Libro Desarrollo Organizacional 2016-i Uladech
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TEXTO UNIVERSITARIO COMPILADO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Antonio Yupanqui Acosta Código……………….. Compilador Chimbote, Perú
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LIBRO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Antonio Yupanqui Acosta
Código………………..
Compilador
Chimbote, Perú
2
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Serie UTEX
Primera Edición 2015
Antonio Yupanqui Acosta
De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
……………………………………
Texto digital
Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor
Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin
autorización del autor:
a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de
exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de
obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
3
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................................ 3
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE ...................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
UNIDADES DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 7
PRIMERA UNIDAD: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL….. ............................. 8
CAPÍTULO I: ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................. 9
CAPÍTULO 2: MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………………………………….14
CAPÍTULO 3: PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………………………21
CAPÍTULO 4: FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL……………………………..25
CAPÍTULO 5: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL DO…………………………………………………….29
CAPITULO 6: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL………………………………………………………………………..38
CAPITULO 7: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL…………………………………………………….49
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………..….63
AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………………………………………………64
SOLUCIONARIO DE LA EVALUACIÓN……………………………………………………………………………………66
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………………………………………………67
SEGUNDA UNIDAD: EL DO Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES……..………………………………68
CAPITULO 1: EL INDIVIDUO Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL……………………………69
CAPITULO 2: LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…………………………………………………………………….78
CAPITULO 3: CAMBIO ORGANIZACIONAL…………………………………………………………………………….94
CAPITULO 4: GESTION DEL CAMBIO…..……………………………………………………………………………..100
CAPITULO 5: LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA ……..……………………………………………………..112
CAPITULO 6: CLIMA ORGANIZACIONAL…..…………………………………………………………………………122
CAPITULO 7: CULTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………………………………129
RESUMEN………………………………………………………………………………………………………………………..135
AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………………………………………….136
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………138
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………………………………………..139
4
5
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente, Antonio Yupanqui Acosta, es Licenciado en
Administración, Adscrito a la Escuela Profesional de
Administración. Dicta la asignatura de Desarrollo
Organizacional.
La compilación de este texto universitario,permitirá a los
estudiantes de nuestra casa superior de estudios el
aprovechamiento de oportunidades que le generen un
mejor medio de lectura para alcanzar un mejor
aprendizaje.
Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en día el Desarrollo Organizacional es fundamental para cualquier actividad
empresarial que se cumpla en las organizaciones. En éste sentido, todos somos
participes que las organizaciones se deben ir consolidando en el mercado con la
participación de empresarios, trabajadores y la propia comunidad garantizando una
sólida forma empresarial con buen sostenimiento económico, financiero y social.
Ésta propuesta de compilación está dirigida especialmente a los estudiantes que
tienen la visión de progreso y satisfacción con la lectura para generar una constante
mejora continua de nuestro desarrollo intelectual y lograr el hábito de la lectura en
nuestros estudiantes.
Finalmente este texto guía le permitirá sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco más cada día, por usted mismo por los
suyos y por nuestro país.
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INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
La asignatura de Desarrollo Organizacional, se encuentra en el VII Ciclo de
estudio de la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental
para la formación profesional en las ciencias administrativas.
El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación activa de
sus miembros. A mayor participación, mejores resultados.Lo cual, facilita la estructura
y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno
cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de
adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño
favorable de la organización.
El Desarrollo Organizacional no es un sustituto de una administración ineficiente o de
la falta de planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema
social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y
permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos
organizacionales.
Antonio Yupanqui Acosta
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
PRIMERA UNIDAD:
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
9
El contenido de la Primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
BECKHARD, R. (1969). Desarrollo Organizacional: Modelos y Estrategias.
Miami. Editorial Addison – Wesley.
Blanco, L. (1999) Productividad Factor estratégico de la competitividad a
nivel global (1.ed.) Bogotá: Editorial escuela Colombiana de ingenieros.
Bustamante, S. (1994) La competitividad: desafío para la industria en
América Latina.
Burke, W. y Robertson, P. (1992). Desarrollo Organizacional: Investigación,
Teoría y Práctica. Boston. Editores Handbook y Organización Psicológica.
Pinto M. (2012). Desarrollo Organizacional. Primera Edición. Pag. 1 hasta
86
Porter, M. (1991) La ventaja competitiva de las naciones (1.ed.) Buenos
Aires: Javier Vergara Editor S.A.
CAPÍTULO I: ORIGENES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1.1 ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que
realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre,
entre ellos se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y Herbert Shepard.
En Estados Unidos surgió la idea de usar la tecnología de los laboratorios de
adiestramiento en sensibilización no para el desarrollo de los individuos, si no para el
de las empresas. Los orígenes del desarrollo organizacional datan de 1957, el autor
Douglas Mac Gregor es considerado un estudioso del comportamiento y se dio a la
tarea de implantar un programa de desarrollo organizacional; otros autores, entre ellos
Herbert Shepard y Robert Blake, realizaron un programa de entrenamiento. Éste
surgió en 1957 después de que tales investigadores de las relaciones humanas
fungieron como consultores internos y ofrecieron sus servicios a personas en puestos
gerenciales.
10
“El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las
capacidades y habilidades en la solución de problemas organizacionales para
enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno”.
Es importante señalar que el desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en
la cultura y la estructura de la organización, se adecúa a las necesidades de la
organización que la va a implementar, no es un mecanismo que hay que seguir o
llevar paso a paso, no es un sustituto de una administración que opera de manera
ineficiente, sino que se implementa de acuerdo con las condiciones de la organización.
En varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para rediseñar las
estructuras, en las que existirán nuevos valores, reglamentos y políticas para llevar a
cabo los cambios.
Los beneficios obtenidos por el nuevo aprendizaje, es propiciar modificaciones en las
conductas con el fin de obtener un aprovechamiento, y no sólo asimilar de memoria el
nuevo aprendizaje, el cual es utilizado como una estrategia para modificar el
comportamiento colectivo basado en un cambio planeado. Con el aprendizaje en la
organización, se utilizan las técnicas del desarrollo organizacional, donde la empresa
aprenda a aprender.
1.2 CONCEPTO Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El autor Richard Beckhard menciona que es un esfuerzo planificado de las
organizaciones desde la alta gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia en los
subordinados y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. “Una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal manera que puedan
adaptarse a las nuevas tecnologías, los mercados y los varios retos, incluyendo el
mismo cambio vertiginoso.”
En ese sentido, surge aquí una pregunta clave: ¿Qué significa el esfuerzo planificado?
La respuesta es la aplicación creativa de valores y técnicas desde la alta gerencia para
ser instaurada en toda la organización, teniendo en cuenta la manera de ser de los
individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se deberán unificar los esfuerzos
para lograr la efectividad y salud de la organización.
Ahora bien, entre los objetivos más importantes del desarrollo organizacional se
encuentran los siguientes:
11
a) Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda
organizarse de distintas formas de acuerdo con las funciones de cada
integrante de la organización.
b) Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el punto
donde se originó la información, ya que ahí es el sitio en el que se aplicará, y
ésta resulta ser la más confiable.
c) Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los
conflictos, esto deberá ser una herramienta principal para saber cómo
enfrentarlos y así, en el futuro, evitarlos o enfrentarlos con mayor decisión.
d) La colaboración entre cada una de las unidades administrativas es
trascendental, evitar la competencia, pues provoca un desgaste y se suelen
olvidar situaciones de mayor prioridad.
“Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una
organización, es imprescindible realizar una prueba de diagnóstico.”
Esta prueba de diagnóstico consiste en un análisis minucioso de cada uno de los
procesos que existen en la organización y de todas las partes que la conforman, tal es
el caso de conocer qué tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva
área; esto permitirá ofrecer un panorama y juicio general de la empresa. Entre las
pruebas de diagnóstico más conocidas se encuentran: la entrevista, el cuestionario
y la observación directa.
1.3 VALORES Y SUPUESTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los valores más significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:
Participación plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que
conforman a la organización, cabe destacar que resulta importante tal integración,
pues la mayoría de las personas tienden a resistirse a los cambios.
Confrontación: los problemas que surjan durante el transcurrir de la
empresa, deben ser confrontados de forma abierta.
Seguridad: esto permite crear un clima de armonía y apoyo.
Respeto por los demás: el factor humano es el más importante
componente de la organización, por lo que debe ser tratado con dignidad.
12
“La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal,
elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto“7.
Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el
de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organización y con la
capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organización debe de
aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que
realizan las actividades.
El desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los individuos como
de las empresas, y la relación tan estrecha que existe entre ambas partes, a
continuación se mencionan tales supuestos:
De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y
desarrollarse, le interesa contribuir no importándole si es de forma mínima, y
por supuesto que tiene la capacidad y habilidad para lograrlo.
De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al
menos dentro de un grupo, y generalmente en más de uno con la intención de
colaborar. Uno de los aspectos de mayor referencia de los individuos es el
trabajo, la mayoría quiere incrementar su eficiencia ayudados por los
compañeros; además, las personas buscan resolver problemas y, en
ocasiones, hasta buscan llamar la atención.
Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta o influye
en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus funciones; asimismo, y en
esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores, repercute en toda
la organización y en el logro de los objetivos, por ello, personas y empresa están
estrechamente ligados.
Para lograr las bases del desarrollo organizacional, éste debe sustentarse en cambios
planeados, compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitación de los recursos
humanos, así como una correcta división de actividades en los departamentos de la
empresa con el fin de enfrentar los retos que surjan.
1.4 APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La aplicación del desarrollo organizacional se da principalmente cuando existen
necesidades reales de cambio, las modificaciones se requieren en cualquier
13
organización para avanzar y no estancarse. Es difícil aceptar los cambios, y para ello
se aplica el desarrollo organizacional.
En ese sentido, las siguientes son algunas de las causas en las cuales se puede
aplicar el desarrollo organizacional:
Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervención
es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes
formas de ser y pensar de los colaboradores, con el propósito de lograr los objetivos
organizacionales.
Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de
enriquecer cada una de las partes que conforman a la empresa.
Cuando sea necesario mejorar la colaboración entre grupos: la aplicación aquí busca
optimizar el vínculo estrecho que debe existir entre cada una las unidades
administrativas aunque éstas tengan funciones, pues siempre existirá una relación
entre todas.
Ahora bien, para logra el éxito en la implantación del desarrollo organizacional, se
requiere que se den las siguientes condiciones: 1) que la organización esté bajo cierta
presión interna o externa para conseguir los cambio requeridos, 2) contar con la
orientación de un consultor externo, 3) tomar en cuenta la creatividad de los
empleados en la resolución de los problemas, 4) no hacer a un lado a la gente al
momento de innovar las actividades o productos de la compañía.
En relación con el punto dos, se puede comentar a modo de ejemplo, lo siguiente: en
cualquier organización, la alta gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero en
ocasiones éstos no se cumplen, cuando estosucede, los directivos enfrentan conflicto
y es entonces que piden la ayuda de un consultor.
El consultor debe ser alguien que no pertenezca a la organización, una persona que
por su lejanía con la empresa, no tenga dificultad para tomar decisiones, ofrecer
acciones de mejora y lograr la recopilación de información fidedigna sin que exista un
conflicto de intereses.
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Es conveniente que cuando este consultor compare y analice la información, ésta sea
la correcta, debe buscar el apoyo con la alta gerencia para corroborar tales datos e
información obtenida y así emitir un diagnóstico adecuado.
Resulta fundamental el aprovechamiento de la experiencia de los consultores
externos, sus sugerencias y recomendaciones no se deben desechar; la alta gerencia
tiene que estar atenta a estas recomendaciones, porque serán de vital importancia
para el futuro de la organización, además, éstas se deben implantar y darles el debido
seguimiento con el fin de ver si realmente a nivel operativo se están aplicando de la
manera correcta, y si existiera una modificación, que ésta se aplique en el momento y
lugar preciso.
1.5 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para implementar el desarrollo organizacional en una organización se debe realizar un
programa, el cual debe considerar lo siguiente:
Un diagnóstico interno, para detectar dónde se encuentra el conflicto en la
organización, aplicando la solución.
Recabar la mayor información posible para realizar el diagnóstico. “Los
instrumentos para hacer la recopilación de datos son básicamente: laestructura
organizacional, el poder, el ejercicio de la organización y los conflictos
intergrupales”.
Proyección de aplicación e implantación del desarrollo organizacional.
Capacitación y entrenamiento del personal para la aplicación del desarrollo
organizacional.
Aplicación de la planeación, tomando en cuenta las partes integrantes de la
empresa.
Seguimiento y reaprovechamiento.
Además, para realizar un programa de desarrollo organizacional es necesario cubrir
ciertos requisitos, a saber:
Orientación al problema: Consiste en el aprendizaje del personal y los equipos de
trabajo, aprovechando la experiencia en la solución de conflictos.
Motivación: los subordinados deben contar con un grado de motivación bastante
amplio para poder involucrarse en los cambios organizacionales, un personal motivado
y comprometido facilita la realización de las actividades diarias y el cumplimiento de
los objetivos organizacionales e individuales.
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CAPITULO 02. MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON
CAMBIOS ESTRUCTURALES
Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y
externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta
gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente
de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la
organización.
Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
Cambios en los procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organización.
Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos
o procesos para el cambio estructural:
Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una
evaluación periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización. Este
equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios
16
para los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por
todos los niveles de la organización.
El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicación
sobre el funcionamiento de la organización, así como para plantearse metas
y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la información utilizando
instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y así considerar la
información obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las
estrategias de acción. El equipo del gerente puede convertirse en un
motivador hacia los demás individuos para lograr el desarrollo
organizacional.
Las tareas más usuales son las siguientes: apoyo al gerente general en el
diagnóstico de funcionamiento de la organización, así como cubrir la necesidad
de una evaluación periódica con la que se puedan producir los cambios
necesarios.
Entre los beneficios que se obtienen están los siguientes: aprovechar las
oportunidades de cambio, induciendo a una evaluación continua en busca de
mejoras. Este grupo, no obstante, también tiene límites, sólo puede ser un
apoyo hacia el gerente para inducir el cambio organizacional, pues el equipo en
sí no puede tomar decisiones, esto le corresponde a la alta dirección. Se
recomienda realizar reuniones periódicas para observar lo ocurrido antes,
durante y al final del proceso planeado de cambio.
Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se
reúnen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases:
recopilación de la información y fijación de metas.
La primera etapa inicia con la descripción de la reunión. Donde los integrantes se
dividen el trabajo en subgrupos conformados por un número variable de individuos
según el tamaño de la organización, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo
que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los
beneficios personales y organizacionales. Se debe buscar que los cambios estén
vinculados con las relaciones gerenciales, los objetivos, la estructura, el desempeño,
las políticas organizacionales, entre otras.
Para que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y participantes,
clasifican los cambios propuestos en categorías, se integran por subgrupo de trabajo
los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo anterior se reclasifica para
volver a trabajar en el departamento correspondiente.
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Se buscan cuáles son los cambios más adecuados por departamento y cuáles serán
las estrategias a implantar en el mismo, también, se escoge cuáles cambios que la alta
gerencia debe asignarles prioridad. Por cierto, no se debe olvidar que
algunaspersonas no logran acudir a tale reunión, por ello, se les deben comunicar
los acuerdos pactados.
Posteriormente, para escuchar el reporte final, los integrantes de la organización se
reúnen para mostrar los cambios planeados, se debe buscar la participación y
retroalimentación de todos los integrantes. Debe, por cierto, darse seguimiento de las
reuniones con el fin de verificar que los cambios a realizar se efectúen de acuerdo con
lo pactado.
La ventaja de este modelo es la rapidez y el compromiso del personal que se involucra
en el cambio, es valioso, además, porque se reúnen todos los integrantes de la
organización de los distintos niveles jerárquicos y se aprovecha la creatividad
colectiva.
