sistemas de Gestión Visual. • Flexibilización de utillajes. • Células virtuales. • Equipos de Respuesta Rápida. Fase 4- Comunicación de la iniciativa a toda la organización, capacitación de cada agente de cambio, haciendo especial énfasis en la necesidad de liderazgo. Fase 5- Implantación secuencial de las herramientas anteriores. Fase 6- Gestión de polivalencias.

Fase 7- Perseguir la perfección. Asegurar la continuación de la mejora continua mediante una correcta organización y una buena gestión del conocimiento. La adaptación de la metodología Lean a un entorno MRO requiere tener en cuenta ciertos aspectos específicos: La definición del Takt Time se debe realizar en base a estimaciones de la demanda, o lo que es lo mismo, atendiendo a la capacidad de nuestra planta para responder a trabajos imprevistos. Para ello estableceremos entre 2 y 4 niveles de capacidad para atender a los trabajos requeridos. Además no se puede obviar el impacto sobre el Lead Time de los siguientes aspectos:

• Las tareas no planificadas. • Las modificaciones de ingeniería, incidencias durante el transporte. • Los flujos de información y de procesos generados por los defectos, en función de:

– Categoría del defecto: menor/mayor. – Necesidad de material (componentes comerciales o fabricados por nuestra organización).

El diseño de nuestro sistema se basará en una línea principal de desmontaje/montaje que debidamente sincronizada hará fluir las unidades de forma unitaria. Sin embargo, en ciertos puntos, estos flujos unitarios serán difíciles de alcanzar (caso de ciertos procesos compartidos entre distintas cadenas de valor). En esos casos deberemos garantizar que al menos hemos diseñado un sistema FIFO (First-In First-Out) que además de organizar el flujo, indica visualmente al operario cuál es la siguiente pieza, eliminando de esta manera replanificaciones y priorizaciones locales innecesarias con escaso impacto en la cadena de valor global. Tanto la línea principal como las auxiliares, deben diseñarse sobre la base de la estandarización de operaciones, aplicando metodologías como MOST (Maynard Operation Sequence Technique - Técnica Maynard de Operaciones en Secuencia) que proporcionan una referencia común para todos sobre la mejor forma de realizar una operación (best practice). Esta práctica, además de ser el punto de partida para balancear un proceso de acuerdo al Takt Time, contribuye a la ejecución segura y efectiva de operaciones y permite mantener un nivel alto de calidad repetitiva siendo la base para la implantación de un sistema de mejora continua. Esta fase es la oportunidad para evaluar la necesidad de Poka Jokes o sistemas antierror así como la necesidad de flexibilizar los utillajes. Puesto que nos movemos en un entorno con demanda errática, debemos analizar ésta, y dejar en consecuencia un margen de seguridad en términos de carga de instalaciones y puestos de trabajo, del orden de un 80-90%, que nos permitirá atender requerimientos imprevistos. Otro punto importante es la estrategia de trabajo, partiendo de que la situación ideal para este tipo de actividades es trabajar contra pedido, es necesario determinar el nivel de inventario de componentes “listos para ser montados” que nos permita atender a nuestra errática demanda.

La clave está en establecer un sistema de señales pull que indique de manera objetiva a nuestras cadenas de valor cuándo deben reaccionar. Esto se consigue aplicando herramientas visuales de sincronización que activen nuestras líneas auxiliares, sin olvidar que la prudencia es importante en las fases iniciales y que es posible que tengamos que dotar a ciertos puntos de unos stocks iniciales para evitar incidencias de servicio. La implantación de estos sistemas pull se realizará sólo una vez que nuestra cadena de valor haya demostrado unos niveles de estabilidad aceptables. Implantar un sistema de este tipo antes, puede llevarnos a un fracaso de la iniciativa. Debemos garantizar por tanto el plazo de respuesta de nuestras líneas auxiliares, aplicando técnicas de TPM que aseguren el rendimiento y la disponibilidad de las mismas, y aplicando técnicas de SMED que nos garanticen que se cumplen los tiempos de cambio establecidos y, en consecuencia, el Lead Time previsto para la línea auxiliar. La experiencia nos dice que es más sencillo comenzar por el almacén de repuestos, implantando un reaprovisionamiento por kanban con nuestros proveedores. Sólo una vez asimilada la dinámica estaremos listos para comenzar a lanzar señales de este tipo entre nuestras líneas principales y auxiliares. Desde el punto de vista de la planificación, se debe planificar un único proceso, para ello debemos identificar el proceso “marcapasos” dentro de nuestra cadena de valor, que será aquel a partir del cual tenemos diseñado un flujo continuo hasta nuestro cliente y desde el cual lanzaremos señales pull aguas arriba. En algunos procesos complejos de MRO (con gran número de componentes y contenidos de trabajo muy diferentes) es posible que tengamos que identificar dos marcapasos, uno para el proceso de desmontaje y otro para el de montaje, sin embargo, en operaciones sencillas de overhaul, normalmente es posible identificar uno solo. El siguiente paso será determinar los intervalos de planificación de nuestro marcapasos, es decir, cuántos componentes vamos a planificar y en qué periodo de tiempo. A partir de este punto estableceremos una dinámica de trabajo según la cual aprovisionaremos a cada puesto de montaje en un carro, por ejemplo, cada 4 horas, al llevar nuevos materiales retiraremos el carro anterior que debe estar ya vacío si se han cumplido los tiempos establecidos. Si el carro no está vacío evidenciaremos un retraso en el proceso que requerirá atención inmediata ya que nuestra cadena de valor no está operando según lo previsto. La implantación de estos sistemas nos lleva a una situación en la que ante la llegada de un avión, un tren, un barco o un autobús que requiere un Overhaul, las diferentes áreas de soporte se movilizan de acuerdo a un plan comprendido y asimilado por la organización, que se activa por señales sencillas. Las operaciones se desarrollan sincronizadamente, los materiales llegan a los puestos de forma coordinada, los gestores cuentan con información actualizada mediante sistemas sencillos y visuales, cualquier desviación del plan deriva en una alerta visual y la planificación de los procesos compartidos es sencilla, muchas veces inexistente ¿realidad o ficción?. Puede ser realidad, y de hecho es una necesidad. La clave está en mejorar los entornos de trabajo de manera organizada, con visión global del proceso y atacando a cada desperdicio con resolución. El papel de la dirección en este

