UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL

Introducción a la Planificación Estratégica Situacional

Julián Laguens – Julieta Rozenhauz

Planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos, se realiza en un medio resistente y

nunca en un medio inerte, pasivo o estático, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que esta en movimiento”1

Estas páginas, pretenden introducir algunas consideraciones del marco conceptual básico para comprender los aspectos metodológicos que se desarrollarán durante el seminario Nos proponemos abordar la Planificación bajo el enfoque de la Planificación Estratégica Situacional (PES), en dónde como primera idea fuerza se sostiene que planifica quien tiene la capacidad de conducir y decidir

Planificar implica imponer un rumbo a los acontecimientos de la realidad que deseamos transformar, en función de propósitos y objetivos. Se trata de una actividad de cálculo que acompaña en todo momento la toma de decisiones, y es una actividad que no se realiza en el vacío y en forma aislada por un sujeto en soledad. La planificación estratégica, tal como la comprendemos implica planificar desde un lugar y colectivamente, es decir intentamos modificar la realidad desde Organizaciones humanas que se conforman con ese fin. Una realidad compleja, contradictoria y en constante cambio.

Una mirada actual de la gestión de organizaciones, supone revisar continuamente su razón de ser, cuáles son las metas y cómo cumplirlas, de manera tal de adelantarse, en la medida de sus posibilidades a los cambios que impone la realidad - como decíamos, siempre en movimiento.

Una manera posible de abordar esta cuestión es a través de la Gestión con enfoque Estratégico o la Planificación Estratégica propiamente dicha.

Desde nuestra perspectiva, la Gestión, la Planificación y la Organización – planificadora -son términos de una ecuación que en principio no pueden ser abordados por separado. Es decir, gestionamos de acuerdo a un plan y siempre desde una Organización

1 Matus, Carlos, Planificación libertad y conflicto (Fundamento de la reforma del sistema de planificación en Venezuela) Venezuela, Ediciones Iveplan, 1985, en Gui, L y Pavon M. Metodología de la Intervención II. Planificación Estratégica y Operativa. Un enfoque desde la Psicología Social. Ed. Labriego, 2003

Cuando hablemos de Gestión, aparece principalmente la idea de Cómo hacer las cosas para facilitar, hacer más eficiente la tarea, conseguir recursos etc. El concepto clave es el de Herramienta

El termino Planificación hace referencia a las cuestiones que tienen que ver con el Qué hacer, con estrategia, con el por qué hacer una u otra cosa, que caminos elegir para alcanzar resultados e intentar modificar realidades que se nos presentan como insatisfactorias.

Acudimos a conceptos como Problema; Situación; Visión; Misión; Metas; Proyecto y Planes.

Cuando nos referimos a Organización, vamos a hablar de la manera en que nos estructuramos para llevar a cabo nuestro propósito específicamente cuál es la forma, como la propia palabra lo indica, en que nos “organizamos”. Aparece la idea de estructura, formal e informal, de cultura organizacional.

Cómo intentamos explicar, resulta difícil hablar de una sin pensar en la otra. Gestionar también es la manera en que pensamos la estructura de la Organización para llevar a cabo un Plan, y éste se lleva adelante en el marco de la organización, formal o informal.

Ahora bien...

De los distintos procedimientos para la realización de las tareas de planificación/ programación, resulta evidente que el más utilizado en el trabajo social, cultural y educativo ha sido la técnica de elaboración de proyectos. Pero resulta que gestionar por proyectos ha dificultado alcanzar un trabajo integral en el seno de nuestras organizaciones. Gestionar por proyectos, metodología que nos ha sido impuesta fuertemente por los organismos multilaterales de cooperación, sobre todo desde fines de los años 80´, sin embargo ha sido y sigue siendo la manera en que normalmente trabajamos tanto en el Estado como desde las Organizaciones de la Comunidad.

La Gestión por Proyecto ha priorizado principalmente una concepción tecnocrática de la metodología y de la planificación. En este esquema juegan en tensión dos racionalidades que, si no opuestas, al menos se nos aparecen como paralelas, sin puntos claramente visibles de conexión.

Por un lado, una racionalidad técnica, que interpreta la realidad con sus propios parámetros y leyes y por otro lado una racionalidad política que transita por otro camino y cuyos intereses no necesariamente coinciden con la primera.

Estas divergencias, por sólo mencionar algunas cuestiones, están fundadas en asignaciones distintas a conceptos tales como territorio, tiempo, poder, donde para la racionalidad técnica son conceptos con carga neutra, mientras que para la racionalidad política tienen un fuerte significado.

Desde el enfoque de la Planificación Estratégica, el territorio se configura como un espacio de confrontación, negociación disputa, asociado a la idea de poder. El Tiempo también adquiere otra dimensión. A la racionalidad política le preocupa la solución de los problemas en un tiempo político, de gestión mientras que a la racionalidad técnica no.

Hasta los años setenta, se imponía con fuerza la idea de planificación en los ámbitos de decisión política, pero entendida, como decíamos, como una “bisagra oxidada” entre lo técnico y lo político.

Si bien este modelo de planificación, la mayoría de las veces resultó en una desarticulación entre los intereses de unos y otros, - decisores políticos y técnicos - la planificación se manifestó como necesaria y “obligatoria” en los círculos gerenciales y administrativos.

Muchos son los autores, escuelas y perspectivas que, desde entonces, se han ocupado del tema. Aquí queremos realizar un aporte que nace en la década del 70´ y que ha resurgido en los últimos tiempos con más fuerza. Se trata de un enfoque teórico “diferente”: la planificación estratégica situacional (PES) con enfoque participativo.

Esta metodología, que nace de múltiples experiencias en ámbitos públicos y privados, viene en ayuda de quienes planifican. Básicamente permite arribar diagnósticos situacionales, desarrollar dinámicas de participación social y demarcar los pasos necesarios para alcanzar objetivos posibles.

La PES, principalmente bajo el pensamiento de Carlos Matus2, es un intento por romper esta dicotomía que venimos planteando.

Planificar, en palabras de Matus, es un cálculo que precede la acción. Es tomar decisiones por adelantado intentando tener el mayor control posible sobre hechos futuros inciertos para orientarlos en la dirección deseada. Toda toma de decisiones implica elegir estratégicamente. Esto es, elegir el mejor camino para cada circunstancia. Estrategia es un término que refiere a un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo que determina y revela el propósito en función de objetivos a largo plazo. Establece programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas en el medio ambiente o entorno.

Tal como se muestra en el esquema, planificar implica, disminuir la brecha entre la situación que hipotéticamente se daría si nadie actuara y la situación que como planificadores deseamos que se modifique.

Una planificación imprecisa puede hacer que un proyecto se desvíe de los objetivos deseados, que provoque efectos negativos no previstos, que no logre satisfacer las necesidades de la población a la que se intenta beneficiar o que simplemente no se pueda llevar a cabo. Por ejemplo, la mala planificación se visualiza claramente en los problemas financieros de los proyectos.3

2 Se graduó como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el año 1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en Alta Dirección y Planificación Estratégica. En 1970, durante el gobierno del Presidente Salvador Allende, fue nombrado Ministro de Economía del Gobierno y. En 1973 actuó como asesor económico del Presidente de la Republica y como Presidente del Banco Central de Chile. En 1973 es preso en el gobierno de Pinochet, pasó dos años en los campos de concentración de la Isla Dawson y Ritoque, allí comenzó a escribir las primeras páginas del libro "Planificación de Situaciones", el cual culminaría después de quedar en libertad y ser exiliado a venezuela. En 1988 diseña la estructura de la Fundación ALTADIR, organismo pionero en América Latina para el desarrollo de la Planificación estratégica y las técnicas de Alta Dirección. Diseña el curso de alta dirección del ILDIS, Fundación Frieddriech Ebert de Alemania. Como Presidente de la Fundación ALTADIR desarrolla una intensa labor de docencia en Planificación, para difundir el Método PES; dictando cursos a profesionales d Brasil, Venezuela, Venezuela, ecuador, Colombia, Argentina, Chile,

3 A menudo, los documentos de planificación son específicos y claros en cuanto a los insumos físicos y financieros, el personal, las cantidades y los resultados físicos esperados. Pero frecuentemente falta un análisis adecuado de los objetivos, los grupos financieros y los factores externos que determina el éxito o el fracaso del proyecto. En la

Reconocer estas y otras dificultades ha contribuido a que las organizaciones de financiamiento de proyectos, estimulen el estudio y la aplicación de metodologías que sistematicen la planificación en términos de definir correctamente los problemas a solucionar. Exigen estructurar y articular eficazmente las distintas partes de un proyecto y a prever sistemas de monitoreo y evaluación.