Como limitantes de este proceso o modelo puede mencionarse lo siguiente: existencia
de conflictos entre los que integran la reunión, y el riesgo de que no hayan acuerdos
para realizar cambios; que la gerencia no esté comprometida con los objetivos de la
reunión y pude no haber la suficiente confianza entre los que asisten a la reunión.
Una idóneo es que los asistentes a la reunión sean personas realmente
comprometidas y conozcan bien los objetivos, que hay un clima de confianza y
sinceridad entre ellas para lograr acuerdos, se debe, además, aprender a escuchar lo
que dicen los subordinados, ya que éstos están involucrados de modo directo en las
actividades diarias y ellos son quienes idean cómo hacerlas más creativas e
innovadoras para la organización. Es relevante ofrecer seguimiento a las reuniones
para verificar los avances.
Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto
con el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco días, aprendiendo de sus
experiencias, entendiendo la interacción del equipo y los sentimientos. Este modelo
tiene características únicas, pues los integrantes del staff no guían como de
costumbre, sólo son facilitadores, así, los integrantes pueden ser examinados y
aprender de ellos; se puede evaluar, también, nuevas conductas o si el clima que
existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre otros.
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El uso de este método tiene la particularidad de servir como una capacitación básica
que busca cómo integrar a los empleados de los diversos departamentos para que
conozcan cómo se trabaja con la interdependencia, cómo se puede conseguir
crecimiento personal y organizacional.
Los beneficios de éste método son el mejoramiento de las aptitudes y actitudes, de las
relaciones formales e informales, el desarrollo de habilidades y lo relacionado con
aprenden a aprender.
Entre las limitantes, se debe considerar que “el aprendizaje debe ser reforzado por
otros tipos de actividades en la organización”. Además, hay que establecer quién debe
asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las que están
listas para el crecimiento personal. Se debe fijar, también, quiénes no deben asistir: las
personas con problemas psicológicos, las que están en psicoterapia y las que no
quieren cambiar.
2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON
CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el
comportamiento, entre estos se encuentran el análisis transaccional, el tratamiento de
conflicto intergrupal y el role playing, este último, el cual abordaremos en esta unidad,
es el más usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una
organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y
comunicación en la organización.
El método o modelo más utilizado en la capacitación, es el role playing
En el método o modelo de role playing, “nosotros actuamos como en un escenario”.
Aquí, los empleados se integran en equipos según el grupo de participantes, para que
ellos dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en problemas durante
tal dinámica, se debe dar retroalimentación positiva para la resolución del conflicto.
Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para
obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se
debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes.
Por otro lado, una de las limitantes del método es lograr poseer el tiempo necesario
para ejecutarlo.
19
En cambio, entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminación de
conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboración, además, se mejoran
las habilidades para escuchar.
Es necesario que exista la retroalimentación para saber si estamos comprendiendo a
los colaboradores y así aclarar las dudas.
Retroalimentación positiva, dar a conocer a las personas como estamos recibiendo su
comportamiento, parece fácil pero es muy intenso.
Los usos más frecuentes de este método son cuando existen desacuerdos, cuando los
resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que
se explica y cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización.
2.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios
estructurales se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a aprender
para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso que se hará
mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento.
La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organización más
humana, con mayor distribución del poder y actitudes positivas hacia la gente.
El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo. El pensamiento
clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no más intenso.
En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de
dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales
elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el
grupo y subgrupo.”
Una de las técnicas del Grid Gerencial es la “rejilla administrativa” desarrollada por
Robert Black y Jane Mount, quienes en investigaciones previas mostraban la
importancia de que el administrador se preocupe por la producción de su gente e
idearon un dispositivo muy claro para mostrar este interés.
20
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento
administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a
continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial:
1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga el
trabajo y sostener la moral de la organización.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con
interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al propósito de
la organización.
3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente
conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo.
4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo
en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas
salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal).
5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del
trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Por otro lado, se tiene el modelo 3d o de Reddin, en el cual “la teoría de sistemas para
el análisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo”.
Con la metodología W.J. Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada
departamento de la organización así como en el elemento humano. En este proceso
se garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u objetivo se lleve a feliz término y con
éxito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos en
resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos. Según Reddin los directivos
deben crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los cambios
para mejorar su rendimiento, debe también esclarecerse quién es responsable de
cada tarea para dar claridad a la distribución de responsabilidades. Se debe contar
con directivos de alto desempeño y con recursos acordes con su necesidad.
Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de
cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratégicos de la organización.
Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que
deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La
metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas
21
sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtención de
resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad
organizacional.
Por qué funciona el método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en
impactos mesurables como los siguientes:
Velocidad de cambio en los resultados
Aumento en la flexibilidad de la organización
Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una
consciencia del negocio
Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento
de la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratégica
Además, permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los
movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro, contar con
una estructura administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los
objetivos de la organización con el plan estratégico, identificar y corregir
rápidamente las causas de baja efectividad.
22
CAPITULO 03: PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
3.1 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en cambiar
laempresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un
programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta
gerencia.
Existen varios enfoques de DO que comprenden las ocho etapas siguientes:
3.2 ETAPAS DEL PROCESO DE DO Se explican cada una de las etapas:
1. Decisión de la gerencia de la empresa de utilizar el DO: el primer paso para
utilizar el DO como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo
para coordinar el proceso de la gerencia de la empresa.
2. Diagnóstico inicial: la alta gerencia se reúne con el consultor externo para
determinar qué clase de programa o modelo de DO es necesario implementar.
Durante ésta fase, el consultor puede buscar datos e información mediante
entrevistas con varias personas de la empresa. En éste sentido, el DO se
parece a la medicina: un diagnóstico adecuado es el paso inicial para corregir o
curar algún problema de la organización.
3. Recolección de datos: se hace mediante una investigación para conocer el
ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar los
problemas de comportamiento. Generalmente el consultor se reúne con los
grupos para obtener datos respecto a:
¿Qué condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo?
¿Qué condiciones interfieren su eficacia en el trabajo?
¿Qué debería cambiar en el funcionamiento y operación de la empresa?
4. Retroalimentación de datos y confrontación: se designan grupos de trabajo
para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las áreas de
desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio.
23
5. Planeación de acción y solución de problemas: los grupos utilizan los datos
para fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los
análisis enfocan los problemas reales de la organización. Los planes son
específicos, incluidos los relacionados con la conducción de las acciones, y
cuándo y cómo éstas deben implementarse.
6. Desarrollo de equipos: desde el comienzo del proceso y durante el período de
reuniones el consultor estimula la formación de grupos y el desarrollo de
equipos para que cada uno de ellos examine cómo trabajan en conjunto los
participantes y cómo se integran entre sí los diversos grupos. El consultor
motiva la comunicación abierta y la confianza, como prerrequisitos para
mejorar la eficiencia y la eficacia de los grupos. Los gerentes estimulan con
intensidad el desarrollo de equipos para que los subordinados trabajen en
conjunto.
7. Desarrollo intergrupal: los grupos son sometidos a reuniones de confrontación
paralograr una mejor relación intergrupal de los diversos equipos.
8. Evaluación y seguimiento: el consultor ayuda al a empresa a evaluar los
resultados desus esfuerzos de Do y desarrolla otros programas en la áreas
donde sea necesario lograrresultados adicionales. Se utilizan ampliamente las
técnicas de retroalimentación.
El proceso del DO puede estudiarse de modo más sencillo y resumido, a partir
de tresetapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional y acción de
intervenciones:
1. Recolección de datos: abarca la determinación de los datos que deben
recolectarse y los métodos utilizados para la recolección. Comprende técnicas
y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas más
importantes de la organización.
2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución
de problemas. Incluye la identificación de las disfunciones de al organización,
sus debilidades, áreas en desacuerdo, prioridades y objetivos. Incluye también
la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para
implementarlas.
24
3. Acción de intervención: aplicación de las técnicas de DO. En ésta fase del
proceso sedefine la acción planeada.
3.3 EL PROCESO DE DO Y LAS FASES DEL CAMBIO PLANEADO
3.3.1 Etapas del Proceso del Do - Fases Del Cambio Planeado
Recolección de datos * Desarrollo de una necesidad de cambio
Diagnóstico Organizacional (Descongelamiento)
Acción de Intervención * Establecimiento de una relación de cambio
* Trabajo en dirección al cambio (Movimiento)
* Generalización y estabilización del cambio (Congelamiento)
* Logro de la relación final
Las tres Fases del proceso de DO son interdependientes y actúan de manera
continua:
1. Recolección de datos
2. Diagnóstico organizacional
3. Acción de intervención
Para implementar el desarrollo organizacional en una organización se debe
realizar un programa, el cual debe considerar lo siguiente:
Un diagnóstico interno, para detectar dónde se encuentra el conflicto en la
organización, aplicando la solución.
Recabar la mayor información posible para realizar el diagnóstico. “Los
instrumentos para hacer la recopilación de datos son básicamente: la
estructura organizacional, el poder, el ejercicio de la organización y los
conflictos intergrupales”.
Proyección de aplicación e implantación del desarrollo organizacional.
Capacitación y entrenamiento del personal para la aplicación del desarrollo
organizacional.
Aplicación de la planeación, tomando en cuenta las partes integrantes de la
empresa.
Seguimiento y reaprovechamiento.
Además, para realizar un programa de desarrollo organizacional es
necesario cubrir ciertos requisitos, a saber:
25
Orientación al problema: Consiste en el aprendizaje del personal y los
equipos de trabajo, aprovechando la experiencia en la solución de
conflictos.
Motivación: los subordinados deben contar con un grado de motivación
bastante amplio para poder involucrarse en los cambios organizacionales,
un personal motivado y comprometido facilita la realización de las
actividades diarias y el cumplimiento de los objetivos organizacionales e
individuales.
26
CAPITULO 04:FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
4.1 FACTOR HUMANO EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Sin duda uno de los aspectos más importantes y básicos para que una empresa pueda
alcanzar unnivel de competitividad, es poder obtener una integración eficiente de las
personas que en ella laboran con los recursos físicos y materiales necesarios.
Buscar continuamente la integración de las personas para el máximo aprovechamiento
de sus capacidades, la satisfacción de las necesidades humanas y el mantenimiento
de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las premisas que
permite ser competitivos tanto en el ámbito nacional como en el ámbito internacional.
La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada en la
capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder
lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un
buen trabajo.
A continuación se mencionan algunos de los “valores culturales” deseablesque son la
base de un desempeño de excelencia para cualquier trabajador:
Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una acción de respeto a las
personas con las cuales interactuamos y sólo el principio de un buen día laboral.
Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfacción del cliente interno y
externo.
Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y
proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los
problemas del cliente y los soluciona.
Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su
área. Ser tenaz en la búsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o
sacrificar la calidad.
Enfoque Empresarial, significa actuar como dueño dentro del alcance de su rol y
responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de
modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para
solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros.
27
Orientación al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar
susconocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez más
eficaz y eficiente.
Aprovecha los recursos de capacitación y oportunidades de aprendizaje y estimula a
los demás a hacer lo mismo. Cuando las personas actúan en forma consistente y
están dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se
puede ser competitivo en cualquier ámbito. Esto exige unesfuerzo constante por ser
responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, conmentalidad
empresarial, empoderado y orientado al crecimiento.
4.2 UNA CULTURA VIGOROSA ES UNA PODEROSA FUERZA QUE IMPULSA A
UN “DESEMPEÑO”UNIFORMEMENTE SOBRESALIENTE.
4.2.1 Características del Desempeño
Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre
al desarrollar su trabajo.
1. Adaptabilidad, se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
2. Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera
efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el
lenguaje o terminología a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen
empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.
3. Iniciativa, se refiere a la intensión de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para
lograr objetivos más allá de lo requerido.
4. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o
profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que
tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su
área de experiencia.
5. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente
en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organización,
contribuyendo y generando un ambiente armónico que permita el consenso.
6. Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las
metas oestándares de la organización y a la capacidad de obtención de datos
que permitanretroalimentar el sistema y mejorarlo.
28
7. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y
futuros.
8. Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la
organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad
de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades
de mejoramiento y flexibilidad de las personas.
9. Maximiza el Desempeño, se refiere a la capacidad de establecer metas de
Desempeño/desarrollo proporcionando capacitación y evaluando el desempeño
de manera objetiva.
4.3 EL CONCEPTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS DEBE ENTENDERSE COMO:
“El plan maestro que una empresa hace de sus recursos humanos para
obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”, definición que deja
claramente establecido la importancia y fundamento como herramienta
generadora de competitividad.
Particularmente en esta área se definen seis (6) tipos de estrategias para
aplicar en cada cluster de recursos humanos.
29
Todas las estrategias con características específicas de aplicación en organizaciones
más flexibles e innovadoras y a su vez orientadas hacia el mejoramiento continuo y un
éxito permanente.
Su desarrollo y aplicación están directamente relacionados a cada cluster y los
recursos asignados.
Las organizaciones modernas tendrán que establecer prioridades claras en el diseño,
adaptación, implementación y ejecución de las tácticas de cada estrategia bajo un
marco conceptual integrado en procura de obtener el principio fundamental de este
artículo, el cual es el de entender que la educación y la administración eficiente de los
recursos humanos es la base fundamental para el mejoramiento dentro de las
organizaciones y su competitividad.
Si las áreas de recursos humanos logran establecerse dentro de la empresa como un
pilar de la competitividad, será mucho más accesible para ellos definir sus
capacidades para mantener ventajas comparativas en forma sistemática y mejores
posiciones en el entorno socioeconómico, utilizando sus habilidades, recursos,
conocimientos y atributos con un criterio claro de eficiencia y eficacia. Debe quedar
claro cómo funcionan los tres conceptos en forma simultánea (educación,recursos
humanos y competitividad). Siempre hay que maximizar las ventajas disponibles y
capitalizar las desventajas de los competidores.
Ninguno de los tres conceptos es producto de la casualidad y no surgen
espontáneamente, los tres se crean y logran a través de un proceso de aprendizaje,
estratégico y de largo plazo. Su característica primordial es que se hacen en base a
cambios estructurales y planificación permanente, con estrategias y con criterios
establecidos de evolución y medición sistemática estimulando a los involucrados y
participantes, a entender y formar parte de los cambios estructurales requeridos para
un elemento fundamental de existencia, permanencia y continuidad.
30
CAPITULO 05: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL DO
5.1 INTRODUCCIÓN
La gerencia actual sabe que debe establecer adecuadamente las ventajas
competitivas en sus productos o servicios, de modo que le permitan no sólo
mantenerse en los mercados conquistados, sino además que le posibiliten el
logro de otros nuevos. Hoy, ante la dinámica de una competencia muy
agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse
por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la
comercialización mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero
también muchas amenazas.
Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser
competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios
de Planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles
de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un
eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipary
profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.
¿Qué demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo estamos respondiendo
nosotros y nuestra competencia a las nuevas necesidades? Estas son
algunas de las muchas preguntas que la empresa deberá ser capaz de
contestar. De poco o nada serviría generar productos o servicios a un bajo
costo si no se toman en consideración estos aspectos.
Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos administrativos
estrategias de productividad, calidad total, ventajas competitivas,
cadena de valor e innovación, que estén enfocadas al alcance diario de la
competitividad. Estos factores o estrategias ayudan a medir que tan competitiva
puede ser una organización o empresa frente a un mercado nacional e
internacional. Las empresas tienen que estar en constante cambio para
enfrentar el mundo de la globalización y determinar que tan competitiva o
no pude ser en el mercado.
5.2 ACERCA DE LA COMPETITIVIDAD
El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y
socioeconómico, es importante ya que interviene positivamente en el
31
crecimiento económico de un país. Visto de esta manera, se enfatiza en la
definición dada por el profesor Michael Porter en este sentido, cuando afirma
que: “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el
valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia
productiva”
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que
permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno
socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear
y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la
toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la
eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las
ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener
mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte
en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar
su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.
