KIMBERLY CLARK INTERNACIONAL SRL

POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD

CATEGORÍA: PRODUCCIÓN - GRANDE

28 DE MAYO DEL 2011

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CONTENIDO

PAGINA

Glosario de términos y abreviaciones.............................................................................................3

Respuestas a los Criterios y Subcriterios

Criterio 1: Liderazgo.......................................................................................................................4Criterio 2: Planeamiento estratégico...............................................................................................12Criterio 3: Orientación hacia los clientes y el mercado..................................................................21Criterio 4: Medición , análisis y gestión del conocimiento...............................................................26Criterio 5: Orientación hacia el personal.........................................................................................33Criterio 6: Gestión de Procesos......................................................................................................58Criterio 7: Resultados....................................................................................................................63

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

KCP: Kimberly Clark Internacional.

LCO: Liderazgo y Cultura Organizacional.

GPM: Global performance manager (herramienta de evaluación del desempeño del colaborador).

GPTW: Instituto “Greace place to work”.

SACP : Solicitud de Acción Correctivas / Preventivas.

EHS : Sistema de Gestión de Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.

OPT: Observación planeada de trabajo.

Top of mind : Es la respuesta rapida que da el consumidor al preguntarle cual es la marca que más conoce de un producto “X”. por ejemplo: pañal, papel higiénico. Con esto lo que se busca es estar en la mente del consumidor como primera opción. Esto se logra por medio de la publicidad, promociones, distribuciones de la marca, cercanía con el target, hablarle en su idioma y que el target se sienta identificado con la marca y su esencia.

Personal Care : Productos de Protección Personal (pañal para niños, pañal para adultos, soleras, toallas higiénicas).

Family Care: Productos de papel: Cuidado Familiar e Institucional (toallas de cocina, servilletas, papel higiénico, toalla de mano).

OTIF ( On Time In Full) : Indicador que mide la calidad del servicio (cantidad de pedidos

que llegan a tiempo y completos).

Q: Quarter. Se refiere a cada trimestre del calendario anual. Es decir si se menciona 1Q quiere decir el periodo de enero a abril, 2Q = mayo a agosto, etc.

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LIDERAZGO 1

1.1 Liderazgo Organizacional

1.1.a. Misión, visión y valores

1.1.a.(1) El Directorio de KCC definió la visión (corporativa). La Alta Dirección Andina definió la misión (andina) y la Alta Dirección loca definió los valores, Pilares Estratégicos y las directrices importantes para el desarrollo de la organización. Esto sirve de directriz para alinear al planeamiento estratégico. Se utilizaron diferentes medios de difusión para transmitir a todos los colaboradores: Cascadas, Comités, Charlas de 20 minutos, tripticos, etc.

1.1.a.(2) kCP tiene un Departamento Legal liderado por el Gerente de Asuntos Corporativos quien semanalmente participa en los Comités de Gerencia compartiendo inquietudes y sugerencias relacionado al ámbito legal.

El área Legal capacita a la Alta Dirección y ha todos los colaboradores en tema legales. Comunica la aprobación de nuevas de leyes y normas aplicables a la organización, así como sus respectivas actualizaciones a todos los usuarios involucrados. El personal que ingresa a la compañía pasa por un proceso de Inducción, donde se le entrega y explica el código de conducta, reglamento interno de trabajo y el reglamento de seguridad. Periódicamente el área legal, envía información recordatoria (mails, boletines, etc) sobre los principios del código de conducta.

1.1.a.(3) La alta dirección crea una organización sustentable a través de los 4 Pilares Estratégicos y lo principal es que somos una compañía que sueña. Nosotros, más que una empresa, somos una gran familia que brinda todos los recursos y facilidades a sus colaboradores para que alcancen sus metas profesionales y personales. Creemos en un futuro mucho mejor y por eso hemos impulsado una Kultura Ganadora, con “K” de Kimberly, para conseguirlo. Se trata de lograr los sueños que se fijan cada año pero también de afinar el COMO se llega a estos sueños. Reconocemos en cada persona un talento para ganar, todos pueden ser líderes y es precisamente en ellos que radica su potencial. Esto conjugado con equipos multifuncionales nos permite obtener el máximo rendimiento de los equipos y, lo que es mejor que todos disfrutemos nuestro trabajo.

El competitivo mundo empresarial nos exige elevar constantemente nuestro nivel de conocimientos y habilidades en la trabajo, creemos que es importante que todos nuestros colaboradores actualicen y adquieran conocimientos para que puedan acceder a mejores posiciones. Ver detalle en el punto 5.1.c(3).

1.1.b. Comunicación y desempeño organizacional

1.1.b.(1) La alta dirección rompió con el estereotipo del clásico gerente y con la idea colectiva de las jerarquías distantes, frías y verticales. Se dieron cuenta que es importante bajar la barrera de comunicación y que cada persona se sienta lo más cómoda posible en el trabajo. Una de esas barreras es el respeto, entendido como el que te llamen de ‘usted’, ‘señor’, ‘doctor’. La jerarquía siempre existe, es normal, pero en el trato todos somos iguales.

Sergio Nacach, Vice-Presidente de la Región Andina opina “No merezco un trato especial por ser gerente”. Piensa que vestir de la manera en la que uno se sienta más cómodo está en directa relación con el rendimiento. Desde su llegada al Perú, en el 2004, fomentó los logros en equipo, la actitud de asumir riesgos y de opinar libremente: “Es mucho más fácil ser jerárquico porque nadie te confronta, nadie te dice ‘no, esto está mal’, pero tampoco te proponen buenas ideas”. El estilo de trabajo ágil y original al que llama “cascadas ” fluye como carreteras de información de doble vía. Las “cascadas” son reuniones anuales de las que participan los 120 líderes andinos. “Nos reunimos durante

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tres días para hablar del crecimiento personal y profesional. Proyectamos cuáles serán nuestros sueños para el año siguiente y reconocemos a quienes tuvieron gran desempeño. Los gerentes de cada país transmiten todo lo conversado a sus colaboradores, puesto que ellos son los verdaderos protagonistas. De igual manera, cada semana los gerentes recogen la información y los aportes de los colaboradores”.Sergio Nacach sostiene que con los años encontró un indicador importante y determinante en el aspecto humano de las compañías. Se trata de un síntoma que se manifiesta los domingos. “Si entre las cinco y seis de la tarde comienzan los dolores de estómago, la tristeza y el desgano por ir a trabajar al día siguiente, es porque el trabajo no llena tus expectativas. Los líderes verdaderos se interesan por saber cómo se siente su gente, hacerlos sentir partícipes de un proyecto en la compañía. La manera de relacionarse con la gente es algo que proviene de tus profundas convicciones, de tener sentido común y respeto hacia los demás”.

1.1.b.(2) Nuestros sueños hacen que las ideas brillantes sean transformadas en productos estrellas. Ideas que se han se han convertido en proyectos que superan la necesidad del mercado; metas que crecen junto con el desarrollo de la sociedad y con el desarrollo de nuestro entorno; y sobre todo gente maravillosa y comprometida con lo que hace. Cada sueño que se logra va con la mano con el compromiso de contribuir al bienestar de la comunidad. Somos una empresa moderna pendiente del desarrollo social y de la consciencia ambiental, buscamos trabajar en un proceso predicable y controlado en los que la seguridad personal, esta por encima de cualquier meta. La decisión trascendente de KCC, de invertir en el Perú, nos impulsa a dar siempre lo mejor de nosotros mismos. Trabajando en equipo somos ganadores: los lideres en productos para el cuidado de la higiene y la salud ,apostamos por el Perú y lo seguiremos haciendo.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social

1.2.a. Gobierno Organizacional

1.2.a.(1) La organización aborda los siguientes factores claves según se detalla a continuación:

Responsabilidad por las acciones de los gerentesLas acciones de los gerentes son continuamente fiscalizadas por los accionistas a través de las Juntas de Accionistas que se realizan periódicamente.  Los accionistas además han considerado limitar la actuación de los gerentes para la celebración de determinados actos, teniendo en cuenta el monto de las operaciones y su magnitud, requiriendo en muchos casos para la celebración de dichos actos autorización expresa de la Junta o en otros la participación conjunta de dos gerentes para validar un mismo acto.  Asimismo, existe la obligación legal (por la norma peruana y la FCPA) por parte de los gerentes de poner en conocimiento de los accionistas cualquier acción relevante que pudiese afectar los derechos de estos últimos.  Finalmente contamos con una póliza de seguros corporativa que responde frente a terceros ante la eventual responsabilidad en que pueden incurrir nuestros gerentes.

Responsabilidad FiscalNuestra Empresa es considerada como mega contribuyente por la Autoridad Administrativa Tributaria, no sólo por el hecho de ser una de las empresas en el país que más tributa, sino por la puntualidad con que cumple sus obligaciones tributarias.   La política fiscal responde a una serie de principios, marco establecidos a nivel corporativo, que basan principalmente en la transparencia y en la necesidad de contar con auditorias internas y externas.

 Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del DirectorioAl ser una Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL) no contamos en nuestra estructura de gobierno con un Directorio; sin embargo, las políticas de transparencia son de rigurosa aplicación para nuestros gerentes.

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Independencia en auditorias internas y externasSomos muy estrictos en el cumplimiento de nuestras obligaciones tributarias, nuestra puntualidad al momento de efectuar los pagos lo acredita. Además,  nuestra Empresa es considerada como mega contribuyente por la Autoridad Administrativa Tributaria, por ser una de las empresas en el país que más tributa.  La política fiscal responde a una serie de principios marco establecidos a nivel corporativo que basan principalmente en la transparencia y en la necesidad de contar con auditorias internas y externas.

Responsabilidad FiscalProtección de los intereses de los accionistas y las partes interesadas. La protección de los intereses de los accionistas es de particular trascendencia para nuestra Empresa, y uno de nuestros pilares de nuestra política sobre Buen Gobierno Corporativo.  Como se ha manifestado existe la obligación por parte de los gerentes de informar con exactitud y oportunamente cualquier acto que pudiese ser afectar los intereses de los accionistas. Contamos con un área de auditoria interna, y recibimos anualmente una auditoria corporativa que se encargan de velar por el cumplimiento sobre las normas de transparencia y buen gobierno corporativo a la que nos encontramos obligados como afiliada de Kimberly Clark Corporation.

1.2.a.(2) La evaluación del desempeño de los la alta dirección (al igual que el de los colaboradores) se evalúa mediante el logro de los objetivos definidos en el plan estratégico, para lo cual se realiza el seguimiento trimestral mediante la evaluación del GPM (ver Figura N° 1). En el cual se pueden realizar modificaciones de acuerdo al comportamiento del proceso y elaborar planes de acción priorizando las actividades en función a su criticidad, asignando recursos, haciendo benchmark con las otras filiales de la región andina.

……………

Figura N° 1: Evaluación del desempeño (GPM).

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1.2.b. Conducta legal y Ética

1.2.b.(1) El Comité de Gerencia es el principal impulsador del cumplimiento de las Políticas, Códigos de ética y Reglamento Interno de Trabajo los cuales son tomados en consideración durante el proceso de desarrollo de estrategias, inducción a los nuevos colaboradores, elaboración e innovación de productos, implementación de proyectos, etc. El área legal periódicamente recuerda por medio electrónico los incisos claves del código de ética y conducta. Semanalmente se reúnen los Gerentes para revisar los procesos críticos y adelantarse así a los impactos adversos.

A la fecha no se ha presentado ningún impacto adverso, en caso se suscite el problema sería abordado rápidamente por Gerencia General y/o su vocero el Gerente de Asuntos Corporativos.

Los líderes de los procesos adoptan e interiorizan estas políticas y aseguran el cumplimiento de los mismos en las diferentes actividades. Son los principales asesores para cualquier inquietud de los colaboradores. Adicionalmente forman equipos multifuncionales quienes periódicamente están evaluando sugerencias para exceder el cumplimiento de las normas y leyes vigentes, por ejemplo: Disminución de consumo de agua y energía, maximizar la eficiencia del tratamiento de agua reciclada, implementación de diferentes programas como el reciclaje del papel, gestión de resididos, asesoramiento legal a clientes y proveedores, entre otros.

Se cuenta con diversos medios para obtener información acerca de nuestros clientes y consumidores, lo cual nos permite anticiparnos a las necesidades y expectativas de la comunidad:

- Estudios del consumidor (focos group).- Estudios de mercado. - Feedback de los mercaderistas. - Línea gratuita de atención al cliente / consumidor en donde podemos resolver

las inquietudes de los mismos según el procedimiento MAC 2-7-01 donde se gestiona el reclamo.

- Central telefónica en donde la llamada es derivada al servicio de atención al cliente.

- Se realizan visitas a aleatorias a los puntos de venta.

Tenemos una ventaja al ser una compañía corporativa ya que compartimos información valiosa entre las filiales de Kimberly Clark ubicadas en los diferentes países de Latinoamérica.

En caso se presentará alguna eventualidad, se procederá a actuar, según el Manual de Crisis y el Plan de Emergencias.

KCP se maneja bajo estándares corporativos como: La Visión del Medio Ambiente 2010, los CFIs (Instrucciones Financieras y Contables) y Políticas corporativas de contratos, entre otros, para asegurar el cumplimiento de las normas legales y fiscales con el objetivo de controlar las operaciones de la organización.

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Uso de Fibra Reciclada

Una manera de contribuir con el medio ambiente es aprovechando los recursos reciclables.Actualmente, nuestro consumo diario es de 90% de papel reciclado y solo empleamos 10% de Fibra Virgen. Esto nos convierte en el primer consumidor de materia reciclada del Perú y obtenemos un doble beneficio: evitamos que una gran cantidad de papel incremente los rellenos sanitarios y que más árboles sean talados.

Según estudios internacionales, por cada tonelada de papel reciclado se ahorran 2,4 toneladas de madera (que es lo mismo que 13 árboles adultos de 20 años). Asimismo, se ahorran cuatro metros cúbicos de agua y 6.000 kWh de energía por tonelada. Sobre este punto, la Corporación tiene estrictas normas para evitar la tala indiscriminada de bosques, ya que adquiere celulosa virgen de proveedores que son evaluados de acuerdo con la certificación de bosques sembrados especialmente para la actividad papelera.

En lo que respecta a la materia reciclada, nuestros proveedores deben estar inscritos en la Dirección General de Salud Ambiental, Digesa. “Hace dos años los proveedores no contabancon la inscripción y fue necesario contribuir a la formalización de un mercado. Asimismo, con elprograma ‘El Papel de la Solidaridad’ hay experiencias exitosas de reciclaje de papel en empresas privadas, universidades, escuelas y municipalidades”.

Consumo de Agua

“Muchos limeños no perciben que vivimos en un desierto. El agua en un futuro podría ser un recurso cuya disminución genere problemas. LaCorporación estimó que era necesario invertir más de un millón de dólares en una planta de tratamiento de agua”. Esta planta de tratamiento de efluentes otorga el beneficio de reutilizar el agua que eliminamos en el proceso de fabricación de papel.Nuestra eficiencia en el ahorro de agua siempre sobrepasó las expectativas que exige la corporación. De hecho, durante el 2006, antes de contar con la planta de tratamiento, consumíamos menos agua de lo esperado. El requerimiento adecuado es un consumo de 30 metros cúbicos por tonelada de papel. Nuestro promedio mensual en la planta de Puente Piedra ha descendido a solo 16 metros cúbicos por toneladas. Para lograr este nivel de eficiencia, se invirtió cerca de un millón de dólares durante el 2003 en la construcción de la planta de tratamiento de efluentes.Nuestro secreto es reutilizar el agua durante la fabricación del papel. El resultado de este esfuerzo es un ahorro de 2.500m3 de agua al mes.Si consideramos que una persona promedio emplea 100 litros de agua diarios para su aseo, alimentación, etcétera, significa que 7.500 personas podrían abastecerse de agua durante un mes gracias al ahorro.Esta cantidad, a su vez, se traduce en la oportunidad de que más personas puedan acceder a dicho recurso.

Se evalúa el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios mediante los siguientes Indicadores (ver Tabla N° 1):

Objetivo Indicador Meta

Cumplir las Normas legales y sanitarias

N° de procesos judiciales por año 0

N° de reclamos de los consumidores ante indecopi 0

N° de multas pendientes por autoridades administrativas por vulnerar (contravenir) normas

0

Consumir agua fresca por tonelada de papel producido Máximo 16 m3

Cumplir las normas legales, tributarias y contables. 100 %

N° de Procesos de la Alta Dirección por incumplimiento al código de conducta y reglamento interno de trabajo.

0

Cumplir norma FCPA y SARBANES-OXLEY 100 %

Cumplir las directrices y lineamientos de las Normas de KCC

Calificación well controled (bien controlado es la

máxima calificación de

auditoria corporativa).

Tabla N° 1: Indicadores legales y metas claves

KCP está catalogado dentro de los “principales y buenos contribuyentes” ante la SUNAT y ha ganado varios premios como Premio de CONAM (manejo de residuos) y Creatividad Empresarial (transformar los residuos en abono).

Adicionalmente KCP ha certificado su Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001 (Planta Family Care y Personal Care), así como el Sistema de Gestión Ambiental bajo la Norma Internacional ISO 14001 (Planta Family Care).

1.2.b.(2) KCP brinda diferentes medios (Buzón pregúntale a Blanca, encuestas internas, etc) a los colaboradores para que tengan la posibilidad de realizar denuncias anónimas. Promueve y asegura conductas éticas mediante el cumplimiento del Código de Conducta y el Reglamento Interno de Trabajo. Periódicamente se realiza capacitaciones al personal sobre estos temas.

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El área legal promueve el cumplimento de la normatividad peruana, las políticas corporativas, e incluso normas norteamericanas a las que nos encontramos obligados por ser una filial de una empresa extranjera que opera fuera de los EEUU. Como ejemplo podemos citar:

FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), norma de los EEUU que se conoce por sus dos secciones fundamentales:

o Normas referidas a Transferencia fiscal: Recogen la obligación de preparación de estados financieros de acuerdo con las normas internacionales sobre contabilidad y finanzas; publicación de los estados financieros a los socios e inversionistas oportunamente; requerimientos de registros contables; obligación de auditorias internas, entre otras.

o Prohibición de Prácticas Corruptas: Presenta pautas para evitar sobornos que permitan obtener ventajas ante entidades políticas, proveedores, clientes, etc. Esta norma la incluimos en los contratos con proveedores (socios estratégicos) y aquellos que de alguna manera mantienen una vinculación comercial con KCP. Todo el círculo de socios estratégicos se acogen a esta norma, quedando expresamente prohibido el otorgamiento de sobornos.

SARBANES - OXLEY: Norma de carácter contable y financiero que presenta pautas para la elaboración de informes financieros; revelación periódica de los informes; gestión de evaluación de los controles de auditorias internas; y sobre todo contar con auditores externos independientes.

Asimismo asegura el cumplimento de las políticas y normas a través de los contratos con proveedores.

Los objetivos se mencionan en el punto 1.2.b(1)

El código de conducta contempla los distintos niveles de amonestación verbal, escrita y suspensión dependiendo de la gravedad de la falta.

1.2.c. Respaldo a las Comunidades clave

1.2.c.(1) Pese a que toda la comunidad en general es considerada como un actor importante a considerar en la toma de decisiones sobre qué proyecto llevar a cabo o no, la cercanía de una comunidad con nuestros centros de operaciones es un factor importante a tomar en cuenta. Ello debido a que éstas mantienen un contacto directo con nuestras actividades comerciales y productivas.

Sin embargo, ello no imposibilita que podamos realizar actividades sociales en comunidades alejadas a nuestras plantas productivas, pero que, de igual forma, necesitan de nuestra colaboración y apoyo, como fue el caso de Huancavelica.

Este principio de realizar actividades sociales en lugares alejados a nuestras plantas se refuerza aún más con el sistema de negocio llamado GBA que KCP ha implementado. El objetivo principal del GBA es lograr tener un conocimiento particularizado de los clientes y entender que no todas las zonas geográficas poseen el mismo comportamiento.

Nuestras comunidades claves son aquellas en situación de pobreza o pobreza extrema y que necesitan apoyo para mejorar su calidad de vida, tanto en lo que a higiene, salud, educación, alimentación y concientización ambiental se refiere.

La empresa respalda constantemente los proyectos de responsabilidad social no sólo destinando parte de su capital a la inversión social a través de estos proyectos, sino también a través del trabajo de nuestros colaboradores en las campañas.

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Gracias al comité del voluntariado de KCP, tanto los altos directivos como los trabajadores de la empresa se involucran en las actividades sociales. Ello les permite conocer otras realidades que son distintas a la suya, ayudar con su conocimiento a los beneficiarios, mejorarles la calidad de vida y también salir ellos mismos reconfortados y enriquecidos con los aprendido durante el proceso de implementación de la campaña. Un ejemplo de lo antes mencionado es que, entre los años 2006 y 2007, se logró construir un PRONEI (Programa no Escolarizado de Educación Inicial) en el Cerro Primavera, que se encuentra muy cercano a nuestra planta papelera de Puente Piedra. Fueron alrededor de 30 trabajadores (incluidos líderes) quienes contribuyeron con sus propias manos a la construcción de ese centro de estudios que hoy alberga a más de 60 niños.

Figura N° 2: Equipo de Voluntariado KCP.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 2

2.1 Desarrollo de Estrategias

2.1.a. Proceso de Desarrollo de Estrategias

2.1.a.(1) KCP realiza una vez al año el planeamiento estratégico.