En consecuencia, como dijimos, planificar significa tener la capacidad de imponer un rumbo a los acontecimientos en función de los propósitos y los objetivos perseguidos, para una macro o micro política.

En términos teóricos e ideológicos la PES supone rupturas epistemológicas respecto a los modelos tradicionales de planificación.

Contrariamente al enfoque tradicional, planificar estratégicamente supone un ejercicio conceptual que entienda la naturaleza conflictiva de las relaciones y el juego de intereses de los agentes. Identificar a los distintos actores involucrados directa e indirectamente en nuestros planes es la clave: gobiernos nacionales, municipales, empresarios, público, organizaciones sectoriales. Ignorar la presencia en acto o no de estos agentes conduce a iniciativas equivocadas.

Planificar estratégicamente implica asumir una mirada dialéctica de la realidad. Es una tarea que promueve por encima de todo, la comunicación, el aprendizaje, la operatividad y la creatividad. Rompe con la noción de sujeto que conserva la planificación tradicional, e indica que planificar es una tarea que debe reconocer que cada sujeto se conforma como tal en un proceso de aprendizaje continuo con su entorno y su situación histórica. Implica un sujeto constituido y que se constituye en función de necesidades y deseos.

Es parte de la planificación estratégica, acordar y disminuir los grados de ansiedad y frustración que tenemos todos ante lo nuevo, el temor a perder lo conocido que nos estructura, y a abordar lo nuevo que nos desestructura, anclando la tarea en el acuerdo colectivo y en la necesidad individual.

Relacionado con la ruptura respecto de la noción de sujeto que abordamos recién, el modelo tradicional lleva implícito situaciones de poder concentradas al extremo. Literalmente el “otro” no existe en términos de planificación. La importancia del otro, radica sólo en la idea de que el decisor político debe apoyar la planificación técnica. Si estas circunstancias no se dan, simplemente planificar es imposible. Lo que subyace es la asociación del saber técnico- profesional, con la racionalidad y una desvalorización de lo político –como el lugar de la toma de decisiones y de manejo de recursos – disociado de lo racional (por fuera de la sistematización del conocimiento) y más vinculado al arte de hacer.

En el pensamiento estratégico el principio de base, es el reconocimiento de que las situaciones de poder fragmentado, y no concentrado, son la regla de cualquier ámbito democrático.

Un agente social, aunque no controle todas las variables de un proceso, es parte socialmente de un continuo. Puede, desde su posición, favorecer u obstaculizar acciones. Todo proceso de cambio implica resistencia, incluso resistir a que otros alcancen sus objetivos.

planificación las deficiencias se reflejan generalmente en sistemas inadecuados de seguimiento. Durante la ejecución, se pone a menudo demasiado énfasis en los resultados físicos y demasiado poco en temas de políticas y en los aspectos del proyecto

Entender de esta manera la circulación de poder, hace explicita y conciente la necesidad de aplicar recursos de poder para operar cambios. Entonces, desde la perspectiva de la Planificación Estratégica, se articulan de manera distinta los campos políticos y técnicos. Se subraya la importancia del mejoramiento de la conversación entre estas dos “racionalidades” y se tiende a desdibujar los límites que los separan. Saber y poder, con sus autonomías relativas, desde esta perspectiva, se entraman y refuerzan recíprocamente.

Hay saberes oficiales, aceptados y saberes en pugna por ocupar espacios de poder. Entender estos espacios de circulación es fundamental en los procesos de planificación.

La conceptualización respecto del espacio y tiempo, también son radicalmente diferentes. Para el enfoque tradicional, el espacio se constituye sólo como el marco en donde suceden los acontecimientos y por sobre todo es un ámbito neutral. No resulta trascendente - únicamente se lo considera si ocasiona inconvenientes o “ruido” en el proceso de la planificación.

En la nueva metodología el espacio, se considera como simbólico, como los departamentos de una organización, las comisiones, las aulas, las cátedras, los programas. Por lo tanto no refiere únicamente a espacios arquitectónicos, sino al uso que se hagan de los mismos y además a los lugares, roles, funciones que cobran configuraciones distintas en ellos. Los problemas a resolver suceden en un espacio y van a tomar su verdadera dimensión, si es posible colocarse como planificador en él, o entender la definición del sujeto que lo define.

Solo se mira desde un lugar, desde una posición, física o simbólica, que condiciona la manera de representar un universo de cosas especificas.

Respecto a la idea de “tiempo” para la perspectiva tradicional, la historia es irrelevante. Importa el presente y las proyecciones que se puedan hacer hacia el futuro - a partir del momento en que políticamente se decida ejecutar el plan.

Para la mirada estratégica, la planificación es la herramienta para intervenir en una situación que se desea cambiar. Las situaciones no están dadas en un aquí y ahora neutro, sino que son producto de procesos históricos.

En la Planificación estratégica se piensa el futuro como modelo de desencadenamiento de procesos de cambio. Provee elementos para mantener la direccionalidad del plan revisando de continuo y adecuando los cálculos de la planificación a tiempo real.

Para terminar con esta breve introducción, decimos que la PES es un modelo de planificación, pero simultáneamente un modelo de intervención territorial. En este sentido requiere un bagaje metodológico y de técnicas coherentes con la dimensión teórica. Para constituirse en una herramienta efectiva, la PES demanda que en el territorio se den condiciones para su aplicación. Si no están, debemos procurar la creación de escenarios favorables para ello.

Escenarios de Gestión Asociada entre agentes gubernamentales, no gubernamentales, y sobre todo con la población destinataria de las políticas a planificar, aparecen como la vía más pertinente, toda vez que amplia la base democrática en la toma de decisiones. Básicamente se requiere de voluntad política, reglas de juego claras entre los agentes sociales para arribar a consensos o al menos a consensos sobre las reglas, posibilidad de acceso a la información y construcción de mecanismos de comunicación efectiva. Contar con equipos técnicos planificadores legitimados y con capacidad de convocatoria. Tiempo necesario para afrontar los problemas con rigurosidad y reflexión y, fundamentalmente creatividad.

- FASE EXPLICATIVA-

MOMENTO: ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Seguramente para usted resultará conocido este momento. Es el de la mirada panorámica de la realidad u objeto de transformación. Permite caracterizar sus contornos, su historia, sus tendencias, sus actores, sus contradicciones y conflictos. Es el punto de partida. En otros enfoques este momento se identifica con el DIAGNOSTICO. Es un momento complejo que nos permitirá tener una apreciación presente de lo que esta sucediendo en un determinado RECORTE de la realidad al que llamaremos SITUACIÓN. La pregunta guía es:

¿Qué está sucediendo?, -pero para responderla, tal como vimos en las clases precedentes, es menester considerarla con la mayor precisión posible-

¿quienes están actuando sobre este recorte de la realidad que queremos analizar o transformar?,

y ¿cómo han venido actuando? Además, incluiremos hipótesis sobre cómo, los mismos individuos podrían actuar en el futuro, en el caso de que no se hiciera nada para transformar la situación (si hiciéramos lo mismo que venimos haciendo) o si dejáramos de hacer lo que estamos haciendo.

