LECTURA PREVIA Seis Características de los Coaches de...

Novartis Salud Animal LECTURA PREVIA Seis Características de los Coaches de Ventas de Clase Mundial Salud Animal 2008. Entrenamiento y Formación. Traducción / Luis Sánchez México 2008.

WORLD CLASS COACHES

“Seis Caracterísitcas de los Coach de Ventas de Clase Mundial – Lectura Previa.

INDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................... 3 II. EL BALANCE CORRECTO ENTRE EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD ......................................................... 6

III. EL INVOLUCRAMIENTO CORRECTO DEL GERENTE EN LAS VENTAS CARA-A-CARA. .................. 7 IV. ENFOCARSE EN LAS ETAPAS INICIALES DEL PROCESO DE NEGOCIO......................................... 11 V. CONSTRUYENDO UNA CULTURA DE COACHING............................................................................... 13

VI. RECOMPENSAR DESPIADADAMENTE A LOS DE ALTO DESEMPEÑO............................................. 14 VII. CONCLUSIÓN............................................................................................................................................ 14

Material para Uso Interno - Entrenamiento y Formación - NOLA 2008

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Introducción

“Seis Características de los Coaches de Ventas de Clase Mundial”

¡Guiando el Desempeño a través del Coaching Enfocado!

“Se dice que la Gente no renuncia a su empleo, renuncia a su Jefe”

Un gran Coaching es indispensable para lograr ventas grandiosas. Los resultados de las investigaciones son incontrovertibles.

Sus Representantes de Ventas... ¿Practican y afilan sus habilidades regularmente?

¿Lo hacen solos? ¿Tienen a un profesional dedicado a ayudarlos a mejorar?

Qué es lo que el Tenor Luciano Pavarotti, el siete veces campeón del Tour de Francia Lance Armstrong, la Actriz Julia Roberts, el bailarín Vladimir Baryshnikov, el actor Robert de Niro, el nadador Michael Phelps y El tenista José Nadal tienen en común? Todos ellos son súper estrellas y todos ellos emplean Coaches de Clase Mundial. Pavarotti tenía cuatro (uno para música, uno para actuación, uno para lenguaje y otro para voz). Las gentes de más Alto Desempeño en el mundo están tratando continuamente de mejorar sus habilidades, y el fin de este principio es inevitablemente un gran Coach. Muchos observadores del Golf señalan el rompimiento de Tiger Woods con su Coach –Butch Harmon como la principal razón para el periodo de “sequía” que tuvo Woods en los grandes torneos y juego inconsistente durante varios años. Aún Tiger Woods necesita un Coach. Lo mismo es verdad en los negocios. Bill Gates voltea a ver a Warren Buffet como Coach El Coaching ejecutivo y de liderazgo están causando un boom en varios sectores de la economía. Solo basta con mirar la lista de los títulos más vendidos en una librería. Simplemente sucede que los de más Alto Desempeño en cualquier industria tienen grandes Coaches. Esto nos lleva a la pregunta: ¿Entonces por qué no es lo mismo en Ventas? ¿Por qué el Coaching es tan negado, especialmente para las súper estrellas de ventas? Si el Coaching es un componente tan importante para el éxito en las ventas, ¿por qué es que es tan ignorado en la industria de la Efectividad de Ventas? Las razones son muchas y variadas y las iremos analizando a medida que vamos progresando. Vamos a reflexionar por un momento en las razones más obvias por las que el Coaching en ventas es despreciado. La primer razón es que el Coaching cuesta trabajo muchos de los representantes de ventas son prima donnas (no nos malentienda, - Son prima donnas, y necesitan ser tratados como tal) y simplemente, no son fáciles de Coachear. La segunda es que hay una gran carencia de Coaches grandiosos. Muchos de los gerentes actuales fueron promovidos por ser estrellas de ventas, pero jamás han recibido un curso de Coaching. El conjunto de habilidades requeridas para ser un gran vendedor y ser un gran Coach son muy distintas (Tiger Woods le ganaría siempre a Butch Harmon aún en el partido más amistoso). Tercero, ¿De dónde saca un gerente de ventas ocupado el tiempo para dar Coaching? Para los grandes Coaches no es cuestión de tiempo incremental; se trata acerca de utilizar el poco tiempo de Coaching que puede haber pero sabiamente. Desechando los comportamientos no productivos y reemplazándolos con los productivos. Se trata también de seleccionar adecuadamente a la gente que se va a Coachear y no de esparcir el poco tiempo disponible por todos lados. (Veremos esto más adelante). Finalmente, la mayoría de las organizaciones no dan soporte o apoyan una cultura de Coaching. Ya hablaremos de esto con más profundidad posteriormente.