El primer lineamiento general del Planeamiento lo realizan solo los Gerentes y a diferencia de años anteriores, este año se contrató a una consultora para levantar información real y vivencial. La consultora salió al campo a vender con los vendedores y viajó a provincias, se reunió con clientes, trabajo con el área comercial, visitó las plantas y se reunió con las áreas de soporte, para levantar la información necesaria. Posteriormente la sintetizó y se realizó la primera sesión de Planeamiento Estratégico en la que estuvo el Comité de Gerencia con algunos gerentes adicionales y la consultora, esta primera sesión dio una idea general de donde estaba la organización y para donde se dirigía. Con esta información se generó un marco referencial que servirá como base para el desarrollo de los talleres.

En el 1er Taller, participaron aproximadamente 60 colaboradores multifuncionales (en un workshop) para que analicen el marco referencial y elaboren el plan estratégico de sus respectivas áreas definiendo como alcanzar las metas propuestas para el año siguiente. Las personas invitadas son seleccionadas en base a sus méritos, proyección en la empresa y aporte al negocio. Con este mecanismo se logra un alto nivel de compromiso con las estrategias y las metas del año (debido a que ellos contribuyeron directamente en la determinación de éstas), a la vez que se comparte toda la información necesaria para llevar a cabo exitosamente esta actividad. Ellos se fueron de esa sesión no solamente con la información sino con el compromiso de realizar un trabajo en conjunto en un lapso de mes y medio.

En el 2do Taller, cada líder de proceso presentó su respectivo plan y recibe un feedback de la alta dirección y los clientes internos, con lo que se elaboro un documento que especificaba objetivos, planes, fechas, responsables y la manera como se debía realizar las acciones.

Con respecto a las incertidumbres, cuando se realizó la primera sesión de planeamiento se contempló los diversos escenarios, la mayoría de incertidumbres que se analizan están por el lado del mercado. Se analiza los escenarios que aparecen en el mercado con respecto a la competencia, siempre se está pendiente del “que pasa si”, más que incertidumbre se puede decir que son los eventos mas probables que puedan pasar en un futuro muy cercano. Cuando se realiza preguntas corremos escenarios, cual seria la respuesta de un ingreso de un competidor potencial. También se analiza el caso de las materias primas, acopio de la competencia, recursos humanos, posibles desastres naturales (Ejemplo: terremoto en Ica en el 2007), finanzas, escenario económico del país (inflación, devaluación, etc), capital de trabajo, etc. En base a esto se elabora las estrategias de mercado y se está fortaleciendo el Manual de Crisis de la Empresa donde cada proceso va estudiando las posibilidades de reacción ante posibles crisis y se tiene muy claro por donde podríamos reaccionar.

Con respecto a los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo, el primer horizonte es el año (corto plazo) y luego es de 3 a 5 años (largo plazo).

Kimberly Clark es una compañía trasnacional y Kimberly Clark Perú es una sucursal por lo que los productos y las innovaciones de los mismos están establecidas y son entregadas a cada país para su elaboración. La estrategia viene siempre por el lado de la ejecución, realizando todo aquello que esta al alcance de la organización, se identifican desafíos superpotentes y es ahí donde surge el concepto de “compañía sin excusa”. Para lo cual se realizar lo siguiente:

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Lograr un vínculo emocional y una relación de largo plazo con nuestros clientes y consumidores.

Tener marcas vinculadas emocionalmente con la comunidad (y los stakeholders). Representar un negocio más rentable y de mayor crecimiento para nuestros clientes

(marcas líderes, alta rotación). Ofrecer a nuestros clientes soluciones simples y prácticas (financiamiento, despacho,

etc) adaptadas a sus necesidades.

Para esto se tiene 4 pilares estratégicos que son:

Figura Nº 3: Pilares Estratégicos de KCP.

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Figura N° 4: Interacción de los Pilares Estratégicos vs Pilares Kulturales.

Si nos fijamos en los objetivos estratégicos donde se innova es en la estructura organizacional (GBAs, BTA, marketing de campo, estructura de las Plantas, etc), todo el tiempo la compañía fundamenta la estrategia del negocio en la diferenciación, en ser única.

La manera de definir la estrategia es preguntarse cuales son todas aquellas cosas claves para el negocio, en las que puede intervenir y sobre todo que genera resultados positivos. Una estrategia que se hace fundamental cuando te comparas con otras trasnacionales y te adaptas al mercado, innovas y crees en todo aquello que esta a tu alcance. Ver Figura N° 4.

2.1.a.(2) KCP durante la reunión de planeamiento estratégico se analizó, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, junto con un análisis detallado de la competencia interna y externamente:

La información interna depende de cada área y se recolecta antes de la sesión de planeamiento (data comercial, datos de mercado, de producción, en el caso de recursos humanos: la cantidad de personal, perfil de puesto, remuneraciones, horas de trabajo, estructura organizacional, etc).

La información externa, es decir data del mercado, los convenios y contratos que tenemos con las compañías son proporcionadas a la organización. Pero también se contrata los servicios de un experto de economía de mercado para que explique cual es su visión a nivel macro y cual es su percepción de lo que va a pasar y el porque de los mismos. Presenta lo que sucede en el país, números, cifras, tendencias del PBI, la Balanza Comercial, déficit fiscal, etc. También presenta el Índice per cápita por región lo cual sirve para saber como le irá a la organización en las provincias (si analizamos el crecimiento de KCP, ha sido muy fuerte en provincias, lo cual se había previsto). Con toda esta información se proyecta el futuro, por ejemplo uno de nuestros objetivos es Incrementar en 31,5% la ventas respecto al año 2007, para lo cual se debe saber donde colocar nuestros productos en el mercado, cuanto colocarás en cada provincia y con dicha información puedes planificarlo. El mercado de provincia esta creciendo mucho, KCP tiene segmentado 2 tipos de mercado: El tradicional que es la distribución normal y el mercado moderno que son los supermercados y mayoristas de grandes superficies.

Del planeamiento estratégico nacen los objetivos e indicadores, los cuales son periódicamente evaluados y el resultado de los mismos forma parte de la evaluación de desempeño anual, buscando que siempre existan sinergias y que se compartan objetivos con otras áreas.

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2.1.b. Objetivos Estratégicos

2.1.b.(1) KCP ha definido 4 grandes Objetivos para el 2008:

Objetivo Estratégicos en MetaVentas Incrementar en 31,5% la ventas respecto al año 2007

OP Incrementar en 25% la ventas respecto al año 2007

Seguridad 0 accidentes

Clima Organizacional Mayor a 95 puntos según la encuesta del GPTW.

2.1.b.(2) Cada una de las áreas involucradas desarrolla estos objetivos claves y luego se hace un cruce con todas las áreas involucradas, de allí parten los objetivos que ingresan en su GPM de tal manera que estén alineados con toda la compañía.

KCP se asegura de que los Objetivos Estratégicos se equilibren en el:

Corto Plazo: Largo Plazo:Integración del área Empowerment

Establecer la visión como departamento

Mantener las mejoras

Eliminar los trabajos que no dan valor agregado

Establecer simplicidad, rapidez y confianza en uno mismo

Mejorar los procesos

Involucrar a los colaboradoresEstablecer objetivos concretos

Identifica Roles en:

Lideres: Establecen el propósito de las reuniones. Son guías en el momento del “brainstorming”. Dan facilidades para que las ideas propuestas se ejecuten.

Facilitadores: Trabajan con los líderes. Apoyan en la solución de problemas durante las actividades. Dan soporte y seguimiento.

Participantes: Identifican los problemas. Proponen posibles soluciones. Implementan las propuestas y solicitan lo necesario para ejecutarlas.

2.2 Despliegue de Estrategias

2.2.a. Desarrollo y Despliegue de los Planes de Acción

2.2.a.(1) La manera de desarrollar y desplegar los planes de acción para alcanzar los objetivos estratégicos claves, es mediante la participación de todos las áreas de la empresa, las cuales presentaron los planes de acción en un formato establecido en donde se contempla el objetivo estratégico y cuales son las acciones que van a realizar para

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cumplir dicho objetivo, designando responsables, fechas de cumplimiento e Indicador de éxito (forma de medir la acción).

La manera de medir las acciones es mediante: El GPM, donde se establecen los Objetivos y tareas a cumplir, se revisan

trimestralmente). Comité de Gerencia, se citan a diferentes áreas y las más frecuentemente son las

visitas del área comercial quienes presentan los avances del año por geografía o por categoría en los canales tradicional y moderno.

Las cascadas. Avance de las áreas de soporte. Visita a las Plantas. Visitas in situ para revisar los avances.

En las reuniones de los Comités de Gerencia se escucha, pregunta y cuestiona. Siempre se termina con la pregunta “que necesitas de este comité”, lo que se necesita para cumplir o si no estas cumpliendo que es lo que te falta, de acuerdo a eso se asignan recursos

KCP se asegura que los cambios clave que resulten de los planes de acción puedan mantenerse en el tiempo. La principal garantía de permanencia viene por el cumplimiento y seguimiento de los indicadores, una de las principales fortalezas que tiene la compañía es la ejecución. Se revisan cumplimiento de KPIs, celebraciones trimestrales en donde se comparte información (este es el sueño y donde estamos), GPM y 360° feedback y coaching, empowerment, auditorias internas y externas, Cascadas anuales de administrativos y plantas, cascadas semanales.

Figura Nº 5: Estructura de las Reuniones

2.2.a.(2) En el comité semanal de gerencia se toman decisiones, se realizan ajustes y cuando se crea necesario se replantea las actividades. Los cuales conllevan a realizar pronósticos y en las revisiones del los diferentes Comités se cita a las personas involucradas (BTM, BTA, etc) para analizar y pronosticar cambios y en consecuencia se replantea las estrategias. La ejecución de esto es rápido y se replantea según las necesidades del mercado y lo mejor para la compañía, lo cual se plasma en el GPM.

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2.2.a.(3) Los planes de acción de corto y largo plazo refieren a consolidar el crecimiento en Lima y crecer muy rápidamente en provincias. Para ello la compañía ha realizado inversiones millonarias durante el año pasado que permiten duplicar la capacidad local instalada en todas sus líneas de negocio y lanzando productos exclusivos para cada zona que permiten acceder con el producto adecuado a cada lugar del país. Ello se suma a la incorporación de nuevos clientes (distribuidores y mayoristas) que nos permite expandir negocios en aquellas provincias donde anteriormente no estábamos.

2.2.a.(4) Para LCO (Liderazgo y Cultura Organizacional) se deben de lograr 2 grandes objetivos en los colaboradores: crecimiento personal y profesional, ya que es la mejor manera de contribuir con la estrategia. Se debe dar soporte al plan estratégico creando una Kultura de compañía que respalde y sustente todo lo que se realice en la estrategia.

Ejemplo: La estrategia de GBA dice que las regiones deben tener autonomía, es decir el GBA debe ser autónomo, debe ser un buen líder, saber, tener experiencia y cumplir con los requisitos del puesto y además tener capacidad para hacer crecer a su gente. LCO trabaja en dicha estrategia, revisando cuales son sus Planes de sucesión, quien viene después de los responsables y que se está haciendo con dichas personas, por lo que surgen planes (ejemplo: Higth Potencial).

Por lo tanto se trabaja en 2 grandes objetivos: la cultura y el liderazgo. En el fondo son 2 caras de la misma moneda, es por eso el nombre: Liderazgo y Cultura Organizacional. Para lo cual se realiza lo siguiente:

Se identifica al personal de alto potencial para elevar su empleabilidad, invirtiendo dinero y tiempo para prepararlos para el futuro.

Se elabora un plan de semilleros para el personal que se va a contratar, se analiza lo que se le va a ofrecer y se le da inducción en las diferentes áreas de la compañía para que pueda comprender cual es el propósito del negocio. Garantiza tener a las personas apropiadas en el momento indicado.

Hacer más conocida a KCP mediante el KC-360, yendo a ferias laborales para captar nuevos colaboradores y presentar experiencias de los colaboradores que forman parte de Kimberly Clark para que cuenten sus experiencias a los estudiantes universitarios.

Planes de sucesión. Capacitaciones. GPM y feedback para hacer crecer al personal. Plan de retención para HIPOs y Condores. Mantener un clima laboral con un índice de satisfacción mayor al 95%. Elaborar y ejecutar un plan de acción en base al estudio socio familiar que se realizó

el año pasado. Empowerment.

El principal objetivo es hacer crecer a los colaboradores y esto viene de la mano con un concepto que todos trabajan en la compañía que es empleabilidad.

2.2.a.(5) Los Indicadores claves son:

Objetivo Estratégicos en MetaVentas Incrementar en 31,5% la ventas respecto al año 2007OP Incrementar en 25% la ventas respecto al año 2007Seguridad 0 accidentesClima Organizacional Mayor a 95 puntos según la encuesta del GPTW.

Adicionalmente cada área va desarrollando sus indicadores alineados a los Objetivos claves. Todos en KCP estamos alineados, ya que el alineamiento es la clave de la compañía para lograr los objetivos. Todos los líderes han logrado ponerle corazón a la compañía y en ello generar una ventaja competitiva inmensa que se retroalimenta y crece día a día. La manera de lograrlo es mediante:

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Cascada anual AndinaAl inicio de cada año, (o finales del año anterior), el Gerente General Regional convoca a una reunión que llamamos “Cascada Anual Andina”, en algún país de la región. En ella se deben cumplir tres objetivos centrales:

1. Celebrar y reconocer los logros obtenidos el año que termina.2. Plantear el nuevo sueño (Objetivos) para el año que comienza3. Compartir el “Concepto” anual cultural, que se traduce en un slogan que nos

guiará culturalmente a lo largo del año.4. Contribuir con el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores

En esta reunión se encuentran los miembros del comité de gerencia de cada país, los gerentes de unidades de negocio, los gerentes andinos y coordinadores regionales, para alinear los cinco países y compartir los logros obtenidos como región (no sólo como país), y para prepararse para los próximos desafíos del año que empieza.

Cascada anual del país Con base en lo desarrollado en la Cascada Anual Andina, cada comité de Gerencia elabora la Cascada Anual Local, en la que participan los gerentes del país, todos los líderes de equipos, tanto de áreas funcionales como de soporte, y los integrantes del área comercial, para hacer exactamente lo mismo que se hace en la Cascada Anual Andina. Los objetivos son los mismos, los contenidos son los mismos, y el slogan del año es el mismo. La única diferencia es que ahora se trabaja con el Sueño del País, y ya no de la región. Esta reunión se hace fuera del país (2007 fue en Cancún y 2008 en Santo Domingo-Republica Dominicana) para motivar más a la gente y comprometerla para el año que viene.

Cascada anual de administrativos y plantasEn este caso se invita a todo el personal administrativo a una cascada de uno a dos días (este año fue en el hotel El Pueblo) para cumplir los mismos objetivos que las dos anteriores. Asiste todo el personal administrativo de la empresa. Casi inmediatamente, se hace lo mismo con todo el personal de plantas, en tres o cuatro sesiones separadas para no detener las máquinas (trabajamos tres turnos, 365 días al año) y se cumplen exactamente los mismos objetivos que en las anteriores. Este año, además, invitamos a un miembro de la familia de los colaboradores de las plantas, para que compartan con ellos esta experiencia, en la que agregamos un taller de desarrollo personal, enfocado en la familia. (Ver CD con testimoniales).

Al terminar las cascadas anuales del país, toda la empresa queda alineada con los mismos objetivos (sueño) y revitalizada para emprender un nuevo reto. En todas las cascadas se presenta la misma información y los mismos números. ¡El objetivo anual (SUEÑO) está ahora compartido por todos!

Estamos tan convencidos de la importancia de estas actividades de alineamiento, que la partida presupuestal asignada para estos eventos, es una de las más altas de toda la empresa.

Cascada semanal.- Comunicación total siemprePara mantener vivo a lo largo del año este espíritu de comunicación, desarrollamos una reunión semanal que parte en el comité de gerencia los lunes, y “baja en cascada” a cada una de las áreas. En esas reuniones, llamadas “cascadas semanales” se comparte información, se revisan objetivos y se mantienen informadas a todas las áreas de las decisiones que se van tomando en el año. Para lograrlo, seguimos un formato de acta que es distribuido a todas las áreas. Es responsabilidad de cada gerente compartir (“cascadear”) dentro de sus áreas los temas y acuerdos en forma semanal.

Reuniones trimestrales de celebración.- Cada tres meses, celebramos nuestros logros y revisamos cómo vamos respecto de nuestro objetivo del año. Lo hacemos con una reunión en cada sede (dos plantas y

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oficinas) en que festejamos, revisamos nuestro avance y nos animamos a seguir adelante, siempre basados en el concepto cultural anual (este año es “construyendo el legado”). En esta reunión, cumplimos un ritual que nos hace recordar que todos estos logros son parte importante de un SUEÑO mayor, que es el objetivo anual. Este año, el ritual consiste en ir reunirnos en cada sede para festejar los resultados obtenidos cada trimestre.

Comunicados mensuales de Gerencia GeneralTodos los meses, nuestra Gerente General envía un comunicado a toda la compañía reconociendo los resultados alcanzados a la fecha y felicitando a todos por los logros obtenidos. En ese mismo comunicado, nos desafía a todos a alcanzar nuestro sueño del año y nos ratifica su confianza en que así será.

Parada mensual de máquinasUna vez al mes, ambas plantas detienen la operación sólo por 30 minutos, en los cuales se revisan los logros de productividad, calidad, seguridad y centerlining. En estas reuniones se celebran resultados, se reconoce a los mejores y se revisa el avance respecto de las metas.

Es importante señalar que operamos al 100% de la capacidad instalada y en tres turnos diarios, por lo que cada parada de máquina es sumamente costosa. Sin embargo, gracias a nuestra cultura ganadora, hemos logrado que estas paradas no representen problema alguno, y más aún, estamos produciendo por encima de la capacidad de diseño de muchas de nuestras máquinas.

GPM y 360° feedback y coachingCuatro veces al año, todos los líderes de la empresa deben tener una reunión trimestral de feedback con sus reportes directos. En ella, se debe retro alimentar a los colaboradores sobre sus avances y oportunidades de mejora, con el objetivo de cumplir las metas establecidas desde el inicio del año en el GPM (Software propiedad de Kimberly Clark Corporation). En estas sesiones, las personas deben registrar sus acuerdos en este sistema y al final del año se contrastan con una evaluación de 360° a los colaboradores. Con toda esta información, se realiza la calibración de méritos de cada uno de ellos y en base a eso, se procede a realizar los aumentos de sueldo del año siguiente (merit increase).

Dos fiestas anuales:En las dos fiestas grandes del año, una en julio (Olimpiadas) y otra en enero (Fin de año) creamos un espacio para compartir información de avances en el logro de objetivos. Esta información se comparte con toda la empresa y en ella se reconocen los logros alcanzados a la fecha y se plantean los retos por venir.

2.2.b Proyección del Desempeño

Para el caso de competencia KCP se cuenta con una encuesta realizada por una compañía de estudios de mercados donde se entrega periódicamente los resultado de participación de mercado por categoría. De esta manera se compara con la competencia. Pero no solamente en ventas se realiza comparaciones, sino también en Clima laboral, KCP se compara con las mejores empresas para trabajar en el Perú mediante el GPTW, el cual es un indicador que es el benchmarck de las 25 mejores para trabajar en el Perú y nos encontramos por encima de las 25 mejores en todas las preguntas de la encuesta. Hemos obtenido el 1er lugar en las mejores empresas para trabajar en el Perú por 2 años consecutivos 2006 y 2007. Ver Figura N° 6: Las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú. Otra comparación con el mercado son las remuneraciones, se tiene 2 estudios de las mismas y se compara con lo que se paga en el mercado. Aparte se realiza el benchmark de las mejores prácticas de LCO con otras compañías. Adicionalmente se realiza comparaciones con los Kimberly Clark de la región en diferentes procesos.

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En caso hubiese diferencias de desempeño en la parte estratégica de Kimberly Clark el abordaje será rápido y directo, apuntando a recuperar y ganar.

Figura Nº 6: Las 25 mejores empresas para trabajar en el Perú.

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ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO 3

3.1 Desarrollo de Estrategias

3.1.a. Conocimiento del Cliente y del Mercado

3.1.a.(1) KCP identifica a los clientes dependiendo de la categoría y traza objetivos según el perfil demográfico, psicográfico, por edad, etc. Para determinar en que grupos de clientes enfocarse se busca el potencial de cada grupo u objetivo y se diseña los productos para llegar adecuadamente a dichos grupos. Se tiene canales de distribución diseñados para llegar a los puntos de venta finales, los cuales están conformados por la cadena de autoservicios, farmacias mayoristas y distribuidores. No hay inconveniente en compartir intermediarios con la competencia.

Para determinar la necesidad de mercado se realiza un estudio sistemático, con una frecuencia de 3 a 4 meses, los cuales nos permiten conocer sus requisitos y preferencias del consumidor y en base a estos estudios se realiza las modificaciones necesarias en nuestros productos/procesos o podemos analizar el lanzamiento de productos potenciales al mercado.

Se realiza comparaciones con las filiales de Kimberly Clark, de otros países para revisar las tendencias locales y mundiales.

Dependiendo del grupo objetivo y de lo que se desee averiguar se diferencia los estudios, puede ser cuantitativos o cualitativos.