proceso es fundamental para lograr la participación y la implicación de las personas, puesto que la toma de decisiones para la generación de las mejoras debe estar ubicada donde se genera la actividad de cada área, y fundamentalmente por quienes lo ejecutan.

DESARROLLO.

RESUMEN.

Una de las nuevas técnicas que se están utilizando para aumentar los beneficios de las empresas, es lean manufactury (manufactura esbelta), tal vez criticada por muchos pero se ha llegado a pensar que ésta nueva herramienta es mucho mejor que la metodología del just in time (justo a tiempo).

El problema de mantenimiento, radica en la confiabilidad de los equipos, y el tiempo inactivo en el que se encuentran algunas veces, la solución que se puede encontrar es reduciendo estos tiempos que no han sido programados en los equipos.

Hablando de mantenimiento esbelto o lean maintenace podemos decir que son métodos que proporcionan apoyo y esto nos permite reducir el mantenimiento y también los gastos generales de mantenimiento (y muchas veces puede alcanzarse hasta el 50%; mientras que el logro de la reducción del tiempo de inactividad no programado generalmente arroja los resultados siguientes:

• 50 % en reducción de tiempo de inactividad mecánica.• 80 % en reducción de tiempo de inactividad de sistemas hidráulicos.• 92 % de la reducción de tiempo de inactividad de los sistemas electrónicos.

Cuando se habla de ingresos, y ventas el tiempo de inactividad se traduce en un nivel de costo de las mercancías vendidas y esto quiere decir que se presenta una reducción de posibilidad de ampliar o mantener las ventas y el volumen de negocios.

Las ventajas que se pueden obtener a través de la implementación de DMAIC, es que se mejoran considerablemente los procesos de producción que se tienes establecidos en una organización, además de ayudar a mejorar los procesos de mantenimiento

El mantenimiento esbelto.Lo que persigue, es que a pesar de la jubilación de las personas que tienen experiencia en el mantenimiento, se implementen procedimientos para facilitar la

intervención del personal de nuevo ingreso, ya que en esta metodología no se tiene contemplado la capacitación del personal nuevo en el departamento.En este tema se habla acerca de lo que es el mantenimiento esbelto y se menciona que con esto se pretende dar a las empresas el 100% de tiempo efectivo en cuento al funcionamiento y fiabilidad de los equipos o acercarse a él y con ellos, reducir los gastos que se destinan al mantenimiento. Para poder reducir las inactividades en los equipos, es importante tener presente cuales son las causas o la clasificación de la inactividad ya sea de un equipo u operador.En la lectura se habla de que las máquinas se descomponen o fallan debido a que la carga de trabajo siempre es en los equipos, que los hombres ya no tienen intervención y que incluso ya no se les paga por el trabajo que realizan.Para evaluar los problemas o empezar a elaborar planes de reducción de fallas, la persona encargada del mantenimiento, elaborar inspecciones y listas en las que describa cada uno de los equipos, con esto, comenzar a reconocer cuales pueden ser las propuestas para eliminar los tiempos inactivos del equipo.

CONCLUSIÓN.

A través de la lectura, pudimos darnos cuenta de que existen metodologías que ayudan al buen funcionamiento del área de mantenimiento en una organización, conocer cuáles son realmente los problemas que se deben de atacar para reducir los tiempos de inactividad, así como la implementación y evaluación de lo que es el mantenimiento esbelto y como está metodología puede ayudar a mejorar al área de mantenimiento y por consecuente a la organización para la cual se labora.

BIBLIOGRAFÍA.

Cuatrecasas, L. “Claves de Lean Management: un enfoque para la alta competitividad en un mundo globalizado. Editorial Gestión 2000. Barcelona. 2006.

Derek Hull, “Materiales compuestos”. Editorial Reverté. Barcelona. 2003. http://www.sisteplant.com/Portals/1/Resources/Papers/esES/

ArticulosInnovacion/2010.06LeanMROPuntex.pdf