Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 1 -

CULTURA ORGANIZACIONAL

PABLO ARNULFO SANTOS DÌAZ

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 2 -

INTRODUCCIÒN

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la

década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el

conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma

estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso,

propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del

propio proceso de administración.

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y

demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas

nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las

instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de

orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo

relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las

regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden

validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las

organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental

en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para

alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a

vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico

y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco

de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de

valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros

de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en

ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de

la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones

comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica

generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como

el activo fundamental de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al

cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus

miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto

desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al

trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han

fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que

la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro

en sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud

impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 3 -

cambio y la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de

acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de

gerenciar el trabajo, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la

segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas

favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han

eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado

muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha

ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una

visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que

movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus

líderes con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto

nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.

Cordeiro (1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y

competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está

orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de

agregar valor en forma sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento

para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los

cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la

mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes

participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de

recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el

riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador

de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la

organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no

escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de

comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un

planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de

productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro

argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también

la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años, o sea, el

interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de

lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es

fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la

economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de

ansiedad.

El autor

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 4 -

CULTURA ORGANIZACIONAL

Definiciones de Cultura Organizacional

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo

inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas

de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente

bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos

miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en

relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la

Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores

sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos

artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto

de Cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo

de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y

vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son

iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que

guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991)

Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”,

apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de

cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora

la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos

simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la

identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso,

como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)

Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más

promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala

que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de

comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización”

(FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función

de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de

dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del

supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagès, el

cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano

organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las

relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los

trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología

organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran

con su construcción.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 5 -

El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre

sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y

sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un

eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este

sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de

paradigmas culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein

(1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no

tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.

Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las

cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un

fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general,

consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para

coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,

departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más

que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o

serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y

carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los

teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al

admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una

organización (pág., 439).

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial.

Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las

organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran

importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un

entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones

fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores

citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura

organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta.

Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una

sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad

penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume

con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en

cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los

sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados,

como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia

a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura

organizacional.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 6 -

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta

aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una

comunidad" (Pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al

conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas

aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos

básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y

decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e

ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque

condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas

actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de

culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder,

rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:

La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de

poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se

sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada

puesto dentro de la organización.

La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que

realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en

tiempos concretos.

Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está

basada en los individuos que integran la organización (Pág., 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las

creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de

una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto

de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del

personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la

imagen" (Pág., 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la

organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o

proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y

comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 7 -

como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como

sistema dinámico, ilustración .

Mintzberg (1997) plantea:

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los

miembros los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían

sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas

organizaciones tienen cultura poca desarrollada o culturas que no son distintivas en

absoluto. Las organizaciones con culturas débiles se pueden considerar infructuosas

en términos estilísticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas sólidas, sea

por coincidencia o por diseño. Estas se pueden considerar ricas, en términos

estilísticos. En este caso los miembros se identifican con la organización y se

comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. Estos valores

contribuyen a la estabilidad de la organización y a las actividades que se presentan

en la organización.

LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES:

1. En el nivel observable incluye:

Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las

personas, el ambiente material, los símbolos, las ceremonias y las historias.

2. Bajo la superficie:

Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la

verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura

son los ritos y las ceremonias, las historias, los símbolos y el lenguaje.

2.1. Los Ritos y las Ceremonias.

Por regla general se montan pensando en un público y constituyen los actos

especiales de una organización. Los gerentes pueden usar para reforzar los

valores o para destacar las actividades de personas que son símbolos de lo

que la organización considera valioso.

Tipos:

Los Ritos de Transición que son usados para ayudar a los empleados a

pasar a roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano

de la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, todos los años, ante

los docentes nuevos que se incorporan a la Facultad.

Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar

identidades sociales más sólidas, también se elevan la posición social de los

empleados en la organización. Ejemplo: La noche de premiación anual de

una organización, las personas reciben una recompensa por su buena

actuación se identifican más con la organización y su posición social sube a

la vista de los presente a la ceremonia.

Los Ritos de Renovación pretenden mejorar el funcionamiento de la

organización recurriendo a actividades para la capacitación o la formación.

Ejemplo: una serie de seminarios de capacitación pedagógica para los

docentes en la universidad Privada San Pedro. Seminarios para mejorar la

cultura organizacional del personal administrativo de la Universidad

Nacional de Santa.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 8 -

Ritos de Integración se usan vincular más estrechamente a los miembros de

la organización, creando buenos sentimientos recíprocos, con objeto de

conseguir su compromiso. Ejemplo: celebración mensual de los onomásticos

de los trabajadores. Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o

por áreas.

2.2. Las Historias.

Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organización;

por regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les

cuenta al personal nuevo para informarle de aquello que se considera

ejemplar en esa organización. Muchas historias hablan de héroes, de

personas que son modelos o ideales que valoran la organización;

normalmente son tipos de historias bastantes confiables. También están las

leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organización,

pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir la

relación con lo que valora la organización. Por último están los mitos, que

son historias que encajan bien con los valores y las creencias de la

organización, pero que se basan casi siempre en hechos inventados.

2.3. Los Símbolos.

Un símbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias

representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros

de una organización, también ellos son un tipo de símbolos, las personas

suelen pensar que los símbolos son algo material. Ejemplo: El tamaño de los

despachos y su decoración son símbolos de la posición de la persona. En

otras organizaciones, los premios pueden ser símbolos fuertes como la

Móvil estimula a sus vendedores estrella.

2.4. El Lenguaje.

Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metáforas especiales, que

suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organización.

Hewlett-Packard usa la frase que se refiere a todo, “Como se hace en HP”

para captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, así como una gran

libertad para innovar (Pág. 184).

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres

niveles:

Ilustración No. 1 - Como se forman las Culturas Organizacionales

La filosofía de los

fundadores de la

organización

Criterios

de

selección

Administración

superior

Socialización

Cultura

organizacional

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 9 -

El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico

de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus

integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos

bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel

puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que

está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de

cultura pero nunca podremos saber su esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los

miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a

través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se

corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado

idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que

fuesen los valores y no como efectivamente son.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan mas

confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos

supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En

un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las

acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza

tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser

cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.

Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN,

1985):

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la

relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una

relación de dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización

tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de

producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son

los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo

que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos,

las reglas verbales y comportables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio

y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al

dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras

que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo

como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan

al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal,

disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas.

1 El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente

algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 10 -

En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas

son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos:

a. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.

c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización:

“Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros

consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”

d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión

tomada por ellos”

e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión

que resista a varias discusiones”

f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.

g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para

hacer las cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la

organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración,

verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es

considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de

tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al

espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos

referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de

poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun

representar privacidad.

Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación

formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las

relaciones íntimas y amigables.

Dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos

básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de

funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede

ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno

(trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto,

variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de

cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de

trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres

humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima

de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando

subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun

estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 11 -

Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres

concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera

considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo

ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos

referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las

necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.

Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linealidad,

priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en

el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía,

en el individualismo y en la competencia.

Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los

funcionarios:

a. Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o

todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.

b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que

todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el

poder.

c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen

informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos

de los líderes y dueños.

d. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad

están en todos los niveles y todos son importantes para la personancia de la

organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.

e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares

que poseen información y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los

niveles de administración.

f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la

organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas

en la organización total.

Formación y consolidación de la Cultura

La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues

ella se va formando gradualmente.

“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a

lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.”

(TAVARES, 1993:58)

Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la

permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy

excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 12 -

da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la

empresa.

“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y

por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de

mundo, un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES, 1993:50)

La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura,

facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores.

Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que

la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión,

estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un

sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y

estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean

colocados en práctica es necesario que el grupo posea:

1. “Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;

2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros

3. Alguna forma de colocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;

4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando

lo que en general es llamado de clima o estilo;

5. Criterios de recompensas y funciones; y,

6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos

estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión,

supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)

La visión de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la formación

de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la

empresa delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir.

Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo,

normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de

mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los

considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de

esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura

de una organización.

La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo

gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel

que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos

por la experiencia de un conjunto de suceso y de las fallas, la forma de actuar y

pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos

forman la cultura organizacional.” (TOMEI, 1993:17)

Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo

a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y

2 Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión

entre los investigadores de cultura.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 13 -

encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va

adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de

reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en

que la organización pasa por un período muy critico donde su existencia está en

juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un

cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.

Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas

dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema.

Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de

McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa

y que esta es determinada por la cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la

teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias

existentes entre los diversos grupos3. Freitas señala aun que este no es el único

factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización

mas también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización:

“Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa

en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea

uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento

consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples

productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas

diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante

es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores,

creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que

en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las

organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas

para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en

la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72)

La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una

señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden

con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente,

debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con

repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la

flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue

positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son

productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará

siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues

la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad

3 De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin

iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría

¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto

como una actividad importante.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 14 -

aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una

ansiedad sea repetido infinitamente.

Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita

una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la

existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad

es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el

caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución

solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite

la ansiedad. En las palabras de Schein:

“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más

estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de

la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los

sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad

cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984:66)

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres

organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al

grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y

debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo

o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)

La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje

constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir

una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de

aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone

en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los

cambios que suceden en su ambiente externo.

Elementos de la Cultura:

Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los

funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como

algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas

aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los

mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la

discordancia con los mismos.

1 Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una

organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos

reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una

organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison,

1991).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 15 -

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito

en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización

(Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para

alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para

todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los

manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas

Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el

comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar

que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en

las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las

organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción,

sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización

tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la

organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son

exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que

integra la organización (Robbins, 1999).

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo

de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización

(Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una

realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando

una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los

miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que

compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización

(Robbins, 1991).

Sistema de valores:

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas

por los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo

señalado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes

perspectivas: aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y

comprender, enseñar el valor a través de su descripción, explicación,

ejemplificación y transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido

éste, como la integración del conocimiento.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 16 -

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su

capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su

conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que

determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una

realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección

que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,

especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de

la organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está

explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores

corporativos (Jackson, 1992).

La internalización de los valores organizacionales, implica que el individuo se

identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al

colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como

beneficioso, correcto o deseable.

Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto a su vez, invita a

compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en

sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta

deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras que la

proactivaciòn por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos

resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organización

(Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera

cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía

global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas

que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta

gerencia desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su

educación y antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente

y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores

de la organización.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido

observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las

organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las

condiciones competitivas a que están sujetas las organizaciones.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 17 -

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer

y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de

la creación del conocimiento y su expresión.

William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los

valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente

relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los

valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden

ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de

compensación.

Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón 4 de

la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos

y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A

partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo

de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son más

respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las

características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las

cualidades de la empresa al publico externo, etc.

En este mismo capítulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con

1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a

la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores

organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en

los administradores, aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas

en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma

empresa en los años siguientes. También existe más energía disponible para

discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean

internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son

compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en

patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo

que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos

substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de

los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e

importancia cuando los valores son compartidos.

Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los

valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

2 Ritos y Ceremonias.

Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos

específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización

al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son

caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la

organización.

4 Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 18 -

Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos

organizacionales más comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo

como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer

las relaciones sociales presentes.

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores

cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y

las reglas que deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,

teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen

desempeño.

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también

una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes

conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes,

donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas

comprometidas con la organización.

3 Historias y Mitos

Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización

teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias

siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un

guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción

organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la

filosofía organizacional.

Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que

están presentes en las historias:

Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas,

forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;

Ellas son de conocimiento común entre todos;

Las personas creen en las historias;

Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en

general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es

tratada, recompensada o punida.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 19 -

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,

comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.

Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente

basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con

los valores organizacionales.

4 Tabúes

Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas

prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.

Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional.

Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos

artículos que los citaban.

5 Héroes

El héroe es la “encarnación de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión,

etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la

organización.

Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el

rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron

desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por

su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el

campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy más duradera y

profunda.

La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de

desempeño y motivando a personas en varios niveles.

6 Normas

No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la

organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no

son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también

las normas de producción.

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su

transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.

7 Comunicación

Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la

organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o

informal, verbal o no.

Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la

organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 20 -

Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura

bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma

significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los

programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos

sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más

informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus

reivindicaciones.

Transmisión de la Cultura

La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de

películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el

nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la

cultura. Además de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación,

plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e

incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por

la empresa y aun a través de la imprenta interna.

.

Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando

atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control

indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).

Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada

de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas

durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas

estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad

que es implícita y hasta inconsciente:

“alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se mueve en el interior

de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN, 1989:47)

Maanen señala tres aspectos para considerarse:

a) Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de

persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones

actúa como reductor de esta ansiedad;

b) Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o

confundido el novato; y,

c) La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso

de socialización.

Las estrategias de socialización pueden ser:

Formales o informales

Individuales o colectivas

Secuénciales o no secuénciales

Fijas o variables

En serie o aisladas

Por concurso, y

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 21 -

Por despojo o investidura

En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y

debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el

novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a

través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de

inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre

ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la

primera etapa.

La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por

que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En

este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que

se establece entre socializado/socializador:

La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado

creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las

etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las

etapas son aleatorias y variables.

Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las

variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta

última, podemos citar las promociones internas.

Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un

período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está

presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles

jerárquicamente altos.

La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en

cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la

persona es dejada mas libre.

En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es

obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de

prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los

procesos de investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan

de facilitar al máximo su aprendizaje.

La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser

abarcado, así:

“Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado

de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación

de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente sería más eficiente.

Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 22 -

serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no

diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por

competición y por despojo debe ser usada” (MAANEN, 1989: 61)

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas

las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve

(1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los

recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el

desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn

(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se

han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de

manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los

sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus

líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su

guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de

la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las

exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura

organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una

serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus

acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas

experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de

aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una

organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican

básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como

elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es

importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las

normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que

hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender

el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con

profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la

cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,(

citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual

depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 23 -

rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas

sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en

términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la

cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un

aprendizaje continuo. Al respecto Silíceo (1995) sostiene que la capacitación

continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a

todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal,

cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,

comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue

que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos

estratégicos de la organización y desplieguen conductas diseccionadas a ser

autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer

las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las

organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza

que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación,

relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía

y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la

cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa

en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe

influencias (Guédez, 1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o

incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la

cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión

entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus

raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los

cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de

sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se

espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no

pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 24 -

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su

cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura

organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el

capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los

participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el

compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se

crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que

sucede dentro de la organización (Págs., 181-182).

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de

su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el

éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de

factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que

evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la

cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas

ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia

directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización.

En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,

interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería ser el

desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización:

En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los

comportamientos difieren unos de otros.

Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que

los intereses egoístas del individuo.

Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al

proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pág.

444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto

del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la

efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985)

señala:

Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito

internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del

hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura sólidas provoca

que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág.

47).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 25 -

Ilustración Nº 2 - Forma en que la cultura organizacional afecta en el desempeño y

la satisfacción

Se percibe

como

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable

importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se

concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de

dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una

sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades,

creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento

organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene

aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del

equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub.-

sistemas, esto significa que en una organización puede existir sub.-culturas dentro

de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub.-culturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes

de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas

áreas descentralizadas de la organización".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub.-cultura

compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores

de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se

desempeñan en dichas dependencias.

Factores objetivos

Innovación y

toma de riesgos

Atención al

detalle

Orientación al

resultado

Orientación a la

gente

Orientación al

equipo

Dinamismo

Estabilidad

Cultura

Organizacional

Alto

Bajo

Desempeño

Satisfacció

n

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 26 -

La sub.-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser

conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo

del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es

menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta

dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se

vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son

responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos

que deben asumir el papel de facilitadotes para esbozar y concretar la misión, visión

y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del

subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos,

sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades,

inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente

principal del clima organizacional (Pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la

empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los

objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad

acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal,

ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir,

que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier

organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y

propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y

definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta

manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una

organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro

deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la

organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida

de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en

alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 27 -

visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se

relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su

potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las

culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto

de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en

traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y

delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la

visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y

futuro.

Desarrollo de la cultura organizacional

El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y

Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las

relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento

del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al

respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría

de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos

como los símbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones

interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de

pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y

Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo

y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de

Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que

componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento

organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los

procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y

florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación

y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto

analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración

psicológica:

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa

funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan

posteriormente en su seno. "Los grupos pueden formarse sobre la base de la

proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una

experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar

(como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una

cultura", dice Schein(1985).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 28 -

Sin embargo, un grupo puede entenderse también como "la unión de dos o más

personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado

un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes".

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto

tiempo.

- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los

lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y

firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.

- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.

- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de

dirección y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene

el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en

una organización: "Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en

los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la

cultura en la empresa mayor a través de las subcultura de los pequeños grupos y la

interacción de estos en el seno de la empresa."

Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de

grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara

relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo

del grupo.

"La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en

interacción... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están

organizados y poseen organismos colectivos."

El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista

social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una

unidad a la realización de los mismos".

Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el

respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel

los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en

este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que

no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que

ocupan esta posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:

- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a

diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que

posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.

- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en

objetivos comunes de alto valor social.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 29 -

- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada

miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de

responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de

dirección.

De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en

una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que

aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre

grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formación

cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la

misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes

de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias

compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos

"cultura" de ese grupo".

"La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por

objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y

responsabilidad " y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus

aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del

grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de

comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo,

provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente

influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los

nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un

presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como

realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.

Funciones

Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización.

Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión

pragmática y positivista de los primeros estudios, "la función de la cultura no puede

ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen

a la organización y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de

una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus

miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio

que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema

social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización

al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez :

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 30 -

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico

para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte

en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión

central o "razón de ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la

orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al

comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles

una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y

con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una

organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de

las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor

eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la

negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a

utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de

comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los

miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles

lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo

mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y

expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros

de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los

colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos,

en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una

vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de

desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos

culturales:

Estadio de crecimiento Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de

identidad.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 31 -

Nacimiento y primeros años.

Se considera el "aglutinante" que unifica a la

empresa.

La empresa se esfuerza por lograr una mayor

integración y claridad.

Fuerte énfasis en la socialización como

evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa.

Expansión de productos/

servicios.

Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios.

La integración cultural puede declinar a medida

que se crean nuevas subcultura.

La pérdida de metas clave, valores, y

presunciones, puede provocar crisis de

identidad.

Se ofrece la oportunidad de encauzar la

dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial.

Madurez o declinación de los

productos/ servicios.

Aumento de la estabilidad

interna y/ o estancamiento.

Falta de motivación para el

cambio.

La cultura obliga a la innovación.

La cultura preserva las glorias del pasado, por

ello se valora como una fuente de autoestima,

defensa.

Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estudios de

crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio".

Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que

llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una

sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro

enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando

al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son

fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:

Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el

know how.

El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el

lenguaje.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 32 -

Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de

los modos de actuar.

El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de

Kreps(1992):

Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que

ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente

plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores

sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo

patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para

celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción

que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.

A estos, Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización

teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados

subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son

ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.

Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas

prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.

Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.

Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización

determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En el año 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempló como

únicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en sí misma,

y la misión y visión de la organización, que al ser interpretados y vividos por sus

individuos, le dan características propias a la organización.

Niveles de manifestación

Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera más

ventajosa la mencionada visión diferenciadora e introduce el término sistema

cultural: "aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten

las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas en que se manifiestan

dichos valores y creencias", modelo que permitiría considerar sistemas culturales a

mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces, un

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 33 -

sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y

manifestaciones.

Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o

productos del sistema pueden clasificarse en:

Conceptuales- simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión,

objetivos, prioridades, programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y

mitología.

Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el

ritual y las distintas formas de interacción en la organización.

Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema

de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder...

Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología,

instalaciones, mobiliario y equipos...

Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas

reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización

valorará y enfatizará distintivamente los elementos culturales, hecho que,

indudablemente, define y hace ecos de su cultura.

Tipologías culturales

Charles Handy(1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en

dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los

roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos

grecolatinos para designarlos:

Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de

poder ejecutivo (Zeus).

Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las

responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).

Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la

obtención de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).

Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma

en que se manifiestan en las estructuras de análisis:

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son compartidos,

conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuerte

sean los rasgos culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus

participantes internos, sino que también impondrán rituales y procedimientos a los

integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 34 -

Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes

de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte

raigambre.

Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a

los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es

legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.

Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la

singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay

corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son

exitosos en su mercado.

LOS ASPECTOS TEORICOS BÁSICOS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las

organizaciones y tratado por diferentes autores. Es a finales de los años setenta y

comienzos de los ochenta que adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los

años treinta la Escuela de las Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la

actualidad han derivado en los estudios de la cultura empresarial.

Edgar Schein considerado un clásico en este tema plantea " la cultura es un

fenómeno profundo, compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena

esforzarse por entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional

en las empresas, se esclarece una vez que alcanzamos este objetivo"

Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los

fenómenos que se producen internamente en una empresa, se plantea en este trabajo

una base esencial en el estudio de la cultura, a veces no interpretada por sus propios

miembros y que les impide para su actuar tener las siguientes pautas de:

Definir el Perfil de la Organización.

Identificar los valores centrales y compartidos.

Sustentar la misión visión y objetivos.

Propiciar un cambio duradero.

Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus

miembros.

Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas,

participación, cooperación y satisfacción.

Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.

Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 35 -

Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de

diferentes decisiones de cambio interno.

Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas

políticas, estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organización está influenciada desde el exterior por la

cultura de la nación y en muchos casos de las comunidades que la rodean.

Existen algunos estudios que tratan de caracterizar la cultura de la Nación Cubana;

pero aún no hay nada definitorio al respecto, aunque por apreciaciones personales

de cada cubano, muchos -por no absolutizar a todos- pueden hacer una descripción

más o menos completa de sus rasgos fundamentales: lengua, historia, tradiciones,

imágenes, costumbres, estereotipos y símbolos entre otros.

El que no se disponga de una investigación en Cuba representativa al respecto, no

obstaculiza un estudio específico dado, por el contrario contribuye a la misma.

Existen investigaciones en diferentes países, que ponen de manifiesto o mejor

evidencian que la Cultura Nacional ejerce mayor influencia sobre los individuos que

la cultura de la organización a la cual que pertenecen. En realidad hay elementos de

la Cultura Nacional que son determinantes en la caracterización de los individuos de

un país o región.

En tal sentido se plantean determinados elementos que proporcionan información

acerca de las características culturales de un país estas son:

Roles Sociales. Importancia que se le concede al papel que desempeñan los

individuos en la sociedad.

Criterios de éxito. Determina cuáles son los elementos que miden el éxito

económico y social de los individuos.

Individualismo vs. Colectivismo. ¿Qué enfatiza en el país el individuo o el grupo.

Valores. ¿ Qué tipos de valores se priorizan, los materiales o los espirituales?.

Comunicación. Lenguaje verbal y no verbal, canales, etc. que proporcionan el

enfrentamiento entre los individuos.

Religión. ¿Qué lugar se le asigna? ¿Qué prioridad tiene? ¿Qué o Cuáles

predomina?

Actitud ante el cambio. ¿Abierta o cerrada?

Historia. ¿Qué hechos han marcado más fuertemente su conformación?

Las organizaciones en su sentido amplio constituyen para las personas, un

determinado orden grupal, un medio por el cual pueden alcanzar muchos y variados

objetivos personales -que no podrían ser alcanzados sólo a través del esfuerzo

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 36 -

individual- donde a cada integrante le corresponde interpretar un papel; igual o no al

de otros.

¿Qué es una Organización según diferentes autores?

Para Schein (1992) las organizaciones son "Formaciones sociales complejas y

plurales compuestas por individuos y grupos con limites relativamente fijos e

identificados que constituyen un sistema de roles coordinado mediante un sistema

de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de normas y valores

que integran las actividades de sus miembros en orden a la consecución de fines

previamente establecidos de duración relativamente estable y continua y se hallan

inmersos en un medio ambiente que influye sobre ellos".

Para Haas y Darabek (1973) es "Un sistema discernible de interacción relativamente

permanente y complejo, desde este punto de vista las organizaciones pueden ser

reservadas como series de interacciones estandarizadas entre actores".

Según Argyris (1975) "cuando son observadas atentamente ellas se revelan

compuestas por actividades humanas en diversos niveles de análisis.

Personalidades, pequeños grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes, todo eso

existe sobre un patrón extremadamente complejo y multidimensional".

Para Gutiérrez (1994) "Sistema de relaciones sociales coordinadas en un marco

estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de

objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y de una cultura

propia, interactuando constantemente con el entorno".