3.1.a.(2) La decisión de compra depende de la negociación comercial (está relacionada al precio, tipo de producto, forma de pago, etc) y se tiene a un representante de servicio al cliente por cada GBA para que pueda informar sobre los requisitos, necesidades y expectativas de cambio de los clientes más importantes.

Los métodos varían de acuerdo al canal, si el canal es moderno el medio es electrónico (los pedidos, sugerencias, etc). En cambio, si es canal tradicional, el ejecutivo utiliza la herramienta WEB.

Toda información relevante como: retroalimentación de los clientes actuales y pasados, incluyendo información de ventas y marketing, indicadores de lealtad y retención de los clientes, datos de análisis de ganancias y pérdidas de clientes e información de reclamos para propósitos de planificación de productos y servicios, marketing, procesos de mejora y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios) se utiliza como input para elaborar los planes estratégicos para cada una de las categorías de la compañía, desde el punto de vista de marketing y ventas. También se utiliza los input de clientes internos y externos.

En cada GBA se determinan oportunidades de mejora para las zonas (se identifican a los mejores clientes), para lo cual se realiza un levantamiento de información del comportamiento del mercado y se brinda asesoría de acuerdo a la ubicación de los clientes. Se realizan capacitaciones de BPA (Buenas Practicas de Almacenamiento) y BPM (Buenas Practicas de Manufactura) para mejorar su proceso de almacenamiento, se obsequia afiches, etc.

A nivel de mercadeo se mide participaciones de mercado en volúmenes y valor, estudio de Brand traking, fortaleza de marca, etc., en ocasiones se tiene un estudio adicional como un focus grup. Todo depende del lanzamiento del producto y de lo que se necesitepara mejorar y exceder las expectativas de los clientes .

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Se ha desarrollado con el tiempo kpis (indicadores) para los procesos claves y en base a estos se alinea toda la empresa para el crecimiento.

La manera de analizar la perdida de consumidores es mediante la participación de mercado de los productos. Con respecto al tema de los reclamos tenemos una línea gratuita al consumidor donde se recibe de primera fuente las inquietudes de los consumidores. Los informes de reclamos llegan a mercadeo para analizar las principales quejas de los consumidores y se conversa con los lideres de los procesos i involucrados para propones mejoras que se pueden realizar en los procesos o productos.

KCP es una empresa enfocada en resultados por lo que se utiliza toda esta información para identificar nuestros kpis, los cuales están direccionados satisfacer a los clientes, mejorar los resultados de ventas, eficiencia operativa, posiciones de mercado y distribuciones. Somos una compañía de cara al cliente. Se identifica a los clientes por geografía ya que cada uno tiene sus propias costumbres y se realiza una adaptación de las ventas y promociones de acuerdo a sus eventos regionales. Ejemplo: Fiestas patronales, eventos en las provincias, etc.

KCP maneja equipos multifuncionales que permite tener a toda la compañía al servicio del cliente, es un equipo de 360° ya que ventas era antes el que daba la cara al cliente y ahora toda la compañía, todos conocemos las necesidades del cliente y consumidor, por lo tanto rompemos paradigmas, como es el caso de algunos procesos (Distribución, calidad, etc) que antes estaban solo en planta y ahora están al servicio de las inquietudes de los clientes , lo que nos permite realizar una labor más eficiente ya que se identifican oportunidades de mejora y se tiene una respuesta personalizada y efectiva para los clientes y consumidores.

3.1.a.(3) El cambio de estructura realizado por KCP con equipos multifuncionales ubica a toda la compañía al servicio del cliente y consumidor. Esto hace que se estemos alertas a las necesidades del mercado.Ejemplo: el año pasado se hizo la “misión KCP” donde participaron colaboradores de diferentes procesos durante unos meses visitando a los clientes para ofrecer nuestros productos. Esto permitió que los colaboradores conozcan la gestión de ventas y vivencien las expectativas del cliente así como la razón del negocio de KCP.

3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfacción

3.2.a. Construcción de Relaciones con los Clientes

3.2.a.(1) KCP prioriza los requerimientos de los clientes ,estamos en permanente contacto por diferentes medios como via telefónica, nextel, correo, etc., con los colaboradores que que interactúan con el cliente ,como GBAs, compradores, dueños (caso mayoristas), etc., marcando una diferencia con la competencia (face to face, visitas en el campo, etc.).

KCP ofrece a los clientes un negocio justo, donde ganan ellos y la compañía Adicionalmente se tiene planes de fidelización para los clientes más importantes.Con respecto al consumidor, se tiene varias actividades que generan valor, trabajamos mucho con Scott que es un cachorro labrador que permite el encariñamiento con la marca, esto da mucho valor a la marca e incrementa la lealtad. Con respecto a la marca, se tiene los siguientes planes de fidelización: El Club Huggies y el programa de desarrollo para las marcas. Con respecto a los Clientes (canal de distribución tradicional), se cuenta con el Plan de Clientes Oro, el cual le permite a muchos de los clientes e intermediarios cumplir muchos de sus sueños. Ejemplo un intermediario quiso que su hija estudie en la universidad y KCP hizo posible ese sueño.

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Con respecto a los productos, en el caso de pañales para adultos no solo se busca realizar la venta sino también se busca entender a las personas que cuidan a los adultos y se les acompaña para que tengan una mejor calidad de vida, para lo cual se les da información de las personas que tienen a cargo.Tenemos programas para captar y fidelizar nuevos clientes, como el programa de clínica y hospitales (pañales), nidos (papeles higiénicos), colegios (Toallas Higiénicas). Adicionalmente se tiene diversas promociones durante el año para nuestros consumidores.

3.2.a.(2) KCP posee mecanismos claves de acceso: Para consumidores: Esta disponible la línea gratuita 0800 , la cual se utiliza para

recibir y atender los reclamos, consultas y requerimientos los cuales son derivados automáticamente a los responsables para atender a los consumidores. La línea también comunica las promociones.

Para el caso de clientes tenemos el área de CRM que esta en constante contacto con el cliente, entregando información como: donde están sus pedidos, cuanto falta para que llegue, tienen el acceso a inventarios lo cual hace una relación mucho más estrecha con los clientes. El cliente coordina directamente sus consultas con el promotor ejecutivo. Adicionalmente existe un GBA para cada cliente y el contacto es frecuente.

Se tiene páginas web donde los clientes pueden acceder a información para que puedan realizar consultas e inquietudes.

También se manejan charlas en los puntos de ventas donde pueden acceder a toda la información necesaria

La información recolectada de los clientes y consumidores son derivados automáticamente a las personas involucradas con el proceso y se tiene procesos estandarizados para realizarlo (procedimientos, manuales, planes, etc )

3.2.a.(3) La manera como los clientes gestionan los reclamos es mediante la comunicación con el

área de servicio al cliente quienes emplean el Software Corella, en el cual se tipifican las llamadas y cada representante del servicio al cliente realiza un seguimiento de las mismas para darle solución inmediata.

La manera como los consumidores gestionan los reclamos es mediante la línea 0800, en el cual se reciben las llamadas y el centro de atención al consumidor realiza un seguimiento de las mismas para darle solución inmediata.

KCP periódicamente evalúa las necesidades y expectativas de los clientes, ofrece productos y brinda un servicio de excelente calidad en base a sus requerimientos, asimismo minimiza el impacto negativo que se pueda tener en el negocio por reclamos, atendiéndolos a todos de manera personalizada y dándole solución inmediata. Adicionalmente se realiza innovaciones a los productos para darle un valor agregado en beneficio de los consumidores.

Los reclamos del consumidor son gestionados según el procedimiento MAC 2 – 07 – 01 (Atención de Reclamos del Consumidor).

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Figura Nº 7: Diagrama de Flujo de atención de reclamos del consumidor

3.2.a.(4) Hemos comentado de la Pagina web y de la línea 0800, pero algo diferente que posee KCP es que siempre estamos de cara al cliente. También se tiene información mediante las impulsadoras o personal que esta en los puntos de venta, constantemente nos estamos reuniendo con ellos para que nos transmitan toda la información de los consumidores.Con esta información se analizan las necesidades y tendencias del mercado. Ejemplo: Lanzamiento de nuevos productos como el pañal individual.

3.2.b. Determinación de la satisfacción del Cliente

3.2.b.(1) KCP determina la satisfacción, insatisfacción y lealtad de los clientes por diferentes medios como la Encuesta de Satisfacción a los Clientes donde se evalúa 6 factores: Entregas, Transporte, Servicio al Cliente y colaboración, Precios, Facturación / Créditos, Promociones, premios y incentivos, Exhibiciones y Merchandising y Responsabilidad social. Cada encuesta se revisa con cada GBA y se analiza los factores que afectan a cada zona. Adicionalmente se realizan encuestas inopinadas, las cuales son enviadas mediante una carta con el proveedor para que sean llenadas y devueltas. En cada GBA se revisa el tema y se analiza a los clientes que están afectado a los indicadores y se realiza un plan de acción con la ayuda del área de servicio al cliente, comercial, finanzas, etc.

A nivel de consumidores se determina mediante el share, es decir con participación del mercado que se evalúa en todas las categorías a nivel nacional, se puede observar los

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cambios de las participaciones y lealtad de los consumidores. También se cuenta con los brand traking a fin de evaluar si los consumidores están cambiando de marcas, cuales son los motivos, cuales son los puntos en los cuales se tiene que centrar para que esta migración de personas disminuya o cuales son los puntos que se tiene que atacar para poder captar consumidores que escogen otra marca.

Las personas que realizan estas mediciones son terceros para evitar que se parcialicen con parte de las marcas. La frecuencia de los estudios depende de la categoría, los estudios de participación de mercado son mensuales, los de brand traking se hacen cada 3 o 4 meses (depende de la categoría). La medición sistemática permite evaluar el progreso que se tiene y se analiza las aplicaciones de estudios anteriores para mejorarlas.

Mediante la encuesta se puede observar cuales son los puntos fuertes y débiles, y en base a la información que se obtiene se realiza un plan de acción. Esta información se comparte con el personal involucrado del proceso para analizar y proponer las mejoras.

3.2.b.(2) KCP esta a la expectativa de sus clientes buscando obsesivamente las mejoras, motivo por le cual se ha designado colaboradores exclusivos para realizar visitas inopinadas y aleatorias a los clientes en donde se observa la manipulación, descargas, transporte, etc., recolecta información para analizar con las personas involucradas (lideradas por el área de servicio al cliente) con el objetivo de establecer planes de mejoras.

También se realiza un benchmark de producto en los laboratorios de calidad de planta, cada vez que se lanza un producto se envía a planta una muestra para revisar cuales son las oportunidades de mejora que se puedan obtener. Para profundizar el tema se realiza un estudio de CUT (estudio que se realiza sobre el uso de los productos de KCP y el de la competencia con los consumidores, lo cual permite obtener información específica de la satisfacción de los consumidores y también oportunidades de mejora).

3.2.b.(3) Mediante las encuestas el cliente nos compara con la competencia. Mediante las visitas a campo también se observa lo que desea el cliente y lo que le ofrece la competencia.

Se analiza tendencias de mercado, benchmark (con la competencia, con el mercado, con otros paises), share, CUT, los indicadores mencionados líneas arriba. También se realiza comparaciones por categorías afines para analizar las oportunidades de mejoras del producto.

3.2.b.(4) KCP tiene diferentes medios para obtener la retroalimentación de los clientes respecto a nuestros productos y servicios (revisar detalle en el punto 3.2 .a (2)) y buscando fortalecer la orientación hacia el cliente y el mercado se identificó la necesidad de desarrollar un sistema de intercambio de talentos entre países al que se denominó SWAP, el cuál se trata de enviar a una persona a otro país de la región y recibir a otra de similares características para compartir mejores prácticas y desarrollar aprendizaje en todas nuestras operaciones. En el año 2007, hemos recibido a seis colaboradores extranjeros y hemos enviado a siete. Adicionalmente, hemos realizado cerca de veinte mini swaps (entre una semana y un mes de duración) con áreas de operaciones y supply de diferentes países.

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 4

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4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional

4.1.a. Medición del Desempeño

4.1.a.(1) La información ahora la tenemos en línea y trabamos mucho el tema de predicibilidad, es decir a inicios del mes nosotros ya sabemos cuales van a ser las ventas y las OP de fin de mes.

Una política de esta compañía es que la información se comparte, la información es abierta, ya que cuando los colaboradores tenemos mayor información estamos más preparados para poder decidir. Hay muchos canales para compartir información, tenemos las cascadas, revisión de KPIs, GPM, Semáforos, intranet (Portal Andino – Ver Figura N° 8), etc. Los lideres de cada proceso son los responsables de recolectar y analizar con el equipo de trabajo la información necesaria para presentar los resultados de kpis en el comité mensual adjuntando planes de mejora.

Figura N° 8: Portal Andino

Los indicadores de desempeño organizacional clave están definidos en: - Sistema de intranet (Portal Andino), este sistema es de uso regional (Venezuela,

Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia), permitiéndonos realizar un benchmark de los resultados obtenidos con las filiales de la región andina permitiéndonos así compartir las mejores practicas. Ver Figura N° 8: Portal Andino.

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- Semáforo, nos permite evaluar de forma objetiva y sistemática a los colaboradores a fin de buscar compromiso y constante mejora en cada item evaluado (seguridad, calidad, producción, centerlining y medio ambiente). De acuerdo a los resultados obtenidos se realizan planes de mejora. Ver Figura N° 9: Semáforo.

- GPM, es una herramienta que permite vincular directamente los objetivos con el proceso del negocio, brindando una orientación a los colaboradores, enfocándose en resultados y conductas y diferenciando las competencias en base al desempeño.

Figura N° 9: Semáforo

4.1.a.(2) La información se selecciona según necesidad, cada líder pregunta “que es lo que quieres lograr?” y en base a esta pregunta se elige el tipo de información y se asigna los recursos necesarios para exceder los kpis que se formulan en base a los objetivos estratégicos.

El seguimiento periódico de los kpis nos permite tomar decisiones inmediatas y efectivas para seguir alineados con el plan estratégico. Asimismo nos permiten asignar recursos para implementar proyectos de mejoras orientados a la innovación de nuestros productos y servicios.

4.1.a.(3) Los seguimientos periódicos a los indicadores y planes de mejora permiten estar

alineados a los objetivos estratégicos. Cada Gerente es autónomo en cuanto a como se mide y evalúa, y esa autonomía hace que el Gerente este informado de lo que esta pasando en su gestión, cuestiona sus indicadores y comparte sus resultados en los comités de gerencia y en las cascadas semanales, permitiendo que los colaboradores de otros procesos que fueran invitados a las reuniones puedan comunicar novedades internas y externas de su entorno, asimismo puedan cuestionar y realizar preguntas sobre la gestión y kpis, contribuyendo así a la mejora.

4.1.b. Análisis y evaluación del Desempeño

4.1.b.(1) El desempeño de la organización se revisa semanalmente en el Comité de Gerencia y mensualmente en el Comité de Área.

La Alta Dirección evalúa los indicadores claves de la organización de manera cualitativa y cuantitativa con un equipo de líderes multifuncionales quienes participan activamente aportando sugerencias. Como resultado de estas revisiones se obtienen planes de

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mejora donde se definen por actividad responsables, fechas de cumplimientos y se asignan recursos para asegurar el éxito de los planes. Todo esto alienado con el Planeamiento Estratégico. En ocasiones se replantea la estrategia dependiendo de los resultados obtenidos durante el mes en curso.

4.1.b.(2) En base a los resultados de la revisión del desempeño de la organización se planifica la ejecución de las acciones con el fin de garantizar el resultado del negocio (cuantitativo) alineado con la estrategias de las categorías y los pilares estratégicos andinos (Los COMO: negocio, responsabilidad ante comunidad y gente). Asimismo se aseguran que todas las áreas de soporte estén alineadas de cara a las necesidades de cliente/mercado con el fin de lograr los objetivos de negocio.

Constantemente se está desarrollando planes para los lideres de proceso y el equipo comercial con el objetivo de inspirar y motivar a los colaboradores para que excedan las expectativas del negocio y el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

Estas revisiones periódicas permiten anticipar/ evaluar las tendencias del mercado en términos de canales de venta/clientes/competencias para anticipar cambios de estrategia en la ejecución comercial.

Se utilizan diferentes medios de comunicación para transmitir los acuerdos y estrategias definidas como resultados de las revisiones: Para los colaboradores: Las cascadas, intranet, boletines informativos, correos

electrónicos, GPM y 360° feedback y coaching. Para los proveedores y clientes: Reuniones periódicas con los mismos.

4.2 Información y Gestión del Conocimiento

a. 4.2.a. Disponibilidad de datos e información

4.2.a.(1) KCP asegura la disponibilidad de los datos y la información oportuna a los colaboradores, socios y clientes. En base a la necesidad de la información el usuario elige el medio a utilizar:

a) Medios Electrónicos, automatizado el sistema de información: SAP, Intranet, Internet, sistemas de información desarrollados internamente, tales como:

- Software SPA, permite gestionar el balance de capacidad de las maquinas.- Software OLT, permite gestionar la inspección en línea de los productos. - Sistema OMS, permite gestionar las actividades del área de mantenimiento

preventivo, predictivo y correctivo. - Software Corella, permite gestionar los reclamos de los clientes. - Software SACP, permite gestionar las solicitudes de acción correctiva y preventiva con

sus respectivos planes de acción. - Software QAF, permite evaluar desempeño de los proveedores en términos de calidad

y estrategias de abastecimiento. - Software SMART, gestiona lo referido al pago de planillas. - Software de Capacitación, registra el control de la asistencia de los colaboradores a

los cursos de capacitación y permite al expositor / team líder evaluar la eficacia de las capacitaciones.

b) Medios Físicos, tenemos en medios impresos: Paneles informativos, documentos, revistas, boletines informativos.

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4.2.a.(2) La seguridad de la información de KCP esta basado en el triángulo: Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad.

ConfidencialidadAlgunos métodos para proteger la confidencialidad de la información incluyen:

Protectores de pantalla con bloqueo, para prevenir accesos no autorizados a los computadores.

Políticas de Escritorio claras, información sensible no se deja a la vista alrededor de escritorios desatendidos.

Instalaciones de Almacenamiento de datos seguras, donde la información confidencial puede ser guardada.

Importancia de la Confidencialidad: KCP maneja mucha información sensible: Clientes, Staff, Planes de Negocios, Análisis Financieros, las consecuencias pueden ser muy serias si es que caen en manos equivocadas, o es revelada cuando no debe serlo. Mantener la información confidencial es vital.

Integridad Algunos métodos para proteger la integridad de la información incluyen: Rutinas de Backup, hacer backups regularmente brinda protección contra

destrucciones de data o sistemas inesperados. Verificación de Virus, nosotros usamos software de verificación de virus para localizar

y eliminar virus antes de hacer algún daño. Planes de Continuidad de Negocios y Recuperación de Desastres, planeación de

recuperación de desastres así la organización puede seguir operando ante un desastre de sistemas o un desastre mayor.

La seguridad de la información asegura la protección de la información de KCP de la pérdida potencial, daño o destrucción, robo. Alcances de seguridad de la información incluyen: Cualquier información procesada por KCP. Cualquier sistema y/o equipo usado para procesar y guardar esta información. Cualquier software y/o aplicación usado para accesar o manipular información.

Disponibilidad Los usuarios usan información todo el tiempo para hacer sus trabajos. Si el acceso a información relevante o instalaciones es interrumpido, entonces los

usuarios son prevenidos de realizar sus actividades habituales. En casos serios como por ejemplo fallas en los sistemas principales, no disponibilidad

de la información pueden paralizar completamente una organización. Es por esto que es importante mantener y proteger la información y otros recursos.

Métodos para maximizar la Disponibilidad: Mantener la información disponible al mismo tiempo que protegerla de intrusiones no

autorizadas, es un balance delicado. Ahí viene la seguridad de la información. La idea básica es maximizar la disponibilidad de la información y sistemas a personas autorizadas. Veamos los siguientes ejemplos:

Alguna información esta disponible para todos los usuarios. Pero la clasificación de la data asegura que otra información sea clasificada de acuerdo a su sensibilidad y el acceso sea restringido.

Acceso a través de tarjetas permite el acceso 24 horas a personas autorizadas. El control de passwords en las computadoras ayuda a controlar quien puede acceder y

manipular la data.

4.2.a.(3) KCP basa su estrategia ante la eventualidad de una emergencia en Planes de Continuidad de Negocios y Recuperación de Desastres, existen equipos corporativos y locales cuyo propósito primario es el de coordinar y llevar a cabo la Planificación Global de la Continuidad del Negocio para los procesos de sistemas, recuperación de lugares

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de trabajo, problemas de telefonía, las redes de sistemas y telecomunicaciones, necesario para sostener la restauración de cualquier Aplicación del Negocio y Servicios.

Es crítica la coordinación y comunicación respecto a la planificación de procesos, entre las diferentes áreas y los equipos de sistemas para asegurar la Continuidad del Negocio en una situación del desastre.

En cada locación de KCP, data center, planta industrial y administrativo, se mantiene un Plan de Continuidad de Negocios, integrando los Procedimientos de la Recuperación de Emergencia para restaurar las funciones de procesos de sistemas.

