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En nuestro papel de directivos de una organizacin empresarial es-tamos inuenciados constantemente, por fuerzas internas y externas que nos incitan a generar cambios de forma consciente o inconsciente a nivel personal, familiar, social, laboral y profesional.

Cuando hablamos empresarialmente de elaborar un plan nanciero, nos referimos bsicamente a reconocer la existencia de unas variables que inciden positiva o negativamente en nuestros planes futuros. En otras palabras, es necesario tener plena consciencia de las opciones que se nos presentan, teniendo la clari-

dad mental para seleccionar la mejor alternativa de acuerdo a la situacin-problema que se enfrenta y sobre la cul se est decidiendo.

Siendo consecuentes con este pro-ceso, es necesario que como promo-tores y emprendedores del negocio, identifiquemos paralelamente una

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Soporte para Decisiones EstratgicasAndrs Snchez PrietoAdministrador de Empresas

La planicacin nanciera y la elaboracin del presupuesto son herramientas que ayudan a estructurar el manejo y administracin de los recursos econmicos en una organizacin.

La Planeacin Financiera

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serie de requisitos tcnicos, adminis-trativos, organizacionales, produc-tivos y de mercadeo indispensables para poner en funcionamiento el proyecto, as como las fuentes de nanciacin que harn realidad dicha idea en el tiempo.

Es aqu en donde entra a jugar el concepto y aplicacin de la planea-cin nanciera, entendido no slo como un modelo de proyecciones financieras que arroja los estados nancieros de resultados, balance y ujos de recursos con sus respectivos indicadores; sino tambin como un conjunto de actividades que se de-sarrollan principalmente en el nivel estratgico (tanto de negocio como funcional) y en menor grado, en el nivel operativo.

Bajo estas consideraciones se puede decir que la planeacin nanciera es

un proceso en el cul se transforma, en trminos nancieros, los planes estratgicos y operativos del negocio en un horizonte de tiempo determi-nado; suministrando informacin que soporta las decisiones tanto estrat-gicas como nancieras propiamente dichas.

Un proceso integral y consciente de planeacin nanciera como he-rramienta empresarial, nos permite comprender y visualizar la estrategia global del negocio a la luz de los siguientes tres tipos de decisiones a nivel nanciero: la de comprometer recursos (inversiones), la de estruc-tura de capital (capital y/o prstamos requeridos, riesgo) y la de los dividen-dos para los accionistas.

En esta oportunidad el tema ser cmo construir y hacer realidad esa planeacin nanciera, haciendo nfasis en las tres decisiones que afectan la rentabilidad y liquidez del negocio.

Antes de la AplicacinPero antes de entrar en materia iden-tiquemos algunos puntos crticos

para la aplicacin del proceso de planeacin nanciera al

interior de las organizacio-nes, independientemente de su tamao y enfoque de negocio.

En primer lugar es bsico que las personas encargadas de la direccin general y nanciera de la empresa, a la luz de las tres de-cisiones fundamentales y desde la perspectiva nanciera, compren-dan y compartan profundamente la estrategia; sobre todo los planes de crecimiento (si los hay) y el contexto competitivo (acciones probables de los competidores y la postura competitiva de la em-presa) en el que se va a operar el negocio.

En segundo lugar el equipo de tra-bajo interdisciplinario de la organi-zacin debe comprender profun-damente el entorno econmico futuro, probable y sus impactos en la operacin del negocio. Esto se reeja en los supuestos clave de crecimiento de la economa, in-acin, tipos de cambio, tasas de inters, y todos aquellos aspectos que se necesitan para realizar la proyeccin nanciera.

En tercer lugar, la proyeccin nanciera necesita de una base sobre la cual formular las hiptesis y fundamentos de proyeccin. Dicha base es la historia de la empresa y especficamente el estado de situacin nanciera o balance general del ao inmedia-tamente anterior, que permite a la proyeccin nanciera arrojar los resultados numricos esperados.

La historia, da la informacin que se hereda al futuro. Por ejemplo, el monto de la deuda existente, sus programas de pago y la historia nan-ciera puede proporcionar informacin y datos basados en la experiencia de cmo se han comportado ciertas variables en funcin de otras, siendo esta una de las tantas tareas nancie-ras que se deben hacer. Del pasado se toma lo que es relevante y necesario para el futuro y sobre esto, se hacen todos los cambios que implican las

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estrategias de los negocios y los pla-nes operativos.

Para una mejor claridad de los con-ceptos es fundamental establecer un marco conceptual que enmarque la diferencia entre la planeacin nanciera y el presupuesto, y entre la planeacin nanciera, el prons-tico y la administracin del efectivo, buscando as claricar la importancia de la planeacin nanciera tanto a nivel de las nanzas personales como empresariales.