Expresa Mello "Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1)

interdependencia entre las parte, (2) interacción entre ellas, y (3) globalidad de la

forma." Se puede agregar una cuarta (4), el surgimiento de propiedades emergente

que no tienen las partes por separadas.

Al analizar las diferentes definiciones consideramos realizar las siguientes

precisiones:

Existen diferentes formas y expresiones para su definición, inclusive con

analogías.

Aunque no existe un criterio generalizado, ni universalmente reconocido de este

término, todos los especialistas coinciden en que es fundamental para el

desarrollo de los procesos investigativos, en todas las ramas del conocimiento

científico.

Diferentes especialistas buscan la definición general, en correspondencia con la

rama del conocimiento.

La definición es circunstancial, se utiliza según los objetivos del análisis y el

interés informativo para su aplicación.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 37 -

Una persona, un grupo, un departamento dentro de una organización, una

empresa, una comunidad, un país - son sistemas, pues se componen de órganos

o partes que deben funcionar coordinada e integralmente.

Finalmente todo sistema orgánico, se compone de órganos que deben actuar en

armonía para el desempeño de una función o finalidad. Las características de

esta función y el papel de cada órgano componente, para la realización de la

finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la

interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo.

La mayoría de los autores coinciden en que la organización es un "sistema", interés

en este trabajo hacer algunas precisiones de este término.

En el sentido de considerar a una organización como sistema abierto, los autores

Katz y Kahn plantean que "la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación

íntima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos

continuados la estructura se desmoronaría en breve. De aquí se encuentre una base

crítica para identificar sistemas sociales, a través de las relaciones con las fuentes de

energías para su manutención y el esfuerzo y motivación de los seres humanos

constituyen principal la fuente de conservación de casi todas las estructuras

sociales".

El Enfoque Sociotécnico, es también una definición de la organización, expresada

como la composición de tres subsistemas como indica la figura 3

1. Técnico: Del que forman parte, las variables tecnológicas, la organización de

sus procesos correspondientes y sus subsecuentes operaciones.

2. Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones,

aspiraciones, valores, intereses, percepciones, sentimientos y emociones,

expectativas, moral, clima, comunicación, organización informal, creencias, etc.

3. Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las políticas,

los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en

que se toman las decisiones de solución de problemas, la planificación,

organización, dirección, coordinación y control, etc.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 38 -

Ilustración N° 3 Modelo sociotécnico

Fuente: Kingdon, D. R: Matrix Organization, Managing.

Information Technologies. Londres Tavistock, 1973, pág.95.

De las definiciones anteriores y las que aportan otros autores se puede sintetizar que

una organización es:

Un sistema social

Un orden para el logro de objetivos

Un sistema de actividades deliberadamente estructurado

Un límite de frontera identificable

Un conjunto complejo, diverso y armónico

Un sistema abierto

Y con tres características básicas:

Tendencia a mantener y proteger un estado estable.

o Potencial para acrecentar su capacidad interna y su amplitud par influir en el

medio

Cultura propia.

La organización es pues una red de relaciones entre personas que componen su

sistema social. La misma organización vista en lo material, tal como un conjunto de

máquinas, equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmóvil,

pues sólo las personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema técnico.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 39 -

La organización vital sería entonces cuando sea vista como un sistema sociotécnico,

es decir, en la combinación administrada del sistema tecnológico y de sistema

social, de forma tal que ambos se hallan interrelacionados, además de ser sistema

abierto en interacción constante con su ambiente.

Al analizar la organización con este enfoque se aprecia que la mayor parte de los

elementos componentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial constituyen la

parte visible de lo que se ha dado en llamar y graficar por diferentes investigadores

"Iceberg Organizacional", mientras que el Subsistema Social sería a la parte

invisible (mayor...) del Iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 4

Ilustración N° 4

A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus

elementos más estructurados, los "formales": los recursos materiales con que

cuenta; sus resultados en términos de productos, costos, ganancias; la estructura

organizativa tipo de organización y subordinación; la tecnología; los recursos

humanos, o las jerarquías. También en cierta medida, se aprecian las conductas y

algunas normas (formales e informales) entre otras características.

Sin embargo, en cualquier organización, existen relaciones "informales" que no

necesariamente están dadas por las casillas del organigrama, normas que no son

detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organización, sentimientos

(individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la

cultura de la organización.

La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero es

que de hecho algunos de los elementos superiores han influido de manera

importante en la conformación de los inferiores.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 40 -

Al remontarse al surgimiento de la organización -momento en que se inicia la

formación de su cultura- los elementos de un cuarto superior del Icerbeg, influyen

de manera casi determinante en los primeros patrones de cultura.

En realidad, en estos momentos iniciales no se puede hablar todavía de una cultura

en términos de normas, valores y elementos compartidos, pero sí las bases de

partida están dadas por las condiciones que dieron lugar al propio surgimiento de la

organización.

De hecho, la parte superior existe desde el momento mismo en que se crea la

organización, pero la sumergida no se ha formado prácticamente hasta tanto los

propios sistemas formales y los procesos de integración interna del grupo/

organización y adaptación al/del entorno no van haciéndola surgir como elementos

compartidos por los miembros del grupo u organización. En ese sentido es que se

plantea la determinación de lo inferior del Iceberg por la parte superior.

Pudiera parecer contradictorio que se considere a los Recursos Humanos en el

aspecto "técnico", cuando en todos las concepciones (desde la natural dada por la

propia vida, hasta la propia dada por el sistema socio técnico).estos constituyen el

aspecto social del progreso. Sin embargo tal como aquí se plantea y se presenta en

el Icerbeg Organizacional, cuando se considera al hombre en su aspecto formal de

recurso (como sucede a veces) esto se hace más con un enfoque técnico que social y

sólo en la medida que se concibe al Recurso Humano, en su interrelación con el

entorno y otras dadas todas ellas por los elementos propios del ser humano, por las

habilidades que le permiten desarrollarse como tal e integrarse a un grupo tales

como: la comunicación, la creatividad, la solución de problemas, el liderazgo y

otras que en mayor o menor medida todos poseen, es que puede clasificarse a los

Recursos Humanos en su aspecto social.

Cuando se concibe al Recurso Humano "fríamente", como parte del engranaje

organizacional, como total de trabajadores, o cargos cubiertos en la plantilla o

"casillas" llenas del organigrama de dirección, es indudable que el enfoque de este

factor es meramente técnico, tanto como pudiera serlo el nivel de inventario de

determinada materia prima, el balance de los medios básicos o el surtido de

producción.

Si el Recurso Humano, es considerado u factor y no un recurso más y se ve en su

dinámica e interacción es posible "ubicarlo" totalmente desde el punto de vista

social y, de hecho, corresponde a la parte sumergida del Icerbeg, pues todo lo que

en ella se encuentra tiene como punto común de referencia, las relaciones entre los

hombres y de estos con los elementos técnicos, como parte del proceso de

formación de la cultura. Esto será ampliado más adelante.

Conceptualización de la Cultura Organizacional.

Resulta difícil en casi todos los aspectos de la vida compartir un concepto único -y

válido a su vez-, de un objeto de estudio dado. No obstante, nadie duda de la

importancia que esto tiene para representar de forma abreviada una diversidad de

hechos.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 41 -

En este sentido existen conceptos muy estrechamente vinculados a los objetivos o

hechos que representan, por ejemplo, el significado del concepto "perro" puede ser

fácilmente ilustrado señalando a un perro.

El concepto en este caso es una abstracción de las características que todos los

perros tienen en común, características que son claramente observables.

De otros conceptos no se puede decir lo mismo, ya que no es tan fácil su relación

con el fenómeno que se desea representar, este es el caso de "la Cultura

Organizacional".

Aquí de hecho existen interferencias, a un nivel de abstracción superior al de los

acontecimientos concretos, y su significado no puede ser de fácil explicación con

solo señalar un objeto, individuo o acontecimiento.

En la antropología cultural existe un sinnúmero de definiciones. Es importante

hablar de buscar un acercamiento o punto de contacto entre las definiciones que da

esta ciencia y las incidencias que las mismas pueden tener en las ciencias de la

dirección, siendo la esencia la búsqueda de del término cultura desde el punto de

vista organizacional.

Las diversas teorías que proponen la antropología son en realidad complejas y las

mismas plantean que pueden distinguir dos corrientes como:

1. Un sistema Integrante del sistema socio-estructural.

2. Un sistema independiente de formación de ideas.

De estas dos corrientes surgen diferentes escuelas de pensamiento, entre ellas, la

antropología, la que considera la cultura como un sistema socio- cultura y se divide

en cuatro escuelas estas son:

1. Funcionalista

2. Funcionalista –Estructuralista.

3. Ecologista- Adaptacionista

4. Histórico – Disfuncionista

Escuela Funcionalista su postulado básico plantea que si las organizaciones

sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y

no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer.

En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas

socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y políticas el

hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la

participación en la vida organizacional.

Escuela Funcionalista–Estructuralista, refuerza el supuesto de que las

organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y están necesariamente en

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 42 -

armonía con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones están

profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vínculo

es muy estrecho y necesario para la organización, a fin de legitimar sus objetivos y

sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos teóricos de

esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologías o

características dentro de las organizaciones.

Escuela Ecologista-Adaptacionista, reconoce a las organizaciones como un

sistema sociocultural abierto que interactúa con el medio. Las organizaciones

reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aquí hay una

diferencia con la Escuela Funcionalista – Estructuralista. Para los ecologistas la

cultura de la sociedad no es más que uno de los numerosos valores contingenciales

que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la

sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las

organizaciones que operan en su radio de acción.

La Escuela Histórico-Difuncionista, expone las diferentes transformaciones

culturales en función de los factores históricos. En este caso considera que el

momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creación de una

organización pueden hacer surgir ciertos valores e ideología que influirá en el

funcionamiento de la organización, pasando el marco de su utilidad sobre los planos

de supervivencia y adaptación. Considera que para comprender la esencia y analizar

la formación, desarrollo y declive de cualquier fenómeno es necesario estudiar la

historia.

No obstante la cultura vista como formación de ideas representa también cuatro

escuelas ellas son:

1. Cognoscitiva

2. Estructuralista

3. Equivalencia mutua

4. La Simbólica

Escuela Cognoscitiva, implica un nuevo plano de análisis, En este sentido

Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado

su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como

mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aquí desde el

punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos básicos, el clima organizacional y

el aprendizaje organizacional.

Escuela Estructuralista. En esencia comporten los supuestos de escuelas de

pensamiento de la antropología Funcionalista –Estructuralista.

Escuela de Equivalencia Mutua., estos teóricos consideran la cultura como un

sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus

comportamientos y así funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las

metas tan divergentes. Aquí se hace énfasis en la utilidad que tiene la participación

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 43 -

y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al

comportamiento probable de los demás. En este tipo de escuela se consideran

valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994).

La Escuela Simbólica, considera a una organización en virtud de la conjugación

particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnología y la influencia de

sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados,

símbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organización, por lo

cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y

alas acciones individuales de los miembros , así como también par solicitar o

racionalizar su compromiso par con la organización.

Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos

de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes

conceptualizaciones del término cultura presentes en la teoría de las organizaciones

y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepción acerca

del concepto de cultura en el ámbito de la organización y sus implicaciones en la

misma.

A demás de estás corrientes existen algunas definiciones que desde el punto de vista

organizacional han dado diferentes autores, en diversos momentos. Las que aquí se

presentan consideran el concepto en su real y más amplia acepción, es decir, no sólo

como conjunto de conocimientos o, relativo a las actividades normalmente llamadas

culturales (música, danza, etc.), sino como sinónimo de idiosincrasia que a su vez se

define como: "Temperamento, inclinación natural de cada uno. Condición de las

cosas".

Existen múltiples y diferentes definiciones, entre ellas están las siguientes:

Para Petigrew (1979), "la cultura de una empresa se manifiesta por los símbolos:

lenguaje, ritos, mitos, etc, que es creado y difundidos por ciertos directivos para

influir sobre el comportamiento de los miembros de la empresa."

Para Ouichi (1981), "Una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al

personal de la empresa los valores y creencias más arraigados dentro de la

organización".

Mintzberg (1984), "Cultura Organizacional es la asunción por parte de los

miembros de la organización de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia

de otras, junto a los objetos materiales de la organización".

Anzinzu (1885), "Conjunto de principios y creencias básicas de una organización

que son compartidas por sus miembros y que la diferencian de otras

organizaciones".

Según Pumpin y otros (1985), "El conjunto de normas y valores y de modos de

pensar que marcan el comportamiento de los colaboradores a todos los niveles y que

dan así su imagen a la empresa".

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 44 -

Ansoff (1985), "denomino cultura de un grupo al conjunto de normas y valores de

dicho grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de

comportamientos estratégicos".

Galeano (1985), "la creación de un sistema de símbolos que se comparten y se

recrean sin cesar, cuando es un sistema vivo".

Schein (1985), llama Cultura a "un modelo de presunciones básicas - inventadas,

descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con

sus problemas de adaptación externa e integración interna -, que hayan ejercido la

suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas".

Robbins (1989), la denomina "Percepción que comparten todos los miembros de la

organización: Sistema de significados compartidos".

Barnertt (1990) "conjunto de las formas de conducirse, es decir, comportarse y de

pensar, que son necesarias en un grupo dado".

Otero (1994), "Esta dada por el sistema de interinfluencias, norma, valores, el modo

de actuar y reaccionar, el lenguaje, las formas de comunicación, el estilo de

comportamiento, la historia compartida por los miembros de la organización y la

propia interacción con el entorno."

Cruz, T. (2000) "Es una forma aprendida de hacer en la organización, que se

comparte por sus miembros, constan de un sistema valores y creencias básicas que

se manifiesta en: normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de

comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, la historia

compartida, el modo de dar cumplimiento a la misión y la materialización de la

visión, en su interacción con el entorno, en un tiempo dado".

Alabart y Portuondo (2001) "es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo

largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus

miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la

organización con su entorno, a partir de las cuales se conforman un conjunto de

referencias, que serán válidas en la medida que garanticen la eficiencia y la eficacia

de la organización."

Todas las definiciones anteriores tienen en general varios elementos comunes, tales

como: creencias, valores, normas, presunciones, que son compartidas por un grupo

y que condicionan su comportamiento y conducta. Algunas de ellas reflejan un

lenguaje acorde al país de origen del autor.

Las distintas definiciones estudiadas pueden clasificarse de lo simple a lo complejo,

o de lo empírico a lo teórico; pero ciertamente todas son válidas, ninguna es

contradictoria, quizás porque se trata de la definición de algo que en resumen es

descriptivo de la existencia de un fenómeno y no su concreción extensiva y

explícita.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 45 -

La cultura se concreta desde el momento en que la organización se crea y tiene

hasta una ubicación geográfica sita en los marcos de la entidad y sus relaciones.

Pero es a la par un proceso evolutivo, sus diferentes componentes varían a lo largo

del tiempo, unos se consolidan otros se extinguen lo que no quiere decir que la

cultura desaparezca totalmente, sino que cualitativamente va pasando por procesos

continuos de transformación, acorde con las condiciones que existan y las

situaciones que circundan a la organización.

Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de

forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores)

constituyen poderosos factores en la formación, consolidación y cambio de la

cultura organizacional.

La Cultura dice si la organización (empresa) se caracteriza por su autonomía o

dependencia, por su tolerancia al riesgo o su carácter conservador, por su estilo

creativo o tradicional de buscar solución a los problemas, etc. Es la manera en que

los miembros perciben y actúan de forma común en la organización

En correspondencia con el reconocimiento de estas particularidades se propone la

identificación de esta diversidad de la cultura organizacional como se indica a

continuación:

Es única para cada organización.

Nace desde su configuración.

No es fácil de descifrar.

Es un fenómeno objetivo, profundo y dinámico.

Es una forma de desarrollo de los miembros de una organización y un producto

aprendido de la experiencia grupal.

Se expresa a través de señales que pueden ser desde el flujo de información, la

moda, el lenguaje, las emociones, el orden, la disciplina, hasta el ambiente en los

locales de trabajo.

Es propiedad de unidades independientes, localizable donde exista un grupo

poseedor de una historia.

Permite entender lo que está sucediendo en la organización y saber como

responder.

No es permanente, ni estable, ni mala, ni buena, sino como la comparta el grupo.

Se manifiesta a partir de un estado de "ser" y "saber" pero con la particularidad

de un "saber estar".

Posibilita o frena la puesta en práctica de políticas y normas escritas.

Desarrolla la identidad de sus miembros.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 46 -

La conceptualización anterior contiene ciertas premisas y valores que precisan una

concepción sobre la Cultura Organizacional que contribuye a la comprensión de

este término. En múltiples ocasiones se debate con grupos y personas de al menos

un grado medio de preparación en aspectos teórico-prácticos contemporáneos de

Administración y, al querer profundizar en los conceptos relacionados con la

Cultura Organizacional, surgen significativas confusiones, en cuanto a su

definición, incluso a sí esta puede clasificarse en buena o mala.

No obstante este continuo debate, se observan en los dirigentes cubanos la

existencia de algunos conocimientos básicos sobre el término, aunque no puede

decirse comprensión total, si existe un consenso de su existencia e importancia. Esto

entre otras causas, se debe en gran medida al Sistema de Capacitación Gerencial del

País, de publicaciones de autores cubanos y extranjeros, e incluso de intercambios

con otras culturas, dentro y fuera del territorio nacional.

Hasta aquí se ha expuesto lo que es la cultura organizacional, como si esta fuera

única en la organización, el que se reconozca que tiene propiedades comunes, no

significa que no pueda existir subcultura dentro de una cultura determinada. La

mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas

subcultura, entiéndase por cultura dominante aquella que expresa sus valores

centrales que comparte la mayoría.

Entonces puede hablarse de la existencia de una Red Cultural, compuesta por el

sistema de interrelaciones Cultura-Subculturas y Subculturas-Subculturas, que

también proporciona elementos sobre la fortaleza o debilidad de la cultura

dominante. Su importancia se evidencia en las influencias mutuas que dentro de ella

se manifiestan.

Al tenerse en cuenta la integración de la Red, las culturas pueden clasificarse en

fuertes y débiles.

Las culturas fuertes se caracterizan por el hecho de que las Subculturas existentes

responden a su esencia y se convierten, por tanto, en elementos dinamizadores de su

evolución. Por su parte, en las culturas débiles, las Subculturas ejercen una

influencia nociva al sustentar una esencia contraria a la cultural central y su manejo

inadecuado puede provocar "conflictos culturales" que, como resultado, determinen

desviaciones y se conviertan en frenos al desarrollo de la cultura organizacional y,

por tanto, al de la organización.

Niveles de la cultura.

La cultura se manifiesta en dos niveles esenciales, como se aprecia en la figura 5

1. El Nivel Explícito u Observable, denominado nivel de los "artefactos

culturales", (lo que indica los aspectos formales visibles de Iceberg Organizacional),

que incluye dos niveles ellos son:

El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que se refiere a la imagen

externa en general: logotipo, edificios, zonas de ubicación, limpieza, etc.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 47 -

El Nivel de, lo que la empresa hace, entiéndase entre ellos: procedimientos,

organigramas, rituales, historia, mitos estrategias, tecnología, objetivos,

conductas, etc.

2. El Nivel Implícito, es aquel que indica lo que en el fondo se piensa en la empresa

y constituyen las creencias o supuestos básicos, lo que en el Iceberg Organizacional

representa los aspectos invisibles, los valores los sentimientos aspiraciones

necesidades, intereses, entre otros.

Esta diferenciación es importante ya que hace comprender y posibilita el

aprendizaje a partir del análisis de coherencia entre valores supuestos y conductas

reales a todos los niveles de la empresa.

Niveles constituyentes de la "cultura" de la Empresa

Ilustración N° 5 Niveles Constituyentes de la " Cultura"

Fuente: García, S. y Anzizu, F: Dirección por Valores (DPV). Revista Alta

Dirección. No. 191, 1997

En el trabajo con las organizaciones, se observa en primer lugar el "Nivel Explícito

y es importante distinguir en este a las conductas y las normas, las primeras pueden

constituir manifestación de la cultura o estar determinadas por factores de

contingencias. En este sentido es válido lo planteado por Alabart y Portuondo, que

señalan "Cuando analizamos la conducta expresa de los miembros del grupo en

busca de comportamientos que responden a la cultura existente analizamos

indicadores como":

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 48 -

Formas en que se expresa la jerarquía.

Funcionamiento de las estructuras organizativas, formación y educación de

los nuevos miembros.

Como se distribuyen premios y castigos.

Como se recibe a los desconocidos.

Que estilo impera y cual es la actitud ante los procesos gerenciales por

ejemplo la delegación de autoridad.

Forma en que se trata a los clientes.

Las normas son elementos importantes en la formación del grupo en tanto

constituyen reglas no escritas comunes que suscriben sus miembros en su

continuidad y gama de aspectos posibles tales como: vestirse, relaciones con

clientes y proveedores, puntualidad en las operaciones financieras, seguridad en los

controles económicos.

El campo de acción de una norma es tan amplio como que abarca elementos tales

como el vestuario, la puntualidad, las relaciones interpersonales, algunos elementos

técnicos, etc.

Las conductas son reguladas y plasmadas en normas, todo lo que siendo del Nivel

Explícito es más a dinámico y variable en comparación con los elementos del Nivel

Implícito donde clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance y

estabilidad.

Los valores son los mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados, los

criterios de jerarquización y los principios básicos de desarrollo, selección de

soluciones y estrategias.

Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura, estos pueden

modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si pudieran entran en

contradicción con ellos o a veces, la solidez de un valor puede hace surgir nuevas

normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a

perder su efecto.

La medida en que los miembros de una organización aceptan con firmeza y

comparten ampliamente sus valores centrales, se determina la fortaleza o debilidad

de la misma. Este sistema de valores existente en toda organización, los que por

supuesto están compartidos por la mayoría de sus integrantes e indican los

comportamientos y acciones en la organización, el alejarse de ellos implica

inclusive castigos tanto morales como legales.

Los comportamientos, las normas y valores tienen su origen en las presunciones

básicas, de donde se nutren las mismas, que son la esencia de lo que la cultura

realmente es, como se observa en la figura 5.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 49 -

Las presunciones básicas, se encuentran en el último nivel de análisis las que

indican el por que las cosas en las organizaciones funcionan de determinada

manera, y son la esencia de la cultura.

Las presunciones básicas, constituyen el conjunto de propiedades y relaciones del

objeto más profundas y estables, determinantes de su origen, carácter y dirección

del desarrollo.

Ilustración 6- Niveles de la Cultura

Algunos de los principales aportes del Proceso de Consultoría (relativos a

elementos culturales) según datos recogidos en los informes, parciales y finales de

estos procesos y otras acciones realizadas por la autora, así como de otros

consultores y en la investigación de Gutiérrez y Morales hay que localizarlos ante

todo en la incipiente creación de una cultura organizacional asociada a valores

positivos como: agresividad flexibilidad, emprendimiento, creatividad,

adaptabilidad, solidaridad, bienestar familiar, superación personal, manifestados en

las organizaciones estudiadas.

No obstante aparecen valores negativos que no favorecen a las organizaciones, entre

ellos, la burocracia el igualitarismo el incumplimiento de planes y el

establecimiento de metas a toda costa.

Los comportamientos y actitudes individuales reflejan aspectos positivos como:

interés en la superación individual, y por hacer bien las cosas, disposición a

enfrentar riesgos y nuevas metas.

Sin embargo existe tendencia al trabajo individual (síndrome de "Yo soy la

empresa"), así como poca autonomía, exceso de operatividad y poca atención al

hombre. En este sentido se valora con fuerza la satisfacción de necesidades en el

trabajo fundamentalmente asociadas a necesidades de carácter material (condiciones

de trabajo y alimentación). No obstante la autoestima y la realización, necesidades

de orden superior se ponen de manifiesto en las investigaciones realizadas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 50 -

En la obtención de estos resultados ha estado presente, la participación creativa de

los trabajadores y directivos de las diferentes organizaciones, mediante la aplicación

de variadas técnicas dentro de los procesos de Consultoría.

Los valores se manifiestan, en el proceso de tomas de decisiones y como parte de

éstas dentro de las acciones para declarar la misión, objetivos y diseñar la estrategia

asimismo. Los valores pueden servir de orientación para actuar en situaciones de

incertidumbre.

Proceso de Formación de la Cultura.

El proceso de formación de la cultura se da con el surgimiento de un grupo. Schein

en este sentido plantea "la cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la

experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un

grupo definible y poseedor de una historia significativa" y agrega además... "Sin el

grupo no puede existir cultura, y sin la existencia de un cierto grado de cultura en

realidad todo lo que podemos es hablar de un agregado de personas, y no de un

grupo".