Nuestro Plan de Continuidad de Negocios es necesario para:

Identificar el impacto de potenciales pérdidas. Formular e implementar estrategias viables de recuperación. Desarrollar planes de recuperación para asegurar la continuidad de los servicios. Administrar entrenamiento, pruebas y programas de mantenimiento

El objetivo primario del Manejo de Incidentes es restaurar el proceso normal de las operaciones tan rápido como sea posible y minimizar el impacto adverso de las operaciones del negocio, asegurando los mejores niveles de calidad de servicio y disponibilidad.

El objetivo del Manejo de Problemas es minimizar el impacto de los incidentes y problemas del negocio que son causados por errores dentro de IT (Información tecnológica), y prevenir la recurrencia de incidentes relacionados con estos errores. Para alcanzar este objetivo, el Manejo de Problemas busca el origen de la causa de incidentes y luego iniciar acciones para mejorar o corregir la situación.  

4.2.a.(4) Liderar la innovación y favorecer la productividad y comunicación, rentabilizar la productividad del empleado y la empresa procesando información en cualquier momento y donde quiera son la visión y misión de KCP con respecto a renovación tecnológica.

Imaginemos la capacidad de recibir mensajes de voz vía correo electrónico. Imaginemos la capacidad de buscar en todas las locaciones donde guardamos información (correo electrónico, archivos KCP, computadora personal, intranet, internet) a través de una sola aplicación. Imaginemos utilizar una conexión de red inalámbrica en una locación de KCP, un hotel, o un aeropuerto. Estos son algunos de las innovaciones tecnologías que actualmente se utilizan en KCP para lograr sus objetivos. KCP basa su estrategia de cambio de hardware software debido a cambios tecnológicos en “Roadmaps” los cuales son guías que contienen los estándares respecto a desktops, laptops, impresoras, equipos de networking, etc. Equipos corporativos evalúan constantemente las tendencias del mercado los cuales son probados rigurosamente por un periodo de tiempo antes de ser aceptados e incluidos dentro de un Roadmap.

El propósito de un Roadmap es proveer una guía para el personal de sistemas de KCP que se encargue de recomendar la renovación y futuras compras de equipos. Por regla general Desktop Services recomienda reemplazar desktops cada 4 años (25% por año), laptops cada 3 años (33% por año) y tablets PC cada 2 y medio años (40% por año). La tasa de reemplazos ha sido establecida como la mejor opción entre reemplazos y upgrades, costos de mantenimiento y reparación, tomando en consideración la estrategia de KCP de upgrades de sistemas operativos y componentes centrales de software.

Por otro lado KCP basa su estrategia de estándares globales en un manual “Global IT Standards” para el uso, protección y preservación de la información que se maneja. Este manual aplica a todos los usuarios que trabajan a favor de la Corporación de Kimberly-Clark, subsidiarias y afiliados, y a toda información procesada por cualquier dispositivo que se procese. Esto aplica a usuarios ITS (Sistema de Información Tecnológica) y no

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usuarios, dueños de información, aplicaciones y dispositivos de sistemas. La información en este manual aplica a todas plataformas que se ejecutan en KCP.

4.2.b. Gestión del conocimiento Organizacional

4.2.b.(1) KCP gestiona el conocimiento organizacional asignando recursos necesarios a cada gerencia, quienes administran los mismos en base a sus necesidades identificadas como resultado de las evaluaciones de desempeño organizacional y del personal.

Se utiliza diferentes medios para recolectar información: Sistemas de Gestión (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, etc), entrevistas al personal, cascadas y reuniones. Esto se puede dar por medios físicos y/o electrónicos.

Para la transferencia del conocimiento se utilizan diversos medios: Capitaciones internas y externas; elaboración de documentos (Manuales, Procedimientos, Instructivos y Formatos); las cascadas y comités, comunicaciones internas (boletín informativo “dejando huellas”- medio electrónico y Notikim – medio impreso) y comunicaciones externas (intranet).

KCP ha diseñado planes de capacitación para clientes en temas referidos a manipulación de producto, BPM, BPA, legal, seguridad industrial y salud. También se les ha proporcionado campañas de salud preventivas a los proveedores.

El intercambio y la implementación de las mejores prácticas se realizan a través del “best practices” (ver figura N° 8) y “swap” en la Región Andina así como entre los diferentes procesos de la organización.

4.2.c. Calidad de los datos, la Información y el conocimiento

4.2.c.(1) En KCP los requisitos de seguridad de la información están basados en el valor de información en relación a las potenciales amenazas de seguridad. Aplicamos un exitoso programa de seguridad de la información que empieza con clasificar y asignar la propiedad de la información.

Toda información que se maneja a través de medios informáticos esta clasificada en uno de cuatro clasificaciones; estas son determinadas por el Global Information Classification Initiative.

Pública: Información Pública requiere mínima protección. El riesgo para KCP es insignificante si esta es revelada o modificada. Como ejemplo podemos tener códigos postales, códigos de área telefónicos.

Uso Interno: Información de Uso Interno se maneja sin restricciones dentro de KCP, sin embargo si fuese información importante o sensible no debe ser revelada fuera de la corporación a menos que haya una autorización previa del negocio. Limited I

La información debe tener una de las siguientes atributos: Brinda a KCP una ventaja competitiva. La revelación no autorizada de la información estaría contra los intereses de K-C o sus

empleados. Describe una porción significativa de los negocios de la corporación. Muestra una directiva operacional futura sobre un largo periodo de tiempo.

Limited IILa información es extremadamente sensible o valiosa para K-C. La información con esta clasificación debe tener al menos uno de los siguientes atributos: Brinda a KCP una ventaja competitiva muy significativa.

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La revelación de esta información puede causar un daño severo a K-C. Es vital para la continuidad exitosa de las operaciones técnicas, marketing o financiera

de KCP. Revela una estrategia comercial.

Toda información debe ser asignada a un propietario, el cual es responsable de: Autorizar el acceso a la información del cual es propietario. Revisar los reportes de accesos y violaciones definidas en una de las 4 clasificaciones

descritas anteriormente. Revisar periódicamente los accesos a la información del cual es propietario.

Desde el año 2001 KCP utiliza SAP como único sistema de soporte para todas sus operaciones comerciales en todas las oficinas y filiales.

Con el soporte del sistema SAP podemos identificar con precisión ineficacias que se puedan presentar y transformar estas en una ventaja competitiva, también nos permite identificar nuevas oportunidades y responder con rapidez, asimismo sus funcionalidades nos permiten optimizar las operaciones y recursos para extender o ampliar mejores prácticas dándole a KCP una cadena de valor continua.

@K-C que es la interfase Web que permitirá interactuar con los diferentes módulos del sistema FTS, CRM, OTC, ATR, RTP, BW. Este portal es el punto de partida para acceder a información interna y externa así como también a sistemas y servicios adecuados al rol del usuario.

Entre los muchos beneficios que aporta SAP a KCP son flexibilidad, interfaces comunes, estandarización, módulos integrados, ingreso de data en línea, soporte de lenguajes y monedas. La visión de K-C respecto a SAP es:

Para alcanzar los objetivos del negocio: Crecimiento Topline Crecimiento Ganancias

Para soportar las estrategias del negocio: Construir ventajas competitivas. Manejar la productividad y reducción de costos de la mejor manera posible.

Para dar soporte a procesos emergentes de alto nivel: Gestión de equidad de marcas. Gestión de Cadena de Suministros. Gestión de Clientes.

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ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL 5

5.1 Sistemas de Trabajo

5.1.a. Organización y Gestión del trabajo

5.1.a.(1) KCP posee una estrategia que esta alineada a la Kultura, procesos, estructura e incentivos. Sabemos que nuestros colaboradores son siempre los primeros, impulsamos siempre que vivan “la experiencia de corazón y mente”, que descubran lo que es trabajar en KCP. Por eso la misión de LCO es:

Entender claramente nuestro negocio para crear, implementar y mantener “la experiencia de corazón y mente” que comprometa a nuestro talento para ganar.

y explicando un poco mas esta experiencia…

Un camino claro, de colaboración, soporte, exigencia, entrega, pertenencia y reconocimiento que te retará a crecer como persona y como profesional mientras produces resultados extraordinarios para KCP.

Lo que se busca es:

• Maximizar el rendimiento laboral individual y colectivo.• Desarrollar a los colaboradores en el ámbito personal y profesional.• Generar mayor empleabilidad a cada una de las personas que trabaja en KCP.• Generar un círculo virtuoso que promueve una mentalidad positiva y de reto

continuo.

Todo esto dentro de un ambiente de confraternidad de mucho empowerment y compromiso, lo que se busca es que la gente se sienta orgullosa de pertenecer a esta familia. dejar que la gente haga, “los beneficios de sus aciertos tienen que ser mas potentes que el costo de sus desaciertos”.Al tomar las decisiones siempre prima la frase “que es lo mejor para la compañía”, tenemos una política de puertas abiertas y una estructura horizontal de tal manera que la comunicación y las respuestas ante posibles problemas fluyen rápidamente, nos planteamos sueños en vez de metas y el compromiso que se logra hace que la gente de lo mejor de si, pensamos y estamos convencidos que la cultura es lo primero y que las cosas hay que hacerlas bien por eso nos fijamos bien en el Cómo? De la misma forma que en el Cuánto? . Nuestra estructura esta enfocada hacia nuestros clientes y consumidores, gracias a las GBAs, que son pequeñas unidades de negocio, que están enfocadas a una geografía especifica y que esta conformado por todo un equipo de soporte de todas las áreas incluyendo LCO.

5.1.a.(2) Nuestra Kultura se define a través de los valores claves así como el enfoque en la persona, generando un espacio inspirador donde la gente se auto supere logrando por consiguiente resultados excepcionales. Esta definición está alineada con la visión 2010 para la región andina: “ser el mejor lugar para trabajar en el mundo” a la vez que somos admirados internamente por la corporación y externamente por la comunidad.

Informalidad en el horario, la vestimenta, el tuteo, las oficinas, reuniones informales. Camaradería, gente sonriendo, llamadas sorpresas, bromas y buen humor en general. Puertas abiertas, en el sentido literal de la palabra. Es fácil interrumpir a un gerente (o mando medio) para hablar con él, comunicación todo el tiempo y en todo lugar, etc.

Comunicación omnipresente: Acrílicos en los baños, presentaciones con video, boletines, logotipos, murales, pantalla de avance de ventas, etc.

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Lenguaje: el lenguaje escrito y verbal es muy propio, simple e informal a todo nivel.

Ritos y celebraciones: Canción KC, Olimpiadas (medio año), Fiesta de enero, Cascadas, Día de la mujer, Día del padre, celebraciones trimestrales, récord de ventas, un concepto por año (2007: “juntos lo podemos todo”), premiaciones, desayunos con Blanca, regalo de los gerentes en la fiesta de Enero.

Sentido del Humor: el ambiente siempre es risueño y con buen ánimo. La capacidad para reírnos de nosotros mismos empieza por los gerentes y se traslada a toda la empresa.

Una compañía con sentimientos: no tenemos ningún temor de hablar de que somos una empresa con emociones. Hablamos de sueños, no de objetivos, y de temas como pasión, felicidad, seguridad, alegría, etc. Resaltamos nuestras emociones y nos definimos como una empresa con sentimientos.

Como se puede observar, nuestra cultura genera un fuerte sentido de pertenencia.

La Experiencia de Corazón y Mente (que ofrece LCO a nuestros colaboradores) Un camino claro de colaboración, soporte, exigencia, entrega, pertenencia y reconocimiento que reta a crecer como persona y como profesional mientras produce resultados extraordinarios para KCP.

Tenemos definidos nuestros valores y sus conductas asociadas:

SeguridadKCP se preocupa por la seguridad personal y grupal dentro y fuera de la empresa. Al presentarse cualquier situación toma en cuenta la seguridad antes de decidir.

Lo mejor para la compañía:Toma decisiones y resuelve conflictos bajo el principio básico de hacer lo que es mejor para la compañía con el objetivo de aplanar los potenciales desacuerdos individuales o de departamento, actúa de forma alineada con los valores de la compañía.

Foco en resultados y culturaTrabaja con un foco constante en la obtención de resultados, siempre considerando que el proceso para obtener esos resultados es tan importante como los resultados mismos. (El qué y el cómo son igual de importantes)

Confianza Fomenta apertura, eficiencia y transparencia en su comunicación con toda la compañía, desarrollando un clima de confianza mutuo. Trabaja en equipo para lograr metas comunes, participa activamente y facilita la obtención de los objetivos, logra resultados a través de la sinergia y el compromiso y trata los demás con respeto e igualdad.

De cara al clienteAlinea la organización y sus estructuras para tener un mayor acercamiento y conocimiento del cliente para brindarle una solución rápida y adecuada, con el fin de superar los objetivos establecidos.

EmpleabilidadDesarrolla los conocimientos, aptitudes y actitudes propios y de sus colaboradores para incrementar su nivel de empleabilidad dentro y fuera de KC.

DiversidadValora las diferencias individuales y demuestra consideración para las ideas y los individuos, fomenta la cohesión entre todos aceptando e incluyendo los que tienen opiniones y experiencias diferentes, tolera el error, fomenta el respeto para la diversidad.

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Innovación Busca, analiza y “capitaliza” nuevas ideas, desafía las prácticas convencionales presentando nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, fomenta una ejecución rápida.

Libertad de acción dentro del cuadro de valoresSabe delegar y ser flexible en cuanto a la ejecución; fomenta, a través de la confianza depositada en su gente, un entorno donde la gente se sienta libre de proponer nuevas ideas o mejoras maneras de hacer las cosas siempre actuando de forma alineada con los valores de la compañía.

5.1.a.(3) El departamento de RRHH (LCO) tiene varios líderes con un doble rol: uno que es el del proceso (por ejemplo líder de Selección) y el otro que es el Business Partner, que consiste en ser “socio estratégico” de un área de negocios. Así, contamos con personas de alto nivel que “acompañan” a los gerentes de las áreas de negocio (comercial, operaciones, etc.) y que tienen como función velar porque la comunicación se dé a todo nivel, y porque los líderes estén cumpliendo con respetar el tema de la cultura en todo lo que hacen.

El Business Partner (que funciona como coach para los gerentes de las áreas) es también un respaldo (de comunicación) para los integrantes del área, quienes saben que pueden acudir a esta persona cuando lo consideren. Todos los líderes de área saben que los BP cumplen este rol y lo valoran y respetan. Esta estructura está establecida en toda la región, por lo que aún las áreas regionales se alinean con ella. Las personas saben que cuentan con el equipo de LCO para cuestionar cualquier acto o diferencia que tengan con los líderes de la organización. Esta facultad está comunicada en toda la organización.

Cascadas SemanalesConsideramos nuestras cascadas semanales como el mecanismo más potente que tenemos para comunicarnos. Esto es válido tanto para “bajar información” como para “subirla” (Top – down y bottoms – up). Se lleva un registro semanal (ver el formato en CD y material) que se distribuye a todas las gerencias de la empresa con el fin de que todos puedan estar al tanto de lo que pasa. Todas las áreas y todos los niveles participan de estas cascadas y los gerentes son responsables de revisar los contenidos en forma semanal. Para asegurar el cumplimiento de esto, los Business Partners participan de las cascadas y de las principales actividades que cada área desarrolla a lo largo del año.Este sistema de comunicación evita la presencia de “zonas grises” y de posibles conflictos entre áreas (por aparentes objetivos contrapuestos).

Presentaciones durante todo el año al Comité de GerenciaA lo largo del año y según un calendario establecido, todas las áreas y equipos multi funcionales, deben realizar presentaciones de sus indicadores de performance (KPI) ante el Comité de Gerencia (se destina una hora y media o más cada vez), con el fin de mantenerlo informado acerca de los avances en el cumplimiento de objetivos y también de solicitar el apoyo de las gerencias para lograr sus metas. Al terminar la presentación, los integrantes del equipo o área deben dirigir al comité sus inquietudes y requerimientos concretos. (Se responde la pregunta ¿Qué necesitan de este comité?).

Desayunos y almuerzos con BlancaAproximadamente entre seis y 10 veces al año, realizamos un desayuno y/o almuerzo con la Gerente General, al cual invitamos a colaboradores destacados de todas las áreas. En ese desayuno, LCO entrega a la Gerente General un file con la información de los logros de cada invitado para que se haga el respectivo reconocimiento y se aprovecha el espacio (son máximo 8 personas) para conversar acerca de cómo se sienten y para que transmitan inquietudes que ellos detectan en sus departamentos, con el fin de aclararlas y/o solucionarlas.

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Se trata de un espacio informal donde se habla de temas como la familia, aspectos personales de todos y se abren espacios para cualquier tipo de pregunta y/o sugerencia. Inclusive cuando los compañeros de trabajo se enteran de quiénes son los invitados al desayuno, les transmiten dudas e inquietudes para que las compartan en su representación.

Buzón “Pregúntale a Blanca” En las tres sedes contamos con un buzón para recibir dudas y/o consultas llamado “pregúntale a Blanca” en el que la gente puede enviar comunicados en forma directa a nuestra Gerente General, preguntándole por algunos temas o incluso pidiendo que se revisen aspectos con los que no estén conformes. A nivel corporativo tenemos también el buzón “Ask Tom” que es lo mismo, pero con el CEO de la empresa a nivel mundial.

Reuniones de nivelación entre departamentosUna vez al año como mínimo, cada área es responsable de realizar lo que llamamos “nivelación de departamentos”, actividad en la cual se retro alimenta al área en torno a sus oportunidades de mejora y también sus fortalezas. En este evento contribuyen los clientes y proveedores internos del área y se hace con el fin de mejorar siempre los servicios entre departamentos. A estas reuniones deben asistir tanto los integrantes de las áreas como las gerencias de las mismas. Se lleva un acta y se establecen compromisos de mejora, que luego son seguidos y medidos.

Estas reuniones se realizan mecanismos varios de comunicación interna a cargo del departamento de RRHH (LCO) por dos días fuera de la oficina, en un hotel, aprovechando la ocasión para estrechar vínculos, aumentar la camaradería e integración del área y aumentar las redes internas de trabajo.

Usamos el mail (incluso con animaciones en computadora y videos), acrílicos en los baños y otros lugares de la empresa, periódicos murales (en los que todo el mundo puede participar), materiales impresos, boletines de noticias, tarjetas de cumpleaños, etc.

5.1.b. Sistema de gestión del desempeño de los Trabajadores

KCP cuenta con los siguientes medios de evaluación del desempeño:

Semáforo de ObjetivosTodos los colaboradores de planta son evaluados con el semáforo de objetivos, que mide seguridad, centerlining, calidad y productividad. Los que tienen luz verde en todas las categorías son reconocidos públicamente y se les envía una carta a su domicilio para que compartan el reconocimiento con sus familias. La información de estos semáforos es pública y está en las plantas en ambientes abiertos, de manera que todos pueden ver quiénes son los que están cumpliendo el semáforo y quiénes los que tienen que mejorar en algo. Esto incentiva la competitividad y el deseo de estar alineados con los objetivos La cantidad de personas que recibe premios como los que detallamos líneas abajo es variable, pero todos los años premiamos y reconocemos a toda la empresa sin excepción. Los premios concretos de logros destacados alcanzan aproximadamente a un 20% de KC.

GPM : Cuatro veces al año, todos los líderes de la empresa deben tener una reunión trimestral de feedback con sus reportes directos. En ella, se debe retro alimentar a los colaboradores sobre sus avances y oportunidades de mejora, con el objetivo de cumplir las metas establecidas desde el inicio del año en el GPM (Software propiedad de Kimberly Clark Corporation). En estas sesiones, las personas deben registrar sus acuerdos en este sistema y al final del año se contrastan con una evaluación de 360° a los colaboradores. Con toda esta información, se realiza la calibración de méritos de cada uno de ellos y en base a eso, se procede a realizar los aumentos de sueldo del año siguiente (merit increase).

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Figura N° 10: Plan de evaluación: GPM

Bono Anual LIP Este mecanismo incentiva a las personas que ocupan las posiciones clave a lograr los resultados. El monto del bono se calcula en base al sueldo y puede variar desde cero hasta tres sueldos. Adicionalmente, de acuerdo con los resultados alcanzados y registrados en el GPM el colaborador puede recibir un valor adicional (en casos de éxito) o incluso una reducción (en caso de una mala gestión).

Esto nos permite promover el alineamiento con los objetivos de KC, la cultura de “exceder resultados” y también recompensar el talento grupal, debido a que se entrega por cumplimiento de toda la empresa, e individual, porque el monto del bono está vinculado directamente con el desempeño individual, medido a través del GPM . De esta manera, cuanto mejor evaluado esté el colaborador, mayor será su bono. Los resultados del GPM, además, determinan quiénes reciben incremento salarial anual por méritos. Según los resultados de su evaluación, una persona con mejor performance puede obtener mayores incrementos salariales que otra con menor performance. Este mecanismo aplica a todo el personal de KCP.

Contamos también con un programa de incentivos mensuales para el área comercial y los equipos multifuncionales, que se divide en dos: una parte relacionada con objetivos cuantitativos (performance) y la otra con objetivos cualitativos (cultura). Estos incentivos se activan cuando la empresa como un todo llega a los resultados. Con esto buscamos incentivar la ejecución y poner foco en los resultados y el trabajo en equipo. Sin embargo, para no afectar la estabilidad de nuestros equipos, la porción variable de sus ingresos representa hasta el 30% de su remuneración total.

Fiestas de reconocimiento y celebración de resultados Fiesta de medio año.- Las Olimpiadas KC, que duran todo el día y consisten de dar inicio a la fiesta, se comparten resultados y se reconocen los logros de todos. Participan todos los colaboradores.