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La principal razón por la que necesitamos Coaches, es porque no podemos ver nuestro propio bateo; los humanos somos notoriamente malos para el auto análisis. La mayoría de las personas de Alto Desempeño no tienen la menor pista de que es lo que hacen que los hace tan exitosos. La investigación de Hutwaite revela en realidad que hay muy poca relación entre lo que las mejores personas en ventas dicen que es efectivo y lo que hacen en realidad en al campo. Necesitamos otra persona con un ojo crítico que vea nuestras fortalezas y nos ayude a construir sobre ellas, y que reconozca nuestras necesidades y nos ayude a compensarlas o a controlarlas. Las investigaciones de Gallup muestran un lazo muy significativo entre los grandes vendedores y sus gerentes. Siempre que han encontrado a un gran vendedor, han hallado a un gran gerente no muy atrás. La investigación Gallup muestra que los vendedores que tienen a los gerentes correctos pueden incrementar su desempeño en un 20%

Quizás, el argumento más fuerte para el Coaching es éste. Sin importar que tan buenas sean las sesiones de entrenamiento y capacitación en el salón de clases, a menos que haya seguimiento en el campo, la mayoría de la Efectividad de dichas sesiones se perderá. La empresa Xerox llevó a cabo varios estudios, uno de los cuales mostró que en ausencia de un Coaching de seguimiento, 87% de las habilidades que se aprendieron en el programa se pierden. Eso es 87 centavos de cada peso de habilidad que se ha invertido. El entrenamiento de conocimientos muestra, por otra parte, una perdida generalmente menor. La razón para estos dolorosos hallazgos está en la naturaleza misma de la habilidad. Por definición, una nueva habilidad se siente rara e incómoda al principio. No dará resultados instantáneos. Piense en cualquier habilidad

que haya tratado de cambiar, como su forma de batear, su estilo de presentación o los métodos que usa para educar a sus hijos. ¿El cambio le da resultados inmediatos? Seguro que no. Al aprender la mayoría de las habilidades, pasamos por un periodo extraño, ilustrado en la figura 1, en el que la habilidad no se siente natural y por tanto no da resultados conforme a lo esperado. Este período, algunas veces llamado “Caída de resultados” o “Retraso de Incorporación” es un período bastante malo para la mayoría de las personas, sin embargo, aquellos que perseveran, hallarán los resultados esperados. Si el aprendiz continúa con el nuevo comportamiento, la habilidad se siente cada vez más natural y empieza a dar resultados que se ven como un mejor desempeño. Pero, ¿Qué tiene que ver esto con el Coaching? Bueno, pues Coaching es la única manera de mantener el refuerzo de la nueva habilidad y de mantenerse motivados durante el periodo de “caída de resultados”. Sin el Coaching muy poca gente puede mantener las habilidades recientemente adquiridas. Cuando estamos en el periodo de caída de resultados, abandonamos la nueva habilidad, Particularmente en los entrenamientos de ventas, nuestros estudios de evaluación muestran que los métodos que se usan en las clases son casi inútiles para el desarrollo de las habilidades sin un seguimiento efectivo de Coaching. La mayoría de los vendedores prueban las nuevas habilidades por unos cuantos días solo para encontrar que se sienten raros, y que el nievo método no está dando resultados inmediatos. Aso que regresan a los comportamientos anteriores. Sin importar que tan excelente pueda ser el entrenamiento en el salón de clases, sin un buen Coaching, usted estará desperdiciando 87 centavos de cada peso gastado en entrenamiento. El Coaching es la única manera costo-efectiva para reforzar los nuevos comportamientos y habilidades hasta que el aprendiz haya pasado la peligrosa “caída de resultados”. Una vez que han superado esta etapa y empiezan a ver los resultados, ellos se auto motivan a continuar y se auto-refuerzan.


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Queda claro que, entonces, el Coaching es imperativo. La pregunta que viene a continuación es ¿A quién vamos a Coachear? El tiempo es limitado, y puede ser que tengamos más gente reportándonos de lo óptimo. (Un rango de 8 a 1 es optimo, pero no siempre práctico o realista), así que cuando es el mejor momento para el Coaching? Nuestras investigaciones han logrado hacer de este punto una clara determinación: No se trata de igualdad y equidad, sino de un buen sentido de justicia y buenos negocios. Vamos a ilustrar este punto:

En la Figura nosotros definimos cada uno de los cuadrantes (y por favor aguante la necesidad urgente de colgarse de las palabras, ya que son los ejes lo verdaderamente importante) Las estrellas son esos vendedores que regularmente exceden las expectativas. Ellos siempre están mejorando y pueden ciertamente manejar tareas cada vez más complejas. Los “Desempeñadores Sólidos” usualmente cumplen, a veces exceden las expectativas, pero se encuentran casi o han llegado a su límite máximo de capacidad y probablemente no puedan manejar tareas más complejas. Los “Desempeñadores Pobres” raramente, si es que alguna vez, cumplen