Se puede señalar que en la medida que se constituye un grupo, van manifestándose

determinadas formas de pensamiento, valores, que son resultados de la experiencia

compartida estas indican cómo hacer las cosas. El criterio más generalizado entre

los estudiosos del tema es que el grupo es su célula fundamental, es decir si en

este no hay cultura, pero partiendo de los valores individuales como base de esta

formación grupal. Por tal razón al medir las relaciones interpersonales y los

conflictos que se crean en las organizaciones, se debe partir de la individualidad y

del conocimiento que cada miembro del grupo tenga en primer lugar de sí mismo.

Para una mejor comprensión del carácter dinámico de la cultura, es necesario hacer

referencia a cuatro factores fundamentales, los cuáles además, explican por qué

surgen y sobreviven las culturas.

Entorno

Funciones de la cultura

Rol de la Alta Dirección

Aprendizaje cultural

Entorno

El entorno proyecta hacia a la organización un conjunto multifacético de tendencias:

económicas, políticas, sociales, ideológicas, culturales, etc.

Uno de los requisitos esenciales para el funcionamiento exitoso del sistema

organizacional consiste en el conocimiento de las demandas del entorno y de sus

principales tendencias que inciden en la organización en forma de impactos-

positivos o negativos- denominados comúnmente oportunidades y amenazas.

El Entorno se puede clasificarse y Macro entorno. Ejemplo del primero pueden ser

los clientes, los suministradores, la competencia, los organismos superiores, las

instancias del gobierno, etc. El tipo de intercambio directo que establece la

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 51 -

organización con estos eslabones presupone un sistema de influencias mutuas en los

que esta puede incidir.

Con relación con el macroentorno, compuesto por macrosistemas, cuyas tendencias

afectan los microprocesos organizacionales. A diferencia del microentorno, la

organización no puede incidir directamente sobre el macroentorno, por lo que su

única alternativa es adaptar sus microprocesos a estas macrotendencias. La crisis

económica, la inflación, las tendencias demográficas y las ambientales constituyen

ejemplos concretos de macrotendencias. En este sentido otros aspectos serán

expuestos al analizar la función de Adaptación Externa.

El análisis nos lleva a la reflexión en cuanto que la Cultura Organizacional en su

interacción con el Entorno se va consolidando al intentar adaptarse a las

sustanciales modificaciones que en él se operan, lo cual influye de forma importante

en el proceso de formación, consolidación y cambio cultural.

Funciones de la Cultura.

En el proceso de formación de la cultura se crea la Identidad como función, dada

por el conjunto de características fundamentales de la organización, donde

intervienen los niveles de la cultura antes expuestos. La Identidad distingue a cada

organización y se, manifiesta dentro de otros dos procesos, que son vitales, los

cuales Schein ha denominado: Integración Interna y Adaptación Externa. La

Integración Interna es una de las funciones de la cultura organizacional, ya que ésta

nace, se desarrolla y se transforma a partir de la necesidad del propio grupo de

existir y mantenerse como tal.

Esta función es la unificación del grupo en el sentido de su adecuación, formación y

consolidación sobre la base de los elementos compartidos por los miembros que los

forma, mientras que la Adaptación externa, no es más que la supervivencia en

términos de las respuestas al entorno en que está ubicado el grupo y que mantiene

una relación de interacción constante, que puede incluso poner en peligro su propia

existencia siendo el entorno un elemento fuerte en la formación y consolidación de

la cultura organizacional.

No se debe separar lo interno de lo externo por su gran interrelación, sino enfocarlos

como unidad dialéctica y, por tanto, en constante interacción y mutua influencia.

Alrededor de la empresa se mueve un conjunto de otras culturas que emiten

diferentes fuerzas positivas y negativas, entiéndase estas como amenazas y

oportunidades del entorno que se mueven en forma de espiral y ayudan o no a ésta,

que a la vez se mueve proyectando sus propias fuerzas (fortalezas debilidades

internas).

La integración es interna y sólo puede verse hacia dentro del grupo, pues aunque

éste como tal no tiene existencia material aislado del entorno donde surge y, que en

cierta medida, condiciona su creación, dado que la organización tiene vida propia;

necesita integración y ésta la logra en la misma medida en que se consolida como

tal y desarrolla estilos propios, lenguaje común y categorías conceptuales, límites

grupales y criterios de inclusión y exclusión, orden jerárquico, mecanismos de

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 52 -

poder y autoridad, comunicación, interrelaciones, sistemas de estimulación y

sanciones, sentido compartido de pertenencia.

Schein, en la obra referenciada anteriormente señala 6 problemas de Integración

Interna los cuales son:

Lenguaje común y categorías conceptuales.

Límites grupales y criterios para la inclusión y exclusión.

Poder y jerarquía.

Intimidad, amistad y amor.

Recompensas y castigos.

Ideología y religión.

Todos los elementos anteriores referidos a la integración interna posibilitan la formación y

desarrollo del grupo como tal, constituyendo función de la cultura en términos de que los

componentes organizacionales de ésta, favorecen la integración y son, de por sí, una respuesta del

grupo a sus necesidades en este sentido.

La Adaptación Externa, es también una función fundamental, ya que la misma

proyecta la relación organización - entorno. Esta permite a la organización subsistir

mediante la adaptación a un entorno turbulento, agresivo, como el actual.

La adaptación Organización – Entorno es mutua, existe una relación biunívoca,

pues por la propia interacción entre ambos hace que la primera se adapte al mismo y

ésta como ente social se adapta al segundo e influye en su transformación con

relación a sus propias experiencias y a sus valores.

Existe una interacción entre ambos que provoca un equilibrio dinámico; inclusive

esta tenderá hacia donde la fuerza sea mayor lo que sí no se debe dudar es el hecho

de la acción – reacción, que se ejerce entre el entorno y la organización. Esto no

quiere decir que no haya contradicciones entre el entorno y la organización esta

contradicción es natural, además de ser fuente motriz del desarrollo y sin la una no

existiría la otra.

Ya ha sido planteado que el entorno puede dividirse en Micro entorno y Macro

entorno, en dependencia de lo más o menos cercano a la empresa. En este sentido

cambios políticos, legales, económicos demográficos, considerados dentro del

marco del Macro entorno traen un impacto en la empresa, pero no necesariamente

implican un cambio cultural organizacional, no obstante constituyen macro

tendencias a las que la organización deberá hacer frente en el proceso de adaptación

a su entorno.

En la función de adaptación externa Schein define cinco "problemas básicos":

Misión y estrategia

Metas

Medios

Medición

Corrección

En la experiencia cubana se denota similitud con este análisis; otros especialista

cubanos estudiosos del tema como García y Ramírez, coinciden en este sentido,

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 53 -

aunque quizás las condiciones del entorno empresarial cubano a partir del propio

desarrollo del país en condiciones especiales modifican, en cierta medida, el

contenido de cada uno de estos problemas. Es más no siempre se encuentra con

claridad la respuesta empresarial en cada acción acometida de acuerdo con los

problemas que con relación a estos elementos debe enfrentar.

Las funciones Integración interna y adaptación externa se encuentran

intervinculadas y son interdependientes, la primera condiciona la segunda en el

sentido que posibilita la propia existencia del grupo y, a su vez, el esfuerzo por la

supervivencia y la adaptación al y del entorno hace que se alcance la integración.

El Rol de la Alta Dirección.

La Alta Dirección influye en las funciones (integración interna, adaptación externa)

anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación, consolidación

y cambio de las culturas, pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.

La Alta Dirección, tiene influencia en la cultura empresarial, ya que decide sobre

los recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre

otros, así como incorpora: comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.

De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden

respuesta, el directivo actúa, reacciona y con su actuación (Nivel Explícito) sienta

las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos métodos

de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez,

determinan las normas.

Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus

valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las

actitudes y conductas, que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en

toda la organización. Esto puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las

necesidades de cambio en la organización.

Es esencial comprender que la Alta Dirección juega un papel significativo en el

arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en sí mismo, no

hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o

menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de

consolidación de su cultura.

La formación de la cultura está soportada por la triada individuo – grupo -

organización por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el líder

(jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los

niveles de la cultura (visibles o no) pero, sin el grupo en sí mismo, sin el

hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante

del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la

propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura

organizacional.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 54 -

Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento

interno del hombre, al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo, al reconocer

sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del

líder/jefe en correspondencia con el individuo – grupo, el papel de líder/jefe

dentro de la cultura, no es condición suficiente aunque si necesaria en la

formación y consolidación de la cultura.

El Aprendizaje de la Cultura Organizacional

El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el

nombre de Socialización o Aprendizaje Cultural. Este, proceso es sumamente

complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas,

valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos

miembros, de modo que, estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no

saldrá de ésta. En este proceso, la cultura se autoperpetúa a través del aprendizaje

por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se

renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque

convergentes) a sus presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y

entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este

proceso), pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa

organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las

percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a

asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así se producirá un

enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo

y la organización.

Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones

culturales del grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más

cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no

aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización, pueden

ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación,

transformación y perpetuación. De aquí se desprende el sentido de

comprometimiento, su motivación, y sus resultados en términos de productividad e

inclusive su permanencia en tiempo en la organización.

Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo

(organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro.

Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones

el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una

norma, valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos.

El proceso de aprendizaje organizacional como la propia cultura y su formación

tienen un carácter objetivo y en cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el

hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 55 -

importante a su éxito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones

de integración interna y adaptación externa de la cultura.

En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado,

mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia, el

proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes,

eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los

resultados de efectividad organizacional.

Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan

pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura.

Los integrantes del grupo.

Estilo y orientación en la toma de decisiones.

Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica.

1.- Los integrantes del grupo

Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las

características propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus

motivaciones, sus objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus

destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al

que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje

cultural.

2.- Estilo y Orientación en la Toma de Decisiones

El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo,

más fácil o difícil, más lento o más rápido. Numerosos autores dedicados a los

estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe

un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario

(directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el

equipo directivo y el entorno. No existe un estilo único de dirección, sino

combinaciones y tendencias; así como se considera que no hay uno mejor que otro.

En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del

grupo que dirige.

3.-. Reforzamiento positivo, crítica y auto crítica

Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en

el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un

nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los

lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado, no sea capaz de

identificarlo en ese sentido.

La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve

de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y

fortalece los valores culturales.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 56 -

La sanción constructiva, la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura

cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en

los valores y en las normas existentes.

Cultural, Consultoría y Salud Organizacional.

En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto

contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio

organizacional.

Bennis (1966) dice "los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más, el más importante determinante

de la supervivencia", la propia adaptación, evolución o renovación implica cambios,

ya que sólo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus

reflejos sobre el hombre y la organización, de adaptarse a las exigencias de los

hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los

nuevos hechos, lo que pasa a ser una condición vital.

La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio, en este

sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la

fuerza de la cultura.

Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la

necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptación

externa con rapidez.

El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o

deben cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas

que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para

lograr la transformación deseada.

Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y

resulta ser bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los

impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los

efectos no deseado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente,

es necesario una proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones

metodológicas que se presentan en este trabajo.

Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las

acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado

y asegurar la eficacia y salud organizacional.

En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia, efectuado dentro de los

Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la

necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar

algunos de sus elementos básicos como los valores, para que esta facilite el proceso

de cambio.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 57 -

Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en

la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de

agentes externos (Consultores).

Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a

desarrollar. Schein, plantea tres Modelo: El de Experto, El Médico–Paciente y el

de Consultoría de Proceso basado este último en características muy particulares

siendo definido como "Un conjunto de actividades que realiza el consultor para

ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se

presentan en su ambiente y influir sobre ellos".

En este Modelo el Consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cómo

(guía la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organización. El

cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.

El Modelo de Consultoría, permite:

Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio.

Un mayor nivel de compromiso organizacional.

Una mayor contribución al Consultor para facilitar el proceso.

Basados en este Modelo, se han desarrollado consultorías donde se han utilizado

diferentes instrumentos y método que optimice la interacción entre personas y

grupos, y que se utilice para perfeccionar la organización, teniendo en cuenta a los

Sub- Sistemas "Socio" o el "Técnico", o ambos, estará en correspondencia con la

misma.

Es necesario utilizar un proceso dinámico, dialéctico y continúo que implique

cambios, con, enfoque de adaptación, evolución y/o renovación, esto es cambios

que, aunque tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán

en último, análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

El desarrollo de los Procesos de Consultorías en Cuba por lo general tiene su base

en un modelo de cambio muy simple, el que se presenta en la figura 7, el cual ha

tenido modificaciones. En estos momentos, a partir de la práctica y la experiencia

existen diferentes tecnologías y modelos los cuales son más sofisticados y

complejos para guiar cambios organizacionales, mediante la consultoría o procesos

similares.

En resumen Modelo de Cambio de Doyle define el ahora (situación actual), el

futuro (estado deseado) y la estrategia para llegar a este estado. El mismo se

muestra a continuación:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 58 -

Ilustración N° 7 - Modelo Estratégico Simple de Doyle

En síntesis el Modelo considera determinados factores a partir de que se define la

Misión de la organización (Razón de Ser de la misma). Se determina el Estado

Actual de esta, mediante la etapa de Diagnostico y se proyecta la Visión (Estado

Deseado a alcanzar), se identifican las Barreras y los Implicados, se define la

Estrategia a seguir y se elaboran los Planes de Acción para dar cumplimiento a la

misma.

El Diagnóstico de la situación actual (ahora) incluye entre sus aspectos, los

principales indicadores de medición de los resultados organizacionales, donde se

inicia la penetración de la cultura organizacional.

Es aquí, donde se gana la batalla para la implantación de la estrategia, ya que se

inicia la Fase de Autoconocimiento de la Cultura y no es sólo el ¿cómo estoy?, si no

el ¿cómo soy?

Mediante la utilización de la Consultoría de Proceso se ha trabajado en diferentes

organizaciones cubanas el Cambio Cultural a partir de tres fases, considerándose

por diferentes especialistas del tema como: Otero, García, Ramírez, González,

Villanueva y Blanco, entre otros, lo siguiente:..."el cambio organizacional sólo se

logra a partir del cambio cultural y que lo fundamental en el cambio cultural es, por

una parte, que provenga desde adentro –del interior de la organización-,y por otra,

que llegue al contenido esencial de la cultura a través, por supuesto, del cambio

paulatino en los restantes planos en un proceso bidireccional (de lo más superficial a

lo más profundo y viceversa)".

Las tres fases del cambio cultural se indican a continuación:

Autoconocimiento.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 59 -

Autocambio.

Autosolidicación.

1- Autoconocimiento.

Esta fase tiene como objetivo principal hacer aflorar los principales elementos que

sustentan la cultura del grupo (organización) provocados por un automovimiento de

conocimiento y reflexión de forma escalonada individuo-grupo-organización.

Se desarrolla un proceso de interiorización de la cultura, se parte del conocimiento

individual para llegar al del grupo, se da inicio con acciones al nivel de individuo,

es decir del conócete tú para conocer a los demás. De no existir individualmente

un reconocimiento de los valores, del porqué las actuaciones, no se entenderán las

del grupo, y la organización no podrá llegar a su autoconocimiento cultural, el que

se realiza en función de los niveles de la cultura.

En esta Fase también llamada "Penetración" por otros autores, se profundiza en los

elementos que se encuentran en los diferentes niveles de la cultura se comienza por

el Nivel Explícito hasta llegar al Nivel Implícito.

Al concluir esta fase se debe diferenciar por los miembros de la organización los

sistemas formales e informales, así como proyectar el estado deseado cultural lo que

facilita el diseño de la estrategia empresarial.

2- Autocambio.

Con el antecedente de la Fase de Autoconocimiento se obtiene entonces en esta fase

la mayor concentración de resultados, esto no quiere decir que sólo aquí radica el

cambio de la cultura, ya que dado por la propia dinámica de ésta, se encuentra

"cambiando" desde el propio momento que surge como elemento que da identidad a

un grupo y en el proceso de conocimiento porque algunos elementos que se revela

promueven cambios por su propio peso.

Al analizarse los aspectos formales e informales del Iceberg Organizacional, figura

1.2 y los Niveles Culturales figura 1.4, se comprende que el Autocambio se da a

partir de transformaciones paulatinas en éstos.

Los cambios se verán primero en la parte formal de la organización, éstos son los

recursos materiales con que se cuenta y los resultados como productos, servicios,

costo, ganancia, calidad, la estructura organizativa, las conductas, etc.

Las relaciones informales, parte oculta del Iceberg que no se ven en un

organigrama, ni son detectables a simple vista y que determinan en gran medida la

parte formal, al irse desarrollando y consolidando van actuando sobre la formal.

Esta última existe desde el momento en que se crea la organización, pero la segunda

no se ha formado prácticamente hasta tanto los propios sistemas formales y la

función de integración interna no la hace surgir poco a poco hasta que se convierten

en elementos compartidos por los miembros del grupo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 60 -

El cambio organizacional (cultural) en su proceso de autocambio debe empezar en

los niveles superiores, los más superficiales de la cultura, para modificar en un

proceso paulatino, los niveles más profundos, hasta llegar si es preciso, a los propias

presunciones básicas, para de ahí partir –nuevamente- a la modificación de los

valores, normas, conductas que son sustentadas por esas presunciones.

3- Autosolidificación.

La Fase de Autosolidificación es donde se consolidan las nuevas conductas,

comportamientos, normas, valores, presunciones básicas que surgen y soportan el

aspecto formal de la organización.

La Autosolificación, parte de la fase de Autocambio ya que mientras la cultura se va

transformando, los nuevos comportamientos, las conductas y valores se van

solidificando en esta nueva construcción organizacional, desde la nueva perspectiva

cultural y desarrollar un proceso de evolución y comprometimiento del estado

cultural deseado.

Las fases mencionadas no se dan estáticamente, estas se superponen con gran peso

en las dos últimas, ya que el autoconocimiento esta prácticamente permanente en

todo el proceso.

Aunque es difícil cambiar la cultura, y en esto hay coincidencia en los estudiosos

del tema, se comporte el criterio en este trabajo que la misma sí puede cambiar.

Robbins expresa que es probable que el cambio cultural se presente cuando existen

todas o parte de estas condiciones:

Una crisis drástica. Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en

duda la importancia de la cultura actual, ejemplo la pérdida de un cliente

importante o un revés financiero sorprendente.

Un cambio de liderazgo. Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar una serie de

valores centrales.

Una organización joven y pequeña. Cuánto más joven es la organización, tanto

menos arraigada será su cultura. Por otra parte, es más fácil que la administración

comunique sus valores cuando la organización es pequeña.

Una cultura débil. Cuanto más extendida está una cultura y cuanto más

concuerdan los miembros en relación con sus valores, tanto más difícil será

cambiarla por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar que las

fuertes.

Hay autores que plantean que un cambio cultural puede demorar 5 años, otros

expresan que 3, en esto no hay un acuerdo, la autora de este trabajo considera que el

tiempo para la transformación, esta en dependencia de la cultura existente, por eso

hay que estudiarla, por eso hay que conocerla y diagnosticarla.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 61 -

Hay buscar determinadas condiciones que puedan favorecer el cambio cultural,

mediante la utilización de determinadas vías.

Una de ellas puede ser la Consultoría de Proceso, que con la utilización y la práctica

de diferentes técnicas, para el estudio de la cultura organizacional, permite una

comprensión más rápida con los elementos esenciales de la misma, entre ellos los

valores, los que son básicos, además ayuda a la rápida identificación con el Estado

Deseado (futuro) y a su vez contribuyen a aumentar el impacto de las intervenciones

en consultoría.

El propio proceso por su carácter participativo, involucrado y colaborativo hace que

el estudio de la cultura sea más rápido, dinámico y seguro, siempre que no se violen

las características esenciales del mismo, se realice una buena conducción y exista el

patrocinio necesario, propiciando el cambio cultural. Hay otras vías para realizar el

diagnóstico cultural, algunas de ellas se analizan más adelante; pero la experiencia

indica que la Consultoría de Proceso puede utilizar técnicas efectivas.

En todo un conjunto de organizaciones cubanas productivas y de servicio, se ha

trabajado en el estudio de la cultura, utilizándose técnicas e instrumentos de

recopilación de información como: Reunión Confrontación, Sociogramas, Grip

Gerencial, Entrevistas Grupales, Reunión de Mediación de Conflictos,

Observaciones, Matrices, DAFO, DIR, entre otras, las que se han validado por la

práctica universal, y algunas adaptadas como el Indicador Tipológico Myers Briggs

y las de Reflejo, las que han estado dirigidas entre otros aspectos a:

Modificaciones del clima socio sociológico.

Formación y funcionamiento grupal.

Mediación de conflictos.

Desarrollo de la creatividad.

Mejoras en la comunicación y en las relaciones interpersonales.

Aumento de estados motivacionales.

Facilitar el diseño de estrategias.

Se hace necesaria la utilización de un proceso que cree en los clientes, habilidades y

nuevos conocimientos, que lleven a encontrar los valores deseados, mediante el

estudio de la cultura organizacional, para lograr viabilizar la congruencia con el

diseño de la estrategia de la organización.

La cultura organizacional puede facilitar la implementación de la estrategia

empresarial, si existe compatibilidad entre ambas, o por el contrario ser un

obstáculo que impide o retrasa el cambio estratégico. Menguzzato, (1994) plantean

que el develar la cultura facilita la implantación de estrategias ya que la misma

puede ser dirigida para hacerla coherente con ésta, de no ser de esta forma sería un

obstáculo inclusive invisible. Así por ejemplo, es muy complejo implantar una

estrategia basada en el riesgo y la innovación en un lugar donde uno de sus valores

centrales sea la estabilidad.

Este estudio resulta más obvio cuando una organización tiene que atravesar por un

proceso de cambio que afecta el recurso humano, en tal sentido, cultura,

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 62 -

estructura y entorno deben lograr una relación de adaptación. Si se da un cambio

en uno y no se traza una estrategia de cambio para los demás, existirán obstáculos

en la capacidad de la organización para adaptarse, mantenerse y sobrevivir.

Existen suficientes indicios de la existencia de un impacto, directo o indirecto, de la

cultura de la empresa sobre sus resultados y de forma más general sobre la

realización y éxito potencial de la estrategia diseñada. Para este análisis puede

resultar de utilidad algunas técnicas, por ejemplo la matriz de Schwartz y Davis

(1986), que mide la congruencia entre estrategia y cultura, la cual se muestra a

continuación, figura: 1.6

Ilustración N° 8 - Congruencia entre Estrategia y Cultura (adaptación de una

figura de Schwatz y Davis, 1986).

Alcanzar la congruencia cultura-estrategia no es nada sencillo, aunque no

imposible, ya que nunca es tanto su arraigo como para renunciar a una estrategia

trazada por sus propios miembros y totalmente necesaria, por tanto esta puede ser

modificada, es decir, su cambio es posible desde el punto de vista del cambio de

hábitos, comportamientos, habilidades, pero estos sólo podrán ser cambiados sobre

la cultura existente, no obstante, de resultar lento y hasta costoso lograr

compatibilización entre estrategia y cultura.

Al respecto Drucker plantea: "El cambio de comportamiento funciona solamente si

está basado en la "cultura existente" y agrega, "Si usted tiene que cambiar hábitos

no cambie la cultura. Cambie los hábitos". El autor se basa en que los cambios

organizacionales, y los trazados de estrategia hay que hacerlos basados en la cultura

existente, así como que el cambio cultural es lento y engorroso.

La cultura organizacional incide en los procesos de cambios y en la Eficacia,

Drucker (1973) ha hecho una conocida distinción entre los términos eficacia y

eficiencia.

La Eficiencia se vincula a la utilización de los recursos en el cumplimiento de los

objetivos, que es hacer bien ciertas cosas. Expresa la cantidad de salida generada

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 63 -

por unidad de entrada. Significa hacer las cosas mejor de lo que hasta el momento

se han hecho.

Mientras que Eficacia, se mide por una relación entre resultados realmente

alcanzados frente a los objetivos establecidos para el aprovechamiento de los

recursos de la empresa

(Financieros, humanos, materiales, tecnológicos e informáticos). Esta estrechamente

vinculada a la estrategia y a su nivel de realización.

La eficiencia implica "hacer las cosas bien", mientras que la eficacia indica "hacer

las cosas de forma correcta".

Existen organizaciones en el Mundo, que siendo eficientes desaparecen. Tal

situación ocurre ya que para el éxito de una organización, éste es una condición

necesaria pero no suficiente.

Las organizaciones hoy día dado las condiciones que les impone el desarrollo

vertiginoso de la ciencia y la técnica no pueden darse el lujo de hacer las cosas

"bien" solamente deben hacer las cosas de forma "correcta".

Por tal razón es fundamental tratar el termino "eficacia" y en este sentido identificar

las áreas que generan resultados significativas y dirigir los recursos y esfuerzos

organizacionales hacia la obtención de esos resultados.

Hay coincidencia en que la eficiencia es importante. Una organización con Alta

eficacia puede perecer a causa de una baja eficiencia, pero de igual forma la misma

no puede sobrevivir siendo eficiente y haciendo las cosas no correctas.