Fiesta de fin de año.- En los primeros 5 días de enero, organizamos una fiesta en la que también participan todos nuestros colaboradores y donde reconocemos los logros del año, tanto a nivel cuantitativo (Ventas, Utilidad Operativa), como cualitativo (Clima Organizacional y desarrollo de la cultura). Como esta es la fiesta principal del año, siempre traemos una sorpresa. Ejemplo:

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En el año 2006 los gerentes prepararon un número de música peruana (cajón) y como cierre se presentó “Pedro Suarez Vertiz” quien como número final cantó la canción de Kimberly Clark con los hijos de los trabajadores. En el año 2007 los gerentes participaron con sus áreas en bailes, canto y obras humorísticas.

En ambas fiestas se entregan muchos regalos y premios a los mejores y se sortean otros premios entre los colaboradores en general.

Fomentamos la participación activa de todos los colaboradores en estas actividades, a través de actuaciones, danzas, canto, etc. KC financia la totalidad de estas actividades, incluyendo vestuarios, profesores para los participantes, etc.

Cascada Anual LocalEn esta convención anual entregamos muchos premios que van desde almuerzos en restaurantes hasta viajes a Europa y otros lugares con todo pagado. Los premios se entregan a los mejores del año que son seleccionados por las diferentes áreas. Adicionalmente, para no entregar premios solo a los mejores, realizamos premiaciones por otros conceptos (más allá de los resultados) e incluso sorteos entre todos los participantes. La idea es que se comprenda que el esfuerzo de todos nos lleva a lograr nuestros objetivos.

El “Ampay” Es un espacio creado para nuestros colaboradores en el cual ellos pueden “ampayar” a sus compañeros, denunciando su proactividad y capacidad de trabajar alineados con nuestros 5 pilares. Los mejores “ampays” se publican en nuestro boletín (Notikim). Este sistema fomenta el reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo público para ejemplificar los valores que queremos se inculquen en nuestra empresa.

Desayunos y/o almuerzos con Gerente General Estos son públicos y se invita a los trabajadores destacados.

Trabajador del mes A lo largo del mes nuestros colaboradores van acumulando estrellas, en la medida en que se van destacando en temas de seguridad, productividad y calidad. Los trabajadores que más estrellas acumulan, entran a una votación y el ganador es reconocido como el trabajador del mes.

Envío de cartas a domicilio como reconocimientoCuando un colaborador se destaca en algo concreto le hacemos llegar una carta a su casa (para que la comparta con toda su familia) felicitándolo por el logro obtenido e incentivándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás colaboradores.

Estrellas SegurasCada vez que un colaborador identifica un riesgo para la seguridad de cualquier tipo, lo marca con una estrella naranja, luego con un equipo solucionan el problema, y cambian la estrella naranja por una azul. A mayor cantidad de estrellas azules, los colaboradores se van distinguiendo con Estrella de Bronce, de Plata o de Oro, y se les reconoce en público mensualmente. Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas públicamente y representan el ejemplo de seguridad que queremos en KC.

Remuneraciones En KCP empleamos la metodología HAY (Creada por la empresa HAY GROUP, consultora de clase mundial presente en casi todo el mundo) de valoración de puestos para el tema de Compensación y Beneficios. Por esta razón, manejamos toda una estructura salarial que nos permite asegurar la equidad interna y externa en el tema de remuneraciones.

Además de la metodología HAY y con el fin de tener aún más consistencia en términos de equidad externa, trabajamos de la mano con Price Waterhouse Coopers (PWC) y con Mercer, ambas empresas consultoras líderes en el medio. Estas empresas nos proveen información fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos permite compararnos con

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empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para determinar si los sueldos que ofrecemos están alineados con el mercado (equidad externa).

Otro tema importante es que en la actualidad mantenemos al 100% de nuestros colaboradores en la planilla de Kimberly y eso hace que todos reciban utilidades. Esto es un avance en relación al año pasado, en que manteníamos una parte como outsourcing y otra como tercerización, lo que implicaba menos equidad, ya que varias personas cumpliendo la misma función no cobraban lo mismo (algunas cobraban utilidades y otras no).

Todo esto nos permite promover el alineamiento con los objetivos de KC, la cultura de “exceder resultados” y también recompensar el talento grupal, debido a que se entrega por cumplimiento de toda la empresa, e individual, porque el monto del bono está vinculado directamente con el desempeño individual, medido a través del GPM . De esta manera, cuanto mejor evaluado esté el colaborador, mayor será su bono. Los resultados del GPM, además, determinan quiénes reciben incremento salarial anual por méritos. Según los resultados de su evaluación, una persona con mejor performance puede obtener mayores incrementos salariales que otra con menor performance. Este mecanismo aplica a todo el personal de KC.

Contamos también con un programa de incentivos mensuales para el área comercial y los equipos multifuncionales, que se divide en dos: una parte relacionada con objetivos cuantitativos (performance) y la otra con objetivos cualitativos (cultura). Estos incentivos se activan cuando la empresa como un todo llega a los resultados. Con esto buscamos incentivar la ejecución y poner foco en los resultados y el trabajo en equipo. Sin embargo, para no afectar la estabilidad de nuestros equipos, la porción variable de sus ingresos representa hasta el 30% de su remuneración total.

5.1.c. Contratación y desarrollo de carrera

5.1.c.(1) Pruebas Psicológicas.- Para cada proceso de selección utilizamos una batería de pruebas psicológicas, tanto proyectivas como psicometrías, que exploran el CI de cada persona así como algunos rasgos de personalidad.De acuerdo al perfil del puesto, ajustamos la batería de pruebas, además de recurrir a fuentes de datos externas como universidades, experiencias anteriores, recomendaciones, etc.

5.1.c.(2) El proceso de selección parte desde la búsqueda de candidatos, que usualmente es por referidos y búsquedas selectivas (no ponemos avisos en los diarios), las que pueden hacerse en universidades o lugares específicos (no búsquedas masivas). Los referidos provienen de nuestra propia gente, que al estar tan imbuida de la cultura ganadora y de los resultados, se cuida mucho de proponer gente que sepan que va a encajar en la empresa y que van a ser excelentes ejecutores de la estrategia. (Esto es fundamental)

Posteriormente pasamos a las entrevistas y las pruebas, sin importar de dónde vengan los candidatos (referidos, búsquedas, etc.) Además de las entrevistas con RRHH (LCO), los candidatos pasan entrevistas con los líderes de las áreas. RRHH (LCO) se encarga de revisar el tema de cultura, estilos personales y habilidades blandas en general, y el área funcional se encarga de validar el tema estratégico.

Para validar el tema de Cultura y actitudes personales, nos basamos mucho en las referencias de trabajos anteriores e indagamos mucho en sus logros pasados: como los consiguieron, a qué los atribuyen y qué aprendieron. Adicionalmente, investigamos mucho sobre sus preferencias personales, valores y prioridades (familia, roles, etc.). Finalmente, evaluamos sobre su futuro, cómo se proyectan, qué buscan y cuáles son sus motivaciones. Buscamos en general personas positivas, generosas, sumamente proactivas y colaboradores (mucho de equipos).

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Para que sea viable el desarrollo de las personas, se busca su compatibilidad con el Modelo de Competencias Corporativo que se aplica en la Compañía:

Modelo de Competencias

VisionarioHaciendo el futuro visible y alcanzable

DecisivoLlevando la discusión a la acción

InspiradorEncendiendo el espíritu de las personas y manteniéndolo vivo

ColaboradorForjando equipos más allá de su área de

responsabilidadInnovador

Convirtiendo las posibilidades de hoy en nuevas oportunidades

Desarrollador de talentoEncontrando, desarrollando y reteniendo

talento para fortalecer nuestra organización

Este modelo de competencias se aplica, en forma corporativa, en tres niveles:

• Liderándose a Sí Mismo Personas que se desempeñan en primer lugar como contribuidores individuales, pero pueden liderar proyectos sin la responsabilidad directa de su líder.

• Liderando EquiposLíderes o personas que tienen un equipo de personas a su cargo.

• Liderando LíderesTop 85’s (Líderes de más alto nivel corporativo) más los designados por la oficina de Operaciones para Latinoamérica-LAO.

Los requerimientos de desarrollo de competencias, varían según el nivel en que se encuentra la persona. Al mismo tiempo en la compañía es relevante que las personas sean capaces de equilibrar su vida laboral con su vida personal, desarrollando intereses diversos y más amplios que los netamente laborales, desempeñándose como personas íntegras, con un alto sentido de honestidad y lealtad, con potencial para adquirir un alto grado de compromiso y desarrollar su carrera dentro de la compañía, ya sea dentro de Perú o en los países en que Kimberly-Clark tenga presencia.

5.1.c.(3) KCP posee 2 medios claves como práctica. El Primero es la banca de suplentes que no es otra cosa que el plan de sucesión. Este plan esta definido y acotado por ahora al primer nivel gerencial :comité gerencia y coordinadores regionales. Se hace una matriz por área de los que hay hoy día por todos los países quienes pueden ser los posibles sucesores de estas personas, esta identificado con el fin de que en el corto plazo a esa persona se le tiene que preparar y contar. Actualmente estamos trabajando en la banca de los siguientes niveles.

Segundo Mecanismo es: Plan High potencial (locales ) y de los Cóndores (regionales) :Proceso de identificación de personas con alto potencial de Dirección en la compañía en el Peru se ha identificado a 09 locales y 04 regionales ,la diferencia entre estos dos grupos es que los regionales pueden ser desatacados a otros países mañana, en caso de ser necesario. Un local puede pasar a regional. Tiene que haber un link entre la banca y el plan de cóndores, esto nos permite tener una idea de con que recursos contamos ,para perfeccionar el proceso, lo que se ha hecho es, identificar a las personas y contratar los servicios de una consultora, la cual realizó pruebas de todo tipo: sicologicas, desafíos ,retos, situaciones simuladas ,etc. Al finalizar cada persona ha recibido su informe completo que contempla una retroalimentación (fortalezas y areas por mejorar). La Consultora retroalimentó al Director Regional Andino y Director Andean Region & LAO KCP.

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Las posibles rutas de desarrollo para cada una de las personas, esto no es determinante pero es una herramienta, que permite al área de RRHH Andina contar con un grupo de colaboradores del que puede disponer inmediatamente , para ocupar diferentes posiciones . Según la perspectiva de para donde puede ir cada una de estas personas ,se arma el plan de desarrollo de cada uno , ese plan de desarrollo contempla capacitación, coaching de sus lideres y también desarrollo de proyectos para evaluarlos y prepararlos

El Plan de Semillero : Grupo de practicantes de gran potencial, inicialmente van ha cubrir los puestos que requieren apoyo, pero vamos ha seleccionar mas semilleros de los que la compañía necesita .Actualmente el excedente de semilleros, los vamos a preparar para que trabaje en las diferentes áreas y aprenda otras actividades , para que cuando inicie sus labores ,conozca toda la organización, es decir esté alineado a la Kultura de Kimberly y a medida que se apertura la posición asume inmediatamente el cargo vacante.

5.2 Aprendizaje y motivación de los trabajadores

5.2.a. Capacitación, entrenamiento y Desarrollo de los trabajadores

5.2.a.(1) El Plan de Carrera de los trabajadores se realiza mediante capacitación. Desarrollando en el ámbito personal y profesional, permitiendo maximizar el rendimiento laboral individual y colectivo, por ende se genera mayor empleabilidad y compromiso a cada una de los coaboradores de KCP. El contar con personal capacitado y comprometido es uno de los principales elementos que nos permiten cumplir los planes de acción ,definidos por nuestra compañía.

A través de diferentes mecanismos que miden la eficacia de la Capacitación, así como de otros elementos como el GPM que mide el desempeño, podemos hacer un match, e identificar las necesidades de capacitación, la cual nos va permitir, elevar el nivel de conocimiento y habilidades de nuestros colaboradores , cubrir las respectivas necesidades, focalizando los programas de capacitación a su orientación con los objetivos de cada área. Todo ello genera como consecuencia, contar con colaboradores desarrollados con elevado nivel de motivación que se puedan adaptar a los respectivos cambios organizacionales, tecnológicos y estructurales.

En nuestra compañía, la capacitación genera círculos virtuosos que promueven una mentalidad positiva y de retos continuos en nuestros colaboradores, esto permite que nuestros colaboradores trabajen en equipo con objetivos transversales, que son inherentes del programa de capacitación e identificar a trabajadores clave o potenciales (High Potential) y también focalizarnos en la creación de programas para su desarrollo como el plan de líderes y otros programas motivacionales.

KCP se asegura que los nuevos colaboradores se alineen a la cultura organizacional, motivo por el cual se ha estructurado un Programa de Inducción. Iniciando el proceso cuando el nuevo colaborador es recibido por Recursos Humanos en su primer día de trabajo. En cuanto ha completado sus trámites de incorporación, se le realiza una primera parte del proceso de inducción por un analista de recursos humanos.

Se envía un e-mail a toda la compañía, para informar el nombre de la persona, su puesto, el área en la que desempeñará sus funciones, el nombre del líder a quién reportará, sus hobbies, plato de comida favorito y la foto del nuevo colaborador. Luego es presentado por su líder directo y/o una persona de recursos humanos en las oficinas de la empresa, poniendo mayor énfasis en las áreas con las que se relacionará. Ver Figura 11: Anuncio Organizacional.

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Figura N° 11: Anuncio Organizacional

Programa de inducción: La apertura del programa está a cargo de la Gerente General y del Gerente de LCO (RRHH). La primera conferencia del programa es sobre Cultura Ganadora y está a cargo del Gerente de LCO (RRHH).

El programa dura de 4 a 5 días. Se entregan materiales impresos entre los que destacan el reglamento interno de trabajo, código de conducta, manual del Global Performance Management (GPM) y reglamento de seguridad. Además de estos materiales, se usan muestras para las demostraciones de calidad y presentación de nuestros productos.

El cronograma a lo largo de estos 4 ó 5 días incluye: Presentaciones de las diferentes áreas a cargo de los líderes de las mismas Una visita a las dos plantas (grupos pequeños en días alternados) Charlas de nuestros productos (con demostraciones)

Un recorrido “de campo” por nuestros diferentes puntos de venta junto con algún ejecutivo del área comercial.

La actividad completa se desarrolla dentro de un ambiente lúdico y entretenido (reflejo de nuestra cultura) y contempla agasajos, videos, actividades y dinámicas.

El cierre lo hace la Gerente General y el Gerente de LCO (RRHH). Como símbolo de nuestra cultura ganadora y de nuestra filosofía de siempre incrementar la empleabilidad de

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nuestra gente, les entregamos un llavero de KC Perú y una pequeña llave, con la cual los nuevos colaboradores se hacen responsables de abrir las puertas de su futuro. Al llegar a casa (sea en Lima o Provincias) se encuentran con que una linda casita llena de productos KC los está esperando, junto con una carta de bienvenida a su segundo hogar.

5.2.a.(2) La empleabilidad es un pilar de nuestra cultura. Eso es lo que garantizamos a nuestros equipos. Para ello, constantemente buscamos desarrollar a nuestros colaboradores, tanto a nivel personal como profesional. Por ello, tenemos implementados los siguientes mecanismos de desarrollo humano:

Universiclark MBAEste año el programa Universiclark ofrece por primera vez un MBA Doble Grado Internacional a 25 de nuestros más destacados colaboradores que cumplan los requisitos para obtener un título como éste. Si bien el pago de este programa es compartido, como KC negociamos un precio muy especial para nuestros colaboradores y además se los financiamos en 48 meses sin intereses, y se los descontamos por planilla.

Universiclark Senati Para mejorar aún más, este año Universiclark Senati cuenta con dos promociones (una ya graduada), de 35 colaboradores cada una. Este programa esta dirigido a los obreros e incluye, además de los cursos técnicos propios de la operación, talleres de inteligencia emocional, autoestima y liderazgo. Los familiares de los colaboradores son invitados a la graduación del programa para que compartan nuestro orgullo por el crecimiento de nuestros colaboradores.

Al término de cada programa, los colaboradores deben presentar proyectos aplicables en las plantas, orientados a generar mejoras de productividad y/o ahorro de costos, con lo que hemos logrado, para cada promoción egresada, sendos ahorros que nos llevaron a recuperar la inversión e inclusive a generar excedentes. Por ejemplo, con la primera promoción de este año, se han puesto en marcha proyectos que han generado ahorros superiores a los US$ 100,000 al año.

Plan de LíderesVarias veces al año reunimos a todos los líderes de KC durante todo un día para participar en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura de KC. El programa está también alineado con el concepto cultural anual (2007: Juntos lo Podemos Todo) y por lo tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de redes internas de trabajo, fortaleciendo vínculos y acercando más a las áreas.

Profesores de Inglés “In house” Parte importante de la empleabilidad es que las personas dominen un segundo idioma y dado que nuestra sede está en EEUU, el dominio del idioma inglés es fundamental para las carreras de nuestros colaboradores, por lo tanto contamos con 2 profesores certificados, trabajando a tiempo completo dictando clases de inglés, en todas nuestras sedes en horarios que se acomodan a la disponibilidad de las personas.

En la actualidad tenemos a más de sesenta personas en clases de inglés, divididos por niveles de conocimientos y horarios diferenciados.

Programa INSIGHT a toda la compañíaTodo el personal de la compañía pasó por un taller de crecimiento personal llamado INSIGHT (ver testimoniales en el CD interactivo). Este año lo complementamos además, con un taller adicional en el que involucramos a la familia de nuestros colaboradores, con el fin de apoyarlos en incrementar la conciencia familiar por la seguridad, tomando en cuenta que siempre nuestra familia nos espera en casa. Consideramos que este equilibrio familia – trabajo es fundamental tanto para el crecimiento personal de nuestra gente, como para incrementar su nivel de motivación y compromiso con KC.

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HIPOS y CóndoresPor ser una compañía regional tenemos identificados a los colaboradores con mayor potencial de crecimiento a nivel local (HIPOS) y a nivel Andino (Cóndores). Debido a su importancia para el futuro, todas estas personas ingresan a un programa de retención y pasan por una metodología de “assessment center”, que usamos para identificar sus fortalezas y definir por lo tanto, cuáles podrían ser las rutas para su crecimiento personal y profesional dentro de la empresa. Con los resultados de ese plan y el respaldo de consultores especializados, elaboramos para cada uno de ellos un Plan de Desarrollo Individual (PDI), que ellos deben cumplir a cabalidad.

Capacitación en el extranjeroEste año hemos enviado a muchas personas de diferentes áreas y niveles jerárquicos (inclusive personal obrero) a capacitarse en el extranjero, tanto en aspectos técnicos y tecnológicos como estratégicos. Adicionalmente, pedimos a nuestros colaboradores que reciben capacitaciones especiales como éstas, que compartan lo aprendido con las demás personas de su área.

SWAPSEste es nuestro sistema de intercambio de talentos entre países. Se trata de enviar a una persona a otro país de la región y recibir a otra de similares características para compartir mejores prácticas y desarrollar aprendizaje en todas nuestras operaciones. Debido a que el tema personal es fundamental, estos programas (que duran hasta tres meses) incluyen un viaje mensual para visitar a la familia o para que un miembro de la familia visite al colaborador en el país de destino.

En lo que va del año, hemos recibido a seis colaboradores extranjeros y hemos enviado a siete. Adicionalmente, hemos realizado cerca de veinte mini swaps (entre una semana y un mes de duración) con áreas de operaciones y supply de diferentes países.

Exportación de talentoA la fecha contamos con seis personas ocupando posiciones de liderazgo en países de la región. Esto forma parte de nuestro programa de desarrollo de talento y contempla tanto crecimiento profesional como personal.

GPM Coaching y Feedback Esta herramienta es parte de nuestra cultura y se usa esencialmente para contribuir con el desarrollo integral de las personas. Contempla tanto performance como competencias. KCP gestiona las capacitaciones mediante el Procedimiento de Capacitación (MAC 2-6-22).

Figura N° 12: Capacitación

5.2.a.(3) Nuestra compañía tiene entre sus best practices la política de transferencia de conocimiento, para los cursos externos comerciales de relevante importancia para el negocio que a través de nuestro modelo cascadeable es compartido entre los miembros del equipo.

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En el caso de Planta, tenemos un programa de capacitación interno, que es dirigido y desarrollado por lideres del proceso. Este grupo de entrenadores aterrizan sus expertises a las necesidades de la operación. Las ideas y opiniones de nuestros lideres son captadas dentro de nuestro programa del Plan de líderes, que brinda capacitación y apoyo en el desarrollo de las capacidades de liderazgo, intrínsecamente el programa genera motivación, networking, sentido de pertenencia, y cercanía con el líder.Estos programas juntos con los universiclark tienen como finalidad brindarle una curricula que le de valor agregado a sus trabajos e incremente su empleabilidad en el mercado y sentido de pertenencia. El trabajador accede a estos programas, sea por medio de su plan de capacitación externo o interno que parte de sus necesidades, también por medio de postulaciones y entrevistas para el caso del universiclark, o cursos que surgen de acuerdo a la necesidad del mercado como capacitaciones relacionadas al tema de nuevas tecnologías o necesidades. Al término de cada programa, los colaboradores deben presentar proyectos aplicables en las plantas, orientados a generar mejoras de productividad y/o ahorro de costos, con lo que hemos logrado, para cada promoción egresada, sendos ahorros que nos llevaron a recuperar la inversión e inclusive a generar excedentes. Por ejemplo, con la primera promoción del año 2007, se han puesto en marcha proyectos que han generado ahorros superiores a los US$ 100,000 al año.