A continuación le proponemos detenerse en algunas consideraciones sobre el Análisis de Situación: En principio lo que tenemos que suponer es que toda realidad, sea cual sea el recorte, esto es: una conferencia, una exposición científica, la creación de un área de tecnología educativa o de una política institucional, está inserta y es parte de determinado movimiento. Tiene, por un lado, un devenir histórico que la constituyó, que será parte esencial de nuestro análisis, pero también tiene una tendencia, un desplazamiento direccionado que dependerá de nuestra intervención. Esto debe de ser estudiado, imaginado, hipotetizado. Es lo que se denomina técnicamente análisis de tendencia. Si bien los hechos del pasado son irrepetibles, un análisis histórico de la realidad nos facilitará conocer, en principio, las diferentes correlaciones de fuerza que fueron moldeando el presente. Permite también mirar que actores tuvieron control de determinada situación, cuáles fueron sus cuotas de poder y por qué aumentaba o disminuía. Cuáles fueron los factores internos o externos a la organización que los condicionaron. El análisis de la historia contribuye, no sólo a comprender, sino, también a visualizar un presente con posibilidades de cambio.

El análisis de tendencia es un recurso de cálculo que supone que determinadas variables, parecidas y en situaciones similares, podrían comportarse de modo análogo a cómo se comportaron en el pasado. No es más que aprender de la experiencia. Ahora bien, es un recurso limitado, ya que lleva

implícito que factores del pasado se comportarán del mismo modo en el futuro y sabemos que esto no es así. Sin embargo, contribuye a “leer “ el presente desde una perspectiva dinámica.

Este momento de análisis, está más relacionado con la construcción de la Visión (que abordaremos más adelante). Sin embargo, recordemos que en Planificación Estratégica los momentos, si bien guardan cierto orden secuencial, no necesariamente el mismo es lineal.

Recapitulando, y a modo de síntesis: El análisis de situación es un momento complejo que nos permite apreciar, en un

determinado recorte de la realidad, qué es lo que sucede. A este presente que nos indica que está sucediendo lo llamaremos SITUACION. Debemos incluir, la mirada sobre QUIENES son los agentes que están interactuando en ese

recorte de realidad. Y también COMO HAN VENIDO ACTUANDO y COMO PODRIAN ACTUAR en el futuro.

A continuación le ofrecemos una Guía posible para orientar el Análisis de Situación, siguiendo el esquema general de Dr. M. Rovere. Esta guía es sólo una posible, pudiendo existir múltiples ejes según la realidad y la creatividad del planificador. 1. Identificar la problemática que emerja de la realidad y que constituya el objeto de la

transformación deseada. 2. Delimitar el espacio que contiene esa problemática.

3. Identificar los espacios más amplios que contiene a éste.

4. Identificar que otros agentes sociales relevantes concurren en la situación.

5. Analizar la problemática desde la perspectiva de los otros.

6. Identificar, en función de la intencionalidad, y en función de sus fuerzas (recursos que controla el otro), si el agente, o fuerza social puede ser un oponente o un aliado estratégico.

Le sugerimos la lectura de los contenidos hasta aquí desarrollados y comenzar a volcar este momento en el proyecto que usted tiene pensado para su trabajo final, si le surgen inquietudes consulte a los docentes en el espacio virtual.

En este punto, a los fines de guiar la práctica y si bien ya vimos en forma teórica los supuestos

básicos que definen la idea de sujeto implícita y explícita en la Planificación estratégica, queremos retomar la definición de Actor social. Para la teoría y práctica de la Planificación estratégica los actores sociales son “SUJETOS COLECTIVOS QUE CONTROLAN RECURSOS DE PODER (asociación de voluntades, de movilización social, de representación, recurso). Hay actores que juegan sus acciones y estrategias. Unos por fuera y otros por dentro de la institución, esto es ACTORES EXTERNOS Y ACTORES INTERNOS. Los actores internos son aquellos relacionados directa y permanentemente con la gestión de la organización.

“Los ACTORES INTERNOS son las personas, grupos, áreas o departamentos económicos, etc. SUFICIENTES COMO PARA INFLUIR EN FORMA DETERMNANTE SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS QUE NOS INTERESAN O AFECTAN” 4.

Las motivaciones que tienen estos actores son importantes para la planificación. Sus puntos de vista deben ser considerados cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de los objetivos y estrategias de la organización. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de planificación, pero en la medida que se tengan en cuenta las motivaciones de los actores internos, aumentará el compromiso, lo que, en forma casi directa permite obtener mayor eficacia y eficiencia en la acción que se emprenda. El accionar de estos actores es condicionante de la cultura institucional y a su vez la cultura institucional condiciona el accionar de los actores en ese campo.

Entonces, en relación con los objetivos, es necesario que se determine con claridad:

Si los objetivos del proyecto institucional tienen su origen en todos los miembros de la organización, en algunos, o si son impuestos desde afuera de la misma.

Cuál es el grado y nivel de difusión de esos objetivos. Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos grupos y estratos de la

organización. Qué grupos encarnan la defensa de los objetivos y qué otros propugnan el cambio de los

mismos. Estas actitudes, hábitos y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y modificados cuando se elaboren las estrategias que requieran nuevas prácticas.

Los ACTORES EXTERNOS son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organización que afectan desde distintos campos. No son todos, es menester analizar en un “ranking” de importancia aquellos que influyen significativamente. Un Análisis de Situación debe incorporar una reflexión sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con los proyectos institucionales. Se trata, de alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber que piensa, cuáles son sus intencionalidades, cuáles sus valores y cuáles los recursos que maneja.

4 Cuadernos del CENOC. Capacitación a distancia en gestión de las organizaciones comunitarias. Planificación Estratégica. Instituto de Desarrollo Educativo y de Acción Social. IDEAS. 1998.

Detectar las demandas e intereses de los actores externos, como primer paso de la planificación estratégica, permitirá que la organización disponga de valiosa información para diseñar sus planes de trabajo y producir servicios de calidad que tengan en cuenta además las expectativas o distintas posiciones que van a tener y jugar todos los actores afectados en la gestión de los proyectos de la institución5.

MOMENTO: ANÁLISIS DE PROBLEMAS

La investigación de problemas es uno de los momentos claves en el proceso de Planificación. Es la instancia de estudio detallado de un recorte de la situación que ha sido problematizada y que opera como emergente de la misma.

Un problema es para nosotros una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad observada y un valor o deseo de cómo debe ser esa realidad para un determinado observador, individual o colectivo.

Un problema no es la ausencia de solución, sino un estado que podemos definir como negativo presente y existente. Los problemas son una situación general que se considera insatisfactoria y que determina una realidad.

Si recuerda la matriz explicativa anterior el momento del análisis de problemas está ubicado en el cruce del campo analítico DEL SER y su distancia al objeto es definida como de MAYOR ESPECIFICIDAD

Para nosotros, la problematización no se realiza en el vacío sino que es la consecuencia de hechos que ocurren en algún momento y en algún lugar (ANÁLISIS DE SITUACIÓN). Que a su vez, son percibidos por sujetos ubicados en espacios y en tiempos concretos (ANÁLISIS DE ACTORES). En consecuencia, los problemas nos son abstractos, son problemas concretos que están en determinada situación, esto es: PROBLEMAS SITUADOS (ANÁLISIS DE PROBLEMAS).

5 ibidem

Ahora los invitamos a conocer un método de análisis simple que nos permitirá abonar la práctica anterior y sistematizar los datos respecto a la SITUACION de la organización para planificar más eficientemente: El método FODA

EL METODO FODA

En este momento diagnóstico, resulta más que indicado, analizar junto con los

participantes, de la organización las dificultades y fortalezas que tienen para emprender la constitución de un nuevo proyecto. El FODA es un método de análisis institucional, que, comparando distintos datos de la organización, su contexto, su entorno permite diagnosticar la situación de la misma, su posición en el contexto, su estado interno para luego definir y planear su rol y acción en el medio.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta más difícil poder modificarlas.

