7/23/2019 LECTURA PARA EVALUACION VII CICLO El Cuadro de Mando Integral Como Herramienta de Gestin

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CUADROde MANDOINTEGRAL- BALANCED SCORECARD - J.Carlos GARCIA OJEDA

Mendoza - Argentina 20 BSC I

El cuadro de mando integral comoherramienta de gestin

El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organizacin desdecuatro perspectivas, para desarrollar medidas, recoger datos y analizarlo lorelativo a cada uno de estas perspectivas:

La perspectiva nanciera La perspectiva del cliente

La perspectiva de los procesos internos La perspectiva del aprendiza!e y crecimiento

Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas comolo es la del "ecurso #umano, La Comunidad o $ien el aspecto am$iental comose plantea en %manco&

'no no puede me!orar lo que no puede medir& %s( es que una medida de$e serdesarrollada con $ase a las prioridades del plan estrat)gico, el cual provee losinductores comerciales cruciales y los criterios para la mayor(a de las medidasgerenciales que se desea o$servar& Los procesos de$en dise*arse para recogerin+ormacin relevante para el despliegue, y anlisis& Los que toman lasdecisiones de$en e-aminar los resultados de los procesos medidos y lasestrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compa*(a yproveer retroalimentacin& .Esta gu(a de!a por +uera la di+erencia que losautores /acen de los 0lead indicators0 y los 0lag indicators0 siendo los primerosde ellos lo que aqu( se mencionan como inductores&

El valor de las mediciones est en su /a$ilidad para proveer una $ase o$!etivapara:

La retroalimentacin estrat)gica para presentar a los que toman decisiones elestado actual de la organizacin desde varias perspectivas&

1iagnosticar los procesos y dirigir la me!ora continua& Evaluar las tendencias en la actuacin y so$re como se de$e dar seguimientoa las medidas& La retroalimentacin alrededor de los mismos m)todos, y a cules medidasde$e drsele seguimiento& Entrada de datos cuantitativos para propsitos de pronsticos y los modelospara toma de decisin de los sistemas de apoyo&El Cuadro de Mando Integral sit2a a la estrategia en el centro de la

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organizacin y se en+oca /acia las di+erentes reas que la integran& Muestra lainterrelacin entre las perspectivas y /acia la meta general de la organizacinmediante indicadores e inductores&Con el o$!etivo de resolver estas cuestiones de vital importancia para laempresa, surge en la d)cada de los 34, el Cuadro de Mando Integral .CMI5 de6aplan y 7orton, con el cual concluyen una investigacin que lleva$anrealizando durante a*os&%unque el CMI de 6aplan y 7orton, es un modelo que por su validez se /aganado su propio lugar dentro de las me!ores t)cnicas y /erramientas de laadministracin moderna, es importante reconocer que el camino de losinstrumentos de control integrales para las empresas /a sido muc/o ms largoy arduo&El CMI /ereda lo me!or de estos instrumentos, lo que se evidencia en: el uso deindicadores para lograr el monitoreo integral de la empresa de una manerams racional y simple, el carcter integrador y sist)mico que es imprescindi$leen un sistema de control actual, la importancia de una organizacin dondetodas las acciones est)n coordinadas y donde todos los tra$a!adores, desde el

alto mando /asta la el nivel operativo, sepan cules son los aspectos derelevancia dentro de la misma, para los cuales es importante en+ocarse&Cuando 6aplan y 7orton, desarrollaron por primera vez su CMI, $usca$ansolamente crear una /erramienta que permitiera medir los resultados tangi$lese intangi$les de una empresa& En aquel momento no supon(an el gran alcanceque tendr(a esta /erramienta y las posi$ilidades que representar(a comoinstrumento para medir el avance estrat)gico, caracter(stica del CMI que /aposi$ilitado que este se considere /oy como el instrumento ms importantedentro de la gestin empresarial en los pr-imos 84 a*os&9; 1e esta manera elCMI proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la actividadpermitiendo esto, que se pueda o$servar la tendencia y la evolucin de los

indicadores esenciales, lo que permitir anticipar y tomar decisionesestrat)gicas de una manera ptima&La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que losmismos /an de e-plicar las razones del )-ito o +racaso de la empresa& %demssirven de alarma para poner en marc/a acciones correctoras inmediatas&La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad degestin de nales de siglo& La inesta$ilidad y comple!idad del mercado, de$idasen gran parte por el desarrollo tecnolgico e-perimentado en las 2ltimasd)cadas /a desnudado las +alencias de los sistemas de gestin $asados2nicamente en los aspectos nancieros de una entidad& Los sistemas queaparecieron en a*os anteriores para com$atir dic/a deciencia se en+ocaron en

otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y losclientes, pero +racasa$an al momento de e-plicar de modo integral el+uncionamiento de la empresa y las causas de los resultados o$tenidos&El Cuadro de Mando Integral sit2a a la estrategia en el centro de laorganizacin y se en+oca /acia las di+erentes reas que la integran& Muestra lainterrelacin entre las perspectiva y /acia la meta general de la organizacinmediante indicadores e inductores& %l crear sinergia entre las partesconstituyentes de la empresa se trata de demostrar que 0el todo es ms

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grande que la suma de sus partes0& Si una entidad no puede crear sinergiaentre sus partes, nos preguntamos porqu) no se agregan y operan de +ormaindependiente&

Modelo s Modelo Estrat)gico

1urante la 2ltima d)cada se /a incrementado el n2mero de o$!eciones so$rem)todo tradicional de gestin& El siguiente cuadro descri$e algunas de lascr(ticas /ec/as al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve lasinquietudes presentadas&

?ro$lemas tradicionales de la gestin y su solucin en el CMI

E-iste una visin y una estrategia e-pl(cita en la $ase de las cuatroperspectivas y para cada una de ellas se +ormulan metas estrat)gicas,indicadores, metas espec(cas y planes de accin&

La visin se /ace e-pl(cita y compartida, se comunica en t)rmicos de metas eincentivos que se usan para centrar el tra$a!o, asignar recursos y !ar metas&1el seguimiento resulta el aprendiza!e que a su vez nos lleva a un nuevoe-amen de nuestra visin& Este proceso de aprendiza!e en+atiza la interrelacinde los di+erentes indicadores&

Si tenemos que ser renta$les, nuestros clientes de$en ser eles& Si tienen queser eles, proporcion)mosle un $uen servicio& ?ara lograr un $uen servicionecesitamos procesos adecuados y que +uncione $ien& ?ara el $uen+uncionamiento de$emos desarrollar la in+ormacin de nuestros tra$a!adores&

6aplan y 7orton desarrollaron el ms conocido de los modelos de Cuadro deMando Integral y el que ms aceptacin /a tenido /asta el momento& Se lesconsidera la autoridad ms reconocida mundialmente en materia de control degestin&

La satis+accin de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolleun nivel de eciencia general que se evidencia en la calidad de los procesosque la empresa desarrolle&El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, aunque el uso de lasmismas no sea de carcter o$ligatorio y la empresa pueda a*adir las que creanecesarias:

?erspectiva

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o$!etivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los o$!etivosnancieros a largo plazo se desarrollarn una serie de acciones a realizar en losclientes, procesos y aprendiza!e&

?or tanto de los o$!etivos nancieros que se quieran lograr partirn muc/as delas decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta soloservir de en+oque y posteriormente de control de las medidas tomadas& 1eesta manera sin eliminar la importancia de la actuacin nanciera, esta pasa a+ormar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos deimportancia, pero no es el 2nico criterio de medida empresarial& La situacinnanciera adems de valorar los activos tangi$les e intangi$les empresariales,ser un importante criterio de medida de las acciones que se realizan para laconsecucin de la estrategia&

?erspectiva Cliente&

?ara lograr el desempe*o nanciero que una empresa desea, es +undamental

que posea clientes leales y satis+ec/os, con ese o$!etivo en esta perspectiva semiden las relaciones con los clientes y las e-pectativas que los mismos tienenso$re los negocios& %dems, en esta perspectiva se toman en cuenta losprincipales elementos que generan valor para los clientes, para poder as(centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms lossatis+acen&

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan esmuy importante para lograr que el panorama nanciero sea prspero& Sin elestudio de las peculiaridades del mercado al que est en+ocada la empresa nopodr e-istir un desarrollo sosteni$le en la perspectiva nanciera, ya que en

gran medida el )-ito nanciero proviene del aumento de las ventas, situacinque es el e+ecto de clientes que repiten sus compras porque preeren losproductos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus pre+erencias