Al finalizar la capacitación los colaboradores ponen en práctica los conocimientos adquiridos y comparten los mismos con su equipo de trabajo y cuando es necesario con otras áreas.

Los colaboradores pueden plasmar mejoras a través del Programa FORCE (ahorro de costos, incremento de la eficiencia de las máquinas, etc), y de acuerdo al ahorro obtenido para la compañía se les otorga un incentivo económico y en base al éxito de la idea se estandariza el proceso o se replantea el método de trabajo.

5.2.a.(4) Basándose en las descripciones de puestos, funciones – procesos, objetivos, resultados de la evaluación y en los casos necesarios con énfasis en los riesgos potenciales y la normatividad peruana vigente, el líder del área determina cuales son las necesidades de capacitación del personal a su cargo.

Las capacitaciones en nuestra compañía se realizan de diferentes modos, uno de nuestros principales objetivos son los programas de Universiclark, que buscan el desarrollo de nuestros colaboradores en base a una currícula definida que les permita conocer muy a fondo nuestra organización, con la finalidad de darle un valor agregado a su trabajo e incrementar su empleabilidad en el mercado.Dentro este objetivo, está el Kimberlizar a nuestros colaboradores mediante un desarrollo customizado a la realidad de KCP y a nuestras necesidades.En la actualidad esta institución consta de 06 programas, 03 ya aperturados y otros 03 por iniciarse este año, a continuación el detalle de los mismos:

Universiclark MBA: Maestría en Administración organizada en la Universidad de Lima para 22 personas con una duración de 2 años, inicio a mitad del año 2007 y finaliza a fines del 2009

Universiclark SenatiPrograma de Formación en Supervisores y Líderes de Línea de 04 meses de duración con 25 vacantes, 2 promociones por año, se desarrolla en el Centro tecnológico de Senati en Surquillo

Universiclark Inglés

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Denominado “KC-English” cuenta con 20 participantes de la planta de puente piedra, 17 participantes de la planta de Villa y 60 participantes de las oficinas administrativas. Este programa ha sido re-lanzado los primeros días del mes de abril, de este año y en octubre se inicia dentro de este programa la actividad denominada “Challenge” que consiste en que todos los alumnos exponen en inglés en los respectivos comites.

Asimismo durante esta año se están aperturando los siguiente programas de Universiclark

Universiclark JuniorPara hijos y hermanos de trabajadores, se les va dar una carrera de 03 años por las mañanas (Beca).Lugar: Senati Independencia lunes a viernes de 6.00 pm a 10.00 pm, de 18 a 23 años.Vacantes total: 80. Lanzamiento Julio

Universiclark ProfessionalPara trabajadores con experiencia, pero sin profesión, se les va dar una carrera técnica de 03 años por las noches (Beca), lunes a viernes de 6.00 pm a 10.00 pm, no hay limite de edad.Lugar: Senati Independencia. Vacantes total: 50. Lanzamiento Julio

Universiclark TecsupPara un grupo de trabajadores que cumpla con ciertos requisitos de profesión y experiencia, durante un periodo aproximado de 06 meses los días sábados 8.00 am a 2.00 pmLugar: Tecsup. Vacantes total: 10. Lanzamiento Julio / Agosto

Asimismo contamos con un programa de capacitación interno elaborado por nuestros coordinadores de las áreas de Sistema de Gestión de la Calidad, Medio ambiente, Seguridad Industrial y Servicio de Salud, junto con el respectivo programa de capacitación externo que nace de las necesidades que encontramos en las diferentes áreas

Cabe resaltar que los programas de capacitación externo no sólo incluyen cursos inherentes propios del área, sino también abarcamos cursos de gestión y que generen empleabilidad como Coaching, liderazgo, office, trabajo en equipo, entre otros.

Finalizando este tema, también KCP tiene un programa denominado Plan de Líderes dirigido principalmente a los Líderes de la compañía, High potential con la finalidad de Formar a nuestros líderes para la adecuada administración de su tiempo (40 % de este) para desarrollar a sus equipos y formarlos

5.2.a.(5) Buscando siempre lo mejor para la compañía, KCP a través de los programas de seguimiento como cascadas, capacitaciones internas, feedback, entre otros, el conocimiento que nuestros colaboradores capacitados adquieren son modelos cascadeables, que se trasmiten a todos nuestros colaboradores. Existen procedimientos y mecanismos administrativos que en acuerdo con el trabajador, este se compromete a permanecer en la compañía , por el doble del tiempo que es capacitado, dependiendo del nivel y profundidad de la capacitación recibida.Del mismo modo este conocimiento es trasmito entre colaboradores en caso de haber retiros o jubilaciones, focalizándonos siempre en la ejecución y simplificación.

5.2.a.(6) La organización ha formado cultura en medir la eficacia de la capacitación y el entrenamiento, en forma cruzada, es decir se evalúa al expositor y también al personal que asiste a la charla, estas evaluaciones son realizadas al final el curso donde través de una evaluación directa o indirecta se analiza y comprueba cómo la persona ha internalizado el aprendizaje adquirido.

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Después de un mes se evalúa al participante a través de un software, parte de la evaluación es observar si el colaborar pone en practica y comparte lo aprendido en su puesto de trabajo. Si el colaborador pone en practica el conocimiento adquirido. El plazo de acción para poner el conocimiento en práctica oscila de 01 a 06 meses dependiendo del tipo de capacitación que se reciba. Toda esta práctica nos permite contar con recursos capacitados, alineados y comprometidos con la organización. .

5.2.b. Motivación y plan de carrera Formamos parte de una gran compañía. El competitivo mundo empresarial nos exige elevar constantemente nuestro nivel de conocimientos y habilidades en el trabajo. Creemos que es importante que todos nuestros colaboradores actualicen y adquieran conocimientos para que puedan acceder a mejores posiciones. También invertimos mucho en desarrollar en lo personal a nuestros colaboradores, porque estamos convencidos de que mejores personas consiguen mejores resultados.

Empeñados en mantener esta Kultura única que nos caracteriza, en Kimberly-Clark Perú propiciamos la constante capacitación del equipo que labora en la empresa. A través de cursos gratuitos y convenios con instituciones educativas, brindamos facilidades para que nuestros colaboradores puedan mejorar su empleabilidad.Una de las cosas que nos hace diferentes es que todos nuestros colaboradores reciben capacitaciones para que mejoren tanto en lo profesional como en lo humano. Las denominamos “cascadas” y siempre se realizan en los tres primeros meses del año. En el 2008 un reconocido consultor dirigió los dos talleres previstos: el primero orientado a la identificación de nuestra fortaleza individual; y el segundo, dictado en la planta de producción, sobre proactividad y liderazgo.Además de estas “cascadas”, el personal puede, por medio de Universiclark, seguir diplomados técnicos a la medida en el Senati.El ánimo de superación ha sido tanto que, aunque empezamos con una promoción por año, en la actualidad tenemos dos. Lo es que cada colaborador, para graduarse, debe presentar un proyecto para mejorar la seguridad, la productividad o los costos de nuestra empresa, el cual debe ser implementado. Cada semestre, un promedio de 35 personas forman parte de este programa. El número de graduados ya supera los 180. Asimismo, como parte del programa UniversiClark 25 personas cursan actualmente un MBA en la Universidad de Lima.Queremos que nuestros colaboradores se sientan capaces de lograr los objetivos que se proponen a todo nivel. Los resultados obtenidos confirman que nuestra gente vive apasionada por su trabajo y entrega todas sus capacidades para lograr, en equipo, metas ambiciosas, e incluso para excederlas.El entusiasmo de nuestra gente se manifiesta en las celebraciones espontáneas, cuando festejamos nuestros resultados cada tres meses. Se decoran las oficinas con globos, se organizan actividades deportivas y celebramos los de cumpleaños de nuestros compañeros.

Adicionalmente KCP se preocupa por la familia, motivo por el cual se elaboro el Programa INSIGHT a toda la compañía, mediante el cual todo el personal de la compañía pasó por un taller de crecimiento personal llamado INSIGHT (ver testimoniales en el CD interactivo).   El año 2007 se complementó además, con un taller adicional en el que involucramos a la familia de nuestros colaboradores, con el fin de apoyarlos en incrementar la conciencia familiar por la seguridad, tomando en cuenta que siempre nuestra familia nos espera en casa.  Consideramos que este equilibrio familia – trabajo es fundamental tanto para el crecimiento personal de nuestra gente, como para incrementar su nivel de motivación y compromiso con KC.

5.3 Bienestar y Satisfacción de los trabajadores

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5.3.a. Ambiente de Trabajo

5.3.a.(1) La administración de seguridad y salud en el trabajo en KCP está relacionada con la prevención de lesiones, incendios, explosiones, enfermedades ocupacionales y accidentes en general, y se maneja de acuerdo a lo que se indica a continuación:

Política de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. Comité de Seguridad e Higiene Industrial. Reglamento Interno de Seguridad e Higiene Industrial. Sistema de Gestión EHS.

Los cuales nos permiten buscar siempre la mejora continua a través de la identificación, evaluación, desarrollo, implementación y monitoreo de planes.

La participación activa del colaborador favorece el respaldo y el control de los programas y actividades, en consecuencia fomenta una cultura de cooperación con la gerencia de planta y un ambiente en el que todos están comprometidos con el desempeño. Los colaboradores de Kimberly Clark Perú son los principales embajadores de la compañía cuando se trata de comunicar el éxito a nivel externo.

Para fomentar esta cultura, todos los colaboradores deben, cómo mínimo, estar conscientes y comprender las obligaciones que tienen hacia sí mismos, sus compañeros y Kimberly-Clark. Estas obligaciones requieren que los empleados de K-C:

1. Se nieguen a realizar cualquier acción que consideren deficiente, que pueda causar daños a la propiedad o al medio ambiente, o realizar una tarea para la que no están capacitados o no cuentan con las herramientas adecuadas y a reportar sus inquietudes al líder de su equipo o representante Kimberly-Clark.

2. Confrontar a cualquiera que esté realizando o esté por realizar un acto deficiente o una tarea para la que no hayan sido adecuadamente capacitados.

3. Si alguna persona los confronta por un acto o condición deficientes, detengan inmediatamente lo que se estén haciendo y resuelvan la situación, incluso si se requiere que terceros intervengan para resolver el asunto.

Un grupo representativo de colaboradores participa activamente en las actividades de los Programas debido a que éstos aportan excelentes perspectivas, habilidades y conocimientos de los procesos y las actividades de la planta; entre estas actividades están:

1. Investigaciones de incidentes2. Inspecciones planeadas3. Identificación de peligros y Evaluación de riesgos4. Desarrollo de procedimientos, instrucciones de trabajo y Planes de mejoramiento

EHS importantes para su área o función laboral.5. Capacitación EHS necesaria para respaldar su función laboral específica. 6. Las Estrellas Seguras, 7. PFRA (Panorama de Factores de Riesgos y de Aspectos Ambientales), 8. Housekeeping, 9. OPTs. 10. Comités.

Se orienta los programas de manera general de acuerdo con el marco siguiente:

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Figura N° 13: Estructura de reuniones

Mediante el GPM (personal administrativos) y el Semáforo (personal operativo) se realiza la evaluación del desempeño. Asimismo se analiza los valores obtenidos en el IAR (Índice de Accidentabilidad Acumulado).Estadística de accidentes: Sistema de control de la información de los accidentes de trabajo, incidentes comunes, incidentes peligrosos y enfermedades ocupacionalesLos accidentes de trabajo se pueden expresar con los siguientes índices:- Índice de Frecuencia: Relaciona el número de accidentes incapacitantes por un

millón, entre el total de horas hombre trabajadas.- Índice de Gravedad: Relaciona el número de días perdidos por un millón, entre el

total de horas hombre trabajadas.

Las estadísticas pueden ser mensuales (accidentes y días perdidos durante el mes) y acumulativas (suma de accidentes ocurridos y días no trabajados durante el año transcurrido). Dichas estadisticas muestran tendencias del sistema y te permite identificar las debidilidades del sistema de tal forma que se tome acciones inmediatas sobre lo identificado.

5.3.a.(2) La Política General de Seguridad y Prevención de Pérdidas de KCP comunica el

compromiso de la corporación hacia la seguridad y salud de su personal, instalaciones, comunidad y ambiente, por lo que se han establecido programas y sistemas de participación de todo el personal y el uso de tecnología apropiada, a través de un Sistema EHS (Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Administración de Seguridad y Prevención de Pérdidas).

Como base de la implementación del Sistema EHS se ha elaborado un panorama de factores de riesgo de las áreas y máquinaria empleada, donde se han identificado tareas que implican un grado de criticidad mayor. Los requerimientos de protección personal EPP son definidos a través del panorama de factores de riesgo de la Empresa, que determina la dotación gratuita a todos los trabajadores, según lo exige la normativa aplicable, con una frecuencia de renovación de acuerdo al desgaste y tipo de trabajo desarrollado.

HIGIENE INDUSTRIAL

MEDICINA OCUPACIONAL

SUPERVISOR

LUGAR DE TRABAJO

INFORMACION TRABAJADOR

R

E

C

R

E

C

R = RECONOCIMIENTO E = EVALUACION C = CONTROL

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Se cuenta con un sistema de investigación de incidentes, en el que se establece la clasificación de los tipos de accidente/incidente que deben reportarse e investigarse, mecanismo de notificación, responsables y contactos, además de la secuencia de investigación y presentación de reportes, de manera que contribuye a la identificación de deficiencias del programa de seguridad.

Como resultado de la investigación de incidentes se establecen acciones correctivas de las causas identificadas y un sistema de seguimiento, donde se requiere:

- Definición de responsables de ejecutar las acciones correctivas y tiempo de adecuación.

- Revisiones periódicas del status de acciones por completar.- Coordinación entre áreas encargadas de las acciones correctivas.- Comunicación al personal afectado de los progresos y problemas relativos a las

acciones correctivas.

Para ello la unidad cuenta con el Software SACP de acceso a todo el personal, que permite establecer el seguimiento según los parámetros establecidos. El avance de las acciones correctivas por mes y por persona se comunican a todo el personal quincenalmente, lo que permite involucrar a los Jefes, encargados y supervisores en tareas especificas para evitar perdidas potenciales y prevenir perdidas similares con fechas límites y seguimientos establecidos.

El programa de capacitación tiene un periodo de ejecución anual, y es elaborado de acuerdo a las necesidades de la empresa. Se incluyen temas de capacitación y adiestramiento para reforzar los conocimientos del personal sobre prevención de riesgos en el trabajo.

Las actividades desarrolladas como parte del Programa de Medicina Preventiva y del Trabajo, formulado por la Jefatura de Departamento Medico y Salud Ocupacional, estan orientadas hacia la protección a la salud de los trabajadores, a través de dictado de cursos, charlas y talleres sobre medicina preventiva y efectos a la salud generados por los riesgos ocupacionales.De manera específica, sólo se ha desarrollado un sistema de vigilancia epidemiológica para conservación auditiva donde se privilegia la parte médica. Los aspectos de higiene industrial no se evidencian a través de la ejecución de monitoreos y desarrollo de programas especificos para riesgos y/o factores ocupacionales, según la identificación efectuada por KCP.En tal sentido, se propone que el establecimiento del Programa de Salud Ocupacional se realice sobre la interrelación de los conceptos de medicina ocupacional e higiene industrial.

Específicamente en el tema de ergonomía, existe una práctica estándar de Kimberly Clark Corporación para el abordamiento sistemático de los factores de riesgo disergonomico de las tareas de las unidades, su identificación, evaluación, priorizacion e intervención. Herramientas: easy & best.

5.3.a.(3) A los efectos de brindar un lugar de trabajo, KCP se asegura que el proceso esté documentado donde se detalla los requisitos de respuesta en caso de eventos inesperados a fin de garantizar una respuesta rápida y que se reduzca al mínimo el impacto de un evento y se ofrezca y mantenga un nivel de seguridad y un desempeño en cuanto al aspecto ambiental que sea aceptable y permita a la planta continuar operando dentro de los niveles permitidos por la ley.

La planta realiza una revisión cada tres años y durante modificaciones importantes de rediseño o construcción a fin de identificar el carácter adecuado de los sistemas de protección. Las evaluaciones consisten en una combinación de revisiones por diversas autoridades o grupos, como por ejemplo, compañías aseguradoras, consultores de

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riesgos, agencias ambientales o servicios de respuesta en emergencias e incluye, como mínimo, lo siguiente:

Sistemas de extinción de incendios. Sistemas de protección contra incendios. Sistemas de detección y alarma de sustancias peligrosas, incluidos métodos.

alternativos, en caso de daño al(a los) sistema(s) primario(s). Control de liberación y derrames y materiales, equipos y procedimientos de limpieza Luces y energía de emergencia. Otros equipos de emergencia y rescate. Recipientes a presión, fuentes radioactivas y demás sistemas altamente peligrosos. Confirmar el lugar, la identificación y las descripciones de los controles de parada

generales. Los roles y responsabilidades de los miembros del grupo de respuesta, como por

ejemplo, operadores de válvulas y bombas, personal de primeros auxilios, personal para la manipulación de derrames, etc. estarán claramente definidos y documentados.

Los detalles de los procesos de comunicaciones son los adecuados para cualquier evento.

A efectos de garantizar un estado de preparación y respuesta en emergencias satisfactorio, la planta definió documentar lo siguiente: Los roles y responsabilidades del coordinador del programa; La manera de identificación y evaluación de eventos de emergencia potenciales a fin de

determinar los riesgos inherentes en la planta; El proceso utilizado para desarrollar y comunicar planes y procedimientos a fin de

prevenir, controlar y mitigar el efecto de las situaciones de emergencia; El proceso para analizar la información resultante de prácticas e incidentes reales y

desarrollar planes de perfeccionamiento; El proceso utilizado para desarrollar y comunicar planes y procedimientos a fin de

prevenir, controlar y mitigar el efecto de las situaciones de emergencia; El proceso para programar y realizar prácticas periódicas; Programas de capacitación de empleados adecuados a las funciones asignadas; y La manera de evaluación periódica del programa, incluidas las acciones correctivas.

Después de la capacitación e implementación de los requisitos de respuesta, la planta implementa un proceso de monitoreo y mantenimiento que garantice que los equipos operan eficazmente y que los grupos de respuesta tienen una respuesta rápida frente a los incidentes.

A fin de Identificar eventos potenciales y evaluación de riesgos KCP adopta un enfoque sistemático para la identificación de eventos de probable ocurrencia y emplea un proceso de evaluación de riesgos a fin de evaluar el nivel de riesgo asociado a cada evento. Las fuentes de información de esta evaluación incluirán eventos relacionados con individuos, productos y procesos, requisitos de KCP y regulatorios, una revisión del desempeño existente en aspectos ambientales y de seguridad y una revisión del historial de eventos ocurridos no sólo en KCP, sino en un contexto más amplio. Dicha identificación se facilita con el uso de un equipo compuesto por un equipo de funciones cruzadas. El personal afectado por el evento deberá estar claramente identificado, como por ejemplo, visitantes, contratista, personas vulnerables (jóvenes/trabajadores nuevos/discapacitados, etc.)

El proceso de evaluación de riesgos deberá incorporar, como mínimo, lo siguiente: Identificación de los eventos de alta probabilidad y gravedad. Evaluación de los controles actuales a fin de que sean los adecuados. Nivel de prioridad de los riesgos a fin de determinar las respuestas y los recursos (se requiere del asesoramiento del Departamento Legal)

La Implementación y capacitación están basadas en la evaluación de los eventos probables, cada planta debe identificar y brindar necesidades de respuestas para cada evento. Los individuos calificados con experiencia en la respuesta a tipos de eventos específicos determinan los recursos que se necesitan. Se capacita al personal de respuesta a fin de

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actuar en consecuencia cuando tenga lugar un evento y, según sea necesario, en el uso correcto, mantenimiento y monitoreo de los equipos de respuesta críticos.

Un inventario típico de equipos incluye lo siguiente: Equipos para la manipulación y limpieza de derrames Equipos de protección y lucha contra incendio, incluidos los requisitos especiales de

lucha contra incendio en el caso de materiales peligrosos Sistemas de detección y alarma en el caso de materiales peligrosos Equipos médicos adecuados a los tipos de lesiones previstas, como por ejemplo,

camillas, botiquines para quemaduras, tablas para traumatismos, etc. Aparato respirador autónomo Kits de herramientas Equipos de búsqueda, extracción y rescate Luces de emergencia, fijas y portátiles Equipos de comunicación personal, como por ejemplo, radios y celulares Equipos de comunicación en general Sistemas de comunicación secundarios para el caso de daño de los sistemas primarios Equipos especializados requeridos para sistemas específicos de alto riesgo (recipientes

a presión, dispositivos radiactivos, etc.)

El inventario típico de personal incluye lo siguiente: Un controlador de emergencia designado y un asistente designado Un vocero designado, normalmente, el gerente de más alto rango en la planta. Grupos de respuesta, como por ejemplo:

Personal para el manejo de derrames Personal médico y de primeros auxilios Grupos de lucha contra incendio

Grupos de búsqueda y rescate entrenados para extracción Operadores de bombas y válvulas Grupos de control de disturbios/seguridad Recursos externos especializados, como por ejemplo, consultores, expertos técnicos, contactos de organismos regulatorios y gobiernos

Los grupos y equipos de respuesta están compuestos por recursos humanos internos o externos en el caso de grupos contra incendio, grupos de rescate, grupos de control de disturbios, grupos de búsqueda y rescate, grupos de seguridad o grupos de primeros auxilios. La asignación del personal tiene en cuenta los turnos y la cobertura fuera del horario normal de trabajo.