Planeacin Financiera, Presupuesto

En cuanto al horizonte o tiempo de planeacin, el presupuesto com-prende por lo regular, un ao, y la

planeacin nanciera, los aos que se requieran en funcin de la naturaleza del negocio y de sus estrategias.

De otro lado, la planeacin nanciera (PF) tiene un carcter estratgico, mientras que el presupuesto (PPTO) es operativo, de hecho, en el ao de presupuesto se ejerce un control estricto de cumplimiento.

Lo anterior se debe a que el PPTO es un compromiso de la direccin del negocio ante su consejo de adminis-tracin, y es ms un conjunto de pro-psitos que de compromisos. La PF, en cambio, es un proceso exible que puede hacerse en cualquier instancia y tiempo y no slo una vez al ao como es el caso del presupuesto.

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El PPTO parte de decisiones estrat-gicas ya tomadas, mientras que la PF sirve para el anlisis y la decisin de di-chas estrategias. Igualmente los usos del PPTO son totalmente internos (relacionados con las metas para el ao), mientras que la PF puede tener usos internos o externos por ejemplo, para negociar crditos, etc.

El Pronstico y la Administracin del Flujo de Efectivo

El proceso de administracin del ujo de efectivo, tiene caractersticas muy propias. Su propsito es precisamente, la administracin ptima de dicho u-jo haciendo tambin una planeacin que se conoce como pronstico y sirve entre otros motivos para:

Cobrar y pagar oportunamente.

Invertir rentablemente el efectivo disponible.

Administrar los saldos en las cuen-tas bancarias en forma ptima.

Planear la disposicin de crdi-tos.

Evaluar la efectividad de los pres-tadores de servicios nancieros.

La Administracin del Flujo de Efectivo, La PF y el PPTO

La administracin del ujo de efectivo es la herramienta o modelo nanciero ms operativo o tctico, ya que ana-liza desde el detalle por partida, de ingreso o egreso y en trminos de ho-rizonte de tiempo hasta el pronstico de ujo del da; es decir y haciendo un paralelo con la economa familiar, el ujo de caja esta ligado a la liquidez o plata en efectivo de la que se dispone, da a da, para los gastos diarios (1).

La liquidez se debe planear para evitar quiebras en los negocios. Con-siderar este indicador a tiempo, es til para saber si el negocio puede crecer, mantenerse al mismo ritmo, modicarse, si se puede emprender

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Es bsico que las personas encargadas de la direccin general y nanciera de la empresa, comprendan y compartan la estrategia, de lo contrario cualquier planeacin est destinada al fracaso.

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un nuevo proyecto, ubicar los recursos de nanciamiento en el momento preciso colocar los excedentes en con-diciones favorables.

El Flujo de Caja

Cuando consideramos la elaboracin del ujo de caja como una herramienta de la PF, que apoya la toma de decisio-nes suministrando informacin permanente y oportuna, estamos considerando en forma anticipada las entradas y salidas de efectivo teniendo en cuenta la operacin normal del negocio.

En este orden de ideas, es necesario considerar que los potenciales items por los cuales se generan los ingresos en los diferentes tipos de organizaciones, son las siguientes:

1. Ingresos por ventas: El presupuesto o ujo de efectivo de la empresa depende en forma directa del presupuesto de ventas, lo que implica que se deben considerar como entradas de recursos los siguientes criterios:

- Que lo vendido en un periodo no siempre representa entradas de efectivo inmediato.

- La cultura de pago de los clientes.- La Poltica de cartera de la compaa.- La poltica de descuentos- La Venta de cartera.

2. Otros ingresos: Este tipo de ingresos en ocasiones son relevantes en las organizaciones y se deben tener en cuenta al momento de planear la liquidez y rentabilidad del negocio. Algunos ejemplos pueden ser:

- Los dividendos y participaciones.- Los rendimientos nancieros.- Los ingresos por venta de activos jos.- El recaudo de deudas de los empleados.- Nuevos aportes de socios.- Emisin de deuda.- Venta de inversiones.

3. Efectivo mnimo: Considerado como el margen de segu-ridad para garantizar la liquidez del negocio. Normalmente hay algo que no se cumple en la planeacin y son las entradas, pero los compromisos siempre se llevan a cabo. Este efectivo -que puede ser jo o variable- le permitir a la empresa cumplir con sus compromisos aunque sus clientes no le paguen en forma oportuna.

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4. Egresos de efectivo: Pero as como hemos hecho una relacin detallada de los diferentes tipos de ingresos obtenidos, desde la ptica nanciera en la organizacin, tambin es fun-damental y complementario detallar los gastos, buscando su agrupamiento en categoras para su posterior control y anlisis.