INTERNO EXTERNO

Fortalezas : Recursos, habilidades, capacidades especiales con que cuenta la organización y actividades que se desarrollan positivamente, etc. -

Oportunidades: factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la institución, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: factores que provocan una posición desfavorable frente a la realidad que uno quiere modificar. Son recursos intrínsicos de la organización que se carecen , habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

Amenazas: situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A partir de los datos que se obtienen , es posible visualizar y ordenar la información. A la vez que permite de un modo simple y dinámica, compartir y horizontalizar los datos, aplicando diferentes técnicas de trabajo grupal:

- grupo de discusión - Phillps 66 - Lluvia de ideas

Información adicional A continuación se detallan las técnicas mencionadas para su implementación.

Grupo de discusión Se define por el intercambio mutuo de ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeño. No es una conversación al azar ya que tiene método y estructura. Supone la preocupación común con respecto a un deseo de información, a un problema que debe resolverse o a una decisión que se debe adoptar. Características:

Permite un máximo de interacción entre los participantes Puede dar posibilidad a todos los miembros para que participen expresando su punto de vista y

conociendo el de los demás. La responsabilidad de la conducción es compartida por todos los que contribuyen.

Esta técnica puede elegirse para: • Identificar y explorar las preocupaciones, temas de discusión y problemas mutuos. • Generar interés en las ideas, temas de discusión y problemas. • Proporcionar y difundir información. • Motivar al grupo a actuar. • Integrar a los miembros en el proceso en el que se llega a la resolución de problemas. • Alentar y estimular a los miembros a aprender más sobre problemas e ideas.

Para desarrollarla es conveniente que el grupo:

Parta de una idea, un problema o un tema que valga la pena discutir. Designe un registrador o secretario de las actas de

discusión. Mantenga la discusión dirigida y dentro del tema. Se disponga en circulo de manera que toda persona pueda ver a los demás.

Los integrantes deberán:

No asumir roles individuales y admitir el error si la situación lo exige. Aceptar las conclusiones del grupo si se ha llegado a ellas por procesos democráticos. Expresar los puntos de vista de manera breve y espontánea sin esperar ser empujados por el

conductor. Nota: Debe haber un tema a tratar, o un problema a resolver. Se debe estar dispuesto a compartir la información.

Phillips 66 Es un método descripto y divulgado por J. D. Phillips, que consiste en que seis personas discuten un tema durante seis minutos, descomponiendo el grupo grande en grupos de seis personas cada una para facilitar la participación. Características:

Permite la participación de todos los presentes, por grande que sea el grupo.

Es un método rápido para obtener un acuerdo. Alivia el cansancio, el aburrimiento y la monotonía que

se observa cuando las reuniones grandes tienden a estancarse. Para desarrollarla el coordinador deberá:

Tener preparadas con anticipación las preguntas que han de hacerse a cada grupo escritas en tarjetas.

Explicar el procedimiento a todo el grupo, por qué se lo emplea, cómo funciona, el tiempo que se concede y lo que se espera de él.

Hacer la división del grupo total en pequeños grupos de seis. Numerarlos puede ser una manera de deshacer camarillas.

Indicar que elijan un secretario informante Pedir que se contesten las preguntas, y que se formulen nuevas preguntas. Moverse entre los grupos para estar a su disposición. Si parece conveniente se puede ampliar el

tiempo estipulado. Recoger los informes de cada grupo, escritos u orales.

Nota: recuerde que se deberá siempre realizar una puesta en común, con el material elaborado por los grupos.

Torbellino de ideas

Se desarrolla por medio del intercambio de ideas en un grupo para alentar la libre presentación de propuestas sin restricciones ni limitaciones en cuanto a su factibilidad. Todas las ideas son aceptadas sin ponerlas en tela de juicio. Características:

Es completamente informal Brinda al grupo la oportunidad para considerar muchas alternativas Brinda la máxima oportunidad para la estimulación recíproca y el despliegue de la facultad

creadora de los integrantes. Nota: Esta técnica puede elegirse para promover la participación espontánea.

Para conocer más sobre el trabajo grupal, recomendamos la lectura de:

1. Ferrante, Adela – Buttigliero, Hugo (1994) Estrategias de enseñanza para docentes de ingeniería. Secretaría Académica. Universidad Tecnológica Nacional.

2. Thiagarajan, Sivasailam – Parker, Glenn (2000) Equipos de trabajo. Actividades y juegos de integración. México. Prentice Hall.

3. Zarzar Charur, Carlos. (abril-mayo 1983) Diseño de estrategias para el aprendizaje grupal.

Revista de Perfiles Educativos, núm. 1. UNAM.

El FODA Es un método sencillo que, con un simple cuadro por un lado organiza las fortalezas y debilidades intrínsecas a la institución, y por el otro, las oportunidades y amenazas presentes en el contexto de intervención. Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra organización siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la organización? ¿Es bueno o malo para mi organización? A través de la investigación de nuestro entono es posible descubrir las oportunidades para desarrollar nuestros propósitos. Muchas veces ante una misma situación algunas personas se ven amenazadas y otras encuentran oportunidades.

Una oportunidad puede concebirse como una condición o situación explotable a partir de la ejecución de determinada acción. Es un camino abierto para conseguir nuestros objetivos.

Para abordar el procesamiento de datos, debemos indicar que la relevancia es el primer paso y

funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. En gran parte,

el denominado sentido común tiene que ver con distinguir lo relevante de lo irrelevante en todos los

órdenes de la vida. En el método FODA este filtro reduce el universo de análisis, así disminuye la

necesidad de procesamiento de información (que no es poca cosa).

Filtrados los datos sólo queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podríamos completar la matriz anterior con sus dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades Un buen equipo de gestión intenta convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Si queremos convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas es decir encontrar soluciones, generalmente requeriremos desarrollar ideas innovadoras y viables. Para ello, resulta necesario recurrir a la creatividad

Para dar cuenta de estas variables, le mencionamos el siguiente ejemplo: En una organización se recibe como donación una casa en malas condiciones edilicias. Esta debilidad se convierte en fortaleza si logramos que “la tapera” resulte pintoresca y un espacio para favorecer el encuentro informal entre los alumnos de la institución o involucrar a los alumnos en la reparación para generar sentido de propiedad sobre la institución, sinergia, etc.. Una amenaza podría constituir que justo en la casa de al lado se instale una discoteca. Y se torna en una oportunidad si nos proponemos captar la gran cantidad de concurrencia joven que asiste a bailar para que conozca nuestra propuesta educativa.

Positivas Negativas

Exterior 1. Oportunidades 2. Amenazas

Interior 3. Fortalezas 4. Debilidades

Sugerimos releer todo el apartado y consultar en el FORO de dudas cualquier inquietud.

UNIDAD DIDACTICA V - FASE NORMATIVA

MOMENTO: IDENTIFICACION DE LA VISION

Presentación

Si bien no hay una jerarquía que indica que algunos momentos son más importantes que otros, la identificación de la visión se constituye en una instancia crucial, ya que moviliza valores, deseos y compromisos de aquellos que planifican. Es un momento proyectivo, que le dará cohesión a los programas y proyectos institucionales, toda vez que proporciona direccionalidad y sentido a lo que se hace. Algunos autores, llaman a la visión como utopía concreta, para articular el deseo de un futuro distinto al presente, con valores y esperanzas propios (utopía), con la posibilidad real de cambio (concreta).

Recordemos que la planificación estratégica a diferencia de la normativa, trabaja en función de lo posible y no de lo deseado. Para instrumentar la identificación de una visión trabajamos la idea de situación objetivo

Situación objetivo: es un hito, un logro. No es una intención de acción, es el resultado parcial de una situación a la que se quiere arribar. La Planificación Estratégica intenta ser más realista. Trabajar sobre objetivos poco probables de realizar no construye, sólo desperdicia apoyo colectivo y político. Si recordamos el apartado respecto al concepto y al uso del tiempo en la PES destacaremos el sentido de presente con el cual trabajamos. El futuro se nos presenta como representación. Se entiende de esta manera en función de que la representación que llamamos futuro, tiene una poderosa influencia sobre nuestro presente al dirigir el sentido de nuestras acciones.