A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en
cuenta tanto la interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a
la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos
de transformación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de
los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo”
La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la
rivalización entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus
estrategias, redefinir sus procesos e innovar. Un diseño adecuado de
planificación estratégica en una organización constituye la base para el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas
empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el
mercado, generándose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se
enfocan en el aumento de la productividad o la búsqueda de alianzas
32
estratégicas, sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los
costos, manteniendo constante la tecnología.
Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada por la
productividad”, es esta última la que sustenta realmente la capacidad de
crecimiento de la empresa. La productividad hace referencia a la facultad que
tienen las empresas de producir más con los recursos que poseen; por
ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como obtener una
mayor producción de la que se obtenía anteriormente con la misma cantidad
de ambos factores. Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que
ofrezca un precio menor al del mercado absorbería toda la demanda del bien,
generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en
este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de ser más
productivas, incurrirían necesariamente en pérdidas si ofrecieran al nuevo
precio, por lo que algunas preferirían cerrar. La productividad aumenta la
capacidad de respuesta de las empresas ante cambios surgidos en el mercado.
Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han
sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración
especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento
posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de
mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan
oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la
tecnología y que son vendibles en el mercado. “Al hablar de competitividad
debemos, entonces, referirnos a las variables ligadas a los aspectos
gerenciales y tecnológicos del desempeño de cada empresa y a las variables
de política económica seguidas por cada país”. Las primeras es decir, las que
dependen intrínsicamente del manejo interno de las empresas, como la
atención a los clientes, las redes de comercialización y distribución, la
diferenciación de los productos, la organización del trabajo y la introducción de
nuevas tecnologías, refleja la capacidad competitiva de la empresa. Las
segundas dependientes de la política económica, son encargadas de generar
un entorno que permita aprovechar las ventajas del país, tanto las naturales
como las construidas, otorgando la estabilidad a la inversión y fomentando la
adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las exportaciones
y la expansión de aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de
competir en nichos exigentes del mercado.
33
El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas
para lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la
expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras
tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios incorporados y
desincorporados en la producción y al mejor aprovechamiento de los recursos,
que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el menor tiempo posible y
con un mínimo de errores; y además tener una función de costos inferior o
suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas
competidoras, con el fin de maximizar beneficios.
Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa está
estrechamente relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar
ventajas comparativas sostenibles. La ventaja comparativa de una empresa
estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone
dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de los otros.
Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la
productividad por medio de la tecnificación sino además aumentar la
productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitación, que permite
incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los
procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la
manera de agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se
debería invertir en gestión del conocimiento.
Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del
compromiso de las empresas, también es necesario que éstas tengan un
continuo acompañamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda
proveer un ambiente de estabilidad macroeconómica y además que garantice
la seguridad, la educación, la infraestructura, la calidad de la gestión oficial
y la justicia, que enfocados en realizar seguimiento riguroso a los planes
de acción, faciliten el mejor desempeño de éstos. La estimulación estatal
es necesaria para que el sector industrial de un país sea más competitivo.
34
Si se lograra la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar
confiabilidad, cooperación y responsabilidad seria factible la competitividad
internacional. Se captarían capitales y tecnología extranjera, que crearan un
ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas
absorber, transformar, reproducir y crear tecnología, adaptándose a los
cambios en el contexto internacional, que las llevaran a exportar
productos con mayor valor agregado. Tal condición necesaria ha
caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más
dinámicos en los mercados mundiales. En el caso especifico de Colombia, aun
no se ha dado un proceso intensivo de especialización industrial que
permita la expansión a los mercados internacionales y la participación
representativa en los mismos.
Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características
estructurales como: el tamaño de mercado doméstico, la forma en que se
relacionan los distintos sectores productivos, el nivel de concentración en las
distintas industrias, las relaciones que se establecen entre las diversas
empresas más allá del mercado, la infraestructura científica y tecnológica,
la tasa de ahorro y de inversión, el sistema de subsidios y transferencias
de ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificación
de la mano de obra, entre otras.
Uno de los mayores problemas de la industria es la falta de
estandarización en sus procesos productivos, esto causa mayores fuentes de
improductividad. En las falencias identificadas en las empresas, se destacan
los altos costos de funcionamiento, los perjuicios por la deficiente calidad de
los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una contabilidad
sistemática. Con respecto a los productos, los puntos más críticos se refieren a
los altos costos de producción y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de
los procesos. Es importante que día a día las empresas o organizaciones se
centren en implementar la rutina que implica la estandarización, los
mejoramientos, el direccionamiento estratégico, en lo que está asociado a
despliegue de objetivos estratégicos y mejoramientos de innovación.
No solo la estandarización juega un papel importante en la baja competitividad
de las empresas colombianas, también se encuentran relacionadas otras
causas tales como: “Ausencia de visión a largo plazo, falta de espíritu de
equipo en el país, normatividad legal, económica y tributaria inadecuada,
35
ausencia de vocación de mercadeo, recurso humano subvalorado,
infraestructura física y de servicios deficiente, inseguridad”
5.3 ¿QUÉ FOMENTA LA COMPETITIVIDAD?
Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se
preguntarán entonces ¿Qué fomenta la competitividad? “Algunos de los
factores claves que fomentan la competitividad son: productividad, actitud
mental general positiva, gestión efectiva de todas las organizaciones,
normativa institucional y legal propia, factor humano, infraestructura física
y de servicios, información, desarrollo equilibrado y armónico de los
distintos eslabones de la cadena productiva, los gremios deben ser
activos en la capacitación de la productividad, calidad y planeación
estratégica, generadores de información que permita comparación entre los
afiliados, base para la transferencia de tecnología e intercambio de
experiencia y una representación preactiva en defensa de sus afiliados”.
Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza,
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia.
El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de
“estrategias competitivas”. De acuerdo con Michael e. porter “la segunda
cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la
empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad
de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una
empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que
36
se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la
estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea,
por tanto, modesta.”
Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como
estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las
organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando
el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organización
también debe tener en cuenta la ventaja competitiva la cual no puede ser
comprendida viendo a una empresa como a un todo. “Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
37
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y
crear una base para la diferenciación.”
En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña
y cómo interactúan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja
competitiva, la Cadena de valor constituye una herramienta básica para
tomar decisiones basadas en la excelencia. La cadena de valor disgrega a
la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor que sus
competidores.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor
representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores. Con frecuencia las empresas han obtenido
ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama
más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas
para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas
que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,
permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el
panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad
no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario,
se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación
por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general.
38
Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es
importante que las empresas se orienten en la búsqueda continua de
mercados locales, nacionales e internacionales, con el objetivo fundamental
de ser competitivas tanto interna como externamente.
Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la
competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así
un desarrollo económico tanto para ellas como para un el país.
39
CAPITULO 06: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
6.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, según D. Goleman: "Es la capacidad para reconocer
sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para manejarlos al trabajar
con otros”
6.2 PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:
1. Percepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros
sentidos.
2. Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad
de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa
información almacenada.
3. Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento
de la información.
4. Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del
pensamiento.
5. Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre sí. Por ejemplo, es más fácil recibir
datos si uno está interesado y motivado, y si el proceso de recepción es
compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de
manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención
y un análisis eficientes incrementarán nuestra capacidad de recibir información.
De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas
de procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y
asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se verá
afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya
sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella
que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categoría, la del control, se refiere a la actividad general del cerebro
por la cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones
mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones
40
ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y
un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir,
retener, analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial.
6.3 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
El autor de Inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por
Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no
son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan
sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del
personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo
líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo.
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo
mejor de sí, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además
lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita primero, que tenga sus
útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que
sepa cómo hacerlo. Tercero, que sienta que lo que está haciendo tiene un
valor significativo, que él está contribuyendo y que se le reconozca por ello
afectivamente.
Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000.
"Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos
sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la
Conferencia Internacional de la ASTD, se convirtió en el centro de la atención
al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con éxito una
sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están
asociados con nuestros dedos de la mano.
Los profesionales de la consultoría y el adiestramiento, reunidos en la
Conferencia Internacional de la ASTD, importante evento mundial del
aprendizaje y el desempeño, celebrando el año pasado en Atlanta, Georgia,
Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de
valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte
de esa discusión por su vigencia y relevancia. La presencia de Rosabeth Moss
Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos
bestsellers, nominada como una de las 10 mujeres más influyentes de los
Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres
41
más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras
conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar
exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores,
donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros,
domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se
mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se
encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la
incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que
llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la voz, el poder de la
imaginación, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la
contribución. Los he distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de
nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez
comunicarnos, representa el poder de la voz; el índice, dedo que levantamos
para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el
poder de la imaginación, pues al levantar nuestro índice estamos listos para
compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que esta más cerca de las demás
personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es
el que uso para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por ser
el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por
último el meñique que unidos al de otra persona para hacer la "liga",
representa el poder de la asociación.
6.3.1 El poder de la voz
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no
tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no
ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de
aprendizaje, lo que más necesitamos son organizaciones de educación, donde
la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo
para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del
negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios
idiomas y la de conversar activa y productivamente. El primer poder que
tiene el hombre para compartir es el de la palabra, con esta, se pueden
construir las ideas más increíbles, así como destruir, relaciones, negocios
ó peor aún: personas.
42
6.3.2 El poder de la imaginación
Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán
las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que,
como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en
imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en
nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un
presente y futuro diferente, más cordial, más afectivo, más rentable y más
placentero serán las que estarán guiando las acciones de liderazgo en el
nuevo milenio. La imaginación es una ventana que nos permite diseñar
estrategias y metas, por lo que quien aprenda a usar esta como fuente de su
propia abundancia, tiene el poder de crear.
6.3.3 El poder de la retribución
El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia
existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter
comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de
retribución a las comunidades con las cuales interactúan. La razón es que el
personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y
la motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad
global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la educación de varios
países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el
Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta
empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin publicidad, solo
buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos.
6.3.4 El poder del compromiso
En una posición claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow,
en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó
que la lealtad aún existe y que es una ventaja competitiva para las personas y
empresas que la poseen. Lo que sí resaltó claramente fue que para contar con
personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que
despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad
para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de
compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al
empleado adueñarse del proceso.
43
6.3.5 El poder de la asociación
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas,
entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de
diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias,
aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la
acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún
cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en
mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación
es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener
resultados de manera más efectiva y productiva.
Hoy, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una
gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y
vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de
nuestros negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la
compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización,
como la gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene
toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en
definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que
tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y
cuando digo influir en la conducta de otros ¿qué quiero decir? Que nosotros
como personas tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como
gerente debo estar en capacidad de entender aquello y de reconocer los
esfuerzos y resultados de los demás y de esta forma se sentirán más a gusto
conmigo.
Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que
trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si quiera le comunico
que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese
trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas
negativas y éstos se van a sentir muy incómodos, sentirán que no podrán
hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como supervisor se van a sentir
muy mal.
44
La inteligencia Emocional: La inteligencia emocional, según Goleman "es la
capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil
para gerenciarlos al trabajar con otros.
6.4 LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES
El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes líderes y
trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades
técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar
sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la
familia, la gerencia y la sociedad.
Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el
éxito de los líderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro categorías,
contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20
Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y
comentaremos a continuación:
Auto-conciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios
estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás
personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son:
la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y
llenos de buen humor.
Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y
estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y
pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta
categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación
a resultados e iniciativa.
Empatía: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la
propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de
quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la
conciencia organizacional y la orientación al servicio.
Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse
afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones,
construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Las competencias en esta categoría son: desarrollo de persona, liderazgo,
45
influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construcción de redes y la cooperación en equipo.
Automotivación: Consiste la habilidad de saber motivarse a uno mismo, sin
necesidad de que nos anime o motive alguien desde fuera.
Para la medición y desarrollo de las 20 competencias claves y bajo la
aprobación de Goleman fue creado un instrumento. Información amplia y de
alta calidad puede obtenerse a través del sitio www.eisglobal.com. Al presentar
dicho instrumento, en las conferencias de prensa, una de mis preguntas versó
sobre la real posibilidad de desarrollar las competencias emocionales a través
del adiestramiento.
La respuesta de Goleman nos alertó sobre la alarmante proliferación de cursos
cortos que afirman y garantizan la posibilidad de ser inteligente
emocionalmente con solo un taller de uno o dos días.
Él afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach
especializado en el seno de la empresa u organización donde interactúan las
personas que desean contar con las mencionadas competencias, Goleman
sugiere y cree en los programas largos (mínimo de 6 meses) en los cuales los
participantes se ven motivados y exigidos a auto observarse en su interacción
con otros, contemplan la presencia de un coach o facilitador que actúa como
espejo del comportamiento y además con sesiones de aprendizaje y práctica
de las competencias en la vida real del participante. Todo esto basado en
un detallado diagnóstico validado, que permita determinar el perfil deseado,
el perfil actual y las acciones para reducir el gap entre estos dos perfiles.
A los que apenas estamos aprendiendo a gerenciar nuestros estados anímicos
y nuestras emociones, confesando lo difícil que en algunos momentos se
torna ser congruente con lo que uno esta aprendiendo sobre esta valiosa
inteligencia, nos resulta grato invitar a aquellos líderes que desean alcanzar
altos niveles de satisfacción y efectividad en sus grupos de acción.
Les invitamos a practicar estas: 7 eses para ser competitivo.
6.5 LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ
46
Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para
contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico.
Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier
potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
Sereno/a: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus
sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea
autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa
produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la
tranquilidad y domina técnicas de autorelajación.
Sincero/a: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética,
honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando
su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con
consideración.
Sencillo/a: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con
humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero
reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe
a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo
valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simpático/a: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación,
generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado
y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor,
alegría y disfrute en su interacción humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar
dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de
quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del
servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su
vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de
los demás.
Sinérgico/a: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus
equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si
mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable.
Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo,
la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para
generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos
humanos a los que pertenece.
47
La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual –
lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 eses
pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos
diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos. Esperamos
nos sirva para inspirar la continuación o inicio de caminos de mejoramiento y
transformación. No importa cuán viejos y expertos seamos, no importa cuan
bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para
mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para re direccionar nuestra misión de
vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra
sociedad.
6.6 HABILIDADES TÉCNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES
Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de
insatisfacción emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal
insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes
sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y
conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las
condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y
destrezas, técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por
medio de la educación, formación y entretenimiento. Según los grandes
filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y otros determinan la Educación
como:
"El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la
perfección y belleza de que uno y otra son susceptibles."
"La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la
humanidad."
"La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la
plenitud, de las capacidades humanas."
Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes
verdades, porque para que la sociedad trasmita la herencia cultural y
emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación
cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas,
48
podríamos definir la educación como la suma total de procesos por medio de
los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las
tareas que desempeñara en el proceso psicológico, potencial y social, este
proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensión, la
cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia,
adolescencia, juventud, madurez y senectud.
Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo
social, político y cultural, por esta razón es importante mejorar nuestras
habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor,
paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el
organismo, empresa o institución donde servimos como entes receptores
y transmisores de Valores Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier
sociedad, pueblo o nación, por eso en el mundo debemos hacer que esta
sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para obtener
como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un
hombre sano, culto, crítico y apto para convivir y funcionar en una sociedad
democrática, justa y libre basada en la familia como célula fundamental y en la
valorización del trabajo, capaz de participar activa, consciente y solidariamente
con los procesos de transformación social, consustanciados en los valores de
la identidad nacional y con la comprensión, tolerancia, convivencia y
actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y
los vínculos de integración y solidaridad.
Determinaremos cada uno de estos estados, cómo influyen en nosotros y
cuáles son sus consecuencias:
Emociones que afligen: Son aquellas que promueven o mantienen los procesos
de enfermedad a través de una serie de conexiones psiconeuroinmunológicas.
La ira o rabia, la cual abarca tres etapas.
1. Desconfianza ante el medio que rodea la persona.
2. Sentimiento de molestia o rabia como tal.
3. La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar
objetos.