El enfoque de Eficacia es importante y decisivo -lo que en ocasiones no se tiene en

cuenta lo suficiente en las organizaciones- por tal razón, en este trabajo se hace

énfasis en el mismo, relacionándolo con el término "Salud Organizacional".

"Salud de la Organización" es un concepto menos conocido y más reciente. Según

cita de Mello para Bennis, son los procesos dinámicos de solución de problemas los

que proporcionan la base para delimitar las dimensiones críticas de la salud en las

empresas y plantea tres criterios de medición, estos son:

1. Adaptabilidad. "Habilidad para resolver y problemas y para oponerse con

flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".

2. Sentido de Identidad. "Conocimiento y comprensión, por parte de la

organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas, lo que debe

hacer".

3. Capacidad para percibir la realidad. "Habilidad para procurar conocer,

percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones, reales del

medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento

de la organización".

Schein agrega un cuarto, el cual es el siguiente:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 64 -

4. Estado de Integración. "Grado de armonía e integración entre las sub partes de

la organización total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no

convergentes". Uno de los tipos de integración esencial es el que se debe

obtener de entre las metas de la organización y las necesidades de los

individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein.

A lo anterior en este trabajo se agregan dos criterios, los cuales son:

5. Creatividad. "Capacidad de innovar y buscar soluciones, renovar y modificar,

asumir riesgos calculados"

6. Recursos. "Facilidad para obtener recursos (humanos, financieros, materiales,

energéticos, equipos, etc.) en la cantidad necesaria".

7. Métodos de Investigación de la Cultura.

La inicial:

En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las

informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas

culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.

La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que

están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean

revisadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un

nivel muy pequeño provocar cambios.

1. Método propuesto por Schein

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la

segunda en 1985, mas elaborada que la primera.

La primera proposición es la siguiente:

1) Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a

los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa

pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.

2) Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía

organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede

identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente critico se

debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que resulto.

3) Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura.

Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la

persona en la organización.

4) Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe

discutir (dando atención especial a las anomalías y características

sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que

esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 65 -

La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizacional

culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica

interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están

insertos en la cultura a ser descifrada.

Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la

elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria,

siendo más indicada una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto:

“(.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población

a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño número de personas con

características, comportamientos o experiencias especificas (......)” ( Morton

Williams apud ZANELLI, 1991:71)

Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del

esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización.

Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está

inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el

significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En referencia de

esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que

no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o

complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el

ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son

conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la

persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar

las explicaciones hechas por el investigador.

“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la

superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto

quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente

visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN, 1985:113)

Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de las

cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor

comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se

tenga claro las características de cada una de las dimensiones.

Pasos para desvendar la dimensión 1- Relación de la organización con el

ambiente externo.

1. Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación

de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.

2. Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado;

estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas

3. Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.

4. Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 66 -

Pasos para desvendar la dimensión 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad 1. Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones

estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las

mismas.

2. Clasificación de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la

realidad física o social.

3. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión

deberá ser finalmente tomada.

Pasos para desvendar la dimensión 2 a.- Naturaleza del tiempo. 1. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la

importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho

ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.

2. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y

el tiempo de repetición para cada ciclo.

3. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de

tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso o

contrato.

4. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido

5. Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.

Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio Schein considera que esta área no puede ser encontrada fácilmente a través de un

análisis formal con cuestiones específicas, sugiere que se haga un grupo de

discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto

se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan.

Para mantener la organización de la reunión, Schein alienta la importancia de

trazarse anteriormente un plano de acción como guía.

Pasos para desvendar la dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana

1. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de

suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas,

visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios

2. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción

3. Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser

valorizado y de lo que no.

4. Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de

los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos

frecuentes significan que no se acredita en las personas, y, consecuentemente

que las personas no son dignas de confianza.

Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad humana. 1. Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los

cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como

barreras o limitaciones en la actuación de la organización.

2. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 67 -

3. Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.

Sugestión Alternativa 1. Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la

historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos

sobre la instancia orientada a la naturaleza.

2. Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de

suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que

caracterizan cada uno de esos dos grupos.

Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las relaciones

humanas. 1. Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban

haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el

proceso de la decisión.

2. Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir

como las personas relatan a otras de la organización.

3. Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación,

para determinar como la organización trata con la violación de normas de

autoridad.

En cada una de las cinco premisas, Schein acrecienta que se debe encontrar el

padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas

informaciones y contrastándolas con las reglas comportables vigentes pues las

premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales

como en comportamiento.

2 Método propuesto por Fleury

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura

adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues está sustentada por una

perspectiva teórica metodológico especifica. La postura empírica puede ser escrita

como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más sin ir

construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información

colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del antropólogo es diferente

pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va

siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un

observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica

también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda

de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar

mejoras a la misma.

A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación

cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con

situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para

desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora lo

expresado por Schein, acrecentando al mismo el aspecto político.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 68 -

a) El histórico de las organizaciones Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la

organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento

histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador

ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el

proyecto futuro de la organización, con poder direccional y hasta estructurar los

elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos

directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus

trayectorias dentro de la organización.

La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento

pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.

b) El proceso de socialización de los nuevos miembros El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo

por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una

persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus

diferentes avances.

Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una

infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos,

formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o

semana de integración”.

c) Las políticas de Recursos Humanos El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de

la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la

organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de

recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y

desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es

importante observar las reglas implícitas.

d) El proceso de comunicación Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede

detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en si. En las

palabras de la autora:

“(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan,

instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano

concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY,

1989:25)

3 Métodos Mencionados por Freitas

Freitas (199-1 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de

cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la

misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 69 -

Para Freitas (1991-b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de

la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y

supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes; normas; y,

proceso de comunicación.

Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al

órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura

(....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación,

consolidación, manutención y cambios culturales “(FREITAS, 1991b:79)

El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la

organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la

institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RRHH

son compatibles con los supuestos básicos de la organización.

De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la

importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los

sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos

compartidos.

Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por

la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la

organización para con estas personas.

El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado

a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las

informaciones.

También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de

cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un

análisis interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en analizar su

ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas,

informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo

que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver

como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella,

quien crece, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar

los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión

de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo,

observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis

de las anécdotas e historias.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 70 -

Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y

sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el

sistema de valores y normas de comportamiento.

Algunas Consideraciones sobre las Técnicas Utilizadas

Fleury (1989) es más adepta a las líneas de investigación que priorizan el aspecto

cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y no

participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos

primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a

través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización

(informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna,

memorando, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la

organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la

observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un

miembro de la organización), técnicas cualitativas para “capturar” los elementos

simbólicos y, por ultimo técnicas cuantitativas como forma de “chequear” los

resultados obtenidos hasta entonces.

Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisión bibliográfica

sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun es el más presente, entre tanto

no los considera como únicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los

métodos cuantitativos son mas apropiados, pues “Ningún tipo de investigación

puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio” (Kerlinger -

SANTOS, 1992:41)

Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los

temas que aparecen como contradictorios, además de fornecer una descripción más

interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no

permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de

Bastos, los métodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, más si, para

describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden

ser incompatibles tanto con los objetivos de la organización como con los objetivos

de la investigación.

Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los

académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y

estimulando varios métodos en esta área. Cuando nos referimos a la Cultura como

valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los

diversos funcionarios. En lo que se refiere a subcultura, también es interesante

utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinámico

de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un período

de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reducción

significativa tanto en el tiempo de ejecución como en el cuesto de operación de

investigación.

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel

mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 71 -

primeras obras al respecto popularizaron términos como valores, creencias,

presunciones básicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como

constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una

empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura

inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,

rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las

manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales

se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de

investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha

devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros

puedan dar significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes

tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:

La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una

variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que

podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

La que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora

de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la

realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica,

promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la

organización (algo que se es). [Kreps, 1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el

enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica

materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman,

trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural,

una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción

social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la

organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a

la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No

obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el

fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos

donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y

los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él

interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con

miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas

simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA

ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 72 -

La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con

la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de

conocimientos.

Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y

no a personas.

El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la administración toman en

cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la

organización.

La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de forma coordinada e independiente.

El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar

la conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como

los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del

empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al

rendimiento

El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admón. Se perfila

hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para

alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organización controla

y responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto.- grado en que la organización fomenta que los

miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en

gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que

comparten la gran mayoría de los miembros de la organización.

Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como

variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la

conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar

una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.

Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo

superior al interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría

una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su

trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por

aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles

administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la

organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea conocimiento que

forme y no fragmente, sino que motive.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 73 -

En la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en

posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al

concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que

nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las

relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organización.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura

organizacional.

1.- ACADEMIA.- define a una organización que recluta, capacita, especializa y

guía al recurso humano por varias funciones.

2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigüedad, dando la lealtad y el

compromiso proveniente de una adaptación e integración es primordial y se

denomina “CLUB”

3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan

recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que

permite a las personas crecer.

4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto que generalmente estos

grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad

pero grandes desafíos al cambio.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5 de

ellas.

1.- Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra.

2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización.- Se entiende que

los riesgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de

cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por

el grupo social.

3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y

el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada

individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen

característico y diferente a todos los demás, pero también es cierto que por medio

de la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le

imprime su sello.

4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compañías de éxito como

aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son

definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros

identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio

sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera óptima.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 74 -

5.- Es un mecanismo de control.- Que permite señalar las reglas del juego.-

Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un

sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos y son aplicados por los

participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestión,

desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del

trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,

informativos y decisivos con las clásicas funciones de la administración de

planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha

venido planteando: La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar,

visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar

al hacer”. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la

acción. Una acción de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la

mente, está en el corazón del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas,

las personas y las organizaciones, es un factor crítico para el desarrollo

organizacional, la productividad y la integración del personal.

VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa

Amor por el trabajo Responsabilidad

Disciplina Compromiso con la sociedad

Laboriosidad Compañerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se encuentran

como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios.

Los trabajadores se sienten más identificados con la honestidad y la profesionalidad.

Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,

capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los

trabajadores.

Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son

indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y definen

como hacer frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización

se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Sirve de marco de

presentación de los diferentes valores y de la cultura de la organización.

LA ALTA DIRECCIÓN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen

las normas que rigen las actividades de la organización.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 75 -

LA SOCIALIZACIÓN.- Es el proceso de adaptación a la cultura de la

organización, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organización.

Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la

organización e indican a los miembros de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los

miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido

común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la

misma.

En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada

organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar

las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco

para evaluar la efectividad de su implementación, de determinar la forma en que los

recursos se asignaron, de brindar dirección como motivación.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas,

continúas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la

eficiencia y la buena apariencia de la organización.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de

planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.

PREVER significa: ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de

suceder.

ASEGURAR: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o

cosas.

FUNCIONAMIENTO: acción de funcionar.

NORMAL: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a

ciertas normas fijadas de antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de

proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a

todas las áreas de la organización.

PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.

Diagnósticos de la Cultura Organizacional.

Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la

situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la

cultura organizacional.

Generalizado con el nombre de "Diagnóstico" diferentes autores abordada este

examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños, vinculados a

estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las

identifican y miden.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 76 -

Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los

procesos e instrumentos.

Boyer y Equilbey (1986).

Consideran que para identificar la cultura debe obtener datos relativos a:

Historia

Principales dirigentes

Estructuras

Relaciones empresa - entorno

Grupos de poder

Fundadores

Datos personales

Formación

Procedencia

Motivación

Signos y símbolos

Ritos Slogan

Actitudes

Comportamientos

Historia

Valores

Valores declarados

Valores aparentes

Empleo de los valores en la comunicación interna

Oficio

Saber - hacer (Know - how)

Habilidades ligadas a su actividad

Habilidades para el futuro

Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la

organización y los datos elaborados por esta sobre personal, rendimiento, etc.

Calori, Livian y Sanin (1989).

Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa.

Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de

los valores reconocidos, así como de las normas de comportamiento asociadas a

tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura.

Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos

grandes grupos, a saber:

Los valores "morales y relacionales" de las 60 variables 42 pertenecen a este

grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se

encuentran: Integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de

las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperación interna y espíritu

de equipo, relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social,

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 77 -

actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovación y apertura al

entorno.

Los valores "económicos" incluyen variables tales como: relaciones con los

clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal,

desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad.

Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a: objetivo,

reclutamiento, innovación, relaciones jerárquicas e interpersonales, sistemas de

información, sistemas de planificación, relaciones con los clientes, con el entorno y

con los competidores.

Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los

componentes básicos de la cultura, describiendo su estado actual.

Lorsch (1986).

Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las

empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las

empresas.

Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en

cuanto a: objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relación

con los productos mercados.

Robbins (1987).

Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas

por él, considera que las características centrales que definen la cultura de una

organización son:

1. La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican

con la organización.

2. Énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en

torno a grupos y no a personas.

3. El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la

administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en

los miembros de la organización

4. Integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la

organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o

independientes.

5. El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar

y controlar la conducta de los trabajadores.

6. Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se

materialicen nuevas ideas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 78 -

7. Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas

y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros

factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.

8. Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los

trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.

9. Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila

hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.

10. Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan

y responden a los cambios del entorno.

Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de

la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que

comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas

en ella y la conducta que se espera de ellos.

En la revisión de los Trabajos de cursos y Tesis de Maestría que imparte el Centro

de Estudio de la Economía Cubana, perteneciente a la Universidad de la Habana,

donde se estudia el tema de la cultura organizacional como una asignatura, se

comprobó que el criterio de Robbins es uno de los más utilizados, pero el proceso

propuesto por este autor es limitado, ya que los criterios de medida se incluyen en

un cuestionario valorativo (escala de Likert) no describiendo el proceso de

aplicación del mismo.

Considerándose además, que el cuestionario puede y está de hecho está influenciado

por las percepciones de quien brinda la información, inclusive del propio

investigador cultural. Por lo que este tipo de información debe pasar por diferentes

filtros.

En relación con los trabajos de Curso o Tesis de la Maestría se han realizado

algunos aportes, por ejemplo el diagnóstico que se hizo en los Talleres de Ciénaga,

aquí se utilizó un proceso integrado por las siguientes fases:

Familiarización de los expertos con la actividad de la Organización. Implica

entrevistas, recopilación de información acerca de la estructura, misión,

objetivos, etc.

Diseño de la encuesta s y definición de la muestra.

Comunicación a los trabajadores del proceso.

Análisis documental. Búsqueda de la información acerca de los principales

indicadores.

Aplicación de encuestas a trabajadores y directivos sobre:

Perfil Organizacional, que incluye definición de objetivos, trabajo en equipo,

estilo de dirección, comunicación, toma de decisiones, utilización de los datos

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 79 -

de control, relaciones entre organización formal e informal y efectividad de la

motivación.

Clima Organizacional, Valoración acerca del compromiso, y el nivel de

satisfacción con la organización.

Cardona (1986).

El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la

reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos

importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos, los cuales son:

¿Cómo se llega a definir la estrategia?

¿Cómo se toman las principales decisiones?

¿Con qué criterios se distribuye el poder?

¿Cómo son las relaciones internas?

¿Conceptos que se tiene de las personas?

¿Cómo se promocionan las personas?

¿Qué aspectos son difíciles de cambiar?

Este autor incluye la proyección de la Cultura Deseada denominándola "Principios

Cultural."

Schein (1985).

El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada.

Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador

y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la

cultura de la misma.

Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un

agente externo son acertados para descifrar la cultura.

Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea básica de la entrevista está

dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto

sus problemas de adaptación externa y de integración interna

Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a

lo siguientes:

Relación de la empresa con su entorno. ¿Qué presunciones básicas que tiene la

empresa sobre sí misma?

Naturaleza de la realidad y la verdad; fundamento de las decisiones, incluye

naturaleza de tiempo y del espacio ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa

sobre la realidad, física, social y subjetiva?

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 80 -

La naturaleza del género humano. ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la

naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de

sus empleados y directivos?

La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuáles se presume que es la postura

propia y natural de los humanos frente a su entorno?

La naturaleza de las relaciones humanas. ¿Cuál se estima que es el modo

apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder?

Este autor no es partidario de los cuestionarios, considera que con ellos sólo puede

llegarse a deducir algunos de los valores, pero no la esencia de la cultura.

En Cuba existen especialistas que han elaborado, guías o modelos metodológicos

para indagar sobre la cultura entre ellos:

Pérez Narbona (1991).

Este autor cubano ha elaborado una Guía para la Indagación sobre la Cultura

Organizacional que tiene como objetivo el penetrar y conocer la Cultura con vista al

diagnóstico, las creencias del sistema de valores presunciones básicas y de esa

forma mostrar un conjunto articulado que permita explicar las acciones presentes.

Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que

incluye la guía relacionados entre otros con:

Los jefes; las personas; el tiempo; el espacio; potencialidades de las personas; con

relación al entorno; relaciones entre las personas; relaciones empresariales de

autoridad; relaciones empresariales informales; tecnología de dirección; captaciones

sobre el entorno; subcultura existentes, etc. Con la utilización de esta Guía se

elaboró un Trabajo de Investigación en 1999, que fue valorado para premio.

Otero, D. (1994).

La misma expone una adaptación al Modelo Organizacional de Weisbord.y los

elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración se presenta a

continuación:

1. Objetivos/Misión.

Propósito o finalidad de la organización, claridad acerca de los mismos, cuán

lejos o cerca se está de los mismos.

2. Estructura.

Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura

disponible para lograrla. Estructuras informales, Subculturas, etc.

3. Relaciones.

¿Cómo se logra la integración del grupo?. La medida en que se comparten las

formas y métodos, la forman en que se tratan los conflictos.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 81 -

4. Sistema de estimulación/sanciones.

Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o

colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa

y castiga.

5. Mecanismos Auxiliares.

La tecnología con la que se cuenta, incluye a las personas.

Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y

supervivencia:

Planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento

de conflictos, formación promoción, etc.

6. Liderazgo.

Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.

Alabart y Portuondo (1999)

La propuesta de estos autores, también cubanos, está dada en un modelo

metodológico que se desarrollo en un Trabajo de Diploma y concibe los siguientes

pasos:

1. Determinar las características culturales de la región en la que se enclava

la organización: tradiciones, costumbres religiones, etc.

2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa:

Políticas, leyes, reglamentos, etc.

3. Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura, decoración

limpieza ubicación de los locales, consigna, etc.

4. Análisis del entorno - historia de la empresa: Historia de la Organización,

eventos, fundadores y líderes, otros.

5. Determinación y Caracterización de los grupos y líderes: Comportamientos

de los actores determinantes en la implantación de la estrategia, estructuras

informal, dentro de cada grupo: clima, sistemas de valores, actitudes, normas,

grado de compromiso con los objetivos de la organización con lo cual se

caracterizan los elementos contenidos en el factor socio - estructural.

6. Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Identificar las

presunciones sobre las que opera cada grupo.

7. Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas

por grupos: Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones

e ideologías, etc.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 82 -

8. Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el

desempeño empresarial: Se determina el grado en que la cultura

organizacional repercute sobre la estrategia.

García, S. y Shimon, D. (1997).

En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección

por Objetivos (DPO) los autores desarrollan la Dirección por Valores, la que

plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan "Neo-

Humanismo".Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoria

de valores o Auditoria Cultural para medir la coherencia entre e "discurso directivo"

sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para

recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son:

Entrevistas a los niveles jerárquicos.

Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos.

Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso

directivo.

Análisis de los rituales de la empresa.

Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group).

Sesiones de técnicas de grupo nominal.

Sondeos de opinión Masiva.

En los trabajos de estos diez (10) autores, hay puntos coincidentes, unos con un

grado más de detalles que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos

tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias,

historias, símbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.

La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo

presentan para la recogida de información, las encuestas y los cuestionarios.

Asimismo: Robbins con el análisis de las características centrales consideradas

utilizando la escala de Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando

sucesos importantes, y Schein con la recopilación de datos esenciales, sólo

presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para

el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura

es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura.

Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es

esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico, pero omiten

un proceso estructurado de aplicación.

Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la

cultura diagnosticada en el desempeño empresarial, que es de cierta forma

homologable a la auditoria por valores de Sánchez, S y Shimon, pues en ambos

casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el

discurso) y la estrategia (discurso de la organización).

Para estos diez (10) autores no hay coincidencia en el proceso para la obtención de

la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 83 -

procesos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en

cuenta por el investigador.

El hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio

de la cultura está determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura

organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su

mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y

cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada que si bien estos

autores deben tener a su aval, no las han plasmado en la literatura que suscriben.

Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura Organizacional.

1- Premisas Metodológicas.

La reflexión sobre: las diferentes formas de realizar los estudios de la cultura

organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la

experiencia en el trabajo de consultoría de la autora de este trabajo, derivó en el

diseño de las Indicaciones Metodológicas que con este fin se proponen, y

presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicos

siguientes:

La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del

Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo

que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el

resto de los componentes de la organización.

El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de

procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y

tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo

que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero.

El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar

convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a

revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados

a lograr en el ámbito organizacional.

La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura

organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la

comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para

accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia

ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades

cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal

y a los objetivos de la organización.

Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que

alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y

comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere

esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a

conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 84 -

sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad

de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información.

Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la

propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.

2- Pasos del Estudio de la Cultura Organizacional.

Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo

más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la

forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la

alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.

Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación

organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a

las consideraciones del Consultor, para lo cual tendrá en cuenta las características

propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la

organización.

En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales

de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida

que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.

En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con

relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos

estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y

de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.

Los pasos propuestos para el estudio de la Cultura Organizacional son los

siguientes:

Pre-análisis de la Organización.

Estudio de la Organización en su Entorno.

Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.

Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos

informativos.

Caracterización de los trabajadores.

Caracterización del Consejo de Dirección.

Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

. Declaración de la Cultura Deseada.

A través de todos y cada uno de los pasos se planificará la forma en la cual debe

profundizarse en la organización, que es a la par que en muchos campos, muy

diversa y con matices diferentes para distintos grupos de una misma entidad.

Entre las técnicas más usadas y que aquí se exponen en tres grupos, se sugieren:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 85 -

Técnicas a emplear para generar captar y procesar información. Son diversas

tales como: la Reunión Confrontación, Entrevistas Grupales, Reunión de

Mediación de Conflictos, Encuestas, Técnicas de Reflejo, Matriz DIR, Matriz

DAFO, Tormenta de Ideas, Escrituras de Ideas, Mapas de Colores, Votación

Ponderada, Votación Nominal, Análisis de Pareto, Kabikawa, Colimador, el

Cliente Oculto.

Técnicas relacionadas con la Visión de la organización y sus objetivos. Resultan

útiles, entre ellas: diseños de escenarios de varios niveles, técnicas de

proyección de futuro, Técnicas de Reflejo.

Técnicas Socio - Sociológicas. Facilitan el conocimiento de las características

individuales de los miembros de la organización y su comportamiento tales

como: encuestas de motivación, satisfacción laboral, comunicación, creatividad,

técnicas para la valoración de las relaciones interpersonales como: el

Sociograma, Test de Cohesión Grupal, Cuestionarios para medir Clima

Organizacional y Efectividad de Equipos de trabajo. Otros cuestionarios para

identificar Valores, técnicas para medir rasgo de la personalidad y/o orientación

en la toma de decisiones como Cuestionario de Cualidades, GRIP o Malla

Gerencial, Indicador Tipológico Myers Briggs, Test de Keirsey, Test de

Vulnerabilidad.

El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la

captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad.

Entre éstos: Sistemas de trabajo, Sistema de Información, Regulaciones vigentes,

Diagramas y Documentación de Procesos, Contenidos de Funciones, Estados y

Balances Análisis Económicos - Financieros, Estadísticas y sus análisis.

Aquí se pone a prueba la capacidad del consultor para seleccionar la técnica e

información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que lo permitirá en gran

medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar.

3- Contenido de cada Paso de las Indicaciones Metodológicas.

I - El Pre-análisis de la Organización.

Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o

servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar.

Selección de las técnicas de captación de información seleccionar

Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros,

artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.

Procesar los instrumentos de información preliminares a: funcionarios, dirigentes de

la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras.

Valorar en general a la organización en funcionamiento.

Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.

Evaluación con el grupo la esencia de las manifestaciones dadas.

Resultados a obtener.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 86 -

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados

productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de

locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos

ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la que pertenece,

otros datos de interés relacionados con a esencia de al cultura.

Estudio de la Organización en su Entorno.

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su

interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

Selección de las técnicas a utilizar y a quienes serán los informantes.

Valorar las reuniones de grupos.

Recoger información de dirigentes y trabajadores.

Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen

las relaciones entre organizaciones.

Estudios de documentos, memorias, estados financieros, facturas, manuales de

organización, procedimientos y normas, artículos, documentos.