Esto significa que la representación del futuro se construye en cada momento histórico basado en el conocimiento profundo del presente y donde sus explicaciones se hunden en las raíces del pasado. Cuando hablamos de LO POSIBLE, no nos referimos a la Construcción de Viabilidad, sino al hilo de posibilidades que hace que una persona o grupo confíe que esto puede ser alcanzado. Una persona no se va a movilizar por un objetivo, por más deseable que sea, sino cree que puede alcanzarlo.

Tomamos de Rovere (op cit.) una analogía de un conductor de un automóvil para ilustrar el momento de Identificación de la Visión. Un conductor conduce a tiempo real (valoración del presente), pero con la vista puesta a 20 metros, con las luces bajas (situación objetivo de corto plazo), con una segunda mirada a 200 metros, luces alta para ver objetos que se aproximan (situación objetivo de largo plazo) y con la mente puesta en un lugar que no ve, pero que es a donde va (situación objetivo de largo plazo). Pensemos que toma una ruta alternativa ante un repentino cierre de la elegida (desvíos y rodeos) y que se equipa frente a desperfectos probables pero de pequeña monta, (rueda de auxilio) o poco probables pero de gran poder destructivo (extinguidor de incendios) aplicando la técnica de escenario Por último señalemos el uso frecuente del espejo retrovisor (análisis histórico). Este ejemplo, como dice Rovere, puede parecer banal, pero sirve para enfatizar: a. La hegemonía del presente en el proceso de planificación que se observa mediante la acción

de conducir. b. La imprescindible articulación y unidad de los diferentes horizontes de tiempo a través de

las distintas miradas. c. La articulación entre historia y plan (espejo retrovisor). d. Los desvíos y los rodeos y su relación con el sentido direccional al cambiar a rutas

alternativas (relación trayectoria ideal, trayectoria real) e. La utilidad de la técnica de escenarios que puede expresarse en la rueda de auxilio o el

extinguidor de incendios y que entran en la lógica de escenarios o planes alternativos frente a una variante o a un sí condicional. (M Rovere op cit)

Existe una relación dialéctica entre el agente que planifica y la Visión. Quien o quienes planifican establecen una determinada Visión. que, construida y consensuada, genera compromiso que constituyen al agente como tal, puesto que un objetivo común es un elemento básico en la cohesión grupal o de un equipo. – recordemos como elemento constitutívo de la PES la construcción grupal o multiactoral.- Pero, también hay que decir, que muchas veces, la

construcción de una visión compartida es complejo y puede expresar la resistencia de alguna persona o algunas personas a constituirse como actores de la planificación. Si bien toda realidad, tiene condicionantes y determinantes, la construcción de la Visión dentro de los límites de una institución condicionan aún más a los sujetos que planifican. No obstante, como vimos, todo espacio es un espacio de negociación y de lucha de intereses. El planificador puede construir desde la coincidencia de valores institucionales, puede pelear un espacio para la negociación de sus propios valores y cómo último recurso, puede decidir renunciar. Lo importante de la visión, es comprenderla como el horizonte que le da sentido a las acciones de la coyuntura, o de corto y mediano plazo. Si así no sucediera, tal vez estaríamos resolviendo problemas o necesidades, pero de seguro que no desde una posición estratégica. Esto no quiere decir que muchas acciones no deban hacerse en pos de respetar a “rajatabla” los principios que guían nuestro horizonte. Sobre todo cuando nos toca trabajar con problemáticas que éticamente exigen resolver el día a día. Por ejemplo en el área de salud o acción social. No obstante, vale la pena hacer el esfuerzo por ir acercando la resolución de lo coyuntural a nuestros objetivos.

Lea y analice el siguiente ejemplo: Supongamos que en nuestra institución se ha logrado tener de conjunto una Visión que define nuestro horizonte como: “lograr que nuestra institución se constituya polo técnológico de la región”. Después de analizar la situación, definimos que es un horizonte posible y para ello proponemos las siguientes acciones: en la legislación; trabajar en la conservación y aggionarmiento del equipamiento; en la concientización de la ciudadanía. Mientras tanto, la misión de nuestra organización es difundir en todas las escuelas la importancia de la tecnología a través de actividades demostrativas. Le proponemos que analice si esa misión, con todos las cuestiones diarias que significa el trabajo para la atención de esa problemática, es contradictoria a nuestro horizonte, es complementaria, si nos dificultaría alcanzarlo o contribuye .

Para terminar, vamos a mirar, extraído del libro Lo fundamental y la más efectivo del cambio de David Firth diez elementos que debe tener una Visión: 1. Una visión debe incluir DIRECCIÓN (hacia dónde), PROPÓSITO (por qué) y

ESTRATEGIA (cómo). 2. Debe contar con una meta audaz que explique y justifique el cambio. La meta debe

extenderse por fuera de la organización, más allá de su realidad actual y llevarla a un nivel de ambición más alta.

3. Debe ser relevante para la identidad de la organización. 4. Una visión debe ser real: debe tener elementos de la realidad actual como valores, principios

o competencias reconocibles. 5. Debe dirigirse hacia el exterior, es decir sobrepasar los objetivos de los miembros de la

organización. 6. Una visión debe atraer compromiso, al implicar el placer de cambiar o el dolor de no

cambiar. 7. Debe ser entendible en términos de la tarea de cada uno de los integrantes de la

organización. 8. Una visión debe llegar a la cabeza y al corazón, suscitando emociones lo mismo que ideas,

toda vez que moviliza valores. 9. Una visión debe ejercer una atracción impresionante, es decir, emocionar o atemorizar a las

personas lo mismo que seducirlas. 10. Una visión debe utilizar un lenguaje vivido y poderoso. Deben ser ricas y tener

profundidad.

Recuerde consultar con el tutor las dudas sobre los contenidos hasta aquí desarrollados

MOMENTO: DISEÑO DE PROYECTOS.

Presentación

De los distintos procedimientos para la realización de las tareas de planificación / programación, resulta evidente que el más utilizado en el trabajo social es la técnica de elaboración de proyectos.

Este momento de la planificación se ubica en las coordenadas del cuadro que vimos anteriormente: del "deber ser " y en las de "mayor especificidad" Es un momento de acción, operativo, donde se interviene de forma concreta sobre los problemas que previamente han sido seleccionados, de manera tal de ir “acercándonos” a la Visión.

Un proyecto es un conjunto de acciones destinadas a resolver o vulnerar un problema (de acuerdo a la definición que hemos dado en la clase anterior).

En palabraS de Ezequiel Ander-Egg “Un proyecto es un conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dado” .

Se vincula con el sueño o los deseos de una persona, o de un grupo, en el marco de esa Visión compartida dentro de una organización, que piensan que la realidad puede ser mejor.

Usted habrá observado a lo largo de su trayectoria laboral que en el lenguaje corriente, los términos: plan, programa y proyecto, suelen manejarse indistintamente, pero dentro del lenguaje de la planificación se utilizan con alcances diferentes. Es por ello, que nos detendremos aquí para aclararlos, porque cada uno indica distintos niveles de concreción. Comenzaremos por definir el alcance y el significado de plan, que es el término de carácter más global. Un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales. Tenga en cuenta, que un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por un conjunto de ellos. En otras palabras, el plan es el parámetro técnico-político (como si fuera un paraguas) dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos, pues contiene valores e implícitamente una concepción del hombre y del universo particular. Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza.

Un programa está constituido por una constelación o conjunto de proyectos.

Pasando a un mayor grado de concreción, aparece el proyecto. Entendemos un proyecto como:

• coordinación de acciones para el logro de bienes y servicios • intervención social para impulsar procesos de cambio planificado. Esta intervención, desde un

equipo técnico, implica una intencionalidad, objetivos y etapas para alcanzar cambios. • proceso de concertación de diferentes actores que portan valores, posiciones e intereses

diferentes con respecto a la problemática que convoca al proyecto (Recuerde el análisis de situación).