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La Depresión, es decir, la tristeza acompañada de una visión
negativa de sí mismo, el mundo que lo rodea y su futuro, esta
afecta cualquier proceso de recuperación de cualquier otra
enfermedad.
La Ansiedad, que consiste en una preocupación constante y
excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria.
La Represión o Negación, es donde la persona no expresa o no
toma conciencia de que existe algo que le causa molestia o dolor
emocional, siendo grave para nuestra salud integral.
Para controlar de mejor forma las emociones, tanto positivas como negativas
las cuales forman parte de nuestra vida, y que es normal que las sintamos, ya
que sin ellas aquellos Grandes Cerebros no contarían en la historia, ni tampoco
los Retención, Recepción, Análisis, Emisión y controlen funciones de nuestro
cuerpo en forma íntegra, de la misma forma La Inteligencia Emocional en el
Trabajo, Competencias, Habilidades Técnicas y Cognoscitivas son
indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y empresarial, para
llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas
circunstancias aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables
como éstos:
Sonríe: Este cambio en los músculos faciales produce una serie de
cambios bioquímicos que cambian nuestra emoción y favorece la salud.
Reenfoca el Problema: Trata de encontrarle lo positivo a lo que
sucede, recuerda que las situaciones difíciles son una gran oportunidad
para aprender y que has experimentado situaciones conflictivas en el
pasado y pudiste seguir adelante.
Practica Ejercicio: Como mínimo 20 minutos continuos al día.
Expresa tus Sentimientos: Sean molestia o dolor conversando con la
persona involucrada (con personas amigas o de confianza) o escríbele
una carta donde desahogues tus emociones.
Gerencia con Vitalidad: Como abriendo un camino en busca de la
salud integral del profesional competitivo y satisfecho.
50
CAPITULO 07: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
7.1 ¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones.
Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados,
controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.
Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma
consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa
continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una
organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente
que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que
dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la
acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones
diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que
son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas
por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados.
Metas del Comportamiento Organizacional
Describir: Es el modo en que se conducen las personas
Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: La conducta futura de los empleados
Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.
7.2 FUNCIONES DE LOS GERENTES: 7.2.1 Se encuentran condensadas en cuatro:
• Planeación: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del
mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de
desarrollar una jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de
integrar y coordinar actividades.
• Organización: El gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que
deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas,
quién reportará a quién y por último quién tomará las decisiones.
• Dirección: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados,
así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación,
51
mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la
organización.
• Control: Después que se establecen las metas, se formulen los planes, se
delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal,
aún existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto
donde se pone de manifiesto está función, para monitorear las actividades y
asegurar así que se está consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo
cualquier desviación significativa.
7.3 HABILIDADES DE LOS GERENTES
Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes:
1. Técnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la
experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de
habilidades técnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde
el punto de vista interpersonal.
Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudió administración
de empresas, con especialización en Finanzas, y al concluir con sus
estudios ingresa a trabajar en el área de administración y finanzas de una
corporación, en la que verterá todos los conocimientos que ha adquirido.
Pero si es asignado en el área de marketing, lo más probable es que su
rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad técnica
en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el
que es necesaria una formación especializada en este aspecto.
2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las demás personas, de
entender y motivar a la gente de la organización, tanto de manera
individual como en grupo.
3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema
en la organización que requiere de una pronta solución, el gerente que se
encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situación problemática y
tomar una decisión adecuada.
52
Dentro de este contexto ¿Qué es el comportamiento organizacional? Lo
podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen
sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta
información al mejoramiento de la eficacia de la organización. Debido a que el
CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería
sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleados, el
trabajo, la rotación de puestos, la productividad, el rendimiento de los
subordinados y de la gerencia.
7.4 ¿REEMPLAZO DE LA INTUICIÓN CON EL ESTUDIO SISTEMÁTICO? La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no
consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias,
que comúnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes
afirmaciones:
Los trabajadores felices son los trabajadores más productivos en la
organización.
Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusión de
ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son más
productivos.
Los mejores líderes son los que muestran un comportamiento
consistente (unidad de vida).
Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de
selección, para obtener empleados con mejor rendimiento.
Todos los individuos que forman parte de la organización, se
caracterizan por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a
lo largo del tiempo.
Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y
eficientemente su trabajo.
Los individuos trabajan más duro cuando se les pide hagan su mejor
esfuerzo.
Todos los individuos en la organización se encuentran motivados por el
dinero.
La mayor parte de la gente se interesa más por lo que ellos recibirán de
sueldo que por el de los demás.
Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos.
53
Casi todos estos enunciados están basados en la intuición más que en
realidades, y a su vez esa percepción puede distar mucho de lo que podría
estar ocurriendo en nuestra organización. Es por esto que es necesario más
que reemplazar la intuición, hay que complementarla con un estudio
sistemático.
Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar
el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales
para moderar las relaciones causa – efecto.
7.5 RETOS Y GENERACIÓN DE OPORTUNIDADES
La Diversidad
Incluye todas las formas obvias y las más sutiles en que difieren las personas.
Inclusive hasta el aspecto más sencillo de la diversidad, como las capacidades
y cualidades físicas, incluye varias características capaces de afectar el
comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de
determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen
en antieconómicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan
tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un
recurso organizacional de valor añadido.
Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y
organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de
creatividad y fortaleza.
Categorías de la Diversidad: Existen catorce categorías divididas en:
1. Categorías Primarias: Las personas influyen poco sobre estas características
y son las siguientes:
Edad: Número de años que una persona ha vivido y la generación en la
que nació.
Raza: Agrupaciones biológicas de la humanidad, a partir de diferencias
físicas superficiales.
Aspectos étnicos: Identificación con un grupo cultural que comparte
tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religión,
54
costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas
raíces culturales otras en cambio no.
Género: Sexo biológico.
Capacidades y cualidades físicas: Diversas características tales como el
tipo de cuerpo, tamaño físico, características faciales, capacidades o
incapacidades específicas y los talentos o limitaciones, visibles o no,
tanto físicas como mentales.
La orientación sexual y efectiva: Sensaciones de atracción sexual hacia
personas del mismo sexo o del opuesto.
2. Categorías Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia relativa
sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones.
Educación: Comprende el aprendizaje y la capacitación formal e
informal de la persona.
Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la
persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha
trabajado.
Ingreso: Condiciones económicas en las que creció la persona y la
situación económica en la que se encuentra actualmente.
Estado Civil: Situación de la persona como individuo que nunca se ha
casado, que sí lo hizo, que se divorció o enviudó.
Creencias Religiosas: Comprende las enseñanzas fundamentales
recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prácticas religiosas
Ubicación geográfica: La localidad o localidades en las que se crió la
persona o donde pasó una parte importante de su vida, incluye tipos de
comunidades y áreas urbanas en contraste con áreas rurales.
Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en
que éstos se han criado.
Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o
actuar en una forma particular.
Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la
diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de
las organizaciones con la inclusión de diferentes grupos, en términos de raza,
género y etnicidad.
Esta diversidad posee implicaciones importantes para la práctica de la
gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de amenazar a todos por
igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retención de
55
sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reducción de la
discriminación.
Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva,
incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma
de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los
casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de
rotación, una difícil comunicación así como una mayor cantidad de conflictos
interpersonales.
7.6 ORIENTACIÓN A LA MEJORA DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
Calidad: La calidad constituye el total de las características de un producto o
servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas
necesidades.
56
En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejoría de la calidad para que
las organizaciones sigan siendo competitivas.
Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cómo
mejorar la calidad. En este sentido la Administración de la Calidad total, que es
una filosofía organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las
continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados.
Además propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro
de la satisfacción del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los
procesos de la organización. Esto incluye:
Diseñar la calidad en los productos y servicios.
Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que
aparezcan.
Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que
alcancen un grado económico y competitivo factible
Además tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados
piensen nuevamente lo que hacen y se involucren más en las decisiones del
lugar de trabajo.
La ACT presenta las siguientes características:
Enfoque intenso en el cliente.
Interés por la mejora continua.
Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace.
Medición precisa.
Facultación de empleados.
Consideran a todos los recursos humanos como socios y básicos para su
competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las
capacidades y destrezas del empleado.
La administración, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo,
dinámico, con objeto de fomentar un ambiente con estas
características.
En estos tiempos de cambio rápido y drástico, se hace importante acercarse al
mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cómo
57
haríamos las cosas si empezáramos desde el principio. Esto se encuentra muy
relacionado con lo que se conoce como Reingeniería que pide a los gerentes
que reconsideren cómo debería hacerse el trabajo y la organización
estructurada si fueran creadas de la nada.
Tecnología: En particular las tecnologías de la información que tienen base en
computadoras, continúan revolucionando la forma en que:
Se realizan las tareas
Se estructuran las organizaciones
Se atiende a los gerentes
Se dirigen y administran los recursos humanos
Se operan los sistemas de planeación y control
Se comunican los empleados y establecen redes entre sí y con
externos.
Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar.
Se realizan muchas otras tareas.
El cambio tecnológico puede tener efectos positivos como productos y servicios
de calidad más alta a costos más bajos, pero también llega a tener efectos
negativos, como la restricción de la vida personal, el estrés relacionado con
las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre
otros.
Se sugiere que la siguiente etapa en la evolución de las organizaciones de
negocios sea la creación de cybercorps, es decir de empresas completamente
conectadas mediante tecnologías avanzadas de información con base en
computadoras; y que éstas sean ágiles, globales y cibernéticas. Con el
término de organización cibernética se refiere a un organismo biológico, pero
en lugar de estar compuesto por células, está formado de personas y
electrónica.
7.7 MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES
Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la
eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma
adecuada de dar retroalimentación sobre el rendimiento, a delegar autoridad y
crear equipos eficaces, entre otras.
La facultación como estrategia para desarrollar ventajas competitivas.
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Los gerentes actualmente están permitiendo a los empleados poseer control
total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos auto
administrado.
El auto administración se refiere a la competencia fundamental que incluye la
conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la auto motivación y
la administración de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse
y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes
destrezas interrelacionadas:
• Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria
y de mantenerse al día de los desarrollos del campo en que se encuentre.
• Administración personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo
tiempo, mediante la fijación de prioridades y la asignación de tiempo de manera
eficiente.
• Atributos personales, comprenden diversas características personales que
ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo.
• Normas éticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que
una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales
y de valor.
Hoy en día lo que está sucediendo es que los gerentes están facultando a los
empleados, es decir los están poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer
esto los gerentes están aprendiendo a dar el control, de modo tal que los
empleados están aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a
tomar las decisiones adecuadas; a través de esto se está cambiando los estilos
de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de diseñar el trabajo y al mismo
tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones.
7.8 SALIR DEL STATUS QUO A TRAVÉS DE LA FLEXIBILIDAD
No es nada nuevo que los gerentes están interesados en el cambio, lo que sí
es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios.
Anteriormente los gerentes introducían un programa de cambio una o dos
veces por década, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad
continua ya que están conscientes que el mejoramiento continuo solo se
consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente.
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La gerencia de hoy en día la podríamos describir como una que posee largos
periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se
debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en
un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar
sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su
trabajo necesita.
Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea
cada vez más la rotación de empleados para cubrir tareas de trabajo que
requieren un cambio constante.
Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente
reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento,
reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son
importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales.
Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que
aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad,
espontaneidad y la imposibilidad de predecir.
La innovación y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la
capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejorías
sobre la base de una evaluación sistemática de los riesgos de hacerlo. Esta
capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas:
• Conceptualización, habilidad para combinar la información que proviene de
diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos más generales y
aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean más amplios. Los que
tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y
diagnosticarlos.
• Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los
problemas que se presenten, así como a iniciar y adaptarse al cambio; además
incluye la opción de repensar las posiciones en juego, como respuesta a
exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus
departamentos.
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• Correr riesgos, se refiere a la disposición de asumir contingencias razonables,
reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa
la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas.
• Creación de la visión, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de
una compañía o uno o más de sus departamentos e imagina rutas innovadoras
que se puedan seguir.
Hoy en día la movilización e innovación se contempla como una capacidad
principal y necesaria para las organizaciones.
7.9 COMPORTAMIENTO ÉTICO
Los temas éticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados
han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados
por la preocupación que posee el público sobre la manera en que se
administran los negocios. La ética comprende valores que distinguen lo
correcto de lo incorrecto, aunque está claro que el comportamiento ético en las
empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos
absolutos.
Los miembros de las organizaciones están enfrentándose a dilemas éticos, que
son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas
adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo
tienen que tomar una decisión que incluye múltiples valores; no solo incluye
elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez
pueda ser otro valor competidor. Los dilemas éticos se presentan algunas
veces por presiones competitivas y de tiempo.
El gerente de la actualidad necesita crear un clima éticamente saludable para
sus empleados, donde éstos puedan realizar su trabajo productivamente
y además enfrenten en un mínimo grado la ambigüedad en lo que
constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es.
7.10 DISCIPLINAS EN QUE SE APOYA EL CO Una forma común de comprender el Comportamiento Organizacional consiste
en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus
aportaciones y unidades especiales de análisis. De acuerdo a esto se podría
concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas,
conceptos, métodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la
61
Economía, la Psicología y la Sociología, la Administración, la Política Social, las
Relaciones industriales, las internacionales y de la Ciencia de la
Computación.
Sin embargo muchas disciplinas académicas aún siguen contribuyendo al
desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca.
7.11 ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO
Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y
comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la
habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es
limitada.
Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas
del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones válidas.
Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar
condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la
relación entre las variables independientes e independientes, y mejoran la
correlación.
Existen tres niveles de análisis de CO y a medida que pasamos del nivel
individual al del grupo y al de los sistemas de la organización, avanzamos
sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las
organizaciones.
7.12 MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
7.12.1Variables Dependientes:
Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son
afectados por otros factores. Las variables dependientes son:
• Productividad: Se puede considerar una organización como productiva en la
medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la
producción al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica
entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer término se
refiere a cumplir con las metas trazadas en la organización. La eficiencia es la
relación existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para
obtenerlo. Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la
participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr las
62
metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el
rendimiento sobre la inversión, las ganancias por ventas y la producción por
hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar también los
costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aquí es donde entra a tallar
la eficiencia.
• Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es
innegable afirmar que es de suma importancia para la organización mantener
bajos niveles de ausentismo, ya que sería imposible para ella lograr sus
objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de
las organizaciones que dependen de una línea de producción, aquí el
ausentismo puede provocar el paro general de la instalación. Los niveles de
ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de
toda la organización; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se
convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un
empleado no asiste al trabajo por algún malestar grave, exceso de tensión,
entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su
asistenciapuede perjudicar su producción normal, esto se da en raros casos,
generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de
ausentismo bajas.
• Rotación: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los
trabajadores en la organización. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organización, esto en los casos en que el
personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organización, y además se debe encontrar un reemplazo al que debe
prepararse para que asuma este puesto, es decir se está incurriendo en costos
de reclutamiento, selección y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotación, que hasta en algunos
casos podría ser positiva porque se puede presentar la ocasión de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor
preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivación,
etc.
Actualmente un nivel adecuado de rotación de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sería lo ideal, la
rotación generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organización requiere, obstruyendo así su eficacia.
63
• Satisfacción en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los
empleados satisfechos son más productivos que los que no lo son ha sido
creencia básica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que
debate esta relación, pues no solamente las sociedades deberían interesarse
por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de
materiales; sino también por la calidad de vida. La satisfacción es un objetivo
propio de la organización, no solo está relacionada de manera negativa con el
ausentismo y la rotación sino que también las organizaciones deben brindar a
sus empleados labores desafiantes e intrínsicamente recompensables.
7.12.2 Variables independientes
Son la supuesta causa de algún cambio en las variables dependientes. Estas
son:
• Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo
hace con determinadas características que influirán en su comportamiento en
el trabajo, tales como las características biográficas, las características de
la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas
estas se encuentran por lo general intactas almomento del ingreso del
individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para
cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del
empleado.
• Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es más
que la suma de todos los individuos que actúen a su manera, el
comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente
al que muestran individualmente.
• Variables a Nivel de Sistemas de Organización: El CO logra su máximo
nivel de complejidad al agregársele una estructura formal a nuestra
comprensión preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las
organizaciones son más que la suma de los grupos que la integran.
El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo, las políticas de
RRHH de la organización y las prácticas, la cultura interna, entre otros, son
temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.
64
RESUMEN
El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de avanzada a
efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO
crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el
panorama que se viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organización con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta
cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice
que cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a
la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a
mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización,
mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la
cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o mediante el uso de la
teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento
organizacional.
- En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización, energía,
actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos
y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia
empresarial, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de
cambios dentro de la organización para que puedan lograr sus objetivos
empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente el cambio
y orientándola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseño.
- El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable que exista
un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con las personas que
laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el cambio; para lograrlo se vale de
un profesional del DO el cual los guiará por medio de los programa para lograr
exitosos equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la
organización.
65
AUTOEVALUACIÓN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.-El desarrollo organizacional se refiere a un gran esfuerzo para mejorar
las……………………… en la solución de problemas organizacionales para enfrentarse
a cambios en su ambiente externo e interno.
a) Capacidades y habilidades
b) Fortalezas y debilidades
c) Competencias y capacidades
d) Ninguna
2.- El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben
ser…………………. y con la participación activa de los integrantes para propiciar el
cambio deseado.
a) Rápidos y seguros
b) Actuales o potenciales
c) Voluntarios
d) Integrales
3.- La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una
organización……………………con mayor distribución del poder y actitudes positivas
hacia la gente.
a) Más reflexiva
b) Más democrática
c) Más humana
d) Todas
4.- ¿Cual o cuales son las fases del proceso de desarrollo organizacional?
a) Recolección de datos
b) Diagnóstico organizacional
c) Acción de intervención
d) Todas
5.-Las características del desempeño laboral corresponden a
los………………………………que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
a) Conocimientos
b) Habilidades
c) Capacidades
d) Todas
66
6. ¿La competencia es el principal estimulante de la competitividad?
a) Verdadero
b) Falso
7.-La productividad es función de la…………………..de los productos y de la eficiencia
productiva.
a) Demanda
b) Oferta
c) Calidad
d) Ninguna
8.- Uno de los mayores problemas de la industria es la falta de…………….. sus
procesos productivos, esto causa mayores fuentes de improductividad. En las
falencias identificadas.
a) Globalización
b) Estandarización
c) Producción
d) Productividad
9.- La eficacia es la relación existente entre el resultado eficaz y el insumo que se
requiere para obtenerlo.
a) Verdadero
b) Falso
10.- La calidad constituye el total de las características de un producto o
servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas
necesidades.
a) Verdadero
b) Falso
67
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1. A
2. C
3. C
4. D
5. D
6. A
7. C
8. B
9. B
10. A
68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Porter, M. (1991) La ventaja competitiva de las naciones(1.ed.) Buenos Aires: Javier
Vergara Editor S.A.
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1994
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http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml.
www.monografias.com.
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml#ixzz3NSUg9xYM
https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-organizaciones-como-
generadoras-de-conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro
69
SEGUNDA UNIDAD:
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LAS ORGANIZACIONES
70
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Porras, J. y Robertson, P.(1992). Desarrollo Organizacional: Un Proceso de
Desarrollo y Cambio. (Segunda Edición) Boston. Editores Handbook y
Organización Psicológica.
Strauss, S. (1999). Administración de Personal. McGraw-Hill.
Goncalves, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad (SLC).
Hodgetts, R. & Altman, S. (1990) Comportamiento en las organizaciones.
Editorial interamericana. Mexico.
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall.
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Rodríguez, D. (2004) Diagnóstico Organizacional.: Ediciones Universidad
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http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml.
www.monografias.com.
CAPITULO 01: EL INDIVIDUO Y EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
1.1 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e
importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de
la organización, enfrentarán serias dificultades cuando intenten ser útiles en la
práctica al asistir a las organizaciones en la solución de problemas.
71
Así pues, la concreción de los aspectos clave para el comportamiento
organizacional de los empleados privados y públicos, se convierte en un
apartado obligatorio en el estudio de la Gestión del Conocimiento
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la
persona y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos
que se encuentran involucrados, como son:
1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actúan dentro de las organizaciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: constituyen el sistema social interno de la organización, que está
compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la
organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones
existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar
todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y
empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar
en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnología: la tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante
posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.
Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema
mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado
siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las
organizaciones. El hombre tiene una serie de necesidades que desea
satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio
de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las
personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita
72
mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia
el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la
mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda
asuntos que no son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte
visible pequeña y una porción oculta mucho más grande. Lo que vemos cuando
observamos las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias,
objetivos, políticas y procedimientos, estructura, tecnología, relaciones de
autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros
elementos que los gerentes necesitan entender, ya que son elementos que
también influyen en la manera de trabajar de los empleados.
El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando
una serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
1.2.1 Variables A Nivel Individual
Se ha dicho que “los administradores, a diferencia de los padres, tienen que
trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que
otros han influido primero”.
Cuando los individuos entran en una organización, son un poco como los
automóviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen “poco kilometraje”,
han sido tratados con cuidado y sólo han tenido una exposición limitada a la
realidad de los elementos. Otros están “demasiado gastados”, después de
experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metáfora indica que la
gente entra en las organizaciones con determinadas características que habrán
de influir en su comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil;
características de la personalidad; valores y actitudes; niveles básicos de
habilidad; percepción, toma de decisiones individual, capacidad de aprendizaje
y motivación...etc.
1.2.2 Variables A Nivel De Grupo
El comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma total de cada
individuo actuando por sí solo. La complejidad de nuestro modelo se
73
incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando está en
grupos es diferente de su comportamiento cuando está sola. En el
comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formación de equipos,
liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO
es el estudio del comportamiento en grupo.
1.2.3 Variables A Nivel De Sistema Organizacional
En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma de los
miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos
que los forman. El diseño de la organización, la tecnología, los procesos de
trabajo; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es
decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la
evaluación del desempeño);la cultura interna; los niveles de tensión en el
trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.
1.3 CONDUCTA INDIVIDUAL
El individuo se incorpora a la organización llevando consigo todo su bagaje
psicológico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades,
destrezas, valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y
metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y
personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia,
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los
objetivos de la organización o también pueden ir en contra de los
objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la
organización como un todo único e indivisible y lleva en si toda su contribución
psicológica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiológicas o
primarias, como el hambre, la sed, la respiración, la territorialidad, etc. lo cual
debe satisfacer la organización para que el individuo pueda laborar con
comodidad y seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones
secundarias o sociales y de autorrealización que guían sus acciones y su
vida. Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de
74
reconocimiento, de estatus, de afecto, de poder, de pertenencia, etc, los
cuales tendrán que ser factibles de ser logrados en la organización.
El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales
como la inteligencia, la creatividad, la capacidad de análisis y síntesis, la
habilidad de razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc que le
permiten al individuo aplicarlo y desarrollarlo y en compensación ser retribuido,
ascendido y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y
sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus
compañeros de trabajo, así como en el desarrollo de sus tareas y funciones,
lo cual determinara sus niveles de identificación y de satisfacción dentro de la
organización.
El subsistema conativo: Es la expresión de sí mismo, mediante la amplia
gama de conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la
organización, tales como sus palabras, sus gestos, sus actos y
actividades laborales, lo cual se manifestara de manera diaria y permanente
en el ejercicio de sus roles, tareas y funciones.
El propósito de este epígrafe es estudiar la conducta individual dentro del
ambiente interno organizacional como respuesta a los factores
formales organizacionales. Se parte de considerar que toda organización
define una serie de prescripciones, reglamentaciones y secciones para
acondicionar, modelar y anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud
que asuman éstos dentro de una organización, será producto de la
evaluación que realicen de su entorno, en función de su percepción, de su
personalidad y del aprendizaje que hayan obtenido.
Tomando como referencia la metáfora del iceberg de Robbins y De Censo,
se trata de estudiar la influencia de los aspectos formales, visibles y
estructurales existentes en una organización, sobre aspectos informales o
conductas individuales dentro de ella.
Se puede decir, que cada persona es única y responde de una manera
particular a las políticas, los procedimientos, las normas, los programas,
las órdenes y las tecnologías utilizadas en el ámbito organizacional, entre
otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajo rutinario,
mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una
75
autonomía total y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras
se muestran temerosas en cuanto tienen que tomar una decisión: hay quienes
prefieren oportunidades de ascenso mientras las hay que anhelan aumentos de
sueldo o salario.
Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues,
responde a un conjunto de estímulos externos que hacen que actúe de una
manera particular. Es decir, las personas poseen conocimientos, destrezas,
necesidades, metas, experiencias... que influyen en su conducta y
desempeño particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar
algunos factores específicos que justifican las diferencias individuales, como
son: las actitudes, la percepción, la personalidad y el aprendizaje.
ACTITUDES:
Las actitudes son declaraciones de evaluación favorable o desfavorable,
relativa aobjetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se siente un
individuo con relación a algo, y ejerce una influencia específica sobre la
respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situación con que se
relaciona. La actitud tiene implicación en todo organismo social por cuanto:
- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo.
Por consiguiente, los miembros de una institución asumen actitudes
respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las
políticas implementadas y los demás factores organizacionales pertinentes.
- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la
identificación de una persona hacia los demás. Por tanto, de las actitudes
positivas o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida
un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los miembros.
- Las actitudes están organizadas y están cerca del núcleo de la personalidad,
es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, están
sujetas a cambios.
Relacionando lo expuesto con el propósito de este estudio, se infiere que los
miembros de una organización, pueden conocer los objetivos, estrategias,
políticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologías, entre otros
aspectos formales y llegar a tener afecto, apego, integración o desacuerdo
76
con estos aspectos, lo que podría llevar a comportarse acorde con lo
establecido formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados
y generar de esta manera, conflictos internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su
trabajo y hacia la institución, como consecuencia de sentir satisfacción por
la labor desempeñada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado
de identificación y participación activa con la institución, así como
también, compromiso, lealtad y defensa.
ACTITUD 2.0 EN LOS DOCENTES:
El nuevo paradigma interpela al docente en infinitos aspectos, entre los cuales
su actitud ocupa un rol central. Abusando del uso ya tan repetido del “2.0”
podríamos decir que el docente debe asumir una ACTITUD 2.0 que implica:
Actitud para innovar
Actitud para aprender
Actitud para compartir
Una Actitud 2.0 significa entender los beneficios que representa para uno
mismo compartir el conocimiento y aprender de los otros escuchando
qué dicen.
Cuantas más personas apuesten por la Actitud 2.0, más organizaciones
apostarán por esta opción y de manera más rápida se permitirá el
desarrollo de la Educación 2.0, la Empresa 2.0, el Gobierno 2.0, la
Administración 2.0.
PERCEPCIÓN
La percepción es concebida como el proceso mediante el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propósito de dar
significado a su ambiente. Implica la interpretación de objetos, símbolos y
personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita
la organización de los estímulos y la traducción o interpretación de estos
en una forma que influya en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan
para modelar y, algunas veces, distorsionar la percepción. Estos factores
pueden residir en el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las
características del objeto o blanco que se percibe (movimiento, novedad,
77
sonido, tamaño...), o en el contexto en el que la percepción tiene lugar (lugar,
entorno social o de trabajo...etc)
De esta manera, los miembros de una organización, en forma individualizada,
observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus
actitudes, experiencias o aprendizaje. Las características distintivas de cada
uno de sus miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos
formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso,
antagónicas, que posiblemente desencadenen en conflictos.
Personalidad
La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable
de características, tendencias y temperamentos que han sido formadas de
manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y
ambientales. Esta serie de variables determinan los aspectos comunes y las
diferencias en la conducta del individuo.
Esta definición hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera
de la institución laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro
de ella.
Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo
social cabe reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la
demostración o exhibición de la personalidad de sus miembros. De esta
manera, las instituciones muy centralizadas, complejas y formales, harán que
las actividades de sus empleados sean muy limitadas, dejando de lado su
creatividad e ingenio.
Aprendizaje
El aprendizaje es el proceso por el cual se produce en la conducta un cambio
relativamente duradero, como resultado de la práctica o experiencia.
El aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto
de vista organizacional:
1. La gente puede aprender comportamientos desfavorables (por ejemplo,
tener prejuicios o restringir su producción) así como comportamientos
favorables.
78
2. El cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales
pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto, este
requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las
adaptaciones temporales.
3. Nuestra definición se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje
cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del
pensamiento o en las actitudes de un individuo, si no está acompañado de
algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje
Ese cambio conductual hace suponer que deben existir procesos que ayuden a
realizarlo. Al efecto existen distintas teorías que refieren variadas técnicas y
procedimientos para aprender.
1.4 RELACIÓN INDIVIDUO – ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos
por individuos que funcionan en forma relativamente constante para
alcanzar una meta. Su existencia permite que los miembros que la conforman
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
restricciones individuales.
Por su parte, las personas que están dentro de la organización, a través de la
percepción, evalúan e interpretan su entorno, se forman de él un modelo con
significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de
ellos mismos.
La aserción de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una
amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya
búsqueda de satisfacción personal y control del medio en el que trabajan
influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y
conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de
un ajuste entre el individuo y la organización, que conjugue los procesos de
socialización y de personalización de organizaciones e individuos
respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptación
mutua, y debe combinar de manera recíproca y complementaria los esfuerzos
de la organización para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos
de éstos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la
organización total, a sus intereses particulares.
79
La satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las metas
organizacionales serán influenciadas en el grado en que las organizaciones
presten atención y promuevan que sus miembros adquieran habilidades
técnicas para el desempeño de su tarea y capacidad para interaccionar
socialmente en un grupo, destrezas indispensables para desenvolverse con
productividad. Pero las organizaciones, al hacer esto, no sólo proveen
a las personas con estas oportunidades de autoexpresión, sino que el efecto
multiplicador que proporciona a una estructura contribuye a que el
individuo derive una mayor satisfacción, especialmente si los objetivos
personales y los de la organización se orientan hacia una misma dirección. Es
más, la satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las metas
organizacionales serán afectadas por el grado en que la organización y el
individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento
y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la
organización.
80
CAPÍTULO 02: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
2.1 INTRODUCCIÓN.
“Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos”. Estas célebres
palabras de Napoleón nos recuerdan la necesidad de coordinar y organizar
los distintos elementosdisponibles en todo grupo más o menos amplio para
conseguir, así, los objetivos marcados. Y para llevar a cabo esas tareas
es necesario diseñar una estructura organizativa, en la que se concreten
los límites de autoridad y responsabilidad de cada persona según principios de
jerarquía, división del trabajo, especialización, cooperación y coordinación.
Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad, se estructuran
internamente en una red de unidades concretas que tienen encomendada la
realización de un conjunto de funciones o tareas. Dichas funciones son
gestionadas por y bajo la responsabilidad de una persona física o colegio
de personas que ostentan la dirección y jefatura de la unidad, así como por
otras personas que auxilian a aquéllas en su tarea. A tal efecto, todas y cada
una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el logro de
ciertos objetivos.
Así, ante las nuevas necesidades empresariales, el énfasis en el diseño de
estructuras organizativas se ha desplazado de los problemas formales a los
aspectos personales de la coordinación y la comunicación. De esta forma,
lo importante no es cómo se coordina, sino cómo se actúa ante un cambio no
previsto. Y así, la estructura no ha de ser tanto un organigrama formal
minucioso, sino un armazón flexible capaz de responder a los requerimientos
del entorno mediante un adecuado flujo de información y una comunicación
que facilite la coordinación rápida entre los departamentos y estimule el trabajo
en equipo dado que las personas siempre pueden superar una arquitectura
organizativa mal implantada pero el coste en términos de esfuerzo y desgaste
de superar algo que no aporta ningún valor al negocio.
