PROCESO ESTRATGICO 2

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Lectura 1 Revisin, evaluacin y control de la estrategia Por: Mario Gonzlez

Marco de referencia para evaluar la estrategia Fuentes de informacin para evaluar estrategias Cuadro integral de mando

Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde t no posees autoridad de mando, en donde no se te controla o controlas.

- Peter F. Drucker: Managing in a time of a great change (1995)

Palabras clave Cuadro de mando integral, perspectivas, impulsores, misin, visin, objetivos, metas, factor crtico de xito, indicador, rango de control.

Objetivos 1. Entender la importancia del proceso de evaluacin de la estrategia. 2. Identificar los aspectos fundamentales para la evaluacin estratgica. 3. Comprender los pasos para el diseo y construccin del Cuadro de Mando

Integral.

Lecturas

de la semana 7

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Resumen El xito de la implantacin estratgica depende de una serie de aspectos que la direccin de la organizacin debe tener claramente definidos y sobre los cules debe enfocarse su gestin, la metodologa del Cuadro de Mando Integral ofrece la mejor herramienta para disear y construir el instrumento que ha ganado inmensa aceptacin en la actualidad para garantizar el xito de la implantacin de la estrategia que conduzca a la consecucin de los objetivos.

Introduccin

Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implantarla. Las investigaciones desarrolladas en el mundo acerca del xito de la implantacin estratgica indican que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implantadas.

Para lograr el xito en la implantacin de la estrategia, es necesario tener un marco de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos, el impacto sobre los objetivos corporativos de las decisiones estratgicas adoptadas.

Marco de referencia para evaluar la estrategia El marco de referencia para desarrollar la evaluacin de la implantacin estratgica est compuesto por los diversos criterios que sirven para evaluar la gestin. Entre otros, se pueden considerar los siguientes aspectos:

La eficacia con la que se llevan a cabo la estrategia La credibilidad de la administracin La calidad de las estrategias La competencia para generar nuevos productos y/o servicios La gente

Los criterios definidos por el destacado estratega norteamericano Richard Rumelt, que se presentan a continuacin, son una referencia vlida para identificar, en forma sencilla, los aspectos que determinan el xito de la implantacin estratgica en la organizacin.

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Criterios de Rumelt para evaluacin de estrategias1 Coherencia: Una estrategia no debe mostrar metas y polticas inconsistentes. Los conflictos en la organizacin as como las disputas entre reas son a menudo sntomas de desrdenes administrativos, pero dichos problemas pueden ser tambin signo de incoherencia estratgica. R. Rumelt ofrece tres pautas para ayudar a establecer los problemas de la organizacin que tienen origen en inconsistencias de la estrategia: 1. En caso que los problemas gerenciales continen a pesar de efectuar cambios en

el personal y en caso que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.

2. En caso que el xito para un rea de la organizacin signifique, o se interprete

como un fracaso para otra rea, entonces es posible que las estrategias sean inconsistentes.

3. En caso que los problemas y asuntos relacionados con poltica de la firma sigan

llegando hasta las altas esferas de la organizacin para ser resueltos, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.

Consonancia: Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios crticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones. Factibilidad: Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni originar problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad: Puede la estrategia llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la organizacin?

1THEEVOLUTIONOFBUSINESSSTRATEGY:R.RUMELT.Ed.BusinessPolicyandStrategyManagement.(NewYork2003).