Los proyectos tienen mayor grado de movilidad. Una vez resuelto el problema se termina el proyecto. Desde cualquiera de las dimensiones desde las cuales definamos un proyecto siempre está incluida la idea de modificar una realidad que se describe como insatisfactoria y problemática.

Dado que un problema siempre admite más de una solución posible, creemos que la verdadera base de la calidad de programas y proyectos es la adecuada y sólida investigación del problema sobre el que se busca operar. Recordemos que estamos entiendo el término problema, no estrictamente como conflicto o en su sentido negativo, sino como aspecto de la realidad que se desean modificar. La tarea requiere que transformemos la estructura explicativa de los problemas, en estructura operacional. A partir de los nudos críticos identificados, es posible diseñar operaciones orientados a vulnerarlos (algunos autores utilizan el término nudos vulnerables), para impactar sobre el problema

Las operaciones, constituyen la unidad de acción de los programas y proyectos. A diferencia de las tareas o actividades, las operaciones incluyen el cálculo de recursos y las formas de utilizarlos durante la acción.

Por consiguiente, las OPERACIONES se definen como una RELACION de

RECURSOS.-ACCIONES.- RESULTADOS Siendo los resultados, la modificación de los nudos críticos del problema (son los eslabones débiles de la red causal de problemas, son los nudos explicativos). En otras metodologías, objetivos específicos. Entonces, las operaciones de este esquema operativo inicial, son aquellas necesarias para “desanudar” los Nudos Críticos, a la espera que al maniobrar sobre ellos en conjunto, se impacte sobre el problema. Los resultados se alcanzan a través de la concreción en productos. En el concepto de producto incluimos tanto las actividades como las tareas. Ahora ¿Cuál es el producto al que nos referimos? Es necesario para su comprensión distinguir entre la producción de bienes y la de servicios. En la prestación de bienes, la producción y el producto se suelen diferenciar: construcción de una vivienda y la vivienda misma – la tarea es la construcción y la casa es el producto. En cambio en la prestación de servicios, por esencia las prestaciones de la gestión educativa, ambas se confunden. Una

consulta, un asesoramiento, son conceptos que denominan al mismo tiempo, una actividad y un producto. No pueden pensarse discriminadamente. El concepto de recurso, implica la inclusión de los sujetos que van a desarrollar las acciones y a los insumos físicos (computadoras, automóviles, etc.) y a los insumos intangibles (horas de conectividad, horas hombre, etc.)

Si queremos seguir avanzando en una línea operativa, podemos hablar también de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto. Y la tarea es la acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad.

Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto. Aunque parece trivial, definir estos términos, muchos proyectos se ven obstaculizados o fracasan porque se minimizan, se “trivializa” la relevancia de la sistematización de las tareas: su orden, su responsable, el cronograma de ejecución, la secuencia lógica de priorización, entre otras. Tanto los programas como los proyectos se concretan a través de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinados objetivos y metas específicas. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se quiere alcanzar o la acción que se va a realizar:

si es compleja, habrá de ser un programa con varios proyectos; si es sencilla, un simple o único proyecto podrá desarrollarla.

Para concluir, es importante hacer aquí una pequeña distinción más entre el concepto de Programa y Proyecto. Muchas veces se los considera como fenómenos iguales donde la diferencia se refiere sólo a la escala y aspectos de inclusión. Es verdad que un Programa contiene a Proyectos dentro de sí, como un Plan lo hace con los Programas, sin embargo, la diferencia más importante radica en los grados de concreción y especificidad y el alcance de cada uno de estos términos, podemos ilustrarlos con el siguiente ejemplo:

Problema: Deterioro del parque informático y las redes de una institución educativa Plan de cuidado del equipamiento ; programa A “computadoras sanas y sin virus” (como uno de los programas del plan); proyecto: padrinazgos (empresas apadrinan el aggiornamiento del parque informático ); actividad: conseguir un padrino por laboratorio, que se a cargo de la limpieza y el mantenimiento del mismo; tarea: firmar el convenio y realizar los manuales operativos o términos de referencia para que la empresa cuide el laboratorio de acuerdo a los estándares higiene y seguridad, etc.

Plan: cuidado del equipamiento Programa:“computadoras sanas y sin virus”

Proyecto: “padrinazgos”

actividad: conseguir un padrino

Tarea: firmar el convenio, etc.

Llevar a cabo un Plan distingue a los soñadores de los gestores. Si un líder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mínimamente, a la decisión plasmada en forma de plan, significa que:

a. no ha acumulado suficiente poder b. lo tiene y no sabe qué hacer con él c. le es fácil prometer pero muy difícil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones,

conducir equipos hacia la acción, monitorear, evaluar, volver a empezar.

Si a ud. le interesa profundizar la temática “liderazgo”, consulte la siguiente bibliografía

Lic. Ercilia M. Olivera - Conformación y Gestión de Equipos Lic. Marcela Abruzzese - Fortalecimiento de los Recursos Humanos de las Organizaciones Civiles

Para aclarar un poco más, estos crecientes grados de concreción y especificidad y el alcance

de cada uno de estos términos, podemos ilustrar el ejemplo en el siguiente esquema

Tarea

PROYECTO

A.A

Actividad

Conseguir padrino

Tarea

Firmar el convenio

PROGRAMA

A: computadoras sanas y sin virus“

PROYECTO

padrinazgos

actividad Tarea

PROYECTO

A.B

actividad Tarea

PROYECTO

A.C

actividad Tarea

Tarea

PLAN

cuidado del equipamiento

Tarea

PROYECTO actividad Tarea

PROGRAMA

B

PROYECTO actividad Tarea

PROYECTO actividad Tarea

PROYECTO actividad Tarea

Tarea

PROGRAMA

C

PROYECTO actividad Tarea

PROYECTO actividad Tarea

PROYECTO actividad Tarea

Tarea

Como antes se mencionó, un proyecto es un método probado que posibilita la modificación de una realidad inicial en otra realidad deseada que se habrá de crear gracias a la intervención a través del proyecto.

A continuación le ofrecemos un gráfico que ilustra lo que acabamos de explicar.

“...Un proyecto es la armonización de diversos procesos ocurriendo simultáneamente que se combinan para producir un determinado efecto o resultado. Surge a partir de una idea, una inspiración creativa, una observación de la realidad, un deseo o necesidad de cambio o de mejora posible” 6

Es necesario que exista y sea identificado un determinado potencial, una carga concentrada de posibilidades que permita su realización. Aún así, es necesario que surja la “idea” y el interés de una o un grupo de personas para que el proyecto comience a existir y de este modo materializarlo.

La cantidad de tareas, recursos y tiempo que implica la realización de un proyecto requiere necesariamente de algún método que nos permita sistematizar y ordenar las acciones.

Todo proyecto requiere de una planificación cuidadosa y responsables en todos los momentos de su ejecución. En el proceso de creación de escenarios estaremos evaluando la factibilidad de realización del proyecto, identificando potencialidades, estimando riesgos y evaluando posibilidades, fortalezas y debilidades. Lo cual nos permitirá elegir los caminos más adecuados.

Para elaborar proyectos no existe una normativa rígida, sino una serie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursos de acción, concretar una serie de actividades específicas y establecer criterios de evaluación.

Algunas pautas generales que conviene tener en cuenta al elaborar un proyecto de gestión son:

6 Modulos de Trabajo: Tecnología Educativa III- Lic. Tecnología educativa a distancia – UTN - 2005

1. Definir y enunciar claramente los objetivos y las metas propuestas 2. Que los objetivos y las metas sean realistas, factibles. 3. Ordenar por prioridades, los objetivos a plantear. 4. Articular de forma coherente y sistemática, los objetivos propuestos, las actividades y los

recursos a utilizar. 5. Asignar y utilizar recursos en cantidad y tiempo adecuados, para cada actividad del proyecto. 6. Hacer un calendario de las actividades de la intervención. 7. Mantener una cierta flexibilidad que permita integrar lo aleatorio o imprevisto, en lo

programado.