Se generan egresos de dos tipos:

a) Operativos: Pago a Proveedores. Pago de Nmina. Pago de Servicios pblicos. Pago de Honorarios. Pago de Impuestos. Pago de Retenciones.

b) Financieros: Servicio de la deuda. Pago dividendos y participacio

nes. Compra de inversiones. Tambin se consideran como

egresos sujetos a presupuestar la reposicin y compra de activos jos.

Elaboracin del Flujo de Caja

Con toda la informacin anterior ya consolidada, podemos pasar a cons-truir, con el apoyo de herramientas nancieras y tecnolgicas, el informe nal del ujo de caja; cuyo resultado en forma continua y oportuna nos va a ir monitoreando la falta o exceso de efectivo en determinados momentos, buscando as optimizar la operacin nanciera de la empresa, maximizan-do la liquidez y rentabilidad de los accionistas.

Saldo Inicial

(+) Ingresos de Efectivo (-) Saldo Mnimo (-) Egresos de Efectivo

(=) Faltante o Sobrante de efectivo

Financiacin del Flujo de Caja

A veces nos preocupamos porque no tenemos efectivo para cubrir la nmina o los gastos jos propios de la operacin del negocio, debiendo recurrir a fuentes alternas de nancia-cin o a sobregiros bancarios, a costos que pocas veces somos conscientes. Pero en pocas de bonanza, en donde contamos con excesos de dinero en efectivo superiores a los requerimien-tos mnimos para operar el negocio, no visualizamos las oportunidades que se pueden dar en el mercado para invertir ese dinero, generando una liquidez y rentabilidad adicional para los accionistas.

Lo anterior, nos lleva a tener claridad en que hacer cuando se presenta sobrante de liquidez cuando se presenta faltante de liquidez.

Finalmente, y en el contexto de en-tender la importancia de la planeacin nanciera como soporte estratgico y operativo de la organizacin, po-demos decir que existe una relacin lgica entre la estrategia y la ope-racin y por lo tanto es importante visualizar de manera integral los grandes procesos nancieros, tales como: la planeacin financiera, el presupuesto y la administracin del ujo de efectivo.

Consideraciones FinalesEl efecto nanciero de las estrategias y de las operaciones planeadas al interior de la organizacin y sus res-pectivas reas, slo puede apreciarse a travs de la PF. Nuestra primera tarea como directivos es la de alinear y comunicar a toda la organizacin, en forma correcta, la estrategia con la operacin y por ende, lograr que la cuanticacin numrica propia de dicha planeacin nanciera, reeje justamente esa coherencia.

La condicin de incertidumbre, riesgo y cambio que implica el futuro desde diferentes perspectivas se pueden manejar a travs de la construccin de escenarios estratgicos y sus res-pectivos anlisis de sensibilidades, teniendo claridad en las variables internas y externas que pueden in-cidir con mayor impacto en nuestras intenciones y decisiones futuras.

Los propsitos del presupuesto y de la planeacin nanciera son diferentes. El primero representa un compromiso por parte de cada una de las reas organizacionales por cumplir metas especcas dentro de un corto plazo. Es la herramienta ms importante de control administrativo la cual nos permite evaluar el cumplimiento de

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la operacin del da a da y que, por tanto, implica un mayor anlisis y detalle de cada una de las variables que inciden en los resultados y las nanzas del negocio.

La planeacin nanciera en cambio, es una herramienta que nos permite visualizar el resultado nanciero de las estrategias y las operaciones plantea-das para un horizonte de tiempo ma-yor al del presupuesto, contemplando en forma integral todas las variables relevantes y llegando a obtener una comprensin del negocio ms profun-da que la estrictamente operativa. En este sentido, nos permite conrmar que si tales o cuales estrategias y modos de operacin se llevan a cabo, conforme a lo planeado, tendremos un futuro financiero semejante al previsto.

(*) Andrs Snchez Prieto:Administrador de empresas. Especialista en Mercadeo. Egresado de Universidad Escuela de Administracin, Finanzas y Tecnologa EAFIT. Actualmente se desempea como Coordi-nador de Mercado Visin de la Universidad de la Sabana. Correo electrnico: andres.sanchez@unisabana.edu.co

Citas:1. Liquidez: Disponibilidad de Plata o dine-ro que debe tener un negocio para cumplir con sus compromisos a corto plazo y poder llevar, sin preocupaciones, sus operaciones normales.

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EL MUEBLE Y LA MADERA

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Transformar en trminos nancieros, los planes estratgicos y operativos del negocio, eso es Planeacin Financiera.