las expectativas. Ellos no pueden desempeñar su trabajo y las tareas asignadas de manera adecuada, y ciertamente no pueden manejar tareas más difíciles. Los de “Bajo Desempeño” son esos vendedores que algunas veces cumplen los requerimientos, pero que su trabajo no es lo que pudiera ser; con el entrenamiento, habilidades o motivación adecuada, ellos podrían realizar su trabajo muchísimo mejor. La tentación del promedio de los gerentes es la de dejar a las estrellas solas para que alcancen las metas por si mismas –asumiendo que ellos(as) están bien, ignorando a los de pobre desempeño porque son generalmente una fuente de frustración para los gerentes, algo de tiempo con los de desempeño sólido porque es más sencillo y gastando muchísimo tiempo con los de pobre desempeño con la esperanza de mejorarlos. Esto no podría ser menos apropiado. Imagine una línea vertical hacia abajo que pasa por el centro: Aquí es donde se divide el Coaching convencional del “Coaching Excepcional”. En las organizaciones de Clase Mundial, la investigación (y la lógica) muestran que los más altos retornos de inversión en el tiempo se dan al Coachear a las estrellas y a aquellos que tienen alto potencial para convertirse en una estrella. Se enfocan en los dos cuadrantes correctos porque es ahí donde se encuentra la retribución y el pago de los esfuerzos. La figura siguiente nos da otra perspectiva de cómo Coachear. Nuevamente, note los ejes de la gráfica. La motivación es el eje vertical; [la percepción de dificultad (como es que los vendedores perciben su trabajo) es el eje horizontal. El cuadrante inferior izquierdo representa aquellos vendedores que son auto motivados y que perciben que su trabajo es sencillo. Estos altos desempeñadores pueden ser Coacheados mediante un simple “mostrar y decir”. Este grupo representa entre el 10 – 13% de la Fuerza de Ventas promedio de cualquier empresa. El cuadrante superior izquierdo representa aquellos vendedores que perciben que su trabaje es sencillo, pero que están externamente motivados. Estos vendedores representan entre el 35-40% de la Fuerza de Ventas promedio de las empresas y deben ser manejados mediante incentivos y recompensas. El cuadrante del extremo inferior derecho representa a los vendedores que son auto-motivados, pero que perciben que su trabajo es duro. Ellos también representan entre el 35 y 40% de la Fuerza de Ventas. Esta gente se beneficiaría grandemente con el mentoring (que trata con la motivación de las personas y no con las habilidades) y con un Coaching Excepcional. El cuarto cuadrante, aquellos que están


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externamente motivados y que perciben que su trabajo es difícil, se encuentran en el empleo equivocado. Estos porcentaje, por cierto, son absolutamente predecibles, y están demostrados por la investigación. Estas dos ilustraciones revelan mucho acerca de donde se deben de enfocar el tiempo y la atención del Coaching. Estamos discutiendo acerca de negocios, y esto no es un kindergarten. Las empresas de Clase Mundial no son igualitarias. Ellas invierten su tiempo y Coaching en donde tienen el mayor potencial de impactar la línea base del negocio. Así que ¿Cómo es que luce el Coaching Excepcional en las Organizaciones Excepcionales? Aquí habremos de explorar las seis características de los Coaches de Organizaciones de Ventas de Clase Mundial. Estas características son contra-intuitivas, así que recuerde que estos hallazgos están basados en ciencia real. Las mejores organizaciones de ventas:

1. Tienen en Balance correcto entre Efectividad y Eficiencia 2. Tienen un adecuado involucramiento de la gerencia en la venta cara-a-cara 3. Venden en donde hay más oportunidad de crear valor a los ojos del cliente, dicho de otra forma, separan

claramente la los negocios transaccionales de los negocios consultivos (uno vende y el otro asesora) 4. Se enfocan en las estrategias tempranas de los productos nuevos o innovadores del negocio 5. Construyen una cultura de Coaching 6. Recompensan despiadadamente a los de Alto Desempeño

Cada una de estas características tiene un prerrequisito: Qué las organizaciones tengan la voluntad de adoptar (abrazar) estas ideas. Y recuerde que no es una cuestión de lo correcto versus lo equivocado, sino de lo excelente versus lo promedio. Vamos a considerar los siguientes puntos.

El balance correcto entre Eficiencia y Efectividad

Las mediciones de Eficiencia son mediciones de actividad, mientras que las medidas de Efectividad son medidas de resultados. La palabra clave entre estas características es balance. Hay un balance que tiene que estar metido entre la Eficiencia y ola Efectividad. Las buenas noticias son que no se requiere mucha medida de la Efectividad para balancear una enorme cantidad de medidas de Eficiencia. Las mediciones de Efectividad tienden a ser indicadores clave (porque son indicativos de algo acerca del cliente) mientras que las medidas de Eficiencia tienden a ser indicadores de retraso – si es que no son de adorno o complemento. La Eficiencia es una medida de la Actividad: Numero de visitas, oportunidades con el portafolio de productos, valor total de los clientes o zonas, y demás. Estos números son importantes; son medidas que usamos para gerenciar un negocio. De hecho, entre más alto está en la jerarquía de una organización, tanto más se encontrará con estos números como fuente base para la toma de decisiones ya que son los datos puros y objetivos en los que se basa la toma de decisiones de negocio. El problema con medir únicamente la Eficiencia es que “Lo que se mide es lo que se está haciendo”. Cuando el foco está en medir la actividad, dicha actividad se estará haciendo por medio de la espada, y ¡más le vale por su propio bien! En tiempos difíciles, los gerentes tienen la tendencia a presionar más en el acelerador de la Eficiencia, lo que quiere decir, empujar por más actividad –y obtienen toda la actividad que requieren- pero esto no los lleva a nada. De esta manera caen en una espiral donde entre más demandan más obtienen, con menores resultados. Y van para abajo. El otro problema de las mediciones de Eficiencia es que tienden a obstaculizar a los de Alto Desempeño, quienes se enfocan en resultados y no en actividades. Son los de Desempeño Promedio los que se enfocan en Actividades. Los gerentes promedio tienden a sacar de la jugada correcta a los de Alto Desempeño en el momento en el que sus compañías más los necesitan. La verdad tal como lo muestran las investigaciones es que más no quiere decir mejor en la venta consultiva, y en realidad puede resultar contraproducente debido al