En situaciones donde la planta ha designado personal de respuesta de emergencia para asistir otras compañías u organizaciones (ejemplo, acuerdos de ayuda mutua para parques industriales o departamentos de bomberos), los lideres de planta son responsables en evaluar los riesgos potenciales para KCP y asegura que las apropiadas oportunidades de entrenamiento (ejemplo simulacros externos) y equipo es provisto.

Otros recursos incluyen, por ejemplo: Sistemas de comunicación personal y general Sistema de alarma y advertencia, incluidos sistemas de reserva o secundarios para el

caso de daño de los sistemas primarios Puntos de reunión para evacuación segura o refugios internos para el personal y un

sistema de reunión para tener un control de qué le sucede a cada uno Un centro de comandos primario y alternativo con las instalaciones adecuadas y los

documentos a disposición (como por ejemplo, mapas, diagramas de la planta con detalle de posiciones de dispositivos de control maestro, aisladores y válvulas, material técnico y demás información pertinente)

Inventarios y localización de materiales peligrosos Listas de comunicación con detalles de contactos

Se capacita a los colaboradores en la manera de operación, mantenimiento y monitoreo de equipos críticos.

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En caso de una emergencia se procederá según el plan de respuesta en emergencias (MAC 1-4-05, MAC 1-4-05 y MAC 1-4-06) , el cual se distribuye adecuadamente y sus contenidos se comunican eficazmente a todo el personal afectado, incluidos contratistas y visitantes. La planta debe actualizar el plan de emergencia en caso de cambios organizativos y cuando tengan lugar modificaciones en cuanto a responsabilidades de partes del plan y a los recursos de equipos.

La planta desarrolla un plan de prácticas y ejercicios para probar el estado de preparación en eventos. El plan esta documentado y se analizan los resultados de las prácticas y ejercicios. Se realizará la inspección y el mantenimiento de todos los grupos de respuesta a los efectos de garantizar la disponibilidad y preparación en todo momento.

1. Las prácticas deberán: Ser realizadas de acuerdo con los requisitos regulatorios locales. Ser realizadas para eventos de alto riesgo conocidos. Ser realizadas de conformidad con los objetivos de la planta. Ser incorporadas en el proceso de manejo de crisis. Ser documentadas. Ser analizadas en sesiones de notificación posteriores al evento y los resultados

(incluida la eficacia del personal de respuesta en emergencias) se incorporará a los procesos de mejoramiento aplicables.

2. Se revisarán periódicamente los planes de respuesta en emergencia de la planta o cada vez que se realicen cambios a la planta, al proceso de fabricación o al personal que puedan ejercer un impacto en los planes de respuesta existentes.

3. Se evaluará el plan basado en el análisis de los hallazgos evaluados durante las prácticas y las respuestas reales a eventos por parte de un grupo interno adecuado a fin de identificar oportunidades de mejora.

5.3.b. Respaldo y satisfacción de los trabajadores

5.3.b.(1) Los factores claves que pueden afectar el bienestar, la satisfacción y la motivación son identificados a través entrevistas inopinadas e informales con los mismos colaboradores, pues a través de estas, ellos comparten su forma de pensar, de sentir y de actuar en forma libre y espontánea y con esta información podemos trabajar y diseñar estrategias para fortalecer y mejorar dichos niveles. Otra forma es cuando ellos mismos van a la oficina a manifestar sus preocupaciones y/o problemas ya sea familiar o laboral. Estas formas de identificar los factores son iguales para todo tipo de colaborador, pues todos los colaboradores son personas que piensan, sienten y actuan, la diferencia puede radicar en el tipo de información que de ella se desprende.

KCP mide su clima organizacional en busca de nuevas oportunidades a través de la encuesta realizada por GPTW (Great Place to Work Institute) con el objetivo de identificar los factores clave que afectan el bienestar, la satisfacción y la motivación de los trabajadores se determinan mediante:

Anualmente La encuestas del GPTW evalúan:o Confiabilidad (comunicación, habilidad gerencial, integridad).o Respeto (apoyo profesional, colaboración, interés como persona).o Imparcialidad (equidad en recompensas, ausencia favoritismo, trato justo).o Orgullo (trabajo individual, trabajo equipo, imagen corporativa).o Camaradería (familiaridad, hospitalidad, sentido de equipo).

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Las visitas domiciliarias realizadas por asistentes sociales externos para realizar el estudio socio-familiar donde se evalúa los siguientes puntos: Educación, capacitación, vivienda, nivel económico, salud e higiene, recreación y cultura, seguridad y medio ambiente, satisfacción laboral, responsabilidad social, propuestas de cambio. De acuerdo a los resultados obtenidos se segmenta a los colaboradores y se desarrollan planes de acción para mejorar su calidad de vida.

5.3.b.(2) Tenemos una serie de beneficios que consideramos muy positivos para nuestros colaboradores y que ellos reconocen como muy útiles y valorados.

2 días libres (KC days): Todos nuestros colaboradores pueden escoger 2 días libres durante el año, para poder dedicarlos a su familia o trámites personales. La fecha es libre. Es uno de los beneficios más valorados por los colaboradores.

Entrega de bolsas higiénicas y pañales: Todos los meses entregamos pañales (a los que tienen niños pequeños), toallas higiénicas y/o papel higiénico a nuestros colaboradores

Refrigerios gratuitos: Contamos con almuerzos gratuitos para todos nuestros colaboradores (en las plantas y en las oficinas administrativas). Adicionalmente, en las plantas, entregamos lonche y desayuno a los colaboradores de los turnos 2 y 3.

Tómate 10 minutos: Todos los años de diciembre a mayo, les damos a nuestros colaboradores de planta 2 vasos de jugo de naranja natural (recién exprimida) todas las mañanas. A los colaboradores que sufren gastritis se les prepara un jugo a base de papaya con linaza. Todo esto motivado y supervisado por nuestro departamento médico para mantener a las personas hidratadas y energizadas.

Venta al personal: Mensualmente ofrecemos nuestros productos en venta a precios preferenciales a todo nuestro personal. Las compras se hacen en línea (con accesos especiales para los obreros) y se entregan personalmente.

Company Car: Para los gerentes. Incluye seguros, combustible y mantenimientos. El auto se renueva cada cuatro años y el colaborador tiene la opción de comprarlo si así lo desea.

Seguro de auto: Asignado a los jefes y mandos medios.

Entrega de aguinaldos navideños y regalos: Cada Navidad entregamos los aguinaldos Navideños a nuestros colaboradores y regalos a sus hijos.

Incentivo variable: Incentivo para toda el área comercial y los equipos multi funcionales. Contempla elementos como ventas, despachos a tiempo, fomento de marcas o lanzamientos particulares, reducción de cartera pesada, etc.

Bono local (LIP y MAAP): Para todos los gerentes y los puestos claves de la compañía.

Reparto de Utilidades: Todos los años excedemos las expectativas en el reparto de utilidades debido a los excelentes resultados que tenemos. A lo largo del año se informa continuamente a la gente como vamos, lo que permite tener una idea de cuánto será el monto a cobrar por utilidades.

Uniformes en las plantas: A todos los colaboradores. Consiste de jeans, camisas, zapatos especiales, etc.

Transporte a la Planta Villa: Debido a la poca disponibilidad de transporte público a la planta, ponemos a disposición de nuestros colaboradores buses para los tres turnos, tanto para ir como para volver de la planta.

Chequeo médico anual para toda la compañía

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Préstamos sin intereses: Enfocados en requerimientos de casa, salud y estudios.

La semana de la seguridad: Las familias son invitadas a compartir este tema y a capacitarse junto con nuestros colaboradores en temas de seguridad, para incentivar que ésta se convierta en parte de la forma de vida de nuestros equipos.

Capacitación: Siempre dentro de horas de oficina (incluidas las plantas).

Outplacement: Para todas las posiciones que deben ser desvinculadas por razones ajenas a la persona.

Seguro Complementario de Riesgos de Trabajo SCRT: No sólo para todas las personas de las plantas (excediendo lo indicado por la ley), sino también para nuestros vendedores viajeros, que deben movilizarse por tierra y aire dentro del país.

Seguro internacional de viajes al extranjero con IHI: Para todas las personas que viajen alguna vez al extranjero. Es independiente de la frecuencia de viajes y de la duración del mismo. Todo colaborador de KC que viaje fuera de Perú queda automáticamente asegurado.

Programas especiales ofrece KCP para ayudar a los empleados a equilibrar su vida de trabajo con su vida personal o familiar:

2 días libres (KC days): Los colaboradores eligen la fecha y el foco de este beneficio es tiempo de calidad en familia. El programa incluye a todos los obreros y sólo se necesita avisar con siete días de anticipación.

Refrigerios gratuitos supervisados por nutricionistas: Dirigidos por el departamento médico y controlados por nutricionistas para garantizar una alimentación sana y balanceada.

Chequeo médico anual para toda la compañía

Préstamos sin intereses: Enfocados en requerimientos de casa, salud y estudios. La idea es contribuir con la mejora de la calidad de vida, sea por la mejora de la infraestructura del hogar, de la salud del colaborador y/o su familia y por el crecimiento personal de nuestros equipos.

La semana de la seguridad: Las familias son invitadas a compartir este tema y a capacitarse junto con nuestros colaboradores en temas de seguridad, para incentivar que ésta se convierta en parte de la forma de vida de nuestros equipos.

Asesoría familiar económica y financiera: Dirigida al personal de plantas, para que hagan un buen uso de sus utilidades, invirtiéndolas para la estabilidad de sus familias y la mejora de su calidad de vida.

Charlas familiares: Incluyen entrega de dípticos informativos sobre temas de interés familiar, que van desde Inteligencia Emocional para padres, hasta información sobre problemas de adicciones, alimentación, etc. Estas actividades están a cargo de nuestra área de Asistencia Social y son elaboradas por una psicóloga especializada.Flexibilidad de horarios Además de que nuestro horario de ingreso es entre 8 y 8:30 am (no es rígido), los gerentes pueden alterar temporalmente los horarios de sus colaboradores de maneras que les ayude en temas personales o relacionados con su calidad de vida.

Paseos recreacionales con los hijos de los colaboradores: Este beneficio se da a todos los operadores de las plantas y consiste en un día de paseo con sus hijos a lugares abiertos y llenos de actividades lúdicas y de aprendizaje. La idea es ofrecerles un día de

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diversión familiar que les inculque el valor de la familia y la importancia de pasar tiempo de calidad con ellos.

Entrega de canastas para recién nacidos: Valoramos mucho la familia y nos ponemos muy felices cuando llega un niño al mundo. Además de incluir su foto en nuestro NOTIKIM, les hacemos llegar una canasta de productos y flores para la madre, al momento del nacimiento.

Wawa Wasis: Hemos implementado dos Wawa Wasis cerca de nuestras operaciones, que además de estar disponibles para la comunidad, son muy útiles para los hijos de algunos de nuestros colaboradores.

Programa integral de asistencia social: Visitas a domicilio, asesoría en problemas familiares, charlas y folletos informativos sobre problemas complejos en la sociedad (adicciones, problemas de familia, violencia intra familiar).

Voluntariado: Lo desarrollamos en horas de oficina e incentivamos a nuestros colaboradores a participar.

Política de vacaciones: No se venden ni se compran. Se gozan y a tiempo. RRHH (LCO) cuenta con un plan de seguimiento de todas las áreas, que les permite asegurarse de que esto se de como debe ser.

Horarios extendidos: En las ocasiones en que algunas personas se deben quedar fuera de hora, se les provee de un taxi de regreso a casa y, de ser necesario, de alimentación adicional.

Medicamentos sin costo: Para los colaboradores que requieren de atención médica en cualquiera de nuestros tres tópicos.

Cursos de Manualidades: Los entregamos en forma gratuita a los hijos y las esposas de nuestros colaboradores.

Programas formales y/o informales que se proporciona a los empleados para apoyarlos en ocasiones de necesidad

Préstamos sin intereses: Lo hacemos en ocasiones de necesidad o ante oportunidades de desarrollo de nuestros colaboradores.

Colectas internas de apoyo: Cuando un compañero enfrenta una necesidad, realizamos colectas de fondos que serán descontadas por planilla en el mes siguiente, o incluso con las gratificaciones de julio y/o diciembre (como el caso de los damnificados del Sur)

Sistema médico completo dentro y fuera de las horas de oficina: Ambulancias disponibles 24 horas, 7 días a la semana. Atención de médicos dentro de la empresa y con asignación de medicamentos en forma gratuita. Incluye asesoramiento en temas de EPS y seguimiento de enfermos cuando hay problemas de salud que requieren internamiento o descanso médico.

Programa de asistencia social permanente: Contamos con psicólogas y asistentas sociales a disponibilidad de las personas para enfrentar situaciones particulares. Esto incluye atención de problemas personales y familiares, visitas familiares, etc.

5.3.b.(3) KCP utiliza métodos para evaluar y medir el bienestar y motivación mediante la encuesta de GPTW, encuestas socio familiar y GPM. Asimismo se cuenta con diversos medios para obtener información de los colaboradores, como por ejemplo las cascadas, celebraciones, entrevistas, desayunos/almuerzos con el Gerente, buzón de sugerencias.

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Se tiene alternativas y se cuenta con libertad por parte de los colaboradores para que elijan el medio de comunicación que le sea más amigable.

KCP para evaluar y determinar el bienestar, la satisfacción y la motivación de los trabajadores utiliza métodos formales e informales:

Métodos Formales: 2 encuestas durante el año, realizadas por consultoras o terceros (ejemplo: Encuesta del GPTW y encuesta Socio Familiar).

Métodos Informales: Reuniones con supervisores o colaboradores por equipos de trabajo, encuesta por área, para poder determinar  oportunidades de mejora en cada área. Posteriormente se conversa con los líderes de proceso para determinar el plan de acción. Hay líderes identificados dentro de cada planta, que no necesariamente son los jefes los cuales velan por el bienestar de los colaboradores y nos retroalimentan las inquietudes y sugerencias de los mismos, LCO tiene como principio no tomar una acción mientras no se haya comprobado la información.

Referente al ausentismo, tenemos medidores como el tema de los descansos médicos (divididos por Diagnostico), situaciones de enfermedad, licencia, permisos sustentados. Es mínimo el ratio cuando el colaborador falta sin justificación, en caso de presentarse esta situación la asistenta social se reúne con los mismos para apoyarlos y reforzar las directrices del código de conducta y reglamento de trabajo. Nos comunicamos con el colaborador  por teléfono y/o se realizan las visitas al domicilio o al hospital y/o clínica para saber la razón y sientan que la empresa está preocupada por ellos. En caso de reincidencia es visitado  a domicilio para evaluar el clima familiar y proponer alternativas de solución. Se dialoga con ellos  en un clima de  confidencialidad  y de confianza para conocer  si hay un trasfondo emocional o familiar que pueda interferir o influenciar en sus conductas y de este modo brindarles apoyo y consejería.

5.3.b.(4) Estamos convencidos que si contamos con un excelente clima laboral es mas fácil lograr los objetivos propuestos en el año, por esto buscamos mantener el índice del 96 % de la encuesta del GPTW que hemos tenido en años anteriores. Con los resultados de la encuesta nos reunimos con los lideres de cada proceso para evaluar e identificar oportunidades de mejora en los puntos que tenemos una calificación relativamente baja, y también revisamos los puntos en los que somos fuertes para potenciarlos. Posteriormente establecemos un plan de acción de compañía que nos lleve a cumplir nuestra visión de ser la mejor empresa para trabajar en el mundo.

Tambien buscamos mejores practicas fuera de KCP y nos reunimos con diferentes empresas. A nivel de Kimberly Clark Latinoamérica se programa una reunión anual para compartir las mejores practicas.

Referente a  Bienestar, satisfacción y motivación, se trabaja en bajada de información de los resultados obtenidos trimestralmente y anualmente, en cuanto a beneficios  los  de acuerdo a ley, son pagados oportunamente, es mas la empresa asume los gastos desde un inicio, para  que el colaborador se sienta tranquilo y los tramites se realizan desde LCO.

Existen beneficios adicionales como son refrigerios, dotación de productos mensuales, presentes al nacimiento de los hijos, arreglos florales, canastas navideñas  y 2 celebraciones a nivel compañía, préstamos directos, convenios de salud, educativos, talleres de manualidades, 2 paseos durante el año para todos los hijos de nuestros colaboradores. Mas detalle en el punto 5.3.b.(2).

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GESTIÓN DE PROCESO 6

6.1 Procesos de creación de valor

6.1.a. Procesos de creación de valor

6.1.a.(1) KCP define los procesos de creación de valor clave en base a su Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9001), los cuales están definidos en la Interacción de Procesos del Manual de Calidad de la organización (MAC 1-4-1):

Figura N° 14: Interacción de Procesos

Los procesos de creación de valor clave están definidos en la Interacción de procesos y el desarrollo de los mismos se establece en procedimientos e instructivos que establece la organización:

Procesos estratégicos:

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o Gestión Gerencial, proceso liderado por los Gerentes de cada proceso. o Sistema de Gestión Integrada, proceso de los Sistemas de Gestión (Calidad, Medio

Ambiente, Seguridad y Salud ocupacional).

Procesos Operativos:o Planeamiento, proceso encargado de planificar la producción de los productos. o Gestión de compras, proceso encargado de coordinar la adquisición de materias

primas, materiales, maquinaria, etc., necesario para la realización de los productos. o Manejo de materiales, proceso encargado de gestionar la entrega de materiales a la

planta. o Fabricación (personal Care y Family Care), proceso encargado de la fabricación de

los productos. o Manejo de Producto Terminado, proceso encargado del almacenamiento y

distribución de los productos terminados.

Estos procesos contribuyen a la rentabilidad, la sustentabilidad y el éxito organizacional cumpliendo/excediendo con los objetivos resultantes del Planeamiento Estratégico.

6.1.a.(2) KCP planifica y desarrolla los procesos de creación de valor clave, en forma coherente con los requisitos de otros procesos del sistema de gestión determinando:

Los objetivos y los requisitos para el producto. La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos

específicos para el producto. Las actividades requeridas de verificación, seguimiento, inspección y ensayo especificas

para los productos, así como los criterios para la aceptación del mismo. Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de

realización y el producto resultante cumplen con los requisitos. La manera de incorporar los requerimientos de la retroalimentación de los clientes, así como las condiciones de entrega y cualquier requisito adicional relacionado con el producto necesario para el uso especificado o para el uso previsto es mediante reuniones periódicas con las áreas de marketing, servicio de atención al cliente, aseguramiento de calidad y distribución en donde se toman acuerdos y son comunicados mediante lis diversos medios de información de KCP, pero principalmente por las cascadas. Los requerimiento de los procesos están determinados en los procedimientos establecidos en la Lista Maestra de Documentos.

La Directora Técnica y el Area Legal velan por el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios relacionados al producto según corresponda mediante el procedimiento MAC2-5-09 Solicitud de trámite ante entidades públicas.

El proceso de creación clave es el Proceso Estratégico realizado por Gestión Gerencial en donde se elabora, implementa y se hace seguimiento al Planeamiento Estratégico de la organización para lo cual se necesita básicamente lo siguiente:

Lineamiento a corto y largo plazo por parte de los Gerentes. Informe de Estudio de campo de la situación actual de KCP. Estudio de los diversos escenarios. Requisitos del cliente, legales y reglamentarios. Participación del personal de todas las áreas en un workshop para que den sus

aportes en lo referente a las metas del año siguiente y cómo alcanzarla. Recolección de información de materia interna y externa. Interacción de Objetitos con los Pilares Estratégicos.

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6.1.a.(3) KCP asegura el diseño de los procesos para que se cumpla con los requerimientos claves mediante el “best practices” y reuniones entre los procesos para planificar y documentar la realización de los mismos.

La manera de incorporar nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, en el diseño del proceso es mediante la innovación constante de los procesos. Asimismo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y eficacia mediante la recolección interna de la información en los Comités semanales de Gerencia y las cascadas los cuales son definidos para cada proceso. Todo orientado a obtener productos de acuerdo a las especificaciones técnicas del producto terminado y buscar mejoras para cumplir dichos requisitos.

La implementación de los procesos parte de los Gerentes y los lideres de los procesos quienes comunican los acuerdos establecidos y mediante el seguimiento aseguran que se vayan cumpliendo los objetivos. Adicionalmente se cuenta con equipos de trabajo multifuncional que se encargan de implementar las mejoras en los procesos.

6.1.a.(4) Del proceso estratégico se determinan los Objetivos Estratégicos para KCP, los cuales son:

Objetivo Estratégicos en MetaVentas Incrementar en 31,5% la ventas respecto al año 2007OP Incrementar en 25% la ventas respecto al año 2007Seguridad 0 accidentesClima Organizacional Mayor a 95 puntos según la encuesta del GPTW.

Cada proceso establece sus indicadores en función al cumplimento de los Objetivos Estratégicos, por ejemplo: - Para Producción: Productividad, TEC- Reliability, MD / hour, waste, delay por

maquina. - Para Gestión de Compras: Evaluación a proveedores.- Para Distribución: Superar el OTIF establecido.- Para Planeamiento: Obtener una venta perdida por encima de lo indicado.