2.2 REGLAS BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA.
1.- No existe una forma única de organización empresarial, ni unos principios
de organización universales aplicables a todas las empresas. Depende de
la situación o de las contingencias específicas de cada empresa.
81
2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se explicará más
adelante, no podemos permitir que una excesiva división de tareas impida a la
empresa analizar los problemas como un todo y dar respuestas de forma
global.
3.- La estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o la
estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del anterior punto, ya que la
estrategia es un factor altamente condicionante del diseño de la estructura
de la empresa. Y no sólo desde un punto de vista instrumental, sino también
desde el punto de vista de la participación activa de las personas en la tarea
común de la empresa.
2.3 PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA.
A) Problemas:
Los principales problemas de funcionamiento interno con que se enfrentan las
empresas son la falta de comunicación, la falta de coordinación, la deficiente
atribución de responsabilidades y tareas, el exceso de burocracia y la falta
de iniciativa, creatividad e innovación.
Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los últimos treinta años, si
bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la década de los setenta
aparecía en primer lugar la indefinición de tareas, últimamente ésta ha sido
desplazada por el problema de la comunicación y la coordinación.
B) Objetivos:
Con el diseño de la estructura organizativa se persiguen los siguientes
objetivos:
1.- Facilitar el flujo y el proceso de información: La información es la “materia
prima” para la toma de decisiones, de forma que, para dirigir cualquier
empresa, se requiere información sobre múltiples factores (demanda, costes,
cambios en el entorno, necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa
toma de decisiones en los distintos niveles y partes de la organización. Para
que ello sea posible, es necesario que la información fluya dentro de la
organización a través de los sistemas de gestión diseñados al efecto y que
vaya a los centros de decisiones donde se necesita en el momento adecuado.
82
2.- Facilitar la coordinación: En la realización de las diversas tareas de la
empresa y en la toma de decisiones participan numerosas personas, lo que
justifica la necesidad de coordinación.
3.- Flexibilidad y adaptación: Otro objetivo permanente que ha de facilitar la
estructura organizativa es la flexibilidad y la capacidad de adaptación a las
nuevas exigencias. La creación de órganos y su agrupación en unidades
organizativas mayores, así como el establecimiento de protocolos de actuación
y procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son excesivamente
rígidos, a tejer una estructura burocrática, en el sentido weberiano del término.
Un elemento primordial que no ha de perderse de vista en el diseño de la
estructura organizativa de las empresas actuales es la necesidad de adaptarse
a los cada vez más frecuentes y rápidos cambios. Sirva como ejemplo la cita
del escritor norteamericano Michael Mcgriff: “Bienaventurados los flexibles
porque ellos no se romperán ante el cambio”.
4.- Satisfacción de los miembros de la organización: Con el diseño de la
estructura organizativa ha de procurarse la satisfacción de las personas que
actúan en la empresa. Esa satisfacción es de gran importancia, pues si las
personas no están motivadas, difícilmente desarrollarán la iniciativa y la
creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los constantes
cambios y nuevas exigencias del entorno en que se mueve. Sirva cuanto
antecede para poner de manifiesto que lo más importante, en última instancia,
es el comportamiento de las personas dentro de la organización, especialmente
el sistema de dirección y el comportamiento de directivos y colaboradores.
C) Claves:
Para que la estructura organizativa contribuya al éxito empresarial se han de
cumplir las siguientes claves:
1.- Cada puesto debe aportar valor añadido: el puesto existe para proporcionar
algo a alguien, al servicio de la estrategia de la compañía. Para ello es
necesario que los puestos se diseñen de acuerdo a la estrategia (la persona ha
de saber qué aporta a la estrategia y la compañía ha de asegurarse de que
dicha aportación supera los costes laborales); se dejen claras las funciones, el
perfil de la persona necesaria y los indicadores de éxito del puesto; y el jefe
directo de cada persona se asegure de que el puesto se aprovecha y su trabajo
es valor añadido.
83
2.- La aportación del puesto está alineada con la estrategia: las personas han
de tener una visión global y sentirse partícipes de la estrategia. Para ello es
necesario traducir cada puesto a la estrategia a fin de que las personas
entiendan claramente su aportación a su consecución.
3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada: los
conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un perfil de
competencias, los problemas han de ser acordes con la capacidad de las
personas y con la responsabilidad exigida. Diseñar un puesto a medida de una
persona es perjudicial en el largo plazo.
4.- La delegación siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la
autonomía y la prudencia: Así se fomenta que la persona pueda tomar una
decisión correcta y necesaria saliéndose de la norma cuando sea preciso.
5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos como el
matricial se dificulta la asignación de toma de decisiones. Para ello, aun siendo
la responsabilidad final conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que
tome automáticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no poner en
riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del equipo. Esta figura deberá ser
jefe directo de los corresponsables.
6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos: de esta
forma se fusionan y no simplemente agregan los conocimientos y prácticas de
la organización. De tal forma se favorece la coordinación inter-áreas ya que las
personas se hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.
2.4 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.
El principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, pues la
estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No obstante, no todo cambio
de estrategia exige una modificación de la estructura. Así, por ejemplo,
decisiones estratégicas relativas a la financiación o a la política de dividendos
no inciden ella. Sí afectarían decisiones relativas al volumen de ventas, a la
diversidad de productos, a la diversidad de tecnologías, a la diversidad de
mercados o segmentos y a la diversidad de los canales de distribución.
Los aspectos estratégicos que contribuyen a determinar el diseño de la
estructura son los siguientes:
1.- Misión de la empresa. Se define como el objetivo común que hace nacer la
organización, la razón de ser que justifica su existencia
84
2.- Estrategia corporativa y de desarrollo. Las empresas disponen de diferentes
opciones estratégicas para crecer y para crear y consolidar ventajas
competitivas. Estas estrategias requerirán una adaptación de la estructura
organizativa para alcanzar los objetivos propuestos.
3.- Procesos operativos. La cadena de valor: Según M. Porter, las empresas
tienen nueve actividades creadoras de valor, que se agrupan en dos
categorías: actividades primarias (relativas a la creación física del
producto, a su comercialización y al servicio postventa) y actividades de
soporte (las que proporcionan los factores de producción y la infraestructura
que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias).Las
necesidades concretas de cada empresa en las distintas actividades creadoras
de valor tienen su concreción, entre otras cosas, en el diseño de la estructura
organizativa.
Gráficamente, la cadena de valor se representa de la siguiente forma:
4.- Factores clave de éxito: Son criterios que, desde el punto de vista del
cliente, debe cumplir la empresa si desea tener éxito en el segmento de
mercado al que se dirige, ya que son las fortalezas esenciales que tiene la
empresa para competir en el mercado. Los FCE pueden provenir de
distintos ámbitos: innovación (la empresa se anticipa a las necesidades
85
emergentes del mercado), la adaptabilidad (la empresa es capaz de
reaccionar con eficacia ante los cambios en el entorno y en el cliente),
velocidad (la empresa es capaz de implantar las decisiones en el mínimo
tiempo garantizado), liderazgo transformador (la empresa es capaz de hacer
que las cosas ocurran), sinergia (la empresa aprovecha óptimamente las
oportunidades y recursos), focalización (la empresa es capaz de identificar los
nichos de mercado precisos)…
5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento de las distintas personas que
integran la empresa, en sus diferentes niveles, especificando los objetivos
y valores a los que se dirige la organización. La cultura es un elemento clave
para la aplicación de la estrategia y, por vía de consecuencia, para el diseño
de la estructura organizativa.
2.5 PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS.
Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un orden interno;
establecer líneas de conexión y comunicación; y establecer un ambiente que
permita el trabajo en equipo. La estructura organizativa no es nunca un fin
en sí mismo, pues su finalidad última es determinar las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos y designar las personas
que deben realizarlas.
El proceso lógico de organización sigue unas fases: 1.- determinación de los
objetivos; 2.- concreción de las actividades necesarias para conseguir los
objetivos; 3.- agrupación de actividades; 4.- asignación de autoridad; 5.-
establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical.
El diseño de estructuras organizativas parte de una prístina clasificación dual:
organización formal e informal. La formal hace referencia a aquellos aspectos
que han sido o pueden ser conscientemente planificados. Por el contrario,
la informal surge de manera espontánea de las necesidades de las personas
que integran la organización.
La organización informal no es opuesta a la formal, sino que debe ser aceptada
como un aspecto básico de la propia vida social. Es, pues, un complemento
de la organización formal que contribuye al establecimiento de un orden
86
interno. No obstante, es necesario que esa organización informal sea conocida
y congruente con la formal.
Hechas estas consideraciones sobre la organización informal, debemos
centrarnos en la formal. Y para ello, hay que analizar, en primer lugar, la
estructura de la organización, que se define como la identificación de los
elementos organizativos de la empresa y de las relaciones entre ellos. La
estructura tiene tres dimensiones: 1.- complejidad (horizontal-vertical-espacial);
2.- formalización (grado de importancia de reglas y procedimientos); 3.-
centralización o dispersión de autoridad.
La estructura debe ser diseñada para lograr los objetivos, posibilitando, así, la
aplicación más eficaz de las estrategias planteadas. Además, debe ser clara,
señalando las líneas de autoridad y posición de cada unidad, de forma que
cada miembro sepa cuál es su puesto, de quién depende, qué se espera de
él, cuáles son su cometido y su autoridad o cómo se relaciona con otros
miembros de la organización. La estructura también debe ser diseñada según
un criterio de economía y de orientación de las actividades al cliente, más
que al producto o a los procesos.
El diseño organizativo de la estructura debe combinar la estabilidad con la
adaptabilidad, de manera que no tenga permanentemente un carácter de
provisionalidad que merme su eficacia, pero que pueda, al mismo tiempo,
adaptarse a los cambios que surjan. De esta manera, la perpetuación y la
renovación son valores esenciales para que la estructura sea operativa e
innovadora.
La siguiente cuestión que debemos abordar es el concepto de área de mando,
que hace referencia a la cuestión de cuántos escalones jerárquicos debe
tener la organización. Ello dependerá, principalmente, del número de
subordinados que un directivo puede tener a su cargo para ejercer el grado
de dirección que se considere necesario. A partir de ello, es conveniente que
exista el menor número de niveles posibles, pues una cadena de mando corta
permite una más ágil toma de decisiones. Además, cada nivel adicional implica
una mayor dificultad para la unidad de dirección, mayores dificultades para la
comunicación, tensiones y conflictos adicionales, mayor coste y un alejamiento
de la dirección de la base de la empresa y de la realidad del mercado.
Considerados los anteriores conceptos, podemos abordar la
departamentalización, que consiste en agrupar las actividades que han de
87
desarrollarse en una organización con un criterio relevante para su eficaz y
eficiente realización. El departamento es un área, división o rama de la
organización en la que un directivo tiene autoridad sobre la ejecución de
actividades específicas.
Para la creación de un departamento, hay que considerar:
1.-Qué necesidades debe satisfacer la estructura;
2.- Sobre qué fundamentos se va a construir;
3.- Con qué criterios departamentalizar;
4.- Estilo que tendrá la organización.
Según Peter Drucker, deben formarse departamentos a partir de las
actividades cuya ejecución resulte crítica para la obtención de los
resultados. Así, los principales criterios de departamentalización son los
siguientes:
a) Las actividades fundamentales no deben subordinarse nunca a las
no fundamentales.
b) No deben mezclarse actividades heterogéneas.
c) Hay que identificar las relaciones verticales y horizontales que se
van a producir en la organización, intentando imponer a cada
actividad el menor número posible de relaciones.
d) Los directivos encargados de una actividad deben conocer con
quiénes tienen que trabajar, qué contribución hace a otros directivos
y qué contribución le hacen a él otros directivos.
A continuación, analizaremos los principales modelos de estructuras
organizativas:
1.- Organización Funcional: Favorece la especialización funcional, el poder
centralizado y el control de cada departamento, aunque dificulta la visión
global del negocio y complica la coordinación, por lo que es de vital
importancia crear mecanismos integradores. Se caracteriza porque los
departamentos de primer nivel por debajo de la dirección general se
configuran en relación con las actividades básicas que la empresa
desempeña para alcanzar sus objetivos.
88
De entre sus ventajas, destaca la simple y fácil comprensión de roles, la clara
jerarquía, la claridad en los costes, el respaldo a los centros de decisión y
la disminución de los puestos de staff. De entre sus inconvenientes, destaca la
lentitud en la toma de decisiones, la resistencia al cambio, la tendencia a
la rigidez y a la burocratización, y la tendencia a declinar problemas por parte
de los directores funcionales (efecto búnker)
Este modelo es válido para empresas de tamaño medio o pequeño, que
ofrecen pocos productos o servicios y que operan en un entorno estable,
con una tecnología estable. Su representación gráfica es:
2.- Organización Divisional: la organización se agrupa en divisiones con
objetivos y recursos propios con el fin de ser lo más competitivas posible. Se
caracteriza por la descentralización en la toma de decisiones, la existencia
de staff corporativos, la complejidad de la comunicación y la flexibilidad y
rapidez de respuesta. Las divisiones pueden establecerse en función de
criterios geográficos, por producto o servicio, por mercados, por canales, por
clientes…
Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidivisional.
a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel debajo de la
Dirección General aparecen divisiones por agrupación territorial, de
clientes o de productos. Dentro de cada división, los siguientes
niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se
mantiene cierto criterio funcional. Su forma gráfica es:
DIR.
GENERAL
DIR.
PRODUCCIÓN
DIR.
FINANCIERO
DIR.
COMERCIAL
89
b) La multidivisional se caracteriza porque la responsabilidad por
resultados se lleva lo más abajo posible. Suele darse en empresas
que han desarrollado una gran variedad de productos, con una
amplia gama de tecnologías y mercados muy diversos. Su forma
gráfica es:
La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeño y los
resultados, haciendo más efectiva la dirección por objetivos y la eficacia en la
adaptación del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento,
establece un sistema claro de rendición de cuentas, desarrolla directivos
(por la descentralización y la delegación) y es adecuada para empresas que
trabajan en múltiples mercados con múltiples productos. Sin embargo, su
costo y complejidad no pueden ser soportados por pequeñas empresas, pues
se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los cuadros
DIRECTOR
GENERAL
DIVISIÓN
PRODUCTO
A
VENTAS PRODUCCIÓN
DIVISIÓN
PRODUCTO
BVENTAS
PRODUCCIÓN
DIVISIÓN
PRODUCTO
C
VENTAS PRODUCCIÓN
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
FÁBRICA 1
PRODUCCIÓN
PRODUCTO A
PRODUCTO B
VENTAS
DIRECTOR
FÁBRICA 2
PRODUCCIÓN
PRODUCTO A
PRODUCTO B
VENTAS
90
directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no todos los
mercados ni productos ni áreas son igualmente rentables), puede
provocar conflictos, ineficacias e inequidades en el reparto de recursos, pueden
darse conflictos entre los staffs corporativos y divisionales, y la comunicación
se dificulta entre las divisiones. Además, hay un menor control por la alta
dirección.
3.- Estructura Matricial: En los tipos de estructuras organizativas
desarrollados anteriormente, pueden utilizarse como criterios organizativos las
funciones, los productos, las zonas geográficas o los clientes. En aquellos
casos en los que se hace necesario prestar igual atención a los productos, a
los clientes y a las zonas geográficas, hay que acudir a la organización
matricial.
Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de prestar atención
simultáneamente a dos o más criterios de departamentalización, fue implantada
por primera vez en la industria aeroespacial y ha tenido siempre como
objetivo primordial inducir un comportamiento a nivel directivo que garantice
la toma conjunta de decisiones para conseguir, así, el equilibrio deseado
entre dos o más objetivos igualmente importantes.