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gran papeleo y trabajo administrativo y trabajo infructuoso que generalmente frustra a los de Alto Desempeño. En las ventas excepcionales y de gran monto, el éxito viene de trabajar más inteligentemente, no más duro. La Eficiencia de ventas trata de como pararse frente a los clientes con la cantidad adecuada de tiempo al mínimo costo. La Efectividad de ventas se trata de como maximizar el potencial una vez que estas ahí. Los métodos que incrementan la Eficiencia son bastantes diferentes de los que incremental la Efectividad. Muchas organizaciones de ventas se han metido en graves problemas por tratar de implementar soluciones para aumentar la Eficiencia en problemas de Efectividad y viceversa. Muchos Gerentes de Ventas dañan su éxito y el de su gente al adoptar intencionalmente soluciones “más duras” para vender más, en problemas donde se requieren soluciones para vender “más inteligentemente” Los grandes gerentes de ventas encuentran el abalance: medidas óptimas de Eficiencia y medidas practicas de Efectividad. Se han dado cuenta que unas cuantas medidas de Efectividad darán balance a una miríada de medidas de Eficiencia. Las mediciones de Eficiencias son cuantitativas; las medidas de Efectividad son hechas en porcentajes o radios, por ejemplo, preguntándonos si ¿el plan de visita alcanzo el resultado deseado? Toda la discusión de este tema esta mucho más allá del alcance de este documento pero en esencia, las medidas de Efectividad están orientadas a medir los radios de si se que un resultado progresivo se dio o no, como resultado de una actividad individual. La Eficiencia puede ser mejorada mediante el gerenciamiento y manejo de las actividades y la configuración del territorio, como un ejemplo. Las mejoras de la Efectividad requieren entrenamiento, moderar habilidades y un Coaching excepcional. Los grandes Coaches ayudan a sus vendedores a entender la importancia de los resultados. Los requisitos para un poderoso balance entre la Eficiencia y la Efectividad, es la habilidad de entender el comportamiento del cliente. El comportamiento del cliente es al único indicador de la Efectividad. El único indicador que tenemos de que se ha hacho un buen trabajo es que el cliente haya dicho durante la entrevista “Quiero hacerlo Ahora, quiero actuar en este momento”, ya sea que vaya a actuar haciendo el pedido directamente o a dar un paso intermedio que nos lleve hacia la venta. Si el cliente no reacciona, nuestra actividad no nos está llevando a ningún lado. Y si todo lo que estamos midiendo son actividades, no tenemos idea de que es lo que el cliente piensa o hace. La buena noticia es que solo se requieren dos o tres medidas de Efectividad para dar contrapeso a toda la actividad. Si tuviéramos tan solo unas cuantas formas de entender como es que encaja el comportamiento del cliente con lo que hacemos, el mundo se llenaría de flores. Pocos representantes saben como leer o interpretar el comportamiento del cliente, así que están perdidos en un mar de actividades. Los Grandes Coaches ayudan a su gente a sortear estos problemas mediante colocar en el medio algunas medidas de Efectividad.

El involucramiento correcto del Gerente en las ventas cara-a-cara.

Nuestra conclusión en relación con el involucramiento de la gerencia en las ventas cara a cara puede más bien parecer anti intuitivo hasta que no se ve la elegante simplicidad que representa un involucramiento correcto. Hay varias guías básicas que gobiernan el comportamiento de los grandes Coaches. El punto más fundamental es que una organización eficiente –con una Fuerza de Ventas de Clase Mundial- piensa a priori acerca de las reglas a seguir cuando un gerente de involucra en la venta cada a cara con un cliente. Esto es, que ellos consideran en primera instancia cual será y bajo cuales circunstancias sus gerentes se verán involucrados en la venta cara a cara, y las reglas que se derivan del proceso de razonar sin referencias de hechos o experiencias particulares, sino más bien en la certeza de realidades genéricas. Los lineamientos básicos para un involucramiento del Gerente en la venta cara a cara con sus vendedores, son los que sigue:

Solo se involucran con los clientes de sus vendedores en la venta cara a cara cuando su presencia hace una diferencia única.