?erspectiva ?roceso Interno&

=omando en cuenta el mercado al que se en+oca la empresa y la satis+accin delas e-pectativas de los mismos y de la empresa, se identican en estaperspectiva los procesos claves de la organizacin, en los cuales se de$etra$a!ar para lograr que los productos o servicios se a!usten a las necesidadesde los clientes, identicando los procesos orientados a cumplir la misin y los

procesos de apoyo y esta$leciendo los o$!etivos espec(cos que garanticenesta satis+accin&

Como plantea Lorino .33@5, A&&&el producto es un proceso: cristaliza en el sa$erdetectado por laempresa en un encadenamiento concepcinrealizacin& Lasatis+accin de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle unnivel de eciencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que laempresa desarrolle&

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?erspectiva %prendiza!e y Crecimiento&

Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsorde las anteriores perspectivas del cuadro de mando y reDe!a los conocimientosy /a$ilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos comopara cam$iar y aprender& En esta perspectiva se de$e lograr que el aprendiza!ey el crecimiento de la organizacin tri$uten a las perspectivas anteriores&

Las competencias del personal, el uso de la tecnolog(a como generador devalor, la disponi$ilidad de in+ormacin estrat)gica que asegure la ptima tomade decisiones y la creacin de un clima cultural propio para aanzar lasacciones trans+ormadoras del negocio son o$!etivos que permiten que sealcance los resultados en las tres perspectivas anteriores& Los empleadossatis+ec/os y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, querepiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas,situacin que repercute +avora$lemente en la situacin nanciera empresarial&

?ilares de un CMI&

?ara la ela$oracin de un CMI co/erente es importante desplegar la estrategiamostrando las cadenas causales que nos ayudarn a lograr los o$!etivos quenos /emos propuesto& 1e esta manera la concepcin del CMI parte del anlisisde la estrategia de la empresa y de las relaciones causae+ecto de cada pasoque de la empresa para o$tener los resultados estrat)gicos deseados&

El valor +undamental del mapa estrat)gico es que servir para que la empresapueda ver su estrategia de +orma integrada y sistemtica donde toda accin

tiene una causa y resultado&

Ftro de los elementos nucleares de cualquier estrategia y por tanto decualquier CMI es la proposicin de valor al cliente& ?ara la proposicin de valor6aplan y 7orton, retoman en esencia la cadena de valor desarrollada porMic/ael ?orter&%m$os autores coinciden en que el valor que el cliente reci$e y por el quepaga, es un con!unto de procesos que da como resultado el valor perci$ido&?ero para desarrollar este con!unto de procesos, el mismo de$e estarestrec/amente relacionado con las necesidades de los clientes a los que laempresa se en+oca, el conocimiento so$re los procesos que me!or domina la

empresa y que ms los clientes valoran, entre otros&

Guizs el aspecto ms relevante del concepto propuesto por 6aplan y 7orton,en cuanto a la proposicin de valor y que complementa el tra$a!o de ?orter, espor el carcter /ol(stico que en el que analizan la cadena de valor, donde cadaactividad realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del CMIcon el o$!etivo de lograr la secuencia de actividades creadoras de valor queestrat)gicamente sean me!ores para la empresa&

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Como el CMI es una /erramienta para medir la estrategia, este necesariamentede$e presentar la De-i$ilidad que la estrategia requiere& ?or esto todos loscam$ios que sean necesarios, propiciados por los cam$ios del entorno ocam$ios de la estrategia, de$ern solucionarse continuamente& Sin una visindel CMI como una /erramienta de gran De-i$ilidad, este no pasar(a de ser uninstrumento r(gido como otros instrumentos de control, y no o+recer(a a laempresa ninguna posi$ilidad de adaptacin de su sistema de control a lasnuevas e-igencias que puedan surgir&

Conclusiones

El tra$a!o con el Cuadro de Mando Integral o+rece a las empresas actualesmuc/as posi$ilidades, aunque su implementacin no sea tan sencilla comoaparenta& Las venta!as que se derivan del tra$a!o con esta /erramienta quizses lo que determina que se /aya convertido en uno de los instrumentos mspopulares de los 2ltimos a*os para gerentes y consultores&

?ero a2n este instrumento tiene muc/as $atallas por ganar& Guizs la principalde estas luc/as, sea que las posi$ilidades que o+rece se ven limitadas por lasarcaicas concepciones que se tienen so$re el control de gestin lo cual limita eluso eciente del CMI& Mientras el control se encuentre limitado por lascreencias errneas so$re sus alcances, cualquier instrumento que se emplee,estar limitado en sus posi$ilidades y aportes al tra$a!o de las empresas&