Listado de clientes y suministradores.

Visita a clientes y suministradores.

Valorar el desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

Realizar entrenamientos programados.

Recopilar información a superiores jerárquicos y subordinados.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades

subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende

y/compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo / Servicio de la

Organización.

Objetivos: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo

realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada,

innovación, etc.

Actividades a realizar:

Selección de la técnica de diagnóstico.

Recogida de información a dirigentes y trabajadores.

Reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras.

Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables,

organigramas, etc.

Valorar el proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.

Visitas a las áreas de trabajo

Facilitación de reuniones de trabajo.

Análisis con el grupo de la esencia de las manifestaciones culturales encontradas.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores,

categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización,

Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 87 -

primas innovación, etc., aspectos culturales de la esencia de la organización

cultural.

Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos

Informativos y otras.

Objetivos: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la

organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el

funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas),

Sistema de Calidad, etc.

Actividades a realizar.

Selección de los instrumentos de recogida de información y muestra representativa.

Detallar los comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones,

actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las

reglas de comportamiento, las normas y costumbres.

Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.

Recoger información con dirigentes y trabajadores.

Facilitación de reuniones de trabajo.

Analizar el flujo informativo y determinar deficiencias, inconsistencias y

dificultades en los mismos.

Recoger el funcionamiento de las reuniones, periodicidad.

Valoración grupal de los resultados de la esencia cultural.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina

laboral.

Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.

Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.

Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.

Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y

conducción.

Caracterización de los Trabajadores.

Objetivos: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración,

conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias

de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

Seleccionar los instrumentos a utilizar para caracterizar a los trabajadores, para lo

cual se aplica un método de muestro en el trabajo se propone el Modelo Aleatorio

Simple (MÁS)

Recogida de información con dirigentes y simple.

Recogida de información en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales

que se realicen.

Resultados a obtener.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 88 -

Caracterización de los trabajadores y el análisis de lo resultados de la esencia

cultural.

Caracterización de los Directivos:

Objetivos: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras

características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,

motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo

conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la

delegación de autoridad.

Actividades a realizar.

Selección de las técnicas de captación de información y a quienes es necesario a

seleccionar para que ofrezca la información, en cumplimiento a las exigencias del

paso.

Procesamiento de información, análisis de resultado de la esencia cultural obtenida.

Resultados a obtener.

Caracterización de los dirigentes de la organización.

Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Formalizar la descripción integral que caracteriza y valida la cultura

organizacional existente.

Actividades a Realizar

Confeccionar el Informe detallado, contentivo de los resultados de todos los pasos

anteriores, compartir y compatibilizar el mismo con la Dirección de la organización.

Los datos que se obtienen deben escribirse, pero debe tenerse extremo cuidado en

no revelar datos que puedan dañar la confianza que la organización ha depositado

en el Agente Externo (Consultor), Aquí es útil la analogía compartida por muchos

de los estudiosos del tema de que "la personalidad es al individuo lo que la cultura a

la organización".

No se debe publicar ni, dar a conocer algo en este sentido, si no se tiene la

aprobación requerida.

Hay que valorar el Informe detalladamente con los instrumentos seleccionados y

fundamentalmente en los aspectos que no coinciden los contenidos expresado con el

grupo directivo.

Es por tal razón que si la organización no lo desea, no se entregará informe escrito

sobre la caracterización de la cultura organizacional; el dar a conocer algo que no se

quiere se conozca por otros fuera de la organización, puede poner en peligro el

proceso. Si se desea exponer datos como contribución metodológica, está no debe

indicar el nombre de la organización, a no ser que la misma lo apruebe.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 89 -

Es recomendable mostrar resultados parciales en los casos que sean pertinentes, de

esta forma sé retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza y

este informe final.

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración de la Dirección de

la Empresa, dada las condiciones de la organización, previa coordinación con el

consultor.

Aquí podría concluir el estudio cultural, pero la pretensión de las Indicaciones aquí

expuestas van más allá de su comprensión, una vez identificada el paso siguiente es

ver si ésta es la deseada, donde se debe tener en cuenta su impacto en los resultados

empresariales, incluso su congruencia con la estrategia de la organización.

Resultados a alcanzar

Caracterización de la Cultura Actual

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

Objetivo: Medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los criterios

siguientes:

¿Cómo estamos, hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos

técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el

mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc.

Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de

personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.

Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación,

estilo en la toma de decisiones, etc.

Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología,

importación, exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.

Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,

financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.

¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?

¿Cuáles son nuestros objetivos?

¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?

¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?

¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y

Externas?

¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?

¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que

tenemos?

¿Existe el volumen de información requerido?

¿Qué hacemos con la información que disponemos?

¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 90 -

Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,

frustraciones, etc.

¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones?

¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias

innovadoras?

¿Se estimula la creatividad o predominan la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica

las sanciones?

¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,

¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?

¿Se estimula el estudio y la investigación?

¿Son rígidos las normas y procedimientos vigentes?

¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?

¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?

¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidos?

¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar?

¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el

formalismo?

¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las

necesidades de las personas (sistema humano)?

¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?

¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan

abiertamente y de forma constructiva?

¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la

empresa?

¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de

situaciones?

¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente),

y horizontal?

¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?

¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?

¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes,

entre estos y los trabajadores?

¿Las reuniones son eficaces?

Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una

situación actual dada

Declaración de la Cultura Deseada.

Objetivo: Realizar una declaración de la Cultura Deseada, que resuma la posición a

la que aspira la empresa, tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y

comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Actividades a realizar.

Selección de las técnicas de proyección, para en primera instancia trabajar en el

Consejo de Dirección y posterior consultar con los trabajadores.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 91 -

Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura

Deseada en la organización.

Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.

Resultados a obtener.

Declaración de la Cultura Deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta los

cuales son:

1. Misión/Visión/Objetivos.

Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse,

entender y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su

permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado cuando

las condiciones cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.

2. Sistema de Valores.

Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia

los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la

organización.

3. Hábitos de Trabajo.

Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo

se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se

elaboran los informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre otros.

Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se

comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos.

4. Ritos y Ceremonias.

Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención,

cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de

selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se

toman las decisiones.

5. Organización, Comunicación e Información Interna.

Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal

vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la

estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.

6. Características de los Directivos

Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de

soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es

fuerte. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada

orientación para su estudio- al diseño estratégico, es base para el mismo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 92 -

Metodología para facilitar el Proceso de Consultoría en Desarrollo

Organizacional.

1.- Aspectos Generales.

Las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de al Cultura Organizacional

se aplican dentro de un proceso de Consultoría en Desarrollo Organizacional.

Para el desarrollo de este tipo de Consultoría se selecciona y aplica en un

procedimiento propio que abarca la proyección y marcha de los cambios de la

organización en los aspectos estructurales, organizativos, funcionales y de los

recursos humanos desde su etapa inicial.

Este procedimiento, tiene un carácter integral, sistémico y participativo y, pueden

realizársele múltiples adaptaciones para ser utilizada en diferentes entidades de

acuerdo a las características de las mismas. Ha sido probado en distintas empresas y

enriquecida por la práctica.

En cada una de las etapas de este procedimiento metodológico el objeto de trabajo

será un elemento más detallado de la organización. Tiene en cuenta además de la

implicación de la dirección, consultores y trabajadores en general, la adhesión de

otros especialistas que pueden estar relacionados de forma directa o indirecta con la

solución de los problemas planteados y para condiciones dadas.

En todos casos se parte de las premisas de que compartan los métodos

participativos–colaborativos y con el compromiso ético de lealtad a la organización.

Lo que se considera como elemento propio en la misma, es el modo en que dentro

del Proceso de Consultoría, se Estudia la Cultura Organizacional, con la utilización

de las Indicaciones Metodológicas, lo que permite propiciar un cambio más

duradero y facilitar la implantación de estrategia y/o políticas en la organización.

2- Descripción de las Etapas del Procedimiento Metodológico de Consultoría.

El procedimiento consta de cuatro (4) etapas las que se adaptan a las condiciones

concretas de la empresa y se denominan:

Exploración.

Diagnóstico.

Cambio.

Alumbramiento.

El Procedimiento es el resultado de la investigación en el diseño de estrategia

organizacional enriquecido con el estudio de procedimientos o modelos diseñados

para el desarrollo de la consultorías de proceso, así como de la experiencia en la

aplicación de este en las organizaciones cubana y de la experiencia en los diferentes

cursos impartidos sobre el tema tanto en Post Grados como en Pre Grado.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 93 -

Como resultado de su aplicación se determinó la necesidad del estudio de la Cultura

Organizacional y exigió el que se haya incorporado un cuerpo de fundamentos

metodológicos que contribuye a formulación, ampliación y profundización en este

sentido, para este trabajo se han tenido en cuenta otros tipos de investigaciones

tanto de autores nacionales como internacionales.

En la Etapa de Exploración se tiene un objetivo de alcanzar un conocimiento

preliminar de la entidad y una primera aproximación al convenio de que hacer,

conque profundidad, en que tiempo, con quienes trabajar y otros parámetros del

proyecto.

Las fuentes informativas que nutren el conocimiento de los consultores externos es

uno de los sentidos de la búsqueda y resultan muy variadas, de carácter

fundamental, verbal, interno, y externo, abarcando elementos técnicos, geográficos,

históricos o resultados de la organización, así como datos del papel y lugar que ésta

ocupa en su rama, sector, esfera económica, en el territorio de la nación.

En la Etapa de Diagnóstico se percibe el objetivo de tener un conocimiento más

detallado de la organización y de su interrelación con el entorno, a la par de

desarrollar una evaluación conjunta con los miembros de los sectores susceptibles

de perfeccionamiento y cambio.

Se inicia con ella el movimiento de todos los recursos laborales de la entidad y el

proceso de aprendizaje en el sentido de la búsqueda de un nuevo estado deseado,

siendo imprescindible tocar todos los resortes motivaciones para la atención,

cooperación y participación voluntaria de sus integrantes.

En adición a las fuentes informativas de la etapa de exploración, se acumulan datos

de lo que se perciba con mayor agudeza en la observación y con el rastreo de

informes estadísticos, memorias, lenguaje, imágenes, rutinas y juicios críticos que

permitan la valoración de la naturaleza de la cultura de la organización.

La Etapa de Cambio tiene el objetivo de desarrollar la conceptualización de los

saltos renovadores, plasmar en proyectos de las nuevas figuras que integrarán el

estado deseado y formular las metas y acciones del corto y mediano plazos en

función del cumplimiento de los actuales objetivos en tránsito a la forma

empresarial y los de largo alcance para lograrlo.

De las etapas anteriores puede decirse que tenían un carácter preparatorio, de

acciones involuntarias indicadas, tendientes al logro de algunas modificaciones de

comportamientos de comprensión de las necesidades de evolución mental, donde las

personas actuaron con expectación y en adaptación al enfoque del proceso.

En esta por el contrario, alcanzan sentimiento motivacional que facilita el

desencadenamiento de las ideas innovadoras de sus miembros y la explotación de la

energía que produce la cohesión grupal.

Se trabaja de forma más intensa al desarrollar múltiples acciones concretas, con

gran número de grupos y se someten a consulta todas las proyecciones, lo que

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 94 -

refuerza los estados de sentido de pertenencia y compromiso con la configuración

del proyecto de cambio.

Finalmente, la etapa de Alumbramiento es una mezcla de actos de evaluaciones –

correcciones-nuevas proyecciones, que tienen diferentes tiempos de duración. Una

acción termina cuando se ha alcanzado una meta y ésta es el inicio de otra.

No obstante en el sentido de dirección que esta se proyecta, si se ha alcanzado el

ideal trazado inicialmente, se llega a un punto donde una nueva proyección -regreso

a punto antecedente- se hace necesario.

En esta etapa la organización tiene suficiente madurez para un trabajo de mayor

independencia, pues a todo lo largo del proceso ha tenido entrenamiento,

retroalimentación de los aciertos y deficiencias, experimentación de ensayo-error y

alcanzando transformaciones culturales que facilitan el autodiseño de nuevos

perfeccionamientos sobre bases de una tecnología de trabajo conocida, que por

demás se enriquece por los propios agentes de la organización.

Tres componentes que se propagan a lo largo del vencimiento de todas las etapas

son la Observación el Entrenamiento y la Retroalimentación. Los tres son

importantes en el Estudio de la Cultura Organizacional, a continuación se detallan:

La Observación.

Es un instrumento de acción continua que funciona como energía de alimentación al

proceso y que tiene el objetivo de registrar de forma permanente datos

complementarios a las informaciones conocidas, comprobaciones independientes

que se requieran, y en general, recibir mensajes de todo lo que pasa a nuestro

alrededor.

Se dirige fundamentalmente a las emociones, conductas y desempeños de todos los

individuos y grupos, lo que puede lograrse con atención a una planificación

realizada sobre hechos y personas en situaciones dadas, o de forma casual.

Sus ventajas se acrecientan en tanto se hace más familiar la figura de los

trabajadores, pues la forma en participación añade matices típicos de las reacciones,

que son de alto valor, para el diagnóstico.

El Entrenamiento.

Es una vía que acelera las posibilidades de cambio sobre todas las personas y en

todas las dimensiones donde se requieren nuevas mentalidades y conocimientos.

Debe ser abundante en métodos y apoyarse en todas las técnicas participativas que

contribuyan a elevar las motivaciones y a enriquecer el clima de trabajo.

Siempre que resulte apropiado debe referirse al punto en que se encuentra el

proceso indicando, cuales son los objetivos vencidos y los proyectados en dicho

plazo, de manera que se refuerce el proceso de aprendizaje que haga perdurable la

capacidad de reproducción de perfeccionamientos similares, aunque de mayor nivel,

en espiral para la permanente reinversión de la organización.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 95 -

En este sentido se satisfacen las expectativas de los individuos y se rompe el halo de

misterio e incertidumbre que se crea alrededor del proceso.

Al igual que la organización comparte con el consultor todas sus interioridades, éste

corresponde a ella con la claridad del proceso que se desarrolla.

La Retroalimentación. Cómo su nombre lo indica nutre al proceso de la

información acerca de los efectos o consecuencias de cada acción de objetivos

compartidos y facilita la regulación de todo lo que se proyecta al inducir la

comparación de las desviaciones entre los resultados deseados y los reales.

Se retroalimentan todo tipo de actos u operaciones, de manera que los individuos

estén informados. Sirve como eficiente herramienta de autocontrol.

El Esquema General del Procedimiento Metodológico que establece el proceso a

seguir en la Consultoría se muestra en la figura.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 96 -

Ilustración N° 9

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 97 -

LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA

EMPRESA

Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su

productividad y su satisfacción

Una reciente encuesta de Randstad reveló que la cultura organizacional es

fundamental para los empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura

organizacional tiene un gran impacto en la moral, la productividad y la satisfacción

de los trabajadores de una compañía, por lo cual, en momentos de crisis como los de

los últimos dos años, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por

los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe

hacerse es, precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y

enfrentar mejor la crisis.

La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los análisis y los

departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia;

para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está sobrevalorado, que no

trasciende demasiado y en el que no hay que invertir más de lo necesario.

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura

organizacional salió a relucir durante la crisis económica de los últimos dos años, en

la que se hizo evidente un número significativo de empresas que se enfocaron sólo

en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidándose

casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus

organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de

los negocios.

Esto es lo que afirma la última encuesta, según la cual, la cultura organizacional es

clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría haber

sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados

estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la

crisis, lo que hicieron las compañías fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se

sintieran cada vez menos comprometidos con su trabajo.

La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de

dieciocho años.

De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional

El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un

último plano para las compañías en tiempos difíciles, lo que refleja la importancia

que tiene para ellas, no quiere decir que así sea también para los empleados ni

refleja cuán relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los

trabajadores encuestados están de acuerdo en que la cultura organizacional es muy

importante para el éxito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto

sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y

23% de los trabajadores más jóvenes (entre 18 y 34 años) creen que lo tiene sobre la

satisfacción laboral.

Y los trabajadores sí que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y

cuando los directivos la descuidan: 59% creen que la crisis económica, con todos

sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 98 -

negativo sobre la cultura organizacional de sus compañías, lo que ha traído como

consecuencia su desmotivación.

Según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad,

“Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada organización, sin

embargo, existen características similares entre las culturas fuertes. Las compañías

que estén buscando cambiar su cultura deberían enfocarse en algunas áreas clave –

construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de

capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión,

estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y,

finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los

clientes”.

Para entender las prioridades comunes, la encuesta preguntó a los participantes por

los elementos más críticos para la cultura organizacional y encontró que el primero

es la actitud de los empleados (69%), seguido de una administración efectiva (64%);

relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos

estándares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitación y el

desarrollo (47%); programas de compensación y recompensas (45%); apoyo para la

innovación y las nuevas ideas (42%); recursos útiles, tecnología y herramientas

(41%); y énfasis en reclutamiento y retención de empleados sobresalientes (40%).

Cultura organizacional como estrategia

Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura

organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy

efectiva a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio,

especialmente si éste se está enfrentando a una crisis o pasa por un momento

complicado.

El informe subraya que, a medida que avanza la recuperación, las empresas tendrán

que buscar formas de mejorar su productividad y su desempeño generales; para esto

habla de la posibilidad de crear mejoras a partir de la cultural organizacional, para

lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia

(tener clara su definición, lo que significa para los trabajadores y lo que éstos

quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios.

“Las compañías que tendrán un buen desempeño cuidarán los factores que hacen

que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, más conectados

con los resultados generales y más motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir

hacia adelante, las compañías no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debería

ser considerada un componente crítico de su estrategia de negocios global”.

Según los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte

fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera

por sus empleados, lo que hace necesario que una compañía la tenga en cuenta y

saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los

resultados generales.

La Cultura organizacional como atmósfera

El comportamiento del empleado se da en un complejo sistema social. El

comportamiento del empleado (B) según el psicólogo social Kurt Lewin, depende

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 99 -

de la interacción entre las características personales (P) y el ambiente (E) que lo

rodean, o sea B = f (P, E). Parte de ese ambiente es la cultura social, que

proporciona amplias pistas sobre cómo se conducirá una persona en determinado

ambiente. Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado

serán afectadas por los papeles que se lea signen y el nivel del estatus que se le

otorgue.

Pero en el seno de la organización se encuentra otro potente factor que determina el

comportamiento individual y colectivo. La cultura organizacional, a veces llamada

atmósfera o ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los

empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera

o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. Esta idea

de cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni

tocarla, pero siempre está presente en todas partes.

Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.

Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que

sucede en el seno de la organización.

Características de la cultura organizacional Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una

posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,

declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su

cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un

entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de

ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser

conocida por los empleados y el público. la cultura se perpetúa entonces, porque la

organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus

valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas

regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los

empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de

trabajo.

Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan

(aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su

momento de auge en la década de los 80).

La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por

los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus

subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente

"fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de

los empleados.

Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño.

En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el investigador

llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y conductuales de las

organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía".

Medición de la cultura organizacional

No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante

intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias,

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 100 -

símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras

se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los

valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía

corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y

valores que la organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar

entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la

empresa.

Comunicación de la cultura

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de

tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de

reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una

cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren

agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.

La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los

empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.

Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en

la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las

actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.

Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los

empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es

el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y

prosperar en la empresa.

Caso práctico

En los textos adjuntos se pueden apreciar caracteres diferentes de la cultura de dos

empresas. Identifica cuáles son los rasgos que caracterizan cada una de ellas.

- AAA es una entidad bancaria que en los últimos años ha crecido

considerablemente en todo el territorio nacional. Dado el crecimiento tan intenso de

la entidad, la empresa está realizando unos cursos de formación para que sus

empleados se empapen de los rasgos que la empresa considera básicos en su gestión

y en el trato con los clientes.

Entre sus principios se encuentran:

- Toda la documentación ha de ordenarse y archivarse cada día.

- Los trabajadores deben asegurarse de que los clientes firmen todos los documentos

necesarios para hacer las gestiones que soliciten a la entidad.

- No se hará nunca una gestión solicitada por teléfono.

- La empresa BBB es un gran establecimiento comercial que está ubicado en

numerosas provincias. Cada año la empresa contrata a nuevos trabajadores para que

realicen su labor como vendedores. Cuando se les contrata se les entrega un manual

que contiene, entre otras, estas normas:

- Saludar al cliente y sonreír al mismo tiempo.

- Tratarle siempre con amabilidad.

- No perder nunca los nervios con un cliente. Si existe un problema derivarlo al jefe

de equipo.

- Ofrecerle modelos que no haya visto.

- Si es cliente habitual decirle que se le recuerda y preguntarle qué tal está.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 101 -

Solución:

La empresa AAA es una empresa que claramente se orienta al trabajo de manera

burocrática. Todo tiene que estar ordenado y controlado y no se permite que se

hagan trabajos sin tener seguridad de su encargo.

La empresa BBB es una empresa que tiene su atención orientada a que el cliente se

encuentre bien y sea atendido con la mayor amabilidad posible. Intenta evitar que

existan enfrentamientos con la clientela y si existen se derivan a personas con

mayor cargo que los vendedores para su solución.

EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO N°1

Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la

efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones

La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad

de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la

Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá.

Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relacionan y concierne a las

organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se

plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y

defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las empresas

en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las

exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e

internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el problema se limita a

la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa

productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos

generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr conocimientos

acerca de las experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las

transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba

identificación, y conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas

utilizados para con tal fin. Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis,

la relación y la recomendación de aplicación para con la situación panameña; luego,

claro está, de la escogencia de experiencias y técnicas pertinentes según análisis

comparativo que se pudiese efectuar.

Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados

convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes:

Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema,

consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del

factor de cambio organizacional, y por último el hecho de que, una vez identificado,

el factor de cambio cultural organizacional podría contribuir a favorecer nuevos

rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo

amenazador y cambiante.

La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias

vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por las

empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, podía ser

transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameño tanto gerencial-

empresarial como económico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 102 -

desarrollo y una posición competitiva relacionada a nuestro mercado comercial.

El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto

que respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien podría

afectar a nuestro país en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía,

mediante análisis comparativos de las experiencias técnicas pertinentes, no sólo

identificar y relacionar sino, además, realizar recomendaciones de aplicación a los

organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin

de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situación panameña. La

propuesta sentía la certeza de poder aportar a la solución en la dirección del cambio

que tendrá que enfrentar nuestro país, particularmente a partir del año 2,000. No

podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigación, el

aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado

como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno,

para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto

investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la

masa educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado,

porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a servir de

orientadoras a la labor productiva del ambiente económico, social y tecnológico de

nuestro país. Para con la empresa privada, nuestra institución ya tiene canales de

relación en base a su tarea educativa, de investigación y de extensión. En cuanto al

gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus

inicios, la Universidad Tecnológica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de

aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por

las distintas administraciones de gobierno desde su creación en 1981.

Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación hacia las

manos ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los

datos consistió en:

Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos

conocedores del tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a

empresas panameñas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de

Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.

Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y

no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en

nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias

de eficiencia, y productividad, a través de su función de selección de los recurso

humanos. Sin descartar la misión de otros factores, externos a las empresas, se

plantea que la aplicación de ésta función podría lograr soluciones a corto plazo.

La participación del gobierno se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que

necesariamente tendrá que caberle al gobierno dentro del área de la estimulación y

la coordinación a fin de que podamos lograr tanto el auge económico como la

aplicación eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y

proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estén realizando. Damos así

importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El área de la formación

educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para

un impacto inmediato, del gobierno, en la búsqueda de la nueva mentalidad y/o

actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 103 -

económicas del mercado, el gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por,

la iniciativa privada por medio de la generación de una fusión de las políticas

públicas y privadas las cuales podrían traer como consecuencia el bienestar

nacional.

EJEMPLO Nº 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para

optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy

buen ejemplo sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una organización.

El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia de la cultura y clima

organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el

contexto militar.

Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y Defensa

del país, pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército, Armada,

Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los

climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las

creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas.

En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico,

secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una

de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos

factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de

liderazgo, la comunicación, la alta rotación del personal militar, el choque entre los

valores de la organización castrense y los valores individuales del personal civil;

todo ello genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de

trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que

merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el

comportamiento de éste, que en el común de los casos se tornan retantes o apáticos

ante lo que sucede en la organización.

La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello que la

misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto por la

jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las Fuerzas

Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son más diversos,

enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos de procedencia y

además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la

persona, consideración, comunicación fluida, alegría, humor, sinceridad,

originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros.

Como resultado de esta situación se puede concluir que:

- La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área

operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área

implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos

de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 104 -

proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad

cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta

estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control,

entre muchos otros.

- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a

cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el

liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente

por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una

conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe

existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del

éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el

cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si

las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral.

- El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a la

organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada,

obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la

satisfacción de necesidades.