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Nunca hacen una visita de ventas a los clientes si sus vendedores no están presentes. Antes de cualquier visita conjunta, se ponen claramente de acuerdo acerca de los roles de

venta específicos de cada uno. Siempre tienen una estrategia de salida para evitar que sus clientes se vuelvan

dependientes de que usted este con ellos en persona. El principio más vital, y de hecho el más importante del cual todos los demás se desprenden es el primero: Un gerente se debe involucrar – y solo se debe involucrar- cuando puede hacer una diferencia única. Una Diferencia única existe sólo cuando el gerente tiene la Experiencia, Autoridad o Posición que es tanto valiosa para el cliente como para lograr la venta. Experiencia: El Gerente puede tener un conocimiento especial de la industria, por ejemplo, capaz de crear valor para el cliente y por tanto, mover la venta para delante. Autoridad: El Gerente puede aportar a la negociación autoridad, que por ejemplo, el vendedor no puede proveer. Posición: El Gerente puede ser capaz de utilizar su título para obtener un acceso más alto dentro de la organización del comprador. Si el Gerente no aporta al menos una de estas tres fortalezas únicas a la mesa de negociación, no debe involucrarse en lo absoluto. Punto. Debido a que estas son fortalezas genéricas, una gran corporación piensa en ellas a priori (anticipadamente). Como comentamos anteriormente, la mayoría de los gerentes de ventas son promovidos a gerentes porque fueron espectacularmente exitosos como vendedores. Por esta razón, la mayoría de los gerentes son capaces de vender tan bien como sus vendedores de más Alto Desempeño. Algunas veces el ser extraordinariamente bueno en algo, hace difícil el sentarse a un lado a observar únicamente y dejar de lado la tentación de involucrarse en el juego. Los grandes Coaches entienden el gran error inherente en este impulso. Ellos controlan la necesidad urgente y se involucran únicamente cuando su presencia hace una diferencia única. Los otros lineamientos son solo eso, lineamientos o guías. Y estos entran en acción únicamente, y solo cuando, se ha determinado con anticipación que su presencia en la situación de venta cara a cara hace una diferencia única absoluta. Hay un numero de obvias razones para que un gerente no haga una visita de ventas solo, pero mientras la mayoría está de acuerdo en que esto es una mala idea, pasa con peligrosa frecuencia. Algunos de los ejemplos por los que no es una buena idea incluyen:

Mina (disminuye) la credibilidad del Representante de Ventas Abre la puerta para que el comprador juegue a “Divide y Vencerás” Desperdicia tiempo (el gerente viajero errante tendrá luego que explicarle al vendedores

que es lo que paso durante la reunión, una situación cargada de trampas. Los grandes Coaches no dan ni andan haciendo excusas. Ellos simplemente no hacen una visita de ventas solos. Los grandes Gerentes insisten en ponerse de acuerdo con el vendedor antes de la visita de venta para definir si es que su rol en la reunión será de Coachear o vender, y entonces ellos se apegan a este plan. Nadie puede vender y dar Coaching al mismo tiempo. Si pretenden vender, ambos planearon de manera cuidadosa y sistemática, roles conjuntos que permitan a ambos saber quién llevará la batuta de la discusión en cualquier


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punto de la visita de venta. Si lo que pretenden es Coachear, entonces serán simplemente observadores y se apegaran de manera inflexible a la política de silencio y observación. Como los abultados bolsillos de los Abogados en materia civil nos dicen: “Es más fácil meterse en una relación que salirse de ella”. Entre más activo se vuelve un gerente en las negociaciones con los clientes Grandes (Key Accounts) más difícil es para ellos el zafarse del cliente cuando la venta se ha completado. La investigación demuestra que muchos gerentes pasan más de la mitad de su tiempo atendiendo requerimientos menores de sus clientes que deberían ser atendidos por su representante en la zona, pero que ahora llegan directamente al gerente debido a que éste se involucró anteriormente con la cuenta, cuando esa no era su función. Ahora ellos son los vendedores para esa cuenta y culpan al Representante por no dar el servicio adecuado al cliente. Entonces se preguntan acerca del vendedor “Para que lo quiero si lo tengo que resolver todo yo... ¡estúpido!, no me sirve” Los grandes gerentes evitan tales situaciones de dependencia al no visitar nunca a los clientes directamente y menos yendo solos, sino que construyen la estatura del representante a los ojos del cliente; pero nunca se verá que hagan que estas cosas pasen (dando siempre el crédito al representante cuando un trato especial o preferencial es otorgado al cliente). Algunas veces corremos algunas estadísticas de medición con la gente: Les preguntamos que piensen qué porcentaje de su tiempo pasan haciendo cualquiera de las siguientes funciones: bombero, súper cerrador, manejador de objeciones y problemas y hacedor de excepciones (los grandes peligros de involucrarse de forma inadecuada en la venta cara a cara que corresponde al representante) Les pedimos que consideren, en función del tiempo con ese cliente, que porcentaje de de ese tiempo es usado haciendo cualquiera de estas funciones; en la típica organización de ventas el 80% del tiempo cara a cara con el cliente se utiliza haciendo una de estas cuatro cosas. En las organizaciones altamente efectivas es menos del 10%. ¡Una gran disparidad! Este es un excelente pequeño auto análisis. Nos muestra claramente la importancia de definir anticipadamente cual será el involucramiento del Gerente en la venta cara a cara, anticipadamente (a priori) y comprender y apegarse a las reglas. El prerrequisito para el correcto involucramiento en la venta cada a cada es que los Gerentes conozcan dos cosas: (1) A quién van a Coachear, y (2) Cuándo los van a Coachear. Estas preguntas nos proveen la clave para poder separar la diferencia única que puede hacer y cuándo aplicarlo. VENDER CUANDO HAYA UNA OPORTUNIDAD DE CREAR VALOR A TRAVES DEL PROCESO DE VENTA, O SEPARANDO EL PROCESO DE NEGOCIOS TRANSACCIONALES DE LOS NEGOCIOS CONSULTATIVOS. La revista Economics 101 nos dice que:

Valor = Beneficios – Costo Es una ecuación simple y es verdadera. El profesional de ventas probablemente prefiere una definición más práctica como: “Valor es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar”. Los Grandes Coaches les muestran a sus vendedores donde están las oportunidades de crear valor, independientemente del producto que vendan. La investigación muestra que hay cuatro formas de crear valor a los ojos de los clientes:

1. El Problema no Reconocido: Ayuda a los clientes con sus problemas y situaciones particulares en nuevas y/o diferentes formas.

2. La Solución no Anticipada: Ayuda a los clientes a llegar a mejores soluciones a las que ellos hubieran llegado solos.

3. La Solución no Esperada: Oportunidades actuales que han escapado de la atención del cliente.


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4. Broker de Capacidades: Se convierten en un Broker de servicios y actúan como un abogado dentro de la organización del propio vendedor.

El punto clave acerca de vender donde haya una oportunidad de crear valor para el cliente es que las grandes organizaciones de ventas piensan por anticipado que tipo de problemas no reconocidos deben ser expuestos; que tipo de soluciones no anticipadas se pueden proveer y qué tipo de capacidades organizacionales pueden ser “brokereadas” (negociadas). Las directrices de valor son consideradas por adelantado.

Pero vayamos un poco atrás. Antes de pensar en métodos minuciosos para crear valor, las organizaciones de venta de Clase Mundial dan el primer paso al categorizar el tipo de organización de compra con la que están tratando. Hay una taxonomía simple que ha sido descubierta por la investigación que ayuda a hacer la determinación del tipo de comprador. Para poder crear valor, es necesario determinar primero que el cliente este dispuesto a comprar valor. Los grandes Gerentes paran por el procesos de considerad como es que se convierte estratégicamente importantes o difíciles de sustituir de acuerdo a los cuadrantes representados en la gráfica anterior.

Identifican cuales de sus clientes los colocan en el cuadrante de compra, por qué sus clientes los forzan en ese cuadrante y como es que pretenden filtrarse a través de esos cuadrantes continuamente para asegurarse que la única gente que ponen ahí en el cuadrante de compra son las gentes que son en realidad verdaderamente transaccionales. Lo que esto requiere para un gerente, entonces, es una implacable orientación a guiar a sus fuerzas de ventas hacia las directrices de valor y hacia la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que estás haciendo en las visitas de ventas y en tu estrategia de ventas que te hace difícil de sustituir o que te hace estratégicamente importante? Otra manera de ver esto, es a través de los lentes de la ecuación de valor, donde nuevamente, valor equivale a beneficios menos costo. Muchas organizaciones individuales y muchas industrias en verdad, son puramente transaccionales. Ellos quieren solamente el precio más bajo y nada más. Las tiendas Wal Mart, Home Depot y Dollar Cost (Waldos) son ejemplos de este fenómeno. Los grandes Coaches están siempre buscando la manera de moverse a las ventas consultivas. Nuevamente, el punto vital es que los grandes Coaches están constantemente animando a su Fuerza de Ventas a moverse fuera del cuadrante de compra y buscan el potencial de crear valor por anticipado.


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Los grandes Coaches conocen la diferencia entre venta transaccional y consultiva; ellos entienden dónde pueden crear valor y se enfocan ahí. El prerrequisito para la creación de valor es que la Fuerza de Ventas debe ser capaz de crear valor independientemente del producto o servicio que ellos vendan.

Enfocarse en las Etapas Iniciales del Proceso de Negocio

El énfasis real de esta característica en las fuerzas de ventas de Clase Mundial, es el enfocarse en las etapas tempranas de la negociación que en las finales. Esto es debido a que la oportunidad de crear valor se encuentra en las etapas iniciales. En el caso de las compañías promedio, el lenguaje que los gerentes manejan siempre con su Fuerza de Ventas es casi siempre de este estilo:

¿Cuándo vamos a cerrar el trato? ¿Cuándo van a mandarnos la propuesta? ¿Cuándo vamos a obtener ese contrato? ¿Cuándo te van a dar el pedido? ¿Cuándo les vamos a mandar la factura? ¿Cuándo nos pagan?