La manera de que las operaciones diarias de este proceso garanticen el cumplimiento de los requisitos claves es mediante el compromiso de nuestros colaboradores, el cumplimiento de los procedimientos e instructivos establecidos y el seguimiento constante de los lideres de los procesos a los objetivos estratégicos mediante los indicadores que se presentan en los Comités de Gerencia, cascadas, celebraciones, etc. Las mismas que nos sirven para realizar mediciones intermedias. Adicionalmente el proceso de producción cuenta con una herramienta de gestión Centerling para realizar el control del proceso. La información recolectada de los clientes, proveedores, colaboradores y socios en la gestión del proceso sirven de imput para realizar mejoras en los procesos de la organización.

6.1.a.(5) La manera de minimizar los costos generales asociados con las inspecciones, pruebas y auditorias de desempeño de los procesos se realiza mediante el control de procesos, se tiene un seguimiento periódico de los costos de mayor impacto en el logro de los objetivos. Adicionalmente se tiene indicadores que nos muestran las tendencias de los mismos y la Gerencia establece el Programa FORCE el cual nos permite establecer ideas y sugerencias que nos ayudan a disminuir los costos de nuestros procesos.

La manera de prevenir los defectos, errores de servicio y los reprocesamientos es mediante una capacitación continua para elevar la empleabilidad de los colaboradores, realizando inspecciones en línea a los procesos (OLT = On Line Time), control del proceso (centerlinig), Software SACP gestionar acciones preventivas. Como se puede observar se trabaja más la prevención que la corrección.

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6.1.a.(6) Los procesos mejoran continuamente utilizando diferentes herramientas, como es el caso de producción mediante el Centerling logra alcanzar un mejor desempeño en las operaciones y con el OLT por parte del área de aseguramiento de calidad.

Se realizan reuniones de los comités, en caso de algunas maquinas se tiene reuniones con otros países y principalmente con las Best practices que se comparten con otras filiales a nivel Latinoamérica (ver figura N°8: Portal Andino).

6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operacional

6.2.a. Procesos de Soporte

6.2.a.(1) Los procesos de soporte se determinan de acuerdo a la característica del negocio. KCP ha establecido los siguientes:

Procesos de Soporte a) Gestión de LCO, proceso encargado de seleccionar y reclutar a los colaboradores de

acuerdo a la Descripción de Puesto establecida y un examen psicológico. b) Administración de Normas y leyes, proceso encargado de velar por el cumplimiento de

las Normas y leyes establecidas. c) Administración de Documentos y Registros, proceso encargado de gestionar la base

documental de la organización.

Procesos de Medición a) Auditorias Internas y Externas, proceso encargado de realizar verificaciones a los

sistemas de gestión para asegurar el cumplimiento de las Normas y documentos de la organización.

b) Acciones Correctivas y Preventivas, proceso en el cual los colaboradores identifican mejoras en las respectivas áreas de la empresa.

c) Servicio al Cliente / Consumidor, proceso encargado de gestionar los reclamos de los clientes y consumidores.

6.2.a.(2) Los requerimientos de los procesos se determinan en las reuniones de seguimiento (cascadas, comités, GPM, etc) y los canales de información con los que cuenta KCP, como las e-mail, teleconferencias, paneles informativos, diarios, internet, intranet, Normas y leyes aplicables, reclamos del consumidor / cliente, entrevistas con el personal.

6.2.a.(3) KCP asegura el diseño de los procesos para que se cumpla con los requerimientos claves mediante el “best practices” y reuniones entre los procesos para planificar y documentar la realización de los mismos.

La manera de incorporar nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, en el diseño del proceso es mediante la innovación constante de los procesos.

6.2.a.(4) El mejor indicador que tiene KCP es que no tiene procesos judiciales, constantemente se capacita a los capacitadotes es por eso que se mide las horas de capacitación por persona.

6.2.a.(5) En la organización se realizan acciones correctivas y preventivas las cuales se registran en el Software SACP con el que se realiza un seguimiento semanal para ver el estado de

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las mismas. Se cuenta con Programa Anual de Auditorias Internas, capacitaciones constantes, charlas de 20 minutos semanales, etc.

6.2.a.(6) Periódicamente se realiza seguimiento a estos procesos para revisar como estan

cumpliendo con lo establecido a principios de año. Se realizan reuniones de los comités, en caso de algunas maquinas se tiene reuniones con otros paises y principalmente con las Best practices que se comparten con otras filiales a nivel Latinoamérica.

6.2.b. Planeamiento Operacional

6.2.b.(1) KCP asegura los recursos financieros administrando eficientemente los recursos lo cual permite tener un flujo de caja proyectado a 2 años. Este estudio es enviado a la casa matriz quien revisa y aprueba la misma. Las inversiones se planifican con 2 años de anticipación.

6.2.b.(2) En caso de una eventualidad se sigue los lineamientos definidos en el Plan de Crisis.

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RESULTADOS 7

7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente

7.1.a. Resultados de Orientación hacia el Cliente

7.1.a.(1) KCP anualmente realiza una evaluación cualitativa mediante las encuestas de satisfacción al cliente. Esta encuesta es realizada por terceros para evitar que se parcialicen algunas de las respuestas con las diferentes categorías de productos. De acuerdo a los resultados de la Encuesta de Satisfacción a los Clientes se realiza un Plan de Acción.

Asimismo se mide cuantitativamente la satisfacción del cliente mediante el indicador de OTIF, el cual mide la calidad del servicio (cantidad de pedidos que llegan a tiempo y completos). Estos resultados son comparados entre las filiales de la región andina permitiéndonos compartir las best practices.

7.1.a.(2) El área de marketing es responsable estudios sobre los niveles y tendencias del valor percibido por el cliente, referencias positivas, lealtad y retención de los productos de KCP en las diferentes categorías.

FAMILY CARE

Figura Nº 15: Evolución de ventas Family Care Figura Nº 16: Evolución de ventas Infant Care

7.2 Resultados de Productos y Servicios

7.2.a. Resultados de Productos y Servicios

7.2.a.(1) Las tendencias de los indicadores del desempeño de producto en las maquinas del proceso son el Waste y Delete. Que a partir del 2006 muestran una tendencia descendente del 8.3% para el Delete y una tendencia ascendente del 53%.

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En el grafico se aprecia una tendencia ascendente en la venta de los productos de Family Care.

La evolución de ventas desde el año 2006 posee tendencia positiva. El crecimiento es de 26% con respecto al 2007.

7.3 Resultados Financieros y de Mercado

7.3.a. Resultados Financieros y de Mercado

7.3.a.(1). El crecimiento de 22% del 2007 con respecto al 2006 (superior al 13% del 2006 vs 2005) se debe principalmente a los fuertes crecimientos en el mercado, tanto en valores como en volumen, y distribución numérica de las principales líneas de cuidado personal y familiar. Este crecimiento se debe al enfoque de cara al cliente y compromiso con la comunidad con el que cuenta KCP, que ha permitido que tanto nuestros clientes y consumidores se sientan mas identificados con nuestras marcas. Asimismo, la situación económica es favorable en el país (crecimiento del PBI en 7.5% respecto al 2006) que también aporta a los crecimientos presentados. Sumado a lo anteriormente mencionado, la buena gestión de los recursos de la empresa y la buena planeación estratégica permite optimizar los resultados de rentabilidad de KCP. Es así que el crecimiento de rentabilidad obtenido entre el 2007 y 2006 es de 32 %.

7.3.a.(2) De acuerdo a lo comentado en la pregunta 7.1.a.(2) se puede observar que los productos de KCP son lideres en lo que se refiere a participación de mercado. Adicionalmente podemos mencionar que la tendencia de crecimiento es favorable.

7.4 Resultados del Personal

7.4.a. Resultados del Personal

7.4.a.(1) Los niveles de Rotación del año 2008 con respecto al 2007 ha disminuido en un 38%; Con respecto a los Cambios de Puesto, para el presente año es de 200.

7.4.a.(2) KCP se preocupa por capacitar a los colaboradores para elevar la empleabilidad. A continuación se muestran los niveles actuales y las tendencias de los indicadores: Inversión por colaborador y Horas por colaborador.

Figura N° 17: Capacitación

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7.4.a.(3) La manera como KCP evalúa los niveles actuales y tendencias de las mediciones que se realiza al bienestar, satisfacción y la insatisfacción de los colaboradores es mediante la evaluación del GPM y la encuesta del GPTW, las cuales causan un impacto muy positivo en la compañía.

Figura N° 18: Impacto de la Cultura sobre los resultados

7.5 Resultados de Eficiencia Organizacional

7.5.a. Resultados en la Eficiencia Organizacional

7.5.a.(1) KCP determina los niveles actuales y tendencias en las mediciones clave de desempeño operacional mediante:

- La evaluación del OTIF (ver mas detalle en la pregunta 7.1.a(1)).- Los indicadores de producción (ver mas detalle en la pregunta 7.2.a).

Estos resultados son comparados entre las filiales de la región andina permitiéndonos compartir las best practices.

7.5.a.(2) Para el caso de distribución se revisa el OTIF y se realiza inspección de unidades de transporte antes de que ingresen los productos. Para el caso de proveedores se realiza evaluaciones a los proveedores y se les realiza un feedback del resultado obtenido. Se ha determinado que una vez al año se celebre el día del proveedor en KCP donde se premia a los proveedores que han obtenido las mejores calificaciones en dicha evaluación.

Figura N° 19: Evaluación del Proveedor

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7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

7.6.a. Resultados de liderazgo y de Responsabilidad Social

7.6.a.(1) KCP al igual que el resto de la Corporación basa su sistema de planteamiento y medición de indicadores clave en una herramienta denominada Proceso de Administración del Desempeño (GPM). La importancia de ese proceso radica en que ofrece herramientas que permiten alinear el trabajo diario de las personas a las metas y objetivos de su equipo y de la empresa. Además, otro factor importante es que, gracias a esta herramienta, se vincula directamente los resultados conseguidos y los comportamientos demostrados a la remuneración de los trabajadores. Los principios de este Plan son: la claridad, el alineamiento, la responsabilidad y la diferenciación.

Principales componentes del proceso

• El Plan de Negocios: Comprende los objetivos, las metas, estrategias, iniciativas y medidas para cada una de las unidades de negocios. Este plan es la información que los empleados requieren para desarrollar sus objetivos de desempeño individuales.

• El Plan de Desempeño: Un documento creado por el Team Member y aprobado por el Team Leader que incluye objetivos de desempeño que pueden medirse.

• Coaching & Feedback: El Coaching y Feedback son componentes críticos de todas las etapas del Proceso de GPM; son el combustible del proceso y sin ellos, éste se detiene.

Calendario del GPM

7.6.a.(2) Los resultados de las mediciones de la etica y confianza son:

Objetivo Indicador Meta Resultado 2008

Cumplir las Normas legales y sanitarias N° de procesos judiciales por

año 0 Alcanzado

N° de reclamos de los consumidores ante indecopi 0 Alcanzado

N° de multas pendientes por autoridades administrativas por vulnerar (contravenir) normas

0 Alcanzado

Consumir agua fresca por tonelada de papel producido

Máximo 16 m3 Excedido

Cumplir las normas legales, tributarias y contables. 100 % Alcanzado

N° de Procesos de la Alta Dirección por incumplimiento al código de conducta y reglamento interno de trabajo.

0 Alcanzado

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Cumplir norma FCPA y SARBANES-OXLEY 100 % Alcanzado

Cumplir las directrices y lineamientos de las Normas de KCC

Calificación well controled

(bien controlado es

la máxima calificación de

auditoria corporativa).

Alcanzado

Tabla N° 2: Resultados del Cumplimiento de las Normas Legales y sanitarias.

KCP está catalogado dentro de los “principales y buenos contribuyentes” ante la SUNAT y ha ganado varios premios como Premio de CONAM (manejo de residuos) y Creatividad Empresarial (transformar los residuos en abono).

Adicionalmente KCP ha certificado su Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma Internacional ISO 9001 (Planta Family Care y Personal Care), así como el Sistema de Gestión Ambiental bajo la Norma Internacional ISO 14001 (Planta Family Care).

7.6.a.(3) En el caso de los indicadores de gestión que miden nuestro cumplimiento fiscal manejamos la oportunidad de cierre contable, que desde que el inicio de nuestras operaciones se han mantenido la entrega del cierre contable dentro del 3er día del siguiente mes y en el caso del cumplimiento de obligaciones tributarias mensuales también se mantiene al 100% sin ningún incumplimiento.

7.6.a.(4) Los resultados referidos al cumplimiento de nuestras obligaciones formales y sustanciales legales referido a los impuestos a los que se encuentra afecto nuestra empresa, son  al 100% de cumplimiento, y siempre con un día o dos de anticipación a la fecha límite establecido por la Ley.

7.6.a.(5) KCP consciente de que es necesario generar una cadena de ida y vuelta con los actores

involucrados en la sociedad, realiza campañas de responsabilidad social para beneficiar a la comunidad. El objetivo social de la compañía es ser innovadores e incorporar la responsabilidad social empresarial como uno de los pilares fundamentales de la empresa. De esta manera, KCP es percibida como miembro activo de la sociedad, con un rol protagónico en el desarrollo de la comunidad.

En todos los casos, los programas sociales son realizados buscando:-Beneficiar a la mayor cantidad de personas posibles.-Hacer del programa uno que sea sostenible en el tiempo.-Que la actividad esté relacionada con el giro del negocio de la compañía.

Objetivos de nuestras acciones de Responsabilidad Social Empresarial

Ser agentes de cambio• Compromiso permanente de la compañía con la comunidad y el medio ambiente.• Diseño y ejecución de campañas de desarrollo sostenible, especialmente en las

comunidades donde KCP opera. • Asesoría y capacitación en materia de salud e higiene para las comunidades más

necesitadas.• Generar conciencia en la población acerca del cuidado del medio ambiente.

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Ser un referente a seguir en cuanto a responsabilidad social • Comunicación de las actividades de responsabilidad social de la empresa.• Campañas de concientización.• Generar publicaciones acerca de la importancia del cuidado del medio ambiente y

actividades de responsabilidad social. • Realización de actividades para difundir las acciones de Responsabilidad Social

de KCP.

El impacto de nuestras acciones de responsabilidad social puede ser medido en:1. Imagen para la compañía 2. Número de personas beneficiados3. Número de impactos en medios de comunicación

Foto Nº 1: Juan Carlos Belaunde (Gerente de Asuntos Corporativos) lidera el equipo de Responsabilidad Social Empresarial

1. Imagen para la compañía (resultados)

Nuestra imagen como empresa socialmente responsable es validada y reconocida no solo por los beneficiarios de nuestras campañas, sino también por instituciones de prestigio. Actualmente, somos, por segunda vez consecutiva, la mejor empresa para trabajar en el Perú según el instituto Great Place to Work.

En el año 2006 nos hicimos merecedores del Premio Integración y Solidaridad organizado por RPP Noticias por nuestro “Proyecto Piloto Integral Educativo-Nutricional en Huancavelica”, el cual fue realizado de la mano con el Programa Mundial de las Naciones Unidas.

En ese mismo año, recibimos una mención honrosa en la categoría Cuidado del Medio Ambiente dentro del Concurso Creatividad Empresarial 2006, por nuestra campaña de reciclaje “El Nuevo Papel de la Solidaridad”. El concurso fue organizado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

En el 2007, KCP recibió el Premio a la Gestión Responsable en el Manejo de los Residuos Sólidos, organizado por Conam y Digesa.

Asimismo, en el 2007, nuestra Planta de Puente Piedra recibió la certificación ISO 14001 en reconocimiento a su preocupación por la comunidad y el cuidado del medio ambiente, convirtiéndola en la primera planta papelera en nuestro país que recibe una certificación internacional.

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En este mismo año, nuestra campaña de reciclaje interno “Reciclemos Hoy. Ese será nuestro papel en Kimberly-Clark Perú” obtuvo el segundo puesto en el concurso Anda a la Excelencia, en la categoría Endomarketing, organizado por la Revista Anda News.

Los resultados del esfuerzo por lograr buenas prácticas ciudadanas no sólo se aprecian en los premios de los cuales la compañía se ha hecho merecedora, sino también en la satisfacción y buen clima laboral entre los colaboradores.

Para contribuir con ello y no dejar nunca de cuidar la opinión que nuestros trabajadores sobre su propio centro de labores, se realizan constantemente actividades que los hacen sentir reconfortados. Entre ellas: Las Cascadas administrativas Actividades que se realizan durante los tres primeros

meses del año, donde los colaboradores se capacitan y se toman un tiempo para reflexionar sobre sus objetivos y metas para el año.

Charlas informativas y campañas de salud gratuitas: Organizadas por el departamento médico y también por el área de Asuntos Corporativos.

Reconocimiento y publicación de los logros: a través de e-mailings compartidos entre los trabajadores.

Capacitación En K-C Perú nos preocupamos por el desarrollo profesional de nuestros colaboradores y lo hacemos constantemente a través de cursos gratuitos y convenios con instituciones educativas. Además, gracias al programa Universiclark, los trabajadores pueden estudiar diplomados en el Senati e incluso un MBA en la Universidad de Lima.

Días Kimberly: Dos días al año que hacen que el colaborador pueda tener un espacio para dedicarle a la familia o a realizar aquellas actividades que por el horario de oficina no puede.

Estamos orgullosos de lo que somos…• Buscamos lo mejor para la compañía • Estamos orgullosos de pertenecer a un excelente grupo humano• Siempre queremos ejecutar y simplificar• Nuestro Kultura es lo primero • Buscamos exceder los resultados• El cómo es tan importante como el qué• Nos orientamos a los clientes y consumidores

2. Número de personas beneficiadas (resultados)KCP ha trabajado en campañas de responsabilidad social que benefician directa e indirectamente a la comunidad, generando un ambiente de armonía entre actividad empresarial y sociedad.

Principales campañas de Responsabilidad socialWawa Wasis Total de beneficiados: 77 niños

Actualmente tenemos dos guarderías infantiles asesoradas por el Ministerio de la Mujer, pero administradas completamente por nuestra compañía. El objetivo es brindar mayor apoyo a los colaboradores que trabajan en sus plantas y a la población de bajos recursos aledaña a ellas. Las dos guarderías son: Wawa Wasi “Hugo” (en Puente Piedra con 32 niños) y “Teresita” (en Villa con 45 niños). En ambos locales se brinda alimentación y educación a niños de entre 0 y 4 años de edad. Además, desde este año, se han programado campañas de salud preventivas que buscan tener y llevar un control de la salud de los niños.

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Foto Nº 2: Responsabilidad Social Empresarial.

Proyecto Piloto Integral Educativo Nutricional en HuancavelicaTotal de beneficiarios: 4,486 mujeres gestantes, 12,840 mujeres lactantes y 7,467 madres de niños entre 2 y 5 años. En total, más de 24 mil personas.

El programa se desarrolló en coordinación con el Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas (PMA), en cinco provincias del departamento de Huancavelica: Acobamba, Angaraes, Castrovirreyna, Huancavelica, Tayacaja.

El objetivo principal era lograr que las personas combinen adecuadamente los pocos alimentos que tienen a su disposición para obtener su máximo valor nutricional y, además, hacerles tomar conciencia que sin higiene, no puede existir una correcta nutrición.

“El Nuevo Papel de la Solidaridad”Total de beneficiarios directos: 37 niños con discapacidad y de bajos recursos.Total de beneficiarios indirectos: La comunidad en general pues ayudamos a conservar el medio ambiente.

Primera campaña de reciclaje de papel en el país que KCP desarrollo junto a la Fundación para el Desarrollo Solidario (FUNDADES).

El objetivo es otorgar becas a niños con discapacidad y de bajos recursos. Por cada 4 toneladas de papel, se brinda una beca integral de estudios anual a un niño con discapacidad.

En el 2006 nos propusimos recolectar 120 toneladas y logramos 160 toneladas. En el 2007, la meta fue mayor. Nos propusimos recolectar 400 toneladas y recolectamos 627.Para este 2008, nuestra meta es llegar a recolectar 1000 toneladas. Y para ello contamos con aliados a nuestros propios colaboradores con la campaña de reciclaje interno “Reciclemos Hoy: Ese será nuestro Papel en Kimberly-Clark Perú”, a colegios, empresas, entre otras instituciones.

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“Despierta Mujer” Total de beneficiarios: 12 mil mujeres

Campaña de despistaje y alerta de cáncer de cuello uterino gratuita creada por Kimberly-Clark Perú, que junto con Caminando Juntos (institución afiliada a United Way International) e Inppares (Instituto Peruano de Paternidad Responsable) buscó promover una cultura de prevención del Cáncer de Cuello Uterino en la población femenina, la primera causa de muerte de mujeres en nuestro país.

KC Perú, reiterando su apoyo al desarrollo y salud de la mujer, logró concientizar a más de 12 mil mujeres, utilizando para ello material gráfico e informativo e impartiendo charlas, lo que ha permitido llevar a cabo 10,000 exámenes preventivos.

3. Impactos en medios de comunicación (resultados)

• Durante todo el 2007 y lo que va del 2008 se han tenido 78 impactos en distintos medios de comunicación.

• Actualmente, lo que buscamos es también llegar a tener mayor participación en medios de comunicación alternativos como radios y televisoras locales y provinciales, pues gran parte de los beneficiarios de nuestras campañas sociales son consumidores de estos.

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