Se combinan, pues, dos líneas de autoridad, la funcional y la de un proyecto o
un producto para buscar una mayor eficacia cuando se han de compartir
recursos. Con esta estructura se rompe la unidad de mando, por lo que
se pueden plantear conflictos de autoridad dada la línea de poder poco clara,
requiere perfiles responsables y voluntariosos, puede causar situaciones de
„discusión‟ en lugar de „acción‟ y hace la organización más compleja. No
obstante, este tipo de estructura organizativa es muy flexible, permite la
cooperación interdisciplinaria, involucra, reta y motiva al personal,
optimiza el binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovación y permite un
buen aprovechamiento de las economías de escala. Sus características
básicas son: la múltiple jefatura, la importancia de las tareas de coordinación
y la especialización de las cabezas (en azul). Su representación gráfica es:
91
4.- Nuevas Formas de Organización: Han surgido como respuesta a la gran
diversificación que existe en muchas empresas, al desarrollo de las
multinacionales, a la proliferación de empresas de servicios y a la necesidad
de una respuesta cada vez más rápida a la actual dinámica de cambio del
entorno. Estas nuevas formas se concretan en las siguientes modalidades:
a) Organización nodal: se basa en una estructura en la que las
personas especialistas trabajan de forma conjunta y sin jerarquía.
Se basa en una clara orientación al cliente o al proyecto y requiere
un perfil profesional desarrollado y dado a las relaciones
interpersonales. Es propia de las culturas de networking.
Es extremadamente versátil, estimula la cooperación
interdisciplinaria, elimina los riesgos inherentes a la jerarquización,
encaja perfiles individuales desarrollados y potencia la transmisión
del conocimiento. Sin embargo, es más fácil de implantar en
unidades pequeñas, existe falta de claridad en la toma de
decisiones, es inestable y dificulta el crecimiento. Gráficamente:
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR
PROYECTOS
DIRECTOR
COMPRAS
DIRECTOR
FABRICACIÓN
DIRECTOR
VENTAS
DIRECTOR
ADMÓN.
JEFE
PROYECTO
A JEFE
PROYECTO
B JEFE
PROYECTO
C
92
b) Organización Federal: Se aplica en grandes corporaciones
desplazadas por pequeñas empresas flexibles (caso de IBM-Apple).
Esta organización implica desarrollar el negocio en unidades más
pequeñas y operativas, a partir de un núcleo central que permite
garantizar un interés común y un aprovechamiento de economías de
escala. Este sistema organizativo es aplicado en empresas como
Samsung, Hyundai, Daewoo o LG.
c) Organización en Red: La empresa asume directamente sólo
aquella actividad que es crítica para la creación de valor,
externalizando el resto de procesos a través de alianzas con otras
organizaciones. Es una evolución de la organización divisional en el
que las divisiones tienen plena autonomía para compartir unidades y
recursos. Como ventajas de este modelo, cabe citar la gran
flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno y la rapidez en
las actuaciones de la empresa. Una modalidad concreta de las
organizaciones en red es el sistema “Keiretsu”, desarrollado en
Japón e implantado en empresas como Toyota o Toshiba.
93
d) Organización por proyectos: la unidad organizativa desaparece a
favor del equipo de proyecto, con carácter temporal
e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las alianzas que
comparten servicios y recursos de otras unidades u organizaciones
externas a la empresa.
94
2.6 PROCESO DE DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El proceso de diseño y elección de una determinada estructura organizativa
puede dividirse en 3 fases principales: análisis, diseño y desarrollo detallado.
1. ANALISIS:
a. Análisis del entorno: características y evolución del mercado, clientes,
competidores…
b. Análisis de la Organización: Estructura interna y evolución de la
organización, funciones desarrolladas por cada área, objetivos
estratégicos, situación tecnológica, personal…conviene hacer un
DAFO.
c. Análisis de los Factores Clave de Éxito: No todos los FCE tienen
implicaciones organizativas por lo que hay que analizar qué acciones
organizativas nos ayudan a conseguir nuestros objetivos.
d. Identificación de los Criterios de diseño organizativo: concretan lo
anterior y se obtienen al definir cómo se debe comportar la organización
para alcanzar un FCE (no se pueden disociar). Ejs: ¿Queremos
concentrar nuestra toma de decisiones?, ¿Queremos explotar nuestras
economías de escala?...
e. Análisis de la estructura actual: evolución histórica, tipología de
estructura organizativa, análisis funcional (¿hay lagunas o
solapamientos?), análisis organizativo (coherencia vertical y horizontal),
análisis de relación de las distintas áreas, staff…y grado de cobertura
de los criterios de diseño organizativo.
2. DISEÑO
a. Alternativas organizativas: identificación de puestos clave,
determinación de las interdependencias de puestos clave, enfoques
básicos y modelos posibles. En algunos casos es muy útil identificar
procesos clave a través de la cadena de valor.
b. Selección de la alternativa más adecuada: evaluación del grado de
adaptación de cada alternativa con cada criterio de diseño organizativo
y ponderación y selección de la opción que más se adecúe a los
objetivos y cultura de la organización.
c. Definición el Modelo organizativo: definición del contenido básico de los
puestos de estructura, matriz de responsabilidades, definición de los
95
órganos de decisión, definición de los mecanismos de coordinación y el
grado de descentralización de las funciones básicas.
3. DESARROLLO DETALLADO:
Dependiendo de la empresa necesitaremos precisar más o menos las
funciones inferiores. En muchos casos, basta con una formulación
genérica. En el caso de tener que desarrollar roles o puestos debemos
analizarlos detallada y globalmente a fin de dar coherencia a la estructura.
En esta fase nos centraremos en:
a. Diseño de actividades
b. Diseño de equipos
c. Diseño de puestos de trabajo
d. Diseño de subunidades y comités.
COHERENCIA DEL MODELO: Nuestro modelo será exitoso en la
medida de que tenga coherencia en los niveles de decisión, tenga
profundidad, coherencia vertical y horizontal, corrija desequilibrios,
controle el dimensionamiento y el grado de comprensión de la
terminología por parte del personal.
96
CAPITULO 03: CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1 DEFINICIÓN Según Stoner (1992), el cambio planeado ha sido definido como “el diseño
premeditadoy el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan
de acción o nuevasmetas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o
estilo”. Por supuesto, todas lasorganizaciones realizan adaptaciones
estructurales menores como reacción a loscambios en sus entornos de acción
directa y acción indirecta.
Lo que distingue los cambios planeados de estos cambios reactivos es su
alcancey magnitud. El cambio planeado aspira a preparar a la organización
total, o a la mayorparte de ella, a adaptarse a los cambios significativos en las
metas y dirección de laorganización.
Las organizaciones emprenden un programa de cambio en base a tres razones
primordiales:
1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la
organización. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y
deben interactuar con sus entornos externos. Si una organización pierde
contacto con su entorno, se podría encontrar ofreciendo productos oservicios a
poca gente que quiera comprarlos, mientras máscompetidores más ágiles
gana su segmento en el mercado. A menudo elmejor camino para volverse
más sensible es la reestructuración.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.Un
cambio en el entorno puede representar ya sea un problema o una
oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada quien. En realidad,el
encontrar las oportunidades es el sello de buena calidad del empresario
emprendedor de éxito y tiene mucho que ver con el éxito continúo de
organizaciones establecidas.
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los
cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrás de muchoscambios
planeados hoy en día, a medida que las organizaciones luchanpara responder
a un entorno externo complejo y cambiante. Algunas delas empresas más
grandes, más exitosas, y prestigiadas son víctimas den su propio éxito. Con el
paso de los años han construido estructurasorganizacionales muy estables,
97
burocráticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas
metas en un ambiente específico.
Si bien, la toma de decisiones es metódica, incluso lenta, y las nuevas ideas y
ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional.
3.2 FACTORES QUE PROPICIAN UN CAMBIO
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consisteen
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
3.3 EL PROCESO DE CAMBIO
Para superar los obstáculos de este tipo, Lewin elaboró un modelo secuencial
de trespasos para el proceso de cambio. El modelo, perfeccionado después
por Edgar H. Schein y otros, es igualmente aplicable a individuos, grupos u
organizaciones en su totalidad. Entre otras cosas, requiere “descongelar” el
patrón actual de comportamiento, “cambiar” o crear un nuevo patrón y luego
“recongelar” o reforzar la nueva conducta.
Descongelar es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que
elindividuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.
El cambio implica designar un agente de cambio preparado,
quiéndirigirá a los individuos, grupos o a la organización en su totalidad
através del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio
quepromueva nuevos valores, actitudes y comportamiento mediante
elproceso de identificación e internalización. Los miembros de
laorganización se identifican con los valores, actitudes y
comportamiento
98
del agente, internalizándolos una vez que advierten su eficacia en el
desempeño.
Recongelar significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual
pormedio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera
que seconvierta en la norma vigente.
3.4 RESISTENCIA AL CAMBIO
Según Amorós (2007), es inevitable que exista resistencia al cambio; es
desconcertarsepor la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia
abierta se manifiesta enhuelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso sabotaje. La resistenciaencubierta se expresa mediante demoras y
ausentismo mayores, solicitudes de traslados,renuncias, pérdida de
motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores másaltas.
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y
de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando
tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes
diversas:
1.-Resistencia individual al cambio
a.- Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del
mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos
del cambio sobre sus vidas.
99
b.-Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán
a ciertaspersonas a resistirse al cambio tales como:
El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La
gentemuy dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá
con mayorprobabilidad al cambio que una persona menos
dogmática.
La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la
resistencia alcambio. Las personas muy dependientes de los
demás suelen carecer deautoestima. Quizá se resistan al cambio
hasta que las personas de las quedependen lo acepten y lo
incorporen a su comportamiento.
Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el
lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la
personalidad talvez sea un factor, pocas veces representa la
dinámica más importante dela situación.
c.- Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizála
gentecontinúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales.
Un hábitollega a ser unafuente de satisfacción para la gente porque
permite ajustarseal mundo y hacerle frente, brinda comodidad y
seguridad. Que se conviertaen una fuente principal de resistencia al
cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de
lasorganizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder
o influencia.
Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los
grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su
poder e influencia.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que
la granparte de personas se angustien, cada cambio importante de
una situación detrabajo trae consigo un elemento de incertidumbre.
En ciertas situaciones laincertidumbre no se produce tan sólo por el
posible cambio en si mismo, sinotambién por las posibles
consecuencias de éste. Para evitar el temor a losdesconocido y a la
toma de decisiones difíciles, algunos empleadosrechazarán
100
ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en
losdeberes y responsabilidades del empleo.
Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan
a loscambios que podrían reducir sus ingresos. Los cambios en las
rutinas detrabajo establecidas o en las tareas amenazan la
seguridad económica. Losempleados temen que, luego de
aplicados los cambios, no se desempeñarántan bien y, no serán tan
valiosos para la organización, los supervisores o loscompañeros de
trabajo.
2. Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a
resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional,
las organizaciones crearán fuertesdefensas contra el cambio, con
frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos
derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos,
equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del
tiempo.
Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y
continuidad para funcionar en forma eficaz. Esa necesidad legítima de
una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un
diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo general
ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de comunicación
específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el
número de niveles a través de los que debe pasar una idea.
Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que
cualquier idea nueva se elimine. Se diseñan organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las
estructuras organizacionales rígidas.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel
esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá
se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario.
Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad
para aprovechar las oportunidades de cambio.
Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. Los directivos y empleados de una organización pueden
101
haber identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez
sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a
causa de las limitaciones de recursos.
Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a
lasorganizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no
cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es
posible modificar con facilidad.
Convenios interorganizacionales: Generalmente los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar
sus comportamientos.
Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca
cesará por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden
aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma
convertirse en agentes de cambio más efectivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma
de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y
empleados orientados hacia la acción. Su enfoque, denominado análisis de
campos de fuerza, señala que cualquier situación puede considerarse en un
estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí
sin cesar.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los
siguientes componentes:
1. Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el
cambio están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a
brindar información, esto contribuye a establecer soluciones de problemas en
colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.
2. Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores
infundados. La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse
para el cambio.
3. Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para
superar la resistencia al cambio radica en incluir a los empleados demanera
directa en la planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la
planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los intereses del
empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia.
Los empleados participantes están más comprometidos para poner en práctica
los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que operen.
102
CAPITULO 04: GESTIÓN DEL CAMBIO
4.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Durante los años que se avecinan, la gestión del cambio se va a convertir en
uno de los aspectos más importantes de la gestión de las organizaciones. La
transformación de la sociedad será rápida y profunda y las organizaciones
deberán evolucionar para poder moverse en ambientes muy volátiles.
La cultura actual de las organizaciones surgió de un mundo mucho más estable
que aquel que ahora se aproxima. Por esta razón, esa cultura va a representar,
a partir de ahora, un obstáculo para la evolución de las organizaciones.
Mientras las organizaciones han funcionado en ambientes relativamente
estables, el arte de gestionar el cambio se ha cultivado poco. Hasta ahora, la
dirección de las organizaciones se había centrado fundamentalmente en
gestionar su crecimiento y mantener su estabilidad interna. No se
experimentaba la necesidad de gestionar su propia transformación. A partir de
ahora, por el contrario, las organizaciones deberán aprender a potenciar su
capacidad de transformación.
En el curso de los años que se avecinan, la estrella de la gestión será la
gestión del cambio y el cambio más importante que deberá gestionarse será
la transformación interna encaminada a potenciar la flexibilidad.
Aquellos que lo logren serán los que estarán mejor situados para afrontar las
realidades emergentes de la segunda década, entre 2010 y 2020.
4.2 TENDENCIAS RECIENTES DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
En los años 60, con la aparición de los ordenadores, las organizaciones
pusieron en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables
manuales con los nuevos centros de cálculo.
En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la
productividad. Eso es, hacer más con menos recursos.
Más tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos
encaminados a la mejora de la calidad, en función de una mejor lectura de las
necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transición
importante. Se empieza a abandonar el formato de la organización egoísta,
103
fundamentalmente orientada a su propia satisfacción y a la satisfacción de
sus dirigentes.
También en los 80, con la aparición de los ordenadores personales, se inicia
tímidamente otro tránsito importante: el paso de estructuras de información
completamente centralizadas a otras estructuras más distribuidas. Esta
tendencia, que se reafirmó en los 90 con más fuerza, con las redes
locales, supuso un importante cambio de mentalidad. La información
empieza a diseminarse y a estar al alcance de un número creciente de
personas, dentro de la organización.Los no informáticos empiezan a
interactuar directamente con la información sin el concurso de operadores
intercalados.
Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupación por la reducción
de los costos fijos se mantiene pero se empiezan a usar fórmulas nuevas,
como por ejemplo la externalización y la subcontratación.
La aparición de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de
cambios en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir
el uso del correo electrónico, las páginas web, el e-comercio, el business to
business, los reaprovisionamientos just in time, la administración electrónica, el
e-learning, etc.
Ahora, a principios de la década del 2000, surge la corriente más reciente que
se relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizaciones
potenciar su flexibilidad.
4.3 PERSPECTIVAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO
No todos los cambios tienen las mismas características. En consecuencia, las
herramientas y los procedimientos para gestionarlos también son diferentes.Lo
mejor es analizar los distintos tipos de cambio. Una buena manera de hacerlo
es utilizar la tipología de Anderson. Según este autor, hay tres tipos
básicos de cambio:
1. Cambios de crecimiento;
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia.
Se mejora lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.
Todo el mundo sabe hacia dónde se va. El estado futuro deseado es una
proyección del estado presente a una escala mayor. Los objetivos son obvios.
104
En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el
que comporta menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También
es el que produce menos tensión y el que plantea menos problemas de
adaptación.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento, mencionados por Anderson
son los más conocidos. Por ejemplo:
Entrenamiento en habilidades técnicas y personales.
Por ejemplo, para el desarrollo de habilidades para la comunicación, para las
relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisión, etc.
Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo
Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias
para trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.
Entrenamiento para la solución de problemas
Adquisición de técnicas para descomponer problemas en sus partes
constitutivas, analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones.