Como herramienta de trabajo que ayude a formular y estructurar el documento de la intervención, a continuación se incluye una Guía – esquema para el diseño y elaboración de proyectos.

Esquema para el diseño de un proyecto

• Denominación del proyecto: Breve título que refleja lo que se quiere hacer y el ámbito en que se realiza.

• Presentación del proyecto , incluye: a) Descripción del proyecto (qué se quiere hacer, a quién va dirigido, donde se hará): Breve descripción de qué tipo de proyecto es, destinatarios, contexto en que se ubica, etc.. b) Fundamentación y justificación (por qué se hace, razón de ser y origen del proyecto): Argumentación de las razones que justifican la realización del mismo y explicación de la idoneidad de la propuesta que se realiza. c) Objetivos (para qué se hace, qué se espera obtener): Explicitar los efectos que se pretenden alcanzar con su realización. Formular el objetivo general y los objetivos específicos (pasos intermedios que llevan al objetivo general).

• Intervención (qué se va a hacer): Descripción de las operaciones que se van a realizar para la ejecución del proyecto. Cada operación descrita a través de: a) Título. b) Objetivos que se propone. c) Actividades que se realizarán. d) Metodología y procedimientos para el desarrollo de las actividades (Cómo se va a hacer). e) Recursos necesarios: humanos (quién o quienes lo van a hacer) y materiales (con qué se va a hacer). f) Duración de la Operación.

• Presupuesto • Calendario de la intervención

a) tareas / tiempo de ejecución

• Evaluación : a) Indicadores e instrumentos de evaluación que se utilizarán para saber si se han alcanzado los objetivos propuestos (por ejemplo, los cuestionarios, observaciones, etc.) b) Fecha/s de la evaluación.

• Posibles factores, fuera del control del proyecto , que podrían poner en peligro la intervención o el logro de los objetivos

Otro método utilizado para la formulación de proyectos es el método ZOPP con su respectiva matriz del MARCO LÓGICO. Método construido por la Agencia Alemana de Cooperación y adoptada por muchos organismos internacionales de Crédito como el Banco Mundial. Para más información sobre él, le sugerimos visitar el sitio www.iadb.org.

Es aplicable a lo que en el curso denominamos programas y proyectos estratégicos, su aplicación en la vida cotidiana de las organizaciones, definen un estilo de gerencia social estratégica y adaptativa al entorno.

Presupuesto En este curso no abordaremos en profundidad la presupuestación de los proyectos, si bien le ofrecemos alguna información para poder evaluar la viabilidad económica de los mismos. Al igual que el resto de los recursos, los recursos materiales y financieros necesarios para nuestra acción no son algo “dado”, no es dato inexorable. En este sentido, la viabilidad económica debe construirse, en el marco de la construcción general de la viabilidad del plan7. Ciertas preguntas básicas permiten orientar el análisis en relación a cuánto cuesta un proyecto:

• ¿Cuál es el costo de cada una de las actividades, recursos humanos y materiales? • ¿Cuál es el costo total del proyecto? • ¿Cuánto es aporte propio (en dinero y en especie)? • ¿Cuánto proviene de otras fuentes? • ¿Cuánto se solicita a la agencia financiera? • ¿Es el presupuesto coherente con los objetivos, los planeamientos, los componentes y las

actividades descriptos en el proyecto?

Al evaluar, las cuentas de ingresos y gastos, se contribuye a un mejor control de la operación de las organizaciones. Aunque cabe mencionar que el presupuesto se basa en estimaciones: al estar referido a un período futuro, el éxito de esta herramienta depende de la confiabilidad de los datos que se utilicen, y para esto es imprescindible contar con información adecuada que pueda reducir al máximo la incertidumbre y los errores y debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan; esto significa que es una herramienta dinámica

Antes de iniciar el estudio le sugerimos que recuerde los presupuestos que usted ha tenido oportunidad de manejar o conocer y analice cómo los confeccionó

7 Para profundizar este concepto, ver: C. Matus, Política, planificación y gobierno, Altadir, 1986.

COMO CONFECCIONAR UN PRESUPUESTO

Para aprender a confeccionar sus presupuestos trabajaremos sobre un ejemplo que nos ayudará a familiarizarnos con esta herramienta.

Para elaborar el presupuestó, el primer paso será hacer una lista de los gastos que tendríamos para ofrecer este servicio, y luego clasificarlos de acuerdo a su tipo. Para ello, es necesario tener en claro cuáles son las condiciones para realizar la actividad prevista en este caso, ya que esto influye sobre los datos que necesitamos para elaborar el presupuesto. Tomamos como ejemplo un proyecto de capacitación en artes visuales para docentes

En este ejemplo tenemos los siguientes datos:

Cantidad de cursos a dictar: 1 Cantidad de participantes por curso: 10 personas Duración total del curso: 24 horas a lo largo de Ier mes Cantidad de Sesiones: 8 Duración de cada sesión: 3 horas Cantidad de docentes: 2

Ahora veamos un ejemplo de planilla, donde se vuelca el presupuesto:

Así observamos que para realizar un presupuesto se colocan las siguientes categorías: rubro, concepto, cantidad, precio, sub-total y total.

En la actividad planteada, se deberá diseñar el módulo, contratar docentes, contar con las instalaciones adecuadas, etc. Todo esto lo encontramos en la primera columna de la Tabla a la cual llamamos "Rubro".

"Participación" Presupuesto por curso de capacitación

Rubro Concepto Unidad Cant. Precio SubTotal Total Diseño del Curso

Preparación del programa y cuadernillos

Horas

100

15

1.500

1.500

Costos Fijos • Recursos Humanos

Coordinador y Administrativo

mes

1

1.500

1.500

•Instalaciones

Alquiler salón y mantenimiento

mes

1

640

640

640

Total de costo fijo 3.640 Costos Variables Rubro Concepto Unidad Cant. Precio SubTotal Total Recursos Humanos Docentes

Horas de Clase Cuadernillos Material de Trabajo

Hora Número

48

10 8

25 5

1.200

50

160

1.200

50

160

Material di-dáctico

Por sesión

20

Total de costo variable 1.410 Costo Total del curso 5.050

Posteriormente, y a los fines de tener un mayor grado de detalle, en la siguiente columna:

"Concepto", hacemos referencia a cada componente, por ejemplo en el caso del material didáctico debemos presupuestar el material que será entregado a los participantes al igual que los materiales que se utilizarán en las sesiones.

Todo esto debemos expresarlo, como ya hemos dicho anteriormente, en unidades físicas y luego convertirlo en unidades monetarias. Cuando hablamos de unidades físicas es indudable que cada concepto tenga una unidad de medida específica, deberemos suponer por ejemplo que el pago a los docentes se cotiza por hora, el alquiler del salón por sesión, etc. En la siguiente columna hacemos referencia a la Cantidad de unidades (sean horas, sesiones, etc.) que insumiremos.

Luego continuamos con el "Precio unitario" de cada concepto y así llegamos a las dos últimas columnas Sub-Total y Total, que se encuentran expresadas en términos monetarios y surgen de

multiplicar simplemente las columnas de "Cantidad" por el "Precio unitario" de cada elemento utilizado.

En la columna de "Sub-Total" se consigna el valor de "Cantidad por Precio", pero de cada ítem contenido en la columna "Concepto".

En la columna "Total" se consigna la suma de la columna de "Sub-total" por cada "Rubro".

Siempre que sea posible es deseable que en los presupuestos se muestren por separado tanto las unidades físicas de productos o servicios prestados y de insumos utilizados como sus valores monetarios. Esto facilita la comprensión de la presentación del presupuesto y es de gran utilidad en la etapa de evaluación para analizar las diferencias entre las cifras presupuestadas y las realmente erogadas.

De este sencillo ejemplo surge que el presupuesto para realizar el curso de capacitación es de $5.050.