El hecho es que, en las etapas finales de la transacción, cuando la orientación es en cerrar el trato e intentar no dejar cabos sueltos de toda la negociación, ya es demasiado tarde para crear valor porque hay muy pocos grados de libertad para hacerlo. Y al enfocarse en las etapas finales, las empresas promedio se definen inadvertidamente a si mismas como empresas transaccionales que venden un simple material o materia prima (y no un producto). Ahora, puede estar seguro de que no hay nada malo con estas preguntas en la etapa final, pero deberán estar compensadas con mucha más atención en las etapas iniciales de la transacción, donde los grandes gerentes empiezan a hacerse preguntas tales como:

¿Qué problema no reconocido podemos hacer ver a este cliente? ¿Qué oportunidad no percibida podemos ayudar al cliente a identificar? Etc.

Los Gerentes en las empresas de Clase Mundial pasan al menos tanto tiempo -y de acuerdo a nuestra investigación algunas veces el doble de tiempo- enfocados en esa parte frontal de la negociación donde el embudo es ancho y los grados de libertad son numerosos para poder crear valor. Nuevamente, no hay nada de malo en hacer las preguntas que van al final de la negociación, pero si ese es el único foco, entonces la empresa está enfocada en la manera transaccional. Las compañías que inadvertidamente se convierten en transaccionales al no enfocarse en las etapas iniciales o tempranas de la negociación, y que luego quieren cambiar y piden a sus representantes que sean consultivos, se van a meter ellos mismos en un dilema. Si las únicas preguntas a hacer son las de la parte final de la transacción, entonces los representantes pronto se darán cuenta de que no tienen necesidad de ser consultivos porque lo que se está midiendo es únicamente lo que se hace. La forma más poderosa de medición es lo que el gerente pide que se haga. Si el Gerente sólo hace preguntas de la etapa final, está simplemente diciendo: ¡Haz que salga el negocio! Los Coaches superiores se involucran en las etapas tempranas del ciclo de venta, donde hay siempre más oportunidad de crear valor. Ellos hacen las preguntas que ayudan a crear valor y que conllevan a resultados progresivos.


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El prerrequisito para enfocarse en las etapas tempranas de la negociación con los clientes, es que los vendedores tienen que entender las fases por las que los compradores pasan antes de tomar una decisión, y saber reconocer en que parte están ellos en el ciclo. Solo entonces puede la organización tomar ventaja de las etapas tempranas de ése ciclo.


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Construyendo una cultura de Coaching

Las empresas con fuerzas de ventas de Clase Mundial tienen una cultura de Coaching como práctica central y directriz de su práctica de Gerencia de Ventas. Existen varias cosas que pedimos de los gerentes de todo el tiempo. Primero, si fuéramos a echar una mirada al desempeño de de la gente que le reporta directamente a usted, y si pudiéramos graficar dicho desempeño, ¿qué clase de curva obtendríamos? Inevitablemente, aun si no son del todo conscientes del principio matemático, ellos dirán que es una curva tipo campana de gauss. (Tengo unos cuantos mediocres de pobre desempeño, unos cuantos campeones de Alto Desempeño, pero la mayoría se encuentra por la mitad). Entonces le preguntamos, ¿Cuál es el trabajo de un Gerente de Ventas? En la mayoría de las empresas el Gerente dirá “Es cumplir con los números”. Pero si les preguntamos entonces, ¿Cuál es el trabajo de un vendedor? Ellos dirán: “Es cumplir con los números”, entonces nosotros decimos: “Caramba, eso es revelador”... Si damos un paso atrás y consideramos cuidadosamente las respuestas, entonces nos damos cuenta que el gerente está obteniendo las mismas curvas de desempeño que obtendría al azar, si no estuviera haciendo nada. Entonces, el Gerente tiene el mismo trabajo que el vendedor. ¿Para qué lo necesitas en la Gerencia?, ¿Para qué está en la Gerencia? Por otro lado, en las organizaciones de ventas de Clase Mundial, el trabajo del Gerente es el de Coachear y preparar a las personas que trabajan para ellos. Se dice que el activo más importante de la empresa es estacionado todas las noches. Si la gente es el activo más importante, entonces esto nos lleva al razonamiento de que el desarrollarlos a su máximo potencial es la inversión más importante que podemos hacer, es una inversión de capital. Nada es más importante. Las grandes empresas reconocen esta verdad básica e invierten su tiempo en desarrollar una cultura de Coaching. Todas las culturas de Coaching pasan por las siguientes preguntas difíciles:

1. ¿A quién Coacheo? 2. ¿Cuándo lo hago? 3. ¿Cómo lo hago? 4. ¿Mediante qué Coacheamos?