- La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha

ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo

en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de

éstos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los

profesionales civiles a buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se

valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una

verdadera planificación de carrera. Esto representa para la organización una

pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos en la

misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como

trampolín para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su

profesionalismo y conocimiento.

- Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal civil

calificado de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.

- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se

concluye que las características presentes en el personal civil han sido inducidas y

fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

¿POR QUE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional es unos de los temas fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Además de estudiar el

cambio organizacional como factor clave del mejoramiento continuo de las

organizaciones, así mismo se considera importante estudiar la calidad de la gestión

de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa ésta que lleva a las

organizaciones a cambiar su cultura de la mano con su organización funcional.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de

aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento y constituirse así como

organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 105 -

fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y la supervivencia de la

organización en un entorno altamente cambiante.

Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de

poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la

organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, el cual

permite que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de

comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el

cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales

necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso de

globalización y un marco de agresiva competitividad.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a

vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico

y tecnológico; o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco

de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de

valores, creencias, ideas, idiosincrasia, sentimientos y voluntades de una comunidad

institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros

de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse

en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la

conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la

organización.

¿PUEDO CONSIDERAR A MI EMPRESA COMO UN ENTE CULTURAL?

Sí, porque debemos partir de la deducción que si las organizaciones tienen una

finalidad y objetivos de supervivencia, también es cierto que pasan por ciclos de

vida y enfrentan problemas de crecimiento. Entonces adoptan una personalidad, una

necesidad, un carácter, etc. Con los que se las considera como micro sociedades

que tienen sus procesos de socialización, sus normas, sus formas y su propia

historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema

de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante

reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas

simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y

controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos,

relaciones de autoridad, etc. Pero hoy se concibe que las organizaciones sean algo

más que eso. Ellas adoptan una personalidad como la de los individuos: pueden ser

rígidas o flexibles, amistosas o hurañas, serviciales o no serviciales, innovadoras o

conservadoras, etc.

Pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los

simples rasgos estructurales.

Entonces, el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión

empresarial, pero siempre la ha tenido. Es una óptica que facilita a la gerencia el

comprender y mejorar las organizaciones. Este concepto ha logrado gran

importancia, pues obedece a la necesidad de comprender lo que ocurre en un

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 106 -

entorno y explica el porqué algunas actividades que se realizan en las

organizaciones fallan y otras resultan exitosas. Se puede decir, que la cultura

organizacional es como una variable importante que está interrelacionada con el

comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta

aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y

transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micro

motivos o motivación individual de los actores (necesidades, creencias, valores,

reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

Analizando todo lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional

contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo

del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-

sistemas, esto significa que en una organización puede existir sub-culturas dentro de

una misma cultura.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo

del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es

menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta

dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales.

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la

empresa fomenta la participación del colectivo organizacional en el logro de los

objetivos. El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a

futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una

organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro

deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta

puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la

organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida

de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en

traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y

delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la

visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y

futuro.

¿Cómo cambiar la cultura organizacional de una empresa?

No puedes cambiar la cultura de la organización sin saber qué tipo de cultura deseas

para tu empresa y que elementos y prácticas se deben cambiar para llegar a ese fin.

En el proceso de cambio de cultura organizacional debes examinar los componentes

de la cultura y reconocer cuales merecen seguir adelante con el éxito que se merece.

De igual forma es necesario identificar conscientemente los obstáculos culturales

para cambiarlos.

Sin embargo, a sabiendas de lo que la cultura organizacional deseada parece que no

es suficiente, las organizaciones deben crear planes para asegurar que la cultura

organizacional deseada se convierte en una realidad.

Cambiar la cultura organizacional

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 107 -

Es más difícil cambiar la cultura de una organización existente que crear una cultura

en una organización nueva. Cuando en la cultura organizacional ya se ha

establecido, las personas deben desaprender los viejos valores y conductas antes de

que puedan aprender los nuevos.

Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la

organización son los ejecutivos de apoyo y la formación:

Ejecutivo de apoyo: Los directivos de la organización deben apoyar el cambio

cultural, más allá del apoyo verbal. Deben mostrar su apoyo conductual para el

cambio cultural. Los ejecutivos deben liderar el cambio modificando sus propios

comportamientos. s extremadamente importante que los ejecutivos apoyen el

cambio.

Todos los ejecutivos deben asumir esta posición de cambio, desde las personas de

altos puestos directivos hasta los jefes de equipos. Las labores de la parte directiva

se verán apoyadas por los programas de formación, a los cuales de primera

instancia, deberán asistir los ejecutivos antes que el resto de integrantes de la

empresa.

Formación: El cambio cultural depende de un cambio de comportamiento. Los

miembros de la organización deben entender claramente lo que se espera de ellos, y

deben saber cómo hacer realidad las nuevas conductas, una vez que se han definido.

La formación puede ser muy útil, tanto en la comunicación de expectativas y como

en el aprendizaje de nuevas conductas

LA CULTURA EMPRESARIAL POLÍTICA ANALÍTICA

Recientemente recibí invitaciones para abordar, en varios foros, el tema de la

Cultura Empresarial, y quiero compartirla contigo, no importa que tan pequeña sea

tu empresa. Bueno, aunque tú sólo seas tú empresa. Conocer los orígenes de la

expresión, puede darnos una visión más clara y profunda del valor de la CULTURA

EMPRESARIAL.

CULTURA Es..... “todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte,

la moral, el derecho, las costumbres, y cualesquiera otros hábitos y capacidades

adquiridos por el hombre”. Una persona "culta" es aquella que posee grandes

conocimientos en las más variadas regiones del conocimiento.

EMPRESARIO es… una "persona, entidad o grupo de personas quien

dependientemente o asociadas, por voluntad propia y motivaciones individuales,

decide asumir un riesgo en la realización de una actividad económica determinada y

en la cual aspiran a tener éxito". Las motivaciones de esa persona pueden ir, desde

la satisfacción de hacer las cosas por si mismas, hasta alcanzar cierto tipo de poder

o distinción social, y por supuesto, Utilidades.

CULTURA EMPRESARIAL son los valores propios al interior y hacia el exterior de

la institución tales como agresividad, actitud defensiva, o la agilidad que

caracterizan a las actividades, opiniones y acciones de una organización. Hay

valores que distinguen a las empresas como son: la Puntualidad, La Disciplina, El

Orden, El Respeto,… y, dependiendo del giro o actividad de la compañía deberán

reforzarse algunos como la Amabilidad o, el “Cliente siempre tiene la razón”, por

mencionar sólo un par de ejemplos. Para difundir su CULTURA, la compañía crea

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 108 -

un CÓDIGO DE ÉTICA que les indica a los miembros del equipo como actuar y

cómo reaccionará la dirección ante ciertos acontecimientos. Estas características se

arraigan en los empleados a partir del ejemplo de los ejecutivos por medio de

actuaciones y no de palabras y se transmiten en sucesivas generaciones de

trabajadores. Pero, la empresa ¿sólo busca utilidades? Ya en otras ocasiones hemos

hablado del concepto de “responsabilidad social”, que significa la

corresponsabilidad con el entorno. Este es un tema que no está restringido

solamente a las acciones sociales o ambientales desarrolladas por la organización en

la comunidad; Implica también el diálogo y relación con los diversos públicos de la

empresa (Empleados, Clientes, Proveedores…).

Regresando a la Cultura Empresarial, si bien es cierto que ésta se crea, también se

puede modificar. Por Ejemplo, una empresa que ha decidido ser la SEGUNDA en

su actividad, por las más diversas razones (No arriesgar en innovar, no invertir en

investigación y mercadotecnia que la posicione en primer lugar,…) tiene que

cambiar su CULTURA EMPRESARIAL si se propone ser el PRIMER LUGAR en su giro.

Para ello se deberá contar con una estrategia que los haga pasar de una cultura más

cómoda de seguidora, a una más competitiva y agresiva. El cambio no se consigue

enviando personas a escuelas, contratando personal nuevo, comprando negocios

nuevos o redefiniendo el campo de actividad. Tampoco bastan las exhortaciones de

los ejecutivos principales para funcionar de otra manera, salvo que se respalden con

una estructura distinta, un nuevo modelo de funcionamiento y nuevos sistemas de

incentivos, recompensas y castigos incorporados en las operaciones. Esta estrategia

requiere definir claramente qué es lo que se quiere hacer y llegar a ser, para

compartirlo con todo el personal que participa en el proyecto:

– Una declaración de la Misión, clara y concisa que interprete la combinación de

actividades,

– Una Visión puesta en el Presente

– Indicadores y Metas precisas. Es decir, la MISIÓN es ¿QUE HACEMOS? Y la

VISIÓN ¿EN DONDE NOSVEMOS? Por otra parte los INDICADORES son ¿LOS

ASUNTOS QUEDEBEMOS ATENDER? Y las METAS es ¿A DÓNDE LLEGAREMOS

Y ENQUE TIEMPO? (CUANTIFICABLE) Para tener éxito, las ACTITUDES

cuentan mucho. Se han detectado como fundamentales: PASIÓN, TRABAJO,

CALIDAD, ENFOQUE, PERSISTENCIA, INNOVACIÓN, EMPUJAR, SER

SERVICIAL y TRABAJAR EN EQUIPO Debido a que todos tenemos un número total

de segundos al día. Es recomendable un BALANCE entre lo profesional y personal.

Ten siempre a la mano una hoja que te recuerde prioridades como: Tu salud

personal, tu preparación, tu entretenimiento, tu espíritu, tu familia, tus amigos, tus

clientes, tu trabajo, etc. que debes de tener en Balance, para no perderte. Algunas

frases que nos pueden orientar al éxito en nuestro esfuerzo son:

•“El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”

•“Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”

•“La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”

•“A los elefantes les cuesta adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”

•“Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 109 -

•“Deja solamente de pensar y actúa”

•“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”

•“El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”

•“Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”

Así es: la cultura empresarial no es algo que se adquiere de manera espontánea ni

rápidamente se requiere: tener un programa degeneración de cultura empresarial, que

incluya un plan de acción, con el ejemplo de los líderes, y metas y mediciones, recordar

que la cultura empresarial puede modificarse y que la influencia de los fundadores y

directivos es muy importante. (Juan Fernando Perdomo)

CULTURA ORGANIZACIONALEN EL PERÙ

Todo gerente debe propiciar con su gestión una cultura organizacional que

favorezca a todo el personal, cultura que la deben manejar en pro del logro de los

objetivos, metas establecida, y sobre todo que sea auténtica de acuerdo a las

características del escenario en donde opera.

Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de

describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización

desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que

gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta.

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de

la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Nos recuerda Almicar Ríos, que la cultura organizacional es el conjunto de normas,

hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de

esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas

organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier

organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado,

que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella.

Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión

empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes

estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como

norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se

acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede

ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una

característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.

Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores

también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 110 -

En concreto, cultura organizacional se refiere a un sistema de significados

compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una

organización de otra.

Alcance:

Con los alcances que se señalan a continuación, se pueden evaluar la organización,

los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma

de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera en ella.

Estos alcances son los siguientes:

• La identidad de miembros, esto se refiere al grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo.

• Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

• Las decisiones de la administración toman en cuenta las recuperaciones que los

resultados tendrán en los miembros de la organización.

• Se fomenta que las unidades de la organización funcionen en forma coordinada o

interdependiente.

• El empleado de reglas, reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar

la conducta de los empleados.

•Fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados.

• Criterios para recompensar: se refiere a la distribución de recompensas, como por

ejemplo aumento de sueldos y ascensos de acuerdo al rendimiento del empleado y

no por su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento.

• Los empleados atiendan abiertamente sus conflictos y críticas.

• Enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organización controla y

responde a los cambios del entorno externo

Repercusiones:

• Se resalta que muchas organizaciones tienen muchas subculturas que influyen en

la conducta de sus miembros.

• La cultura refuerza el compromiso con las organizaciones y aumenta la

consistencia de la conducta de los empleados. La cultura es valiosa porque reduce la

ambigüedad (indica a los empleados hacer las cosas y que es importante).

• Cuando el entorno de la organización está sujeto a cambios rápidos, la cultura

organizacional arraigada podría no resultar adecuada, ya que puede ser un peso para

la organización y dificultar las respuestas a los cambios del entorno.

Ventajas:

Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca, origina la

serie de características centrales que valora la organización investigaciones

recientes establecen que existe diez características primarias que en términos

generales, concentran la esencia de la cultura organizacional y que se consideran

ventajas:

• La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de

conocimientos profesionales.

• Énfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades

laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 111 -

• El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la administración

toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la

organización

• La Integración en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.

• El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión directa

para vigilar y controlar la conducta de os empleados.

• Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

• Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas,

como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del

empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al

rendimiento.

• Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten

abiertamente sus conflictos y criticas.

• El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administración se perfila

hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para

alcanzarlos.

• El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organización controla y

responde a los cambios del entorno externo.

La cultura es la base del funcionamiento organizacional.

El éxito de los proyectos de transformación dependen en gran parte del talento y de

la aptitud de la Gerencia para adaptar la cultura a tiempo, operando sobre algunos

componentes , los cuales en el mediano plazo , instauraran un nuevo conjunto de

creencias más acorde con la nueva realidad del negocio.

1. Arquitectura organizativa:

Organización interna: Por procesos, por funciones, equipos de trabajo.

Ejemplo: Una organización funcional que pasa a basarse en grupos de trabajo,

requiere un conjunto de capacidades y valores (trabajo en equipo, cooperación

,empowerment, administración de conflictos y habilidades de comunicación ), que

hasta ese momento podría no ser requeridos.

Además de la forma de relacionarse, también debe considerarse el sistema de

gobierno: La forma en que se distribuye el poder, accesos a la información, los

sistemas de control y dependencia.

2. Sistemas de evaluación y compensaciones

Los sistemas de compensaciones funcionan como estímulos, buscando

comportamientos requeridos.

Esto es independiente si se está aplicando administración por objetivos,

competencias y similares.

Debe haber coherencia con los sistemas de evaluación y compensaciones.

Ejemplo de disfunción:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 112 -

Empresa que se orienta hacia una estructura y compensación basadas en el

desempeño por equipos, pero mantiene un sistema de evaluación y compensación

individual en funcionamiento.

3. Sistemas de promociones, afiliaciones y desvinculaciones

Las culturas fuertes se destacan por su difícil acceso.

Los que desean ingresar deben atravesar por ritos de iniciación poco agradables.

Superado esta etapa, se reconocen como miembros del grupo y son introducidos en

los códigos y valores del mismo.

Además tienen sus propios mecanismos de exclusión.

Cuanto más sólida sea, más potente será su aplicación.

¿Arma de doble filo?

La cohesión del grupo, puede originar un alto nivel de apoyo. Si se respetan

principios y valores establecidos. Es decir el Status quo.

Dicha cohesión se convierte en resistencia, si contradice o no acepta los modos de

ver las cosas del grupo.

Recuerde:

“todo cambio trae consigo un cuestionamiento, al menos parcial, de los principios y

valores existentes en la organización"

4. Estilo de liderazgo y los procesos de dirección

Los líderes determinan y trasmiten la cultura de una organización.

Una mirada atenta a los comportamientos de un líder puede darnos señales del tipo

de cultura que se está gestionando.

El punto es: observar.

¿Qué debemos observar?

¿A qué cuestiones prestan especial atención?

¿Qué les interesa medir?

¿Qué actividades controla

¿Cómo reacciona ante incidentes cruciales y crisis empresariales?

¿En función de que criterios reclutan, transfieren y promocionan a su gente?

Respondiendo, podemos entender la cultura de la organización, ya que refleja los

verdaderos valores y principios con los que el líder gestiona los equipos de la

organización.

Es verdad que es un componente muy intangible, pero, es el más efectivo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 113 -

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Introducción

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que

los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es

más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los

individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han

puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el

comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma

en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su

satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de

un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho

trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A

uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al

corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se

han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de

alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan

un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan

procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas

organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha

sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia

que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores,

que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese

sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de

los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las

organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta

aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias

disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia

política. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el

grupo y el sistema organizacional.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 114 -

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en

el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su

configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona

el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de

identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los

modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en

particular, los componentes del clima

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas

de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las

modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las

relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-

beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos,

en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,

relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los

objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se

concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los

recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo

Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso

de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito

empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la

organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos

de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan

prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga

indicios de su elección.

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización,

administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la

organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la

organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard

Beckhard

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo

satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.

Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las

organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de

vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser

efectivamente miembros de la institución.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 115 -

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en

las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y

gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo

y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para

que de esa manera puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y

orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima

calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el

comportamiento del hombre en las organizaciones.

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del

Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya

antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica

Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos

sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En

el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de

comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,

con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil

Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de

"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para

favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la

organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a

la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y

Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de

gestación:

I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios

con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el

final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando

cada vez mas la organización como objetivo o cliente..

II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del

estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group

Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que

colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French,

Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis

Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una

retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con

empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de

"acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización

total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta

y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 116 -

Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul

Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de

la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la

solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios

residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba

sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho,

dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas

las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland

Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C.

(EUA).

Además:

a. De los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de

Hawthorne,

b. De la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for

Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.

c. De la aplicación de la metodología de "investigación de acción" el surgimiento y

proceso del nuevo arte del DO., se vieron influenciados, también, por

conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

d. Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt

Lewin.

e. Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por los

ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock

Institute de Londres.

f. Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C.

Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim,

Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su

equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como

Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo

French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,

Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris

Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de

"Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de

organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y

"Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos sinónimamente,

aunque con menos frecuencia y aceptación.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 117 -

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el DO.

tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio

Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza,

según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva

contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible,

de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado:

lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas

ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO.

Son:

a. Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los

aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier

situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio.

Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.

b. Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores

del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados

pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

c. Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas

independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos

especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas

tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La

integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de

la acción catalizadora del consultor del D.O.

d. Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con

algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".

e. Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por

medio de la investigación de la acción.

f. Consultoría de procesos y contenido

g. Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la

eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-

Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)

En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir más allá

de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir más allá de la

maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir más allá de la

búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,

compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 118 -

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y

operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de

factores entre los que se encuentran:

a- La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas

teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en

conflicto con los demás.

b- La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia

dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación

demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de

interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual,

con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los

individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos

organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un

comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el

alcance de los objetivos de la organización.

c- La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las

primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas

buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones,

los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo,

actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la

asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training

Group.

d- La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National

Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training

Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las

organizaciones.

e- La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo

organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente

diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.

f- La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,

integrados a través de un tratamiento sistemático.

g- Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos

interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y

posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y

procedimientos para los diversos niveles organizacionales.

h- Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 119 -

Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia,

diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de

comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos

organizacionales como los individuales.

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones

teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o

Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial –

"Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla

D.O..

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una

definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado

diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas

diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos

operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones

reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de

lo que es esencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca

toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud

de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos

organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura

de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas

tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios

cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y

estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que

constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo

sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el

funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación

de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para

regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos,

especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la

comunicación y la planeación en la organización".

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 120 -

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar

cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras

organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al

perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta

al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las

creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que

éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al

ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente

manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la

organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

CONCEPTUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas adecuados para la

explicación de la definición anterior (o características) se expresan en la siguiente

conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores:

a. El D.O. debe ser…

... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…

… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…

… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la

interacción entre personas y grupos…

… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-

económico-administrativo de comportamiento…

… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la

supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b. El D.O. requiere…

… visión global de la empresa…

…enfoque de sistemas abiertos…

… compatibilización con las condiciones de medio externo…

… contrato consciente y responsable de los directivos…

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 121 -

… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones

(internas y externas)…

…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c. El D.O. implica…

... valores realísticamente humanísticos…

… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…

… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o

estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o

comportamientos.

d. El D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación…

... solución de emergencia para un momento de crisis…

… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…

… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales…

… iniciativa sin continuidad en el tiempo…

… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin

compromiso de los ejecutivos responsables…

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o

ventajas a costa de otras personas…

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos…

… un medio de hacer que todos queden contentos…

… algo que termine siempre en un "final feliz".

OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen

objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las

situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los

siguientes:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 122 -

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas

informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y

de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre

jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres

competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce

a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la

programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos

e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta

gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura

influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y

resultados obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las

características

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas

próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de

solución.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 123 -

Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:

físicos, humanos, materiales, de información, etc.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso

humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En

consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en

general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama),

siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y

liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos

y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo

satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior.

Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las

organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de

vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser

efectivamente miembros de la institución.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

1.- RESPETO POR LA GENTE.-

Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados

.Deberían ser tratados con dignidad y respeto.

2.- CONFIANZA Y APOYO.-

Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la

autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.-

3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control

jerárquicos

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 124 -

4.- CONFRONTACION.-

Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser

confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIÓN.-

Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización

debe de participar en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán

en poner en práctica esas decisiones.-

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional:

1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se

pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función

determina la forma “.En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya

establecidas.

2. La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de

los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos

de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para feedback).

3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades

interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar

organizaciones efectivizas es la cantidad de energía gastada en competencia

inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.

4.- Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La

organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser

“trabajados”. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o

maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de

resolverlos.

5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de

las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben

movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la mejor

fuente de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí

donde debe situarse la toma de decisiones.-

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

Muchos modelos de DO han sido diseñados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de

Planeación, de Investigación – Acción, de cambio planeado y de Feria de Mello).

Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es más

completo ya que tiene un enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que abarcan la

identificación del problema, la acción y la evaluación.- y es él:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 125 -

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

Ilustración N° 10

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más

problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera

involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación,

o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por

la alta dirección.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.

Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional

comúnmente son utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial,

el agente de cambio ( que puede ser externo a la organización o un empleado dentro

de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio

debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y

apertura de cada uno de los involucrados.-

INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 126 -

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos

básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos,

cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y

efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la observación, ésta es

seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

RETROALIMENTACIÓN.-

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los

datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un

grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la

información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a

determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en

las cuales el consultor está trabajando, proporcionando al cliente todos los datos

relevantes y útiles.

DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si

hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los

esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente

debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser

implementadas.

ACCION

En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las

acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el

hielo” .La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la

organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

INTEGRACIÓN DEL ESTADOS DESPUÉS DE LA ACCION

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de

datos después de que las acciones han sido realizadas.

La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de

significados, vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimililados incide

de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y

una identidad a la vida de los individuos.

Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O.

1. Fases del Desarrollo Organizacional

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 127 -

Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar

según lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento,

sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las

siguientes fases:

FASES DEL DO.

Ilustración N° 11

Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de

naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación

de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto

fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de

aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la

organización.

2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de

los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 128 -

los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer

requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y

conformar toda la organización para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su

productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las

cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se

desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica

de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.

Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los

individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones

de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.

Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción

(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta

conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de

quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una

buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su

aplicación apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como

sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,

permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se

evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la

productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas

de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque

solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de

ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la

capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo

Organizacional.

Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la

información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial

son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor

sordo que el que no quiere oír".

La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los

distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva

complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva

colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente

indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin

de proseguir en un progreso satisfactorio.

Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada

uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido

"ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales

destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación

dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 129 -

condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos

los obstáculos que se oponen a ello.

Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y

funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de

grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las

distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus

objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.

En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos

que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de

ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que

la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las

exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los

requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los

equipos que le dan vida. Y permiten el desarrollo de la organización.

Modelos del Desarrollo Organizacional.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento:

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas

que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch

y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada

y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio

organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de

descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,

grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el

ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-

imagen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un

"cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos

ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie

continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 130 -

uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la

preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua

de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que

procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La

organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el

ambiente".

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en

términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en

una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de

hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como

sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la

coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para

realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de

diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos

son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y

evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros

estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en

una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que

él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.

Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador

alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única

tarea del administrador es ser eficaz.

Modelos de Comportamiento Organizacional.

Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican

mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas

cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría

Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una

organización más humana y más abierta. Generalmente también se vé movimiento

hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud

positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las

necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido

mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 131 -

externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el

liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún

podemos esperar más avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en

el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo

teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una

fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de

apoyo y los participativos. Aún cuando la práctica gerencial varía ampliamente de

empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado

lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas del

trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de

gerentes y organizaciones.

Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un

enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7

pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que

la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de

cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas

asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de

empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de

proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los

procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte

de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los

ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar

a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con

procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de

cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a

la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema

cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio

tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender

claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de

los involucrados.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es

responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger

datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos

del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva

secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida

por semi estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que

intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales

del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 132 -

embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones

específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la

recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten

información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este

modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo

de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto

usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de

manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta

retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas

y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el

consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos

relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y

puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no está preparado para ellos

o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por

qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de

entrevistar al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el

conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del

staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina

corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff

estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición

de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de

la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin

embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la

información para prevenir reacciones defensivas.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo

discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita

resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los

especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,

así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el

fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y

consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la

comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o a

aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos

de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las

cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el

'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso

o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto

nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de

exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente

capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse

adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo

que parecía el problema.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 133 -

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá

convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso

de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la

cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso

cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las

acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,

y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es

proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la

implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es

que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el

cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la

estrategia de cambio.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 134 -

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a

relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona

donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan

dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos

formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos

específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que

cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener

cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado

estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del

grupo.

Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido

a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen

correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es

cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en

algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar consientes de

que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta

poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la

estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma

que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del

acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos

de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el

comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que

ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de

resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja

a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de

lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la

organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema

dentro de un sistema establecido.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 135 -

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es

lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación

y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la

fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas

puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le

permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que

solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de

un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde

socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado

sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que

resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y

de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden

volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando,

buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más

altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga

respondiendo.

Comportamiento Organizacional

Es la materia que busca establecer la forma afectan los individuos, los grupos y el

ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,

siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un

reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas

más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente

ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de

alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino

reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y

verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más

funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también

para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de

representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que

logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el

comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia

política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes e independientes. (Abreviado C.O.) es un campo de estudio que

investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 136 -

comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal

conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber qué es lo mejor y está

convencida de es obligación de los empleados cumplir órdenes. Este modelo

depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad

sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia

a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por

su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene

necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá

como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado

en el aspecto humano

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su

jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y

aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los

recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad

del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación

del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no

al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los

empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende

en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y

la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo

o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y

seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto

orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del

empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de

compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la

dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura

y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el

empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las

necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a

las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de

gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo

moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo

director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta

como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en

la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y

evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 137 -

nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se

practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z

la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas

debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este

modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma

de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en

empresas gigantescas de países desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hallan en función de las

necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la

situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología

adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis

objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos

3. Cambios en la organización

4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación

dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente

antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos

2. Suministro de informaciones adicionales

3. Análisis transaccional

4. Reuniones de confrontación

5. Tratamiento de conflicto intergrupal

6. Laboratorio de sensibilidad

Importancia de las necesidades de orden superior.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 138 -

Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los

modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las

necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto

donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de

muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de

comportamiento organización el que contribuyan mejor a satisfacer tales

necesidades en una forma más adecuada que la que era posible en el pasado.

Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la

información exige utilizar más y mejor las capacidades intelectuales en una amplia

diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas más avanzados del

comportamiento organizacional tienden a ser más eficaces con empleados bien

informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior

y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el

comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente,

no más intenso.

Un enfoque de sistemas.

Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en

términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante

tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de

todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de

mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un

enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la

gente.

Un enfoque de contingencia.

El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir

no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación

abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación,

algunas situaciones permiten una participación más amplia que otras y algunas

personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento

organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización.

Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente más

humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación.

Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las

organizaciones estables y las cambiantes.

Un enfoque social.

El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el

comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la

empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y ser

responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo,

por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas

situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de

liderazgo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 139 -

Contabilidad De recursos humanos

Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que

entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de

recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos

humanos para usarlos en el sistema contable regular.

LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no

será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el

comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos

debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,

no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser

el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles

inadecuados. Es solo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un

sistema social mayor.

Desviación del comportamiento.

Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una

desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha

que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y

subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los

públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el

interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como

fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El

comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la

organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás

como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades

de los empleados está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento

organizacional. Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos

tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados

tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden

perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.

La ley de beneficios decrecientes.

La sobre atención a los conceptos del comportamiento organizacional puede

producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente.

Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es

para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una

cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un

insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento

de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado

eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades

adicionales del insumo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 140 -

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento

organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una

práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;

posteriormente los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas

las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad

óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se

presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las

situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha

generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva

pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con

casi cualquier práctica.

Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional

ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos

cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los

gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras

descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la

organización. Los programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio

sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la

administración de recursos humanos han ayudado a promover las expectativas

realistas que consideran al empleado como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que

ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y

amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones

¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?

Manipulación de las personas.

Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus

conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como

para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la

dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y

utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento

organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.

Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su

propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden

utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en

cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no

obstante debemos ser cautos y estar conscientes de lo que sabemos del ser humano

no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la

organización deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.

7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional.

A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,

predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 141 -

creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de

crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar

ambientes de trabajo más productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el

comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas

de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que

la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo

gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los

principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado

urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de

administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante

necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como

fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron en

la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no

cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio

organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de

examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas

interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El

comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El

comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con

profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito

pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teorías, la

investigación y la práctica gerencial.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 142 -

CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este

elemento o característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez

que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la

implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas

organizaciones a través de la gestión directiva. La cultura empresarial representa un

pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las actividades de

negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando

gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen

mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran

variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del

negocio para intentar el éxito de las organizaciones,

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas

las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su

organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el

recurso humano.

Que es clima organizacional:

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un

jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e

incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van

conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o

un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de

determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor

de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un

medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 143 -

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características

personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden

en la organización.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

- El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores

que se desempeñan en ese medio ambiente.

- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una

misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:

- Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, etc.).

- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo

social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente

definición de Clima Organizacional:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 144 -

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,

satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima organizacional:

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento

tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,

por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el

clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se

relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

1.-Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el

énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal e inestructurado.

2. Responsabilidad

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que

reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio

jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más

el premio que el castigo.

4. Desafió

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de

los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la

aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de

un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como

entre jefes y subordinados.

6. Cooperación

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 145 -

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu

de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está

puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones

sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de

compartir los objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas

que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través

de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes

dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Funciones del clima organizacional:

Nombre del

objetivo Descripción

1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que

"no está vinculado" con la tarea que realiza se

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 146 -

comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos

que se consideran inútiles. No se está facilitando su

trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y

al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea

cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de

necesidades sociales, no necesariamente asociada a la

realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reducción de la

distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6.Énfasis en la

producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por supervisión estrecha. La administración es

Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para

motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la

tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo

para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,

reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el

papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera

abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un

trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más

bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 147 -

de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la

organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es

preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere

cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e

informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde

abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas,

y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen

trabajo; el estímulo que representan las metas personales y

de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren

oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas

salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se

disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia

que se atribuye a ese espíritu.

18. Conflicto e

inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se

aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas

de prácticas normales y las responsabilidades de cada

posición.

20. Adecuación de la

planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para

lograr los objetivos del trabajo.

21. Selección basada

en capacidad y

desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la

capacidad y el desempeño, más bien que en política,

personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los

errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo

y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,

punitiva o inclinada a culpar.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 148 -

Tabla N° 2

Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional:

Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las

diferentes intervenciones del diagnóstico organizacional:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno

mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional -

datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La

retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen

objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser

conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La

retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos,

reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y

retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,

valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están

ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva

norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para

alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el

nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de

reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de

las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio.

Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están

produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al

cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de

equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la

cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios

en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente

interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los

individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de

"autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia.

La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para

ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi

todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas

hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas

positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de

eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 149 -

proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están

"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y

trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el

crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se

examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de

las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos

intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el

conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las

habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia

el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la

tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la

organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace

mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación

es el principal mecanismo causal en el modela miento de la conducta, el análisis del

campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el

establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la

participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción

en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el

principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones

colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de

equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de

Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte

de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de

qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos

dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el

desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la

técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO,

la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por

objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas

posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y

alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados

directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a

todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las

conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto

dirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los

programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 150 -

administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas,

talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

Importancia del clima organizacional en la administración de empresas:

Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los

estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras

disciplinas como la sociología, la antropología y la psicología, ni el mero análisis

positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la

cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los

paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,

homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa

reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una

mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho

de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las

trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un

periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se

entremezclan? (García Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en

el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión,

con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una

clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la

problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones

relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva

integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional

propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de

investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los

países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a

la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de

creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de

conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y

de las capacidades disponibles para su solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al

elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser

instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio

para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que

llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países

latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir

conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales

a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 151 -

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de

diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de

la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e

intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones

para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser

recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los

programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y

estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas

técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia

e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la

cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión

que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que

América Latina es un espacio heterogéneo que debe revalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no

residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema

competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las

diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se

dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se

tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de

calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total

ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en

administración se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se

utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo

que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos,

marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la

comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría

directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que

debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama

responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el

análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los

próximos años con una mirada renovada

Diferencia entre clima y cultura organizacional:

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias

metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar

sino al cómo estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar

situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 152 -

universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso

consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender

los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de

organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia

que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos

ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,

participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera

llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten

sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su

trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien

referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.

En base a lo anterior clima organizacional es:

La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman

de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño

de la organización.

Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del

comportamiento organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes

maneras: Ambiente, atmósfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las

últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar

medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha

demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un

medio laboral.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en

que se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que

se desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya

que cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.-

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas que se

pueden deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de

reducción de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 153 -

se aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto

que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye

también ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la

necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una

misma empresa.

El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la

organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los

miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas podemos

nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación.

Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas

organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el

concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es

una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las

organizaciones

COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE

UNA ORGANIZACIÓN.

El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como cultura

organizacional, el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por

los miembros de una organización. Esta es en buena parte determinada por los

miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una

incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros

tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos” conductas y

valores que forman la cultura de la organización.-

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de

dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están

relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de

comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones remuneraciones etc.)

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 154 -

Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social interacción con los demás miembros etc.)

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo

determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como,

la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las

privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un

ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que

mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y

cambiante se resume en competitividad.

El cambio en el trabajo es cualquier alteración que ocurre en el ambiente de trabajo,

por consiguiente el cambio es un problema humano y técnico, esto significa que los

cambios en las organizaciones originan presiones y conflictos que acaban

produciendo una ruptura en alguna parte de la organización. Por ejemplo un

empleado que se siente insatisfecho y renuncia.

Los trabajadores establecen un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno,

aprende a convivir con los demás a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar.

Existe un equilibrio en donde los empleados son personas adaptadas, esto implica

cuando sucede un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a

medida que la organización busca su otro equilibrio. Sí los empleados no logran

hacer los ajustes necesarios, la organización caerá en un estado de desequilibrio. El

objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en

restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él,

de tal forma que el cambio trata acerca de hacer las cosas de manera diferente.

Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y,

por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el

cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992).

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede

depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A

partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen

en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que

les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer

el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,

utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de

productos y/o servicios (Morales 1993).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 155 -

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia

debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos,

según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

Implicaciones del Cambio de la Cultura

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o

situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o

aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se

presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de

la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más

determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo

siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es

de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias

gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos

del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en

un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la

gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y

habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta

hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas;

ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde

se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor

costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas

posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con

esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el

cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes

(Maraven, 1997).

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio:

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los

cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta

dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a

la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la

empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e

independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en

algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean

cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y

lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras

cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 156 -

una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que

difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes

gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos

comunes (pág. 479).

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado,

sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la

organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,

inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la

participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la

empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que

puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en

cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones,

especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las

características del mercado donde actúan y compiten.

En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La esencia

del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estén de nuestro lado

de acuerdo a las siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe

reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con

clientes o en la estructura de la empresa.

FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad

de la actuación por convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de los

miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser

considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro

lado implicaría una disminución real del riesgo que todo cambio implica.

Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la

“RESISTENCIA AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de

inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un

mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o

procedimientos.

EL DESEMPEÑO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La administración de desempeño es importante porque asegura la eficiencia y la

satisfacción de los integrantes de una organización, el desempeño es la conducta de

una persona, ejecutando su trabajo, en términos de los resultados que produce y la

satisfacción que logra haciéndolo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 157 -

Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres elementos

fundamentales:

Recursos

Competencias

Compromisos.

CONDUCTA ÉTICA Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

Se puede asumir diferentes formas de conducta de los individuos en relación a los

beneficiarios de los servicios que ofrece la empresa.

En este sentido se define 2 tipos de conducta:

CONDUCTA ÉTICA.- Delimitada por factores culturales y la conformación de

redes sociales propios de los miembros de la empresa entre los cuales se pueden

identificar los siguientes:

- Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es aceptado socialmente,

por ser el más astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc.

Así mismo, existe un repulso hacia este tipo de personas aparentemente se le respeta

cuando se está al frente a él y por detrás se denuncia sus actividades.

- Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo por militancia

política, estos le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL

Los factores determinantes de este tipo de conducta se hallan en la constitución y

funcionamiento de una determinada estructura organizacional, en relación a los

siguientes elementos:

BUROCRACIA.- es un sistema de la administración demasiado grande, lo cual

constituye a la consolidación de enormes estructuras organizacionales.

CONCENTRACIÓN DE PODER.- Cuando el poder está en manos de pocos

funcionarios que se sienten dueños de los tramites y el tiempo que le asignan a

estos.

ACCESO A LA INFORMACIÓN.- No existen canales de información entre jefe-

empleados y esto resulta un riesgo para la empresa al presentarse algún problema.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 158 -

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CAMBIO

La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien,

el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o

situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido

con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar este

concepto en el estudio del comportamiento organizacional.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose

modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

- Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante el aprendizaje.

- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

- Cambiar persona (De cualquier nivel alto, medio o bajo)

- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.

- Modificar los horarios de trabajo

- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.

- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.

- Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.

- Reducción de personal.

- Cambio del domicilio de la empresa.

- Creación de nuevas unidades de negocios.

- Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.

- Adquirir nuevos negocios

- Fusionar empresas

PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 159 -

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera

ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los

siguientes:

Modelo de los tres pasos Kurt Lewin

Investigación de la Acción

Ilustración N° 13

MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender

los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran

Kurt Lewin, citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas:

procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un

sistema humano.

Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las

fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación

existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La

ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para

justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número

de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de

información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la

necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea

alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de

la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad

y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen

los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia

para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y

garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El

empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el

hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de

cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso, ilustración No.

7 - (Págs. 486-487).

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las

cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una

especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance

conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una

reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que

aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 160 -

En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja

un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación

de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la organización.

Ilustración N°14

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke

(1988) amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se

haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en

referencia comprende los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance).

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

5. Logro de una relación terminal.

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la misión de

la organización.

1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como

realidades ya logradas.

2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite

identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos

identificados y el desempeño deseado.

3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver

además de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver

ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas

4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes

opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.

5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio,

para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la

situación futura.

6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han

identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la

organización para el cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el

mismo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del cambio

organizacional- asegurar la participación activa todas las personas que

conforman la organización.

Ilustración - Modelo del cambio de los tres pasos de

Lewin

Descongelar Movimiento Recongelar

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 161 -

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los

cambios si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8).

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados

anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes

etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y

en el énfasis; el proceso global es el mismo.

En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la

necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta

de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de

rendimiento tendrán que aprender; además, saber qué sienten y qué piensan las

personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar dispuestos a la

adaptación de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a

sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a desarrollar en los gerentes

una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.

Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la personalidad de

los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que condicionan,

modifican y, en cierta manera, contribuyen a determinar los eventos de la vida

diaria de la organización.

Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima

que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de

permanencia. Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que

solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa

conductas y sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos personales

preestablecidos.

"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto

plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo

de la premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente

con las demandas competitivas del entorno.

En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte

fundamental, ya que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y

colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se obtenga

sea calificado como ideal, en la organización.

En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan

manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de

empleados comprometidos (Dessler, 1997).

Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una

empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten

al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas

trabajan. A pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 162 -

En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar

personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la

organización alcanzar sus objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo

cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de

pérdida de autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica,

al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a

desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional

de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, (1996).

01.- Descongelar

Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de

cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el

proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera

etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que

todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para

superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se

podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el

cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas

anteriores.

02.- El cambio – Movimiento

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se

fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr

que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los

interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr

que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes:

trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a

todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a

moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y

desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento

sobre la marcha del proceso de implementación.

03.- El recongelamiento

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el

cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para

que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categorías: estructura, tecnología,

ubicación fiscal y agente.

1. Cambio en la estructura: la estructura de una organización está bien definida en

que las tareas están formalmente divididas, agrupadas, coordinadas. Los

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 163 -

agentes de cambios pueden alterar uno o más de los elementos claves en el

diseño de la organización. Por ejemplo, las responsabilidades

departamentales pueden combinarse, renovarse las capas verticales y

ampliarse los tramos de control para hacer más horizontal y menos burocrática

la organización, pueden realizarse un incremento en la descentralización para

acelerar el proceso de la tomo de decisiones.

Los agentes de cambios pueden introducir mayores modificaciones en el diseño

estructural real. Esto puede incluir el cambio en la estructura simple a una

estructura basada en el equipo o la ceración de un diseño matricial, pueden

rediseñar los puestos o los horarios de trabajos.

2. Cambios de la Tecnología. Los factores de innovación dentro de una industria a

menudo requieren de agentes de cambios que introduzcan nuevos equipos,

nuevas herramientas o métodos de operación innovadora. La automatización es

un cambio tecnológico que reemplaza a las personas con máquinas. Empezó con

la revolución industrial y continua como una opción de cambio de hoy en día.

Ejemplo: en la automatización son la introducción de clasificadores de correo

automático para el servicio postal y los robots en la línea de ensamblaje de

automóviles.

3. Cambio de la ubicación física. La distribución del espacio de trabajo no debe de

ser una actividad aleatoria, por lo que la gerencia considera la demanda de

trabajos, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales

cuando toman decisiones acerca de la configuración del especio, diseño interior,

colocación del equipo. Por ejemplo al eliminar las paredes y divisiones y abrir el

diseño de las oficinas, se hace más fácil que los empleados se comuniquen. De

igual manera la gerencia puede cambiar la cantidad y tipos de luces, el nivel de

calor o frío, niveles de ruidos y la limpieza del área de trabajo, como también las

dimensiones del diseño del interior como muebles, decoración y colores.

4. Cambio de la gente. El área final en la cual los agentes del cambio operan es la

ayudan que prestan a los individuos y grupos dentro de organización para

trabajar junto de manera más eficaz.

Estás categorías involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los

miembros de la organización a través del proceso de comunicación, toma de

decisiones y solución de problemas.

Reacción de la Organización Ante la Incorporación del Cambio

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo

esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que

controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados,

respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura

y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de

la organización.

De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación

previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten

realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 164 -

sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se

encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las

normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los

múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que

impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta

a continuación una metodología para asegurar su éxito.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha

permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a

ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial

con la capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se

puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la

visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud

que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o

servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las

organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir

una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue

sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad

de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual

se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por

una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de

adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna

propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a

veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego

se trasmite a través de toda la empresa.

El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que funciona por

medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está

condicionada a los sentimientos que estos tengan hacia el cambio.

Cambio Organizacional para una Mayor Competitividad

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios

apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las

exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos

permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización

(Maraven, 1997).

Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y

disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia

positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 165 -

nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en

procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La

transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos

(IESA, 1995).

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en

relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información

pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa

también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos,

motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a

una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede

asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante

el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más

competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y

el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de

excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad

organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias

directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de

responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de

influir sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones

conflictivas, productos del proceso de cambio.

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en

la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de

cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en

que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado.

Este método comprende 5 pasos que son:

Diagnóstico

Análisis

Retroalimentación

Acción

Evaluación

DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de

problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la

organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 166 -

encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la

acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los

archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

ANÁLISIS.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego

analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen

seguir estos problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información en

preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

RETROALIMENTACIÓN.- En este tercer paso es necesario compartir con los

empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la

ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier

necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio

involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará

involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en

determinar cual es el problema y participar para crear la solución.

ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio

llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido

identificados.

EVALUACIÓN.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de

acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las

situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del

elemento modificado.

La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos

beneficios especiales para una organización:

Primero.- El problema es enfocado

Segundo.- La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado

El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema

determina el tipo de acción de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.

Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas

inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado

activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un

impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven

una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 167 -

RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define

como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para

resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional

se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros

se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto

funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de

una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la

idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el

progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser

abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar

con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es

manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita

son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a

trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y

es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan

el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir

lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero

entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo

cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.

Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta

que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo.

La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que

emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 168 -

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera

podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles

de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la

visualización del cambio y de sus consecuencias.

Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra

una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son

diferentes.

Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en

realidad interiormente se está en desacuerdo.

Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio

aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.

Desviación

distracción:

Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma

sea olvidado.

Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de

información.

La introducción de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo

considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos

cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos

métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos

que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún

establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante

todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el

trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido

informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un

poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían

sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían

podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario

para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el

estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales

modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al

medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y

peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de

fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación,

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 169 -

tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las

personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,

producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad

de un individuo durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las

personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la

experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser

positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza,

de peligro y de incertidumbre de su futuro.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

continuación se describen las características de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o percepciones. Las personas tienden

a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su

punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de

la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy

rígido y dogmático.

Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente

continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a

ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y

hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se

convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto

grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos

somos criaturas de hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no

necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos

apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos

con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se

vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de

seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus

sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez

contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo

que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de

poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 170 -

gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder

e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y

la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas

se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un

elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible

cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y,

desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus

ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de

trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta

consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus

estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la

productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son

los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la

realización de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque

constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interacción social,

de status o de estima. La percepción de la amenaza proveniente del cambio puede

ser real o imaginaria, deliberada o espontánea, grande o pequeña, cualquiera que

sea su naturaleza, los empleados tratarán de protegerse contra los efectos del

cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y

resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realización del trabajo.

Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo

acompañan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el

oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo.

Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir al

cambio, esa inclinación la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir

los premios que acompañan al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran

resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La

resistencia no es del todo mala, puede constituir un estímulo para que la gerencia

reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. De esta

manera los empleados hacen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia

planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una moderada y justificada

resistencia de los empleados ante el cambio hace que la gerencia revise más

cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas posteriores.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a

desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez,

al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 171 -

organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con

frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgredí ciertos derechos

territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y

departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades

individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó

funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de

obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad

legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las

estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen

porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y

flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras

organizacionales rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios

sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los

subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel

fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se

conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura

organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de

cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio organizacional)

es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante

pruebas que ya no funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas

organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los

recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En

cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización

habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea

necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las

limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las

organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no

cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible

modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el

cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas.

¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una

reducción en el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de la

distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por

cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 172 -

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus

comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben

la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el

grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de

adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en

posibles fuentes de resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la

organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas

con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten

amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual

puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que

suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían

amenazar la pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y

que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear

barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a

estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 173 -

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas

como agentes de cambio:

Educación y Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos

abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua

y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es

necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia

dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla

y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes

del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada

uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los

cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un

cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de

toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman

sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el

cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las

transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El

temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La

desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.

Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus

preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en

forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 174 -

Manipulación y Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,

proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de

manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo

de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas

maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta

negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere

llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las

personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias,

ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y

creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más

contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es

necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de

cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en

la eficacia de los procesos de cambio son:

Factor Porcentaje

Resistencia al cambio 60 %

Limitaciones de los sistemas en uso 42 %

Falta de compromiso de los ejecutivos 37%

Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %

Expectativas no realistas 35 %

Falta de un equipo interfuncional 33 %

Equipo y habilidades inadecuados 31 %

Falta de involucramiento del personal 19 %

Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %

Tabla N° 3

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 175 -

Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos

humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las

organizaciones son personas, los clientes son personas.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien

delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un

grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del

mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al

sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo

con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del

agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación.

Determinación de la situación deseada.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

Ejecución de las acciones.

Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,

de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en

caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del

diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación

deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia

entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de

realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no

represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos

apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los

resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 176 -

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en

términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

Elección de los Medios Concretos de Acción.

Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

Establecimiento de un plan de acción

Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también

deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si

el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por

buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,

a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias

explican esos resultados.

Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso

de cambio eficaz:

1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN:

También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento

en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un

método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada.

Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes

discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico

profesional del comportamiento (vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los

procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a través de la observación y

la participación en lugar de hacer sólo lo que se les ordena. El profesional crea la

oportunidad para los participantes expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los

objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un mayor

conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los demás, una

mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor comprensión

de los procesos de grupo. Los resultados específicos buscan incluir una mayor

capacidad para sentir empatía por los demás, mejores habilidades para escuchar,

mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias individuales y mejores

habilidades de solución de conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de

cómo los perciben los demás, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede

producir percepciones propias mas realistas, una mayor cohesión de grupo y una

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 177 -

reducción de los conflictos interpersonales disfuncionales. Además, idealmente dará

como resultado una mejor integración entre el individuo y la organización.

2. RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.

Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la

organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y

resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en la

retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de

importancia fundamental – El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que

le informan directamente a él o ella. Por lo general todos los miembros en la

organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la

organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les podría entrevistar

para determinar que temas son relevantes. El cuestionario típicamente pregunta a

los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas,

incluyendo las practicas de toma de decisiones; la efectividad de la comunicación,

la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo, los

compañeros y el supervisor inmediato.

3. CONSULTORIA DE PROCESO.

Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten que

el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que

puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es que un

consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir, entender y

actuar de acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene que tratar. Esto

podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la

unidad y los canales formales de comunicación. Los consultores de proceso “dan al

cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor del, dentro de él y entre el cliente y

la demás gente.” No solucionan los problemas de la organización. En lugar de eso,

los consultores son guías o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar

a que el cliente resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con el

cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que

el cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad

que pueden ser continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor

se haya ido. Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el

diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del

proceso y el remedio, así como también, una menor resistencia al plan de acción

escogido.

Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser

un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La

experiencia del consultor radica en el diagnostico y en desarrollar una relación de

ayuda. Si el problema especifico descubierto requiere de conocimiento técnico

diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar

a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este

recurso experto.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 178 -

4. INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.

Actualmente las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para

lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo

de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de

un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal

donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene

que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), así

como a los comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea.

No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este

punto, considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de

ambos equipos están interesados en el resultado total del equipo, funcionan de

manera diferente. Los resultados del equipo de fútbol dependen sinergicamente de

lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros

de equipo. El desempeño del mariscal de campo depende del desempeño de sus

hombres de línea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance

el balón. Por otro lado, el desempeño del equipo de pista esta determinado en gran

medida por una simple adición de los desempeños de los miembros individuales. La

integración del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el

fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán

como resultado un incremento en el desempeño del equipo. Las actividades

consideradas en la integración de equipos por lo general incluyen el establecimiento

de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del

equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y

responsabilidades de los miembros y el análisis de proceso del equipo. Por

supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir ciertas actividades

dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los problemas específicos

con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo la integración del

equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para incrementar la

confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo miembros que traten

de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes

percepciones de lo podría ser el propósito del equipo. Después de esto, los

miembros pueden evaluar el desempeño del equipo. ¿Cuán eficaz es el equipo para

estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debería identificar las áreas

problemáticas potenciales. Este análisis autocritico de medios y fines se realiza con

todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere con

el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeños,

luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el

equipo. La integración del equipo también pude dirigirse para alcanzar el papel de

cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigüedades

anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las pocas

oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su

puesto y que tareas específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca

mejorar su eficacia. Una actividad más de la integración de equipos es similar a la

desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que

ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y

como podrían mejores estos procesos para hacer el equipo más efectivo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 179 -

5. DESARROLLO INTERGRUPAL.

Un área importante de interés en el desarrollo organizacional es el conflicto

disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto

hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal

busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos

tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los ingenieros consideran que el

departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tímidos y

conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montón de

“ultraliberales” que están más preocupados por evitar herir los sentimientos de

algún grupo protegido de empleados que por que la compañía obtenga ganancias.

Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de

coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar

las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de problemas.

En este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer sendas

listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y

sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten

sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las

diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las

disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos? ¿Estuvieron

distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los

estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las

intenciones? ¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en

cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza

exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido

identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integración: Trabajar para

desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman

subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un

diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que

mejoren las relaciones.

CAMBIO PLANIFICADO

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos

entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la

acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas.

Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de

equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al

medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada

para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción

inicial llevar a cabo el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y

"volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y

hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación

en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho

más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 180 -

que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el

sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo" el

cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos

cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores

organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura,

procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que

entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables

desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un

"cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la

cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja

de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para

luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la

naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del

DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son

diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son

referentes a procesos.

TRABAJO EN EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los

equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de

implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar

resultados que vayan más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para

formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a

todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces

trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los

resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La

tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual

facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la

tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce

como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo

tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos.

Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hallan en función de las

necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la

situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 181 -

adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis

objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos

3. Cambios en la organización

4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación

dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente

antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos

2. Suministro de informaciones adicionales

3. Análisis transaccional

4. Reuniones de confrontación

5. Tratamiento de conflicto intergrupal

6. Laboratorio de sensibilidad

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 182 -

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Orígenes.

La administración científica se centraba especialmente en la especialización y

eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que

esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas,

buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no

calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo

que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta

estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada cálida de vida

laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de

personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron

con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más

rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del

trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo

análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los

empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y

adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el

trabajo.

El termino CALIDAD EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir

¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de

conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el

Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias

fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la

"alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa

mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio.

Los asistentes consideraron que el termino iba más allá de la satisfacción del puesto

de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos

algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el

trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 183 -

organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma

satisfactoria de interés y participación en el trabajo.

Evolución

Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70

hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como Procure &

Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la

implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los

gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre

ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A

comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática

que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos

americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron

a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica

también lo hicieron.

Por que surge la calidad de vida en el trabajo

Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que

existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida

en el trabajo.

Investigaciones más amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y

eficiencia en la organización

Investigación activa en uno de los grupos de trabajos semi autónomos

Cooperación entre los empleados y la dirección

Diseños innovadores de nuevas plantas

La experiencia japonesa en los círculos de calidad

Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de

problemas.

Proyectos de calidad de vida

Definiciones

El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de

autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su

significado.

La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad

del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y

progreso personal (1)

.

La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que

engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la

moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la

preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la

jerarquía Organizacional (2).

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 184 -

La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los

últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones

participativas

Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo es

una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del

trabajador, así como la eficiencia empresarial.

Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo

Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de

vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización

a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones.

Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un

estándar social aceptable para vivir,

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades

y daños; una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para

aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades

más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los

resultados de una actividad como una base de autorregulación.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.

Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para

expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y

seguridad en el empleo.

Integración Social en el Trabajo de la Organización.-

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura

interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.

Balancear entre Trabajo y Vida.-

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-

presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del

tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no

requieran frecuentemente de cambios geográficos.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 185 -

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar

beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede

reflejar en:

Evolución y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivación

Mejor desenvolvimiento de sus funciones

Menor rotación en el empleo

Menores tasas de ausentismo

Menos quejas

Tiempo de ocio reducido

Mayor satisfacción en el empleo

Mayor eficiencia en la organización.

Limitaciones de los proyectos de C.V.T.

Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también

tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir

una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada

reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la

implementaron de Proyectos de C.V.T se hace más difícil.

Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.

Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de

paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de

trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.

Aumento de costos

Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible

que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas,

nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas costos en su

funcionamiento.

El equipo tecnológico no es adaptable

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos

tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se

sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan

con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de

las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se

transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

Satisfacción en el Trabajo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 186 -

La satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general del

individuo hacia su trabajo.

Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es

decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para

lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser

satisfecha.

Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los

efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones

generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir,

corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos

están obteniendo.

La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor

rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la

organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un

quiebre en las relaciones síndico - patronales.

Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales

se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo.

Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la

satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el

individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como

producto o gratificación.

Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de

la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o

resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta

satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y depende de las

comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los resultados

obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia.

Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores

motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de

higiene o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las

remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un

segundo grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se

distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo

interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo

si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su

comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan

trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la

satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo

espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de

su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 187 -

compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o

intrínsecos al trabajo mismo.

Motivación, desempeño y satisfacción

Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el

resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las

recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el

individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.

El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción

son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización, etc.);

y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores

antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo a

la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y rasgos

del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un

trabajo eficaz.

Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción

personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o

rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las juzga

como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta

satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas,

influirán en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistema que

se retroalimenta constantemente.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se

realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y

que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los

empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acordes

obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean

adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además

los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y

comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o

que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,

también de forma leal esperar que las condiciones mejoren

Medición de la satisfacción del Trabajo.

Los métodos más ampliamente utilizados son la escala global y la calificación de la

suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en nada

mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a ésta:

Considerando todo ¿cuán satisfecho está con su trabajo? Entonces los participantes

contestan encerrando un número entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas desde

"altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo método es más

complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 188 -

acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían

incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las

oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos

factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una

calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

Qué determina la satisfacción en el trabajo?

Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores más importantes que

contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, el premio

equiparable, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A

esta lista también deberíamos agregar la importancia de una buena personalidad, la

compatibilidad en el trabajo y la disposición genética del individuo:

Trabajo mentalmente desafiante.

Recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo.

Colegas que brinden apoyo.

Compatibilidad entre la persona y el puesto.

Cuestión de genes.

Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.

El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus

efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho estudios para centrar el

tema entre la satisfacción del empleado y su impacto en la productividad,

ausentismo, rotación.

Satisfacción y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador productivo"

Una revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una

relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las correlaciones son

consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema satisfacción-productividad

(otro punto de vista) es la dirección de la flecha causal. La mayoría de los estudios

sobre la relación utilizó diseños de investigación que no pudieron probar la relación

causa-efecto. Los estudios que han controlado esta posibilidad han concluido que la

productividad lleva a la satisfacción, y no al contrario. La investigación más

reciente proporciona un soporte renovado para la relación satisfacción-desempeño.

Cuando los datos sobre la satisfacción y la productividad se reúnen para la

organización para un todo encontramos que las organizaciones con empleados más

satisfechos tienden a ser más eficaces.

Satisfacción y ausentismo. Encontramos una consistente relación negativa entre

satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los

empleados insatisfechos tal vez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto

en la relación y reducen el coeficiente de correlación.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 189 -

Satisfacción y Rotación. La satisfacción esta también relacionada negativamente

con la rotación, pero la correlación es más fuerte que la que encontramos para el

ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado

laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigüedad en

la organización son restricciones importantes con la decisión real de dejar el trabajo.

La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacción-

rotación es el nivel de desempeño del empleado. Específicamente, el nivel de

satisfacción es menos importante en la predicción de la rotación para quienes tienen

un desempeño.

TRABAJO EN EQUIPOS

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los

equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de

implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar

resultados que vayan más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para

formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a

todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces

trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los

resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La

tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual

facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la

tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce

como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo

tecnológicos par lograr mayor efectividad en los equipos.

Círculos de Calidad.

1. Definición. círculos de calidad Es un pequeño grupo de empleados que realizan

un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo

supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para

identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados

con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo

aprueba, llevar a cabo su implantación. El centro de Círculos de C.C. publicó los

libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC Circle

Activities en 1971, en donde dice: El círculo de calidad es un grupo pequeño que

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 190 -

desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo

taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades

de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control

y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con

participación de todos los miembros

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea

de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de

modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el

trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento

de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el

cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan

en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en

objetivos comunes de grupo.

2. Antecedentes de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad nacieron en

Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con

que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también

de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el

control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

La gestión de calidad en el ámbito de Empresa

Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un

proceso de evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los que

participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer

Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.

La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del país

que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda guerra mundial y al rendirse

Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control de calidad a

impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos especialistas eran entre

otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del

conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.

Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el control

de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran importancia,

para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que por mucho

tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 191 -

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de Calidad al

iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través de Control

Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser reconocidos

como el país mas productivo del orbe.

Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su desempeño

en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan ¿Cuál es el secreto del

llamado milagro japonés?

Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores

culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus sistema de

educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción de la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin

duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que pocos países

han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad,

administración y comercialización; sin embargo se considera que algunos

programas como los círculos de calidad han contribuido significativamente a esos

logros. En Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y

productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han

sido una de las formas utilizadas para ese fin.

3. Implementación de un programa de círculos de calidad.

Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la

empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos para

iniciar las actividades de los círculos se consideran apropiados los siguientes:

Los gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables por el

control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades

del CC y de los círculos de CC.

Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias donde se

esté implantando.

Escoger a la persona que se encargará de promover de las actividades de los

círculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado para

la capacitación de los dirigentes y miembros de los círculos de CC.

La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de calidad y les

da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos. El plan

de estudios debe limitarse a los principios básicos de las actividades de CC de

calidad.

Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos

de calidad.

Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como

dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que

la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición que las

personas ocupen en la compañía.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 192 -

En seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido

Una vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros proceden

a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como

tema para su investigación.

Este es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente y los

miembros escogerán el tema de común acuerdo.

Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el Japón, hay que

tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un círculo de CC a escala

nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué puede hacer un círculo de CC

individualmente:

Cómo promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón existe un centro

de Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y también toda una red de

organizaciones que se extienden por el país, pero sin conexión con el gobierno ni

con las dependencias oficiales. Hay otros países en donde el gobierno estimula la

introducción de Círculos de calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el

gobierno ofrece premios para dichos círculos. Las actividades de los círculos

también varían de país a país. En Europa y en Estados Unidos el control de calidad

ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En estos países no hay

centros específicos dedicados al estudio, de la investigación y a la planeación de

actividades futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que agregar que en el

Japón el Centro de Círculos de CC es el cuartel general para las actividades de los

Círculos, pero no para las de control total de calidad. En este momento no existe un

centro para el CTC; éste es promovido por los interesados, en colaboración con la

Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con la Asociación Japonesa de

Normas.

Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que

hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de

promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de

dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades

de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo

que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde

la división de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos de CC

están en manos de la división de personal.

Qué puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo deberá

ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema independiente y luego

dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento,

le resulta muy útil la siguiente "historia del CC":

Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las

actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho más. Si el círculo los sigue de

cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente en el

proceso de solución de problemas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 193 -

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere

fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:

Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de

Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su

introducción y operación.

Comprometer al sindicato.

Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a

efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.

Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa,

para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de

Calidad.

Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia

abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los

gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.

Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es

conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de

que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben

desempeñar y los beneficios que disfrutarán.

Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los

Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para

solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en

conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por

departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para

empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.

4. Estructura y Proceso de los CC.

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una

estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que

realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al

igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma

como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 194 -

miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de

Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

1- Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.

En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos

los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante

detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido

éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los

integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la

coordinación del líder.

Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el

proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema

con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute.

Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda

alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.

2- Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan

acerca de su factibilidad.

El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la

Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose

éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,

pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a

encontrar otra solución más viable.

3- Ejecución de la solución por parte de la organización general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo

de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de

las áreas involucradas.

4- Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en

consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.

El comité ejecutivo, los facilitadores, los líderes.

Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:

El Facilitador.

El Líder del Círculo de Calidad.

El instructor.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 195 -

El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los

Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos

de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y

reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.

Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros

círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se

requiera.

El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del grupo de

trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos

de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el

tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran

según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el

generalmente elegido.

Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el

Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que

entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.

Las actividades del líder comprenden:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin

de que se escuchen todos los puntos de vista.

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos

tomados por el Círculo de Calidad.

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes,

supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los

círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones

de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se

orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de

problemas.

Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como

deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación

de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que

le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada

reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su

apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 196 -

El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y

sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que

pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras,

el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de

calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince

Círculos.

El asesor cumple con tres funciones esenciales:

Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su

capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para

poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección

de necesidades de capacitación.

Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros

cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del

Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el

supervisor trata de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra

parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura,

representa otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue

a monopolizar al grupo.

El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado

para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de

Calidad.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el

Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser

diferentes, se complementan.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones

con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la

Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener

un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función está

dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados.

El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad de

compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez, necesita

del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima autoridad

en lo que se refiere a las políticas del programa, y como mediador con los niveles

administrativos superiores.

5. Funcionamiento de los círculos de Calidad.

La Operación de los Círculos de Calidad.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 197 -

Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un

problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un

planteamiento viable, estructurado y documentado.

Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las

propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo

general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la

decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en

marcha a la mayor brevedad posible.

Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los

empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus

propuestas de vuelta a su área de trabajo.

Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad,

debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al

respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:

El Comité de Dirección.

La Oficina de los Círculos de Calidad.

Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores de la

organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la

introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo,

decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos

de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus

integrantes no sean más de 13 personas.

El Comité de Dirección tiene como misión:

Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.

Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.

Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.

Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los

Círculos de Calidad.

Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la administración del

programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es

responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores.

Controla e informa de los avances al Comité de Dirección.

Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar

demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona,

puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeación.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 198 -

Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra

persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el tiempo, a

medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más personal.

Características de los Círculos de Calidad.

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las

siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres

medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos

relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene

objetivos comunes.

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver

problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del

Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial

relativa a las actividades del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las

actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos

mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o

información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

Deben participar diversas categorías laborales.

El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los

miembros son igualitarios.

El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los

problemas comunes.

El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo

necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de

seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo

incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de

trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los

miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el

esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 199 -

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los

miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están

acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se

procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema

propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando

que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y

el muestreo.

o Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información

obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la

parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a

observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca

cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se

destina a las frecuencias totales de cada ítem.

o Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en

lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de

información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de

pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente

atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del

control de calidad.

Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este

diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas

potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los

llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un

cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario

tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes

semejantes entre ellos.

7. El papel de los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los

Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y

no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de

quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones

de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de

planes de acción.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 200 -

Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar

el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.

Seleccionar el problema de mayor importancia.

Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.

Encontrar las soluciones.

Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.

Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar

problemas, lo cual requiere:

Identificación del problema.

Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.

Análisis del problema.

Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si

el grupo no cuenta con los medios necesarios.

Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy

importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a

la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar

claramente él por qué.

8. Propósitos de los Círculos de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y

servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de

asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos

aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la

inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor

humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su

potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen

sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 201 -

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada

sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es

conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en

cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean

comunicativos.

Que todos hablen con libertad.

Deberán reprimir a los charlatanes.

Conseguir que hablen los tímidos.

Evitar discusiones de principio.

Procurar sacar conclusiones finales.

Tomar notas de cada sesión.

9. Principios de los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:

La participación de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participación.

Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que

no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.

Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al

personal para ello).

Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.

Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie

conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza

cotidianamente.

Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.

Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo,

aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.

Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del

líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el

grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo;

sano y positivo.

Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo

en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.

Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa

con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus

voluntades.

Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del

tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es

cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de

actitudes y la motivación en los grupos de la organización.

10. Actividades de un Círculo de Calidad

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 202 -

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El

proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de

acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por

unas etapas:

Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de

"brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar

una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.

Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo

elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista

previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación

de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y

análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.

Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el

significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil

responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la

causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-

efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del

trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una

de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda

esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa

más probable del problema.

Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de

soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función

de determinados criterios.

Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una

discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor

que las demás.

Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo

será ejecutada la solución elegida.

Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de

los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del

Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.

Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo

recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la

solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino

que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 203 -

Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar

problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.

Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo

se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

11. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y

pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres

razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participación de los individuos.

Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un

efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización.

La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.

Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero

también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos

de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,

aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a

conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también

obran de común acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran

aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y

conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de

emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:

La participación voluntaria

La formación de los miembros en:

Análisis estadístico.

Dinámicas de grupo.

Técnicas de resolución de problemas.

La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición

jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y

que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.

12. Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 204 -

Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la

cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe

directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante que

desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se invierta dinero y

el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen

que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el

ambiente de la organización y en la actitud de la gente.

Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos

de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha de

los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo,

con las funciones de:

Preparar el clima.

Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.

Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.

Seleccionar los miembros.

Formar los líderes en técnicas de:

Recogida de datos.

Análisis estadístico.

Técnicas de resolución de problemas.

Dinámicas de grupo.

Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en las

características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas

deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste en encontrar

modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas y

enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas

y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada

jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras

cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar

las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante

la dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor

probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe comprender una introducción

detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias

para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el

momento de llevar a la práctica el proyecto.

Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.

Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La

formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en

su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas

de todo individuo.

Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos

Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en

las soluciones aportadas.

Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 205 -

Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y

mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo,

y no de un individuo aislado.

Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos

individuos.

Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.

Respetar el horario, una vez fijado éste.

Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.

Apoyo de la alta dirección.

BIBLIOGRAFÍA

1. Antonorsi M. (1991). Guía Básica para Reorganizar. CLADE, Caracas.

2. Armstrong, Michael (1991) Gerencia de Recursos Humanos. Editorial Legisl,

San fe de Bogotá.

3. Audirac, Eslavillo y otros. (1994). ABC del Desarrollo Organizacional.

Trillas, México.

4. Burke, Warner (1988). Desarrollo Organizacional. Addison-Wesley

Iberoamericana, México.

5. Carrillo (1997). La Gerencia de la Gente. Revista Calidad Empresarial,

No2, Caracas.

6. Cascio, Wayne (1993). Productividad del Recurso Humano. Legis, Bogotá,

Colombia.

7. Cordero, José (1996). Rendijas Hacia la Globalización. Revista Calidad

Empresarial, No 1, Caracas.

8. Corpoven (1997). Antes del Cambio. Revista Calidad Empresarial No. 3,

Caracas. Cope, Robert (1991) El Plan Estratégico, Editorial Legis., Bogotá

Colombia.

9. Dávalos, Lorenzo (1994) Cultura y Filantropía Empresarial. Ediciones l E,

SA, Caracas.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 206 -

10. Davis, Keith (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial: Mc.

Graw Hill, México.

11. David Keith / Newstrom John W.: (1997) Comportamiento Humano en el

Trabajo, Octava Edición, Editorial MC. Graw Hill, Interamericana, México

12. Deal, T.A., y Kennedy, A., ( 1985). Ccultura Corporativa. Fondo Educativo

interamericano, México.

13. Delgado, C., E. (1990). La Influencia de la Cultura en la Conducta del

Consumidor. informe. U.S.B., Caracas.

14. Denison, Daniel (1991) Cultura Corporativa. Legis.editorial, San fe de

Bogotá.

15. Dereve, Marc (1990). El Futuro de la Gerencia. Legis, Bogotá, Colombia.

16. Dessler Gary (1997). Administración de Personal. El Prentice-Hall

Hispanoamericana, México.

17. Druker, P., (1996). La Innovación y el Empresariado Innovador. Norma,

Bogotá, Colombia.

18. Chiavenato, Idalberto (1996): Administración de Recursos Humanos

Editorial: MC.Graw Hill, Atlas, S.A. México.

19. Guédez, Víctor (1996) Gerencia, Cultura y Educación. Tropykos /

CLACDEC, Caracas.

20. Harrison y Pratt (1994). Una Metodología para la Reingeniería de las

Empresas. Revista Calidad y Productividad No. 6, Caracas.

21. Jackson, Terence (1992). Evaluación del Desempeño. Legis, San fe de Bogotá,

22. Landaeta y Amoeiro (1996). En Búsqueda de un Cambio Permanente.

Revista: Calidad Empresarial No. 15, Caracas.

23. Linares (1996). Gestión de Recursos Humanos. Revista Calidad Empresarial,

Caracas.

24. Mintzberg Henry / el Brian Quinn James / Voyer John (1997) Proceso

Estratégicos, Editorial: Prentice Hall, México,

25. Newstrom John (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo. La Mc

Graw Hilñl, México.

26. Robbing P. Stephen, (1996) Comportamiento Organizacional, Séptima

Edición, Prentice Hispanoamericana, S.A., México.

Lic. Adm. PABLO ARNULFO SANTOS DÍAZ - 207 -

27. Schein. Edgar H (1991) Psicología de la Organización Editorial Prentice Hall,

México.

28. Schein.Edgar H (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo, Editorial Plaza

& Janes, Barcelona, España.

29. Sherman y Bonhlander (1994). Administración de Recursos Humanos.

Editorial Iberoamerica, México.

30. Stewart, Jim (1992) Gerencia para el Cambios, Editorial Legis, , San fe de

Bogotá.

31. Stoner, James A., F. / Freeman R Edward / Gilbert JR. Daniel R. (1996)

Administración, Sexto Edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,

S.A. México.

32. Ventocilla, Eleodoro (1996). La Cultura de la Agregación de Valor. Primer

Congreso de Recursos Humanos USR, Caracas.

33. Santos Díaz Pablo, “Cultura Organizacional”, separata.

34. Santos Díaz Pablo, “Influencia de la Motivación Laboral en el Cambio de la

Cultura Organizacional”, separata.

35. http:www2.uded.cl/¡valfaro/apsiqui/labo/motysatis.html

36. http:www.monografias.com/trabajos/motivación.shtml#op

37. htt:www.monografías,com/trabajo7/mico.shtml