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A continuación le ofrecemos un ejemplo. En este caso, la demanda de la institución consideró los siguientes requerimientos: El presupuesto del proyecto debe detallar, por partida presupuestaria, el monto solicitado al Organismo de Financiamiento, el monto de contrapartida (cuantificable y no especulativo) que ofrece la organización que propone el proyecto, así como los socios que intervendrán en el proyecto, y los recursos esperados de los beneficiarios del proyecto. Finalmente, se pedía el detalle de otras contribuciones en efectivo o en especie (bienes y servicios), siempre y cuando dichas contribuciones puedan ser cuantificadas y verificadas Proyecto: Asistencia a pequeños emprendimientos culturales en el Delta del Río de la Plata, Argentina.

PARTIDA CONCEPTO IAF ALIANZA1er año (10 meses)

4 Técnicos ($ 6.000 año c/u) 1 Coordindador ($ 10.000 año) Gastos de transporte terreste Gastos de transporte en lancha ($ 300 marinero, $ 700 nafta, $ 500 patrón/mes) Gastos mantenimiento lancha (seguro, impuestos, guardería) Material didáctico de Fase 2 Educación, asesoramiento técnico y evaluación externa Subsidio a 25 emprendimientos ($ 500 c/u)

$ 24.000 $ 7.500 $ 10.000 $ 45.000 $ 12.500

$ 10.000 $ 5.000 $ 2.000 $ 3.000

Sub-total $ 99.000 $ 20.000 2do año (10 meses)

4 Técnicos ($6.000 año c/u) 1 Coordindador ($ 10.000 año) Gastos de transporte terreste Gastos de transporte en lancha ($ 500 marinero, $ 700 nafta, $ 500 patrón/mes) Gastos mantenimiento lancha (seguro, impuestos, guardería) Material didáctico de Fase 2 Educación, asesoramiento técnico y evaluación externa Subsidio a 25 emprendimientos ($ 500 c/u)

$ 24.000 $ 7.500 $ 10.000 $ 45.000 $ 12.500

$ 10.000 $ 5.000 $ 2.000 $ 3.000

Sub-total $ 99.000 $ 20.000 3er año (10 meses)

4 Técnicos ($6.000 año c/u) 1 Coordindador ($ 10.000 año) Gastos de transporte terreste

$ 24.000 $ 7.500

$ 10.000

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Gastos de transporte en lancha ($ 500 marinero, $ 700 nafta, $ 500 patrón/mes) Gastos mantenimiento lancha (seguro, impuestos, guardería) Material didáctico de Fase 2 Educación, asesoramiento técnico y evaluación externa Subsidio a 25 emprendimientos ($ 500 c/u)

$ 10.000 $ 45.000 $ 12.500

$ 5.000 $ 2.000 $ 3.000

Sub-total $ 99.000 $ 20.000 TOTAL $ 297.000 $ 60.000

Si ud. tiene particular interés en la temática, le sugerimos leer a Fernández Romero, A., Evaluación de recursos en organizaciones no competitivas, en Curso "La sociología aplicada en el planeamiento de servicios sociales", / lustre Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Sociología ,Madrid,1983.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Como usted habrá notado al leer los contenidos de ésta clase, hacemos una clara diferenciación entre lo que entendemos por seguimiento o monitoreo y la evaluación de los proyectos; aquí nos detendremos a explicitar estas diferencias conceptuales. Queremos compartir con usted una definición de evaluación que merece ser analizada con detalle:

La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de proyectos o programas. Con el fin de formular recomendaciones para luego adoptar decisiones que permitan ajustar la acción presente y mejorar la acción futura.

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Evaluar entonces, consiste en poder detenernos, tomando distancia, y luego analizar lo que estamos haciendo y lo que hicimos. Tendríamos que relacionar este análisis con el objetivo principal de nuestro proyecto, y comenzar a comparar y a preguntarnos si lo que estamos haciendo y produciendo se relaciona con los objetivos iniciales propuestos. Si no fuera así, ya tendríamos que estar tomando decisiones. Estas son algunas preguntas que le sugerimos hacerse cada vez que se detenga a analizar sus intervenciones:

• ¿estamos apuntando al problema que nos convoca? • ¿qué hay que corregir o modificar? • ¿qué no hay que hacer? • ¿qué nuevas alianzas tenemos que potenciar? • ¿cómo gestionamos esos recursos que ahora nos hacen falta?.

Resumiendo: la evaluación está al servicio de la toma de decisiones, no es sólo observar, sino que implica hacer, corregir, potenciar, dejar de hacer. En cuanto al seguimiento o monitoreo, podemos decir que durante la ejecución de un proyecto tienen lugar una gran variedad de acciones; lo ideal es que esas acciones se acerquen tanto como sea posible a lo proyectado. Sin embargo, usted que ha tenido experiencia en el tema sabe que, la realización de las actividades en el mundo real agrega siempre "novedades", "imprevistos" que nos obligan, en forma permanente, a reconsiderar lo proyectado y ajustar las acciones, para lograr una mejor adecuación a la realidad cambiante. Para poder llegar a reconocer la necesidad de ajuste, es indispensable monitorear si los resultados que se van obteniendo con las acciones se corresponden o no con los resultados esperados de ellas, (en lo que se refiere a calidad, cantidad, oportunidad, etc.); y si ello no está requiriendo actividades adicionales o una mejor realización de las que se están ejecutando para acercarse más a lo deseado y así maximizar la eficiencia de la ejecución. Quizás también usted ha experimentado que, en forma ocasional, tales desviaciones dan lugar al retraso de otras actividades proyectadas.

Podemos afirmar entonces, que el propósito del seguimiento o monitoreo del proyecto es proporcionar información permanente a todas las partes interesadas acerca del grado de ejecución de las actividades del mismo, la forma de utilización de los recursos disponibles y el nivel de logro de los resultados esperados. Además facilita, a través de lineamientos claros, la tarea de modificar lo anteriormente proyectado

Estas actividades de monitoreo deben estar previstas y descriptas (con sumo detalle) en el documento del proyecto. Son instrumentos muy importantes para el seguimiento del plan de trabajo (describe lo que se prevé hacer) y el informe de avance (da cuenta del trabajo efectivamente realizado); por lo cual todo documento de proyecto debe incluirlos.

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Una de las principales consecuencias del seguimiento puede ser un reajuste que tome en cuenta condiciones y/o necesidades nuevas que no pudieron preverse en la etapa del diseño y la formulación del proyecto. Se debe incluir la definición y adopción de un procedimiento para la actualización permanente del plan de trabajo (los eventuales ajustes deberán ser hechos con la participación de todos los involucrados en el proyecto). También existen diferentes tipos de evaluaciones teniendo en cuenta quiénes son los responsables de realizarlas; es decir ¿quién evalúa?. Habitualmente hablamos de autoevaluación cuando nos referimos a la que realizan los propios actores involucrados, en forma directa, en la ejecución del proyecto. Mientras que hablamos de evaluación externa cuando la misma es realizada por un equipo o grupo no involucrado y a veces hasta externo al propio contexto local o nacional. Usualmente son consultores independientes, universidades, organismos internacionales, etc.

PRESENTACION DEL PROYECTO

Seguramente usted habrá visto diferentes formatos y modalidades de presentación de proyectos. Muchos organismos de financiamiento nacional e internacional imponen sus propias exigencias y requerimientos. Pues bien, tal como lo dijimos al inicio, no hay recetas.... Cualquier esquema o formato que usted adopte debe aplicarlo con flexibilidad y creatividad, adaptándolo a las exigencias de cada caso concreto.

Le sugerimos buscar en Internet, distintos organismos que ofrecen formularios y compararlos (por lo menos 3): Envie sus comentarios al espacio de intercambio Un buen equipo de gestión intenta convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Para convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas es decir encontrar soluciones, generalmente se requiere desarrollar ideas innovadoras y viables. Para ello, resulta necesario recurrir a la creatividad De los distintos procedimientos para la realización de las tareas de planificación / programación, resulta evidente que el más utilizado en el trabajo social es la técnica de elaboración de proyectos.

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Le sugerimos visitar el campus virtual y consultar con el tutor todas sus inquietudes