En demasiadas empresas, el Coaching cae en la misma clasificación que llamar a tu madre más seguido o ir al gimnasio todos los días. Son esas cosas que todos sabemos que necesitamos y que son buenas para nosotros y que nos gustaría hacer, pero que no hemos aterrizado en acciones prácticas y tácticas mesurables que se hacen diariamente hasta lograr que sean una parte fundamental de la cultura. Crear una cultura de Coaching significa asignar el tiempo, asignar las mediciones y asignar la atención para hacerlo. Pero si miramos atrás y vemos esas cuatro características básicas, veremos que ellas reflejan todo lo que significa tener una cultura de Coaching. Al enfocarnos en medidas de Efectividad que hagan contrapeso con las medidas de Eficiencia, entonces tendremos una forma directa de saber que es lo que debemos Coachear a nuestra Fuerza de Ventas. Ponemos especial atención a las etapas tempranas de la negociación, porque son donde podemos Coachear a nuestra gente. Todo lo que podemos hacer al final de la negociación es negociar precio, términos y condiciones. También podemos Coachear cuando estamos a la entrada de la negociación final. Al Coachear a nuestra gente de ventas en donde crear valor, estamos moviendo la parte más grande de nuestra empresa, y tantos vendedores como es posible, al espacio consultativo de negocio. Aquí todos juegan. Así que la cultura es un reflejo de lo que medimos y de las cosas en las que nos enfocamos como un trabajo. No hay nada malo al enfocarse en los números. Pero son los medios para llegar a los números los que hacen una diferencia. En las organizaciones de ventas de Clase Mundial, el trabajo de un gerente, es el de Coachear a su gente para que llegue a los números.


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El prerrequisito para una buena cultura de Coaching, requiere un sistema de medidas empíricas, objetivas y mesurables para guiar el desempeño.

Recompensar Despiadadamente a los de Alto Desempeño

Usualmente decimos a las personas que hay un pequeño gran test que le puedes hacer a la Fuerza de Ventas para decidir quienes son los de más Alto Desempeño. Todo lo que tienes que hacer es escuchar su lenguaje. Un vendedor mediocre, con desempeño promedio, lo único que hace es estarse quejando –sin importar en que compañía o industria trabaja- de como es que la competencia les está pateando el trasero, y que si tuviéramos un mejor precio, si tuviéramos más promocionales, más literaturas, que reglar, el juraría que le iría mejor en sus ventas. Ellos culpan la fortaleza de los competidores de sus fallas. Pero si escuchas a uno de Alto Desempeño, ellos siempre dicen la misma cosa: “Es más difícil hacer negocios dentro de la empresa que fuera de la empresa”. Son ustedes gerentes los que me estorban. Podría vender más si se quitan de mi espalda. Esta es la primera pista del tipo de retribución despiadada que los de Alto Desempeño necesitan. No se trata siempre de dinero. Ellos creen que pueden conseguir dinero donde sea que vayan. Se trata de los grados de libertad. Son los grados de libertad los que les permiten decir: “Soy un cuate de Alto Desempeño, así que dame más libertad, más independencia, dame acceso a los recursos, dame cosas que me permitan moverme más rápidamente. “Deja de atarme los pies a botas de plomo y te daré más resultados.” La Clave para recompensar el Alto Desempeño está en que a los Vendedores de Alto Desempeño se les debe recompensar inmediatamente. Ellos quieres una recompensa inmediata. Ellos no quieren esperar hasta el banquete de fin de año donde se les da un reconocimiento. Quieren tareas difíciles. Quieren ser reconocidos como los que gustan de tomar retos difíciles. Quieren una retroalimentación rápida y amigable. Cuando fallan, quieren saberlo, y quieren saberlo de inmediato. Quieren ser reconocidos como los de “Alto Desempeño”, Así que celébrelo con regularidad. Usted puede celebrar y reconocerlo con dinero o simplemente con palmadas en la espalda, o puede hacerlo con un email o con un diploma que se cuelga en la pared. No importa. No piense que es tan solo dinero. Las recompensas despiadadas que obtienen los de Alto Desempeño en las grandes corporaciones son grados de libertad así como un reconocimiento, retroalimentación y recompensa inmediatos. Eso es todo lo que quieren. Los Gerentes y Coaches de Clase Mundial dan recompensas y retroalimentación tempranamente y muy seguido. El prerrequisito para una recompensa despiadada al Alto Desempeño es tener el coraje de identificar a los que son de Alto Desempeño.

Conclusión

Los grandes Coaches saben como Coachear, cuando, donde y a quién Coachear. Han descifrado el secreto del balance entre Eficiencia y Efectividad, tienen un correcto involucramiento como gerentes en la venta cara a cara; ellos saben como crear valor al comprender la naturaleza de la venta consultiva; comprenden la importancia de enfocarse en las etapas iniciales de la negociación; trabajan con el fin de construir una cultura de Coaching; y recompensan despiadadamente a los de y al Alto Desempeño. Si usted desea tener una Organización de Ventas de Clase Mundial, usted debe de dar Coaching; como dice el anuncio de Nike, “Solo házlo”. Deje de dar excusas por la falta de tiempo o por las dificultades que implica el Coaching. El Coaching en la Efectividad de ventas es como el Coaching en cualquier otro campo en el que se espera la grandeza: Es un Imperativo. NOTA: Habrá visto que usamos la palabra Coach u Gerente de manera indistinta a lo largo de toda esta discusión. Es porque los grandes Gerentes, son grandes Coaches.


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Novartis Salud AnimalEntrenamiento y Formación.Traducción / Luis Sánchez

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