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Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respecto a la cual se evala una estrategia. Se olvida con frecuencia, por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con respecto a finanzas: mecanismos como los de subsidiarias financieras captadoras, arreglos de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a largo plazo, se han usado en forma efectiva para colaborar con la obtencin de posiciones claves en industrias que experimentan ampliacin sbita. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a seleccin de estrategias, es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas, idoneidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada. Ventaja: Una estrategia debe prever la creacin y mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: Recursos

Destrezas Posicin La idea que el despliegue adecuado de los recursos puede incrementar su efectividad combinada es familiar para los tericos militares, los jugadores de ajedrez y los diplomticos. La posicin puede tambin tener un papel defendible, lo cual significa que es tan difcil de capturar que los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a gran escala. La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras los factores ambientales e internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan estables. Es por ello que empresas que han experimentado procesos de solidificacin son difciles de desplazar, an si sus niveles de destreza son slo a nivel del promedio. Aunque no todas las ventajas posicionales estn asociadas con el tamao, es cierto que las organizaciones de mayor tamao tienen la tendencia a funcionar en mercados y a usar procedimientos que convierten su tamao en ventaja, mientras que las firmas de menor dimensin buscan posiciones producto/mercado que explotan otro tipo de ventajas.

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La caracterstica principal de una buena posicin radica en que ella permite que la empresa obtenga ventajas de polticas que similarmente no beneficiaran a rivales que carecen de su posicin. Por tanto, al evaluar estrategias, las organizaciones deberan analizar la naturaleza de las ventajas posicionales en relacin con una estrategia especfica.

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Fuentes de informacin para evaluar estrategias Por: Mario Gonzlez Existen mltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una organizacin, la mayora de ellas se refiere a la gestin financiera como factor clave para la evaluacin. A continuacin se relacionan estas fuentes tanto extranjeras como nacionales.

Vademcum de mercados: La Nota Econmica. Las 100 empresas ms grandes de Colombia ( y las 900 siguientes): Revista

Semana. Fortune 1.000 (los fabricantes ms grandes). Portafolio: casa editorial El Tiempo. Superintendencia de Sociedades.

Cuadro de mando integral

Para desarrollar el proceso de implantacin y evaluacin de la estrategia, surgi una metodologa global que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso, esta metodologa es el cuadro de mando integral que se presenta a continuacin de forma pormenorizada para facilitar su comprensin y construccin.

En los ltimos aos, dentro del rea administrativa y de direccin, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard BSC, por sus siglas en ingls (Cuadro de Mando Integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial est fuera de toda duda.

El CMI, inici como un sistema de medicin del desempeo desarrollado por el profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el Dr. David Norton en el ao de 1992; con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo del sistema de gestin estratgico de cualquier empresa.

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El concepto ayuda a traducir la estrategia en acciones mediante la utilizacin de mediciones que describan el futuro.

El antecedente ms reconocido haba surgido en Francia en los aos 50 (Tableau de Bord).

General Electric y Citibank son dos de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores CMI.

Se puede definir el CMI como una herramienta de gestin empresarial que permite comunicar la visin y la estrategia por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y formacin y crecimiento.

El CMI es una metodologa con las siguientes caractersticas:

Figura n. 32. Caractersticas del CMI.

En la siguiente figura se pueden observar los beneficios que brinda a la organizacin la aplicacin del CMI:

Integrada:utilizalas4perspectivasindispensablesparaverunaempresaoreadelaempresacomountodo.Balanceada:hayequilibrioentrelosindicadoresexternosrelacionadosconaccionistasyclientes;ylosinternosdelosprocesos,capacitacin,innovacinycrecimiento,loquedanombrealametodologa.

Estratgica:EstableceobjetivosydesarrollaunconjuntodemedidaseindicadoresquepermitenmedirelprogresoactualeinKluirsobreladireccinfuturadelaempresa

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Figura n. 33. Beneficios del CMI.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organizacin: el valor de la marca, habilidades, competencias, motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de datos; procesos operativos eficientes; innovacin de productos y servicios; lealtad de los clientes. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es fundamental la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.

Por medio del CMI se tiene un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin. La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del

negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.

AlineacindelosempleadoshacialavisindelaempresaFavoreceenelpresentelacreacindevalorfuturoComunicacinhaciatodoelpersonaldelosobjetivosysucumplimientoRedeKinicindelaestrategiaconbaseenlosresultads.IntegracindeinformacindediversasreasdenegocioCapacidaddeanlisisMejoraenlosindicadoresKinancieros