Negociación de roles y técnicas de resolución de conflictos
Para desarrollar la capacidad de negociación, refinando y consensuando el
contenido de los roles que corresponden a cada uno. Clarifican qué es lo que
cada cual espera de los demás.
Programas de mejora de la calidad
Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en función
de lo que quieren y necesitan los clientes. Incluyen análisisestadísticos y la
identificación y descripción de buenas prácticas.
2. Cambios de transición;
Lo característico de los cambios de transición es que se reemplaza un estado
por otro que es substancialmente diferente. Aquí, la gestión del cambio
consiste en organizar el paso de un estado a otro.
A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta
adaptativa a ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la
organización, los cambios de transición responden a cambios externos más
importantes.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas: el
punto de partida, el período de transición y la nueva situación de llegada.
105
Como señala acertadamente Bridges, el abandono de la situación de partida
constituye una de las principales dificultades de los cambios de transición.
Se hace necesario romper con ciertos lazos existentes entre las personas y las
situaciones que se abandonan. Una transición implica siempre un final y
representa una pérdida.
Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La
mayor parte de las personas afectadas, dentro de la organización, continúan
ocupando las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades.
El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es.
Por el contrario, los cambios de transición implican una modificación de la
identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben
abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan
adaptarse a una situación nueva.
Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transición. En las fusiones
totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados
con menos especialización, todos quedan expuestos a los avatares de la
transición.
La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades
que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición. La
distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de
comunicación horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones
directas con los clientes que evapora literalmente muchas instancias
intermedias, la reconfiguración profunda de los dispositivos de control, el
acceso acientos de millones de clientes potenciales distribuidos por todo el
planeta, todo esto implica una profunda reestructuración de la organización.
En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los
afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que
en los cambios de crecimiento. En una transición es indispensable que los
miembros de la organización no se encierren en posiciones defensivas porque
es necesario que colaboren activamente en la realización de los cambios. Si
los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una
situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el
espíritu y los tics de la situación precedente.
106
3. Cambios de transformación
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos.
Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al
realizarse, se modifican profundamente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que
inconscientemente se tiene asumido como lo que es "bueno" y lo que es
"verdad". En el cambio de transformación lo que se modifica es la parte más
íntima de la mente de las personas, aquello que les es más entrañable.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en
su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que
implicaban modificaciones que afectaban a distintas partes de modo
diferente y que se podían tratar por separado.
En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se
puede apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la
comunicación circulaba exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de
transición empiezan a aparecer flujos de comunicación horizontal. En los
cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una mayor
densidad.
Los cambios de transformación implican una importante modificación de la
cultura de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra
manera, perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra
perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la
idea que tienen de lo que es su organización.
Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que
cuando se inician no se tiene una idea demasiado precisa de cómo van a
acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión
explícita de cuál debe ser el resultado final. Se tiene así mismo la sensación de
que el proceso de cambio estará bajo control, de acuerdo con el plan
establecido. Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia donde se quiere ir,
pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del
estado final se perfila a medida que se avanza.
La pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que
repugna desde la perspectiva de las formas convencionales de gestión. La
107
mayor parte de los dirigentes convencionales desean tener bien asidas las
riendas y esperan que la organización funcione con la precisión de un reloj.
¿Cómo es entonces que, con un grado tan alto de indeterminación, haya
dirigentes que se atrevan a poner en marcha cambios de transformación? Los
analistas sugieren que se trata de una respuesta para potenciar la flexibilidad.
La cultura convencional de las organizaciones impide la reacción a tiempo
frente a la rápida transformación de la economía y la sociedad. Los cambios de
crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque
se producen bajo el paraguas de la cultura existente. El cambio de
transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a
actuar bajo el abrigo de una nueva cultura y una nueva mentalidad.
La parte más problemática de todo este asunto es que, al empezar, el
paraguas nuevo no existe todavía. Se ha de ir construyendo, a medida que se
avanza.
Evolución estimada de los distintos tipos de cambio
El gráfico que sigue, muestra una estimación de la evolución de los distintos
tipos de cambio. De acuerdo con esta estimación, en 2015, la mayor parte
de los cambios serían cambios de transformación
108
4.4 REACCIÓN EMOCIONAL FRENTE AL CAMBIO Para gestionar el cambio que sufren otras personas y también para ser capaz
de asimilar mejor los cambios que experimenta uno personalmente es
necesario prestar atención a las reacciones emocionales que se producen.
Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reacción de
las personas es siempre subjetiva. Depende de la percepción que cada cual
hace de los hechos. Un cambio que produce una situación más insegura pero
que ofrece más oportunidades, podrá ser percibido negativamente por parte de
una persona que estima sobre todo la seguridad. Pero para otra más abierta a
la novedad y más ambiciosa, ese mismo cambio puede aparecer como un reto
positivo y estimulante.
La velocidad en que se desencadena el cambio también contribuye a dar
forma a la respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede
resultar demasiado lento, mientras que para otros parecerá excesivamente
rápido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente
y de otras que reaccionan negativamente.
Finalmente, los hay que dan una respuesta más ambivalente. Su
percepción del cambio es positiva y negativa al mismo tiempo. Según cómo
pueden sentirse asustados, pero en otros momentos pueden experimentar
euforia e ilusión.
4.5 CAMBIOS PERCIBIDOS NEGATIVAMENTE
Inmovilidad
Frente a un cambio que parece negativo, la primera reacción suele ser la
inmovilidad. En el primer momento, muchas personas se sienten confusas y
desorientadas. Son presa de una especia de estado de shock que las
paraliza. Esto puede durar horas, días o incluso semanas según sea lo que
haya ocurrido y la personalidad de cada cual.
El gestor del cambio debe comprender y aceptar esa respuesta como una
cosa normal. No debe criticar a los afectados ni debe considerar, en su fuero
interno, que esa reacción es inapropiada.
Negación
109
Como ya hemos visto, todo cambio comporta una pérdida. Se pierde una
posición conocida, la seguridad que produce el hecho de hallase en un
ambiente que resulta familiar. Eso induce a muchas personas a negar lo
que está ocurriendo: "no pasa nada".
Muchos piensan que "no es posible" que esté aconteciendo aquello que tienen
ante sus ojos. Si la evidencia es tan abrumadora que resulta insoslayable,
habrá quienes lo acepten, pero experimentarán en cualquier caso una fuerte
predisposición a continuar "como si nada hubiera pasado".
De esta forma, en los momentos iniciales del impacto del cambio, la inercia
de la situación precedente continua manifestándose con toda su fuerza impide
o dificulta una pronta reacción y adaptación a la nueva situación.
Si se trata de un cambio anunciado, se puede poner en duda que llegue
a producirse. O se puede pensar que no hay para tanto, o que la
información recibida es inexacta o exagerada. Puede incluso que se piense
que "eso son tonterías" que no tienen nada que ver con la "realidad". Esos
pensamientos impiden que uno se dé cuenta de que esa "realidad" es
justamente lo que está desapareciendo, lo que está siendo reemplazado por la
verdadera realidad, que sea la que está llegando y se está instalando.
El gestor del cambio ha de tener en cuenta que las personas afectadas están
sufriendo una pérdida. Ha de saber respetar el duelo que sufren y
abstenerse de discutir sobre esta cuestión. Debe, por el contrario,
ayudarlas a hacer una percepción más realista de lo que está pasando. Puede
también informarlas sobre el cambio que se está produciendo, los
objetivos que persigue, las ayudas que pueden ser utilizadas para
asimilar mejor el proceso y, si existen, las oportunidades que podrían ser
aprovechadas.
Cólera
Al principio, la inmovilidad y la negación encierran a las personas en una
actitud más bien pasiva. Pero pasado este primer momento, puede
aparecer una respuesta más activa y airada, en forma de rabia e indignación.
La frustración que se experimenta, alimenta ahora la exasperación.
La cólera puede dirigirse hacia aquel que ha traído la noticia o bien hacia
las personas que parecen ser las causantes del cambio.
110
En esta etapa, los afectados se siente muy activos, pero no utilizan esa fuerza
para asumir los hechos ni para adaptarse a la nueva situación. Por el contrario,
la aplican en el intento de mantener y defender la situación anterior.
Los gestores del cambio deben esforzarse en considerar que esta reacción es
lógica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales.
Deben demostrar comprensión aunque, al mismo tiempo, debe mostrarse
firmes sobre la cuestión principal, eso es, que el cambio se está produciendo.
Negociación
Una vez agotada la fase de la indignación, los afectados pueden iniciar
intentos de negociación. Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que en
la fase anterior, a saber, intentar salvar la situación precedente.
En otras ocasiones, puede que intenten obtener beneficios que compensen la
pérdida sufrida. Durante los intentos de negociación, los afectados pueden
hacer propuestas de mejora o proponer soluciones que justifiquen el
mantenimiento del statu quo.
Es así mismo posible que durante esta fase se hagan maniobras
dilatorias con el objeto de ganar tiempo y postergar el cambio.
Angustia
Después de los intentos de negociación, empieza otra etapa caracterizada
por un aumento del estado de ansiedad y angustia. La intensidad de esas
emociones es directamente proporcional al grado de incertidumbre que
presenta la nueva situación.
En este punto, las personas afectadas han empezado ya a reconocer que se
encuentran en una situación nueva y que el cambio ha tenido lugar.
Sin embargo, su percepción de la nueva situación todavía es poco
realista. Unos pueden creer que la nueva situación es peor de lo que es
en realidad o, incluso, tener la impresión de que se están enfrentando a una
catástrofe.
Si se intercalan momentos de euforia, la percepción de la nueva situación
también se distorsiona y puede inducir a creer que las oportunidades
emergentes son mucho mejores de lo que son en realidad.
Tristeza
La etapa de la angustia retrocede cuando empieza a surgir la tristeza. Aquí
se encuentra la nostalgia que resulta de la constatación de la pérdida. Es la
111
aflicción que produce la evidencia de que la situación precedente se ha hecho
irrecuperable.
Todos esos sentimientos coagulan en la etapa siguiente, cuando
aparece la depresión.
Depresión
La depresión que se sufre en este punto del proceso es una reacción normal
que cualquier persona emocionalmente equilibrada puede llegar a
experimentar.
Esta depresión viene estrechamente ligada a la resignación. A estas alturas
del proceso, el cambio ya no se pone en duda, se reconoce que se ha
producido y que la situación precedente se ha desvanecido y que
pertenece al pasado.
Durante la fase de depresión, lo que se siente es una sensación de
fracaso, desamparo e incluso desesperación. Las personas más desconfiadas
pueden tener la impresión de que todos se han vuelto en su contra, que los
amigos han fallado e, incluso, cuando la personalidad es suficientemente
paranoica, se puede llegar a pensar que uno ha sido objeto de una traición y
que es víctima de una conspiración.
Lo más característico de la fase depresiva es la pérdida de impulso. La
capacidad de trabajo disminuye y eso refuerza la sensación de ineptitud.
La depresión se realimenta en ese bucle y la visión de la realidad se
distorsiona todavía más.
El nivel de energía es tan bajo que uno se siente postrado y recluido en un
estado de fatiga permanente. La fatiga aparece prematuramente.
Cualquier cosa, cualquier gestión o actividad que en circunstancias
normales se realizaría sin ningún esfuerzo, ahora aparece como una
montaña cuya sola visión paraliza. Durante esta fase, la gente se hunde.
La duración de la fase de depresión varía mucho entre una persona y otra.
En las personas emocionalmente más equilibradas, esta fase se atraviesa y se
termina. Entre otras personas con una personalidad más depresiva, puede
instalarse y permanecer durante mucho tiempo. Las personalidades bipolares
pueden intercalar fases de euforia y fases de abatimiento durante mucho
tiempo.
112
Asimilación
Una vez terminada la fase depresiva se experimenta la sensación de
recuperar el control de la propia vida. Gradualmente se reencuentra la
capacidad de trabajo y uno empieza a sentirse abierto a nuevas
oportunidades. La percepción de la realidad mejora, se hace más
realista. Entonces, se puede decir que el cambio ya se ha comenzado a
asimilar.
4.6 CAMBIOS PERCIBIDOS POSITIVAMENTE
Cuando una persona percibe un cambio como algo positivo también pasa
por distintas fluctuaciones emocionales.
En el primer momento no se perciben demasiado bien las dificultades y
la magnitud de los retos que deberán afrontarse. Eso puede producir un
exceso de euforia y optimismo.
A veces las imágenes que uno alimenta pierden mesura y proporción. Bajo el
influjo de esas imágenes uno puedeingenuamente creer que todo será
fantástico, fácil y asequible. Todo ello produce un exceso de confianza que
alimenta la certeza de que el cambio será maravilloso. Bajo estas condiciones
es muy fácil dar pasos en falso.
A medida que el cambio se produce, se empiezan a ver las dificultades que
plantea. Entonces la confianza inicial retrocede y puede empezar a tomar
cuerpo una percepción negativa del cambio. Los afectados pueden
empezar a dudar de su capacidad para llevarlo a buen fin. Pueden creer
que los retos desbordan su capacidad y pueden sentirse tentados a tirar la
toalla. Cuando esta inflexión es muy clara, se puede llegar a rechazar el
cambio y entrar en la dinámica propia de los cambios que parecen
negativos. Si eso llega a acontecer, puede desencadenarse toda la secuencia
emocional propia de los cambios "negativos", descrita más arriba.
Si la realización de cambio evoluciona bien, la gente empieza a verlo más
factible y eso robustece la confianza sobre la capacidad para llevarlo a cabo.
Llegados a este punto, la percepción de lo que está aconteciendo se hace más
realista y las visiones más distorsionadas de las fases anteriores empiezan a
ceder.
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A medida que el cambio llega a sus últimas fases, y al comprobar que el
éxito está al alcance de la mano, se registra un nuevo aumento de la
confianza y la energía.
4.7ASPECTOS BENEFICIOSOS DEL CAMBIO
Sin embargo el caos, bajo ciertas circunstancias, también tiene efectos
beneficiosos que pueden ser aprovechados. Pero para ello, es necesario
saber crear esas circunstancias apropiadas.
En situaciones de inestabilidad se pueden encontrar soluciones para
problemas crónicos que se arrastraban desde hacía tiempo.
Por el contrario y como es sabido, en situaciones estables, las fórmulas,
las soluciones y las visiones varían muy poco. Están sólidamente
enraizadas y, por lo tanto, es muy difícil removerlas y detectar alternativas
que podrían ser de gran valor.
La estabilidad puede que sea emocionalmente confortable, pero es
también una muralla que cierra el paso hacia otros territorios en donde la
gente y la sociedad en general podría encontrar alivio y nuevas posibilidades.
Toda renovación, si es acertada y si se conduce correctamente, constituye un
caldo de cultivo en el que pueden prosperar toda suerte de beneficios para
todos.
114
CAPITULO 05: LA REINGENIERIA ADMINISTRATIVA
5.1 DEFINICIÓN
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las
últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha
provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos, discontinuos. La REINGENIERÍA lo ha logrado. Abandonó las viejas
ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio, también
abandonó los principios y procedimientos organizacionales y operativos que
usaban.
Surgió cuando algunas empresas muy exitosas produjeron un cambio en la
mirada hacia el fenómeno organizacional: se centraron especialmente en los
procesos de sus negocios (reunificar las tareas) y no en dividir el trabajo en
tareas más simples y básicas y se evocaron al rediseño de los mismos,
cambiándolos drásticamente. El cambio de mirada, pasó por cambiar las
preguntas que normalmente se preguntaban los gerentes o los consultores
¿Cómo podemos hacer más rápidamente lo que estamos haciendo?,
¿Cómo podemos hacer lo que estamos haciendo mejor?, ¿Cómo podemos
bajar los costos?, a preguntarse ¿Por qué estamos haciendo lo que
estamos haciendo?
En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura, para
maximizar la rentabilidad del negocio.
Lo que interesa en la reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las
tecnologías actuales. Emergen con mucha fuerza en este contexto los clientes,
la competencia y la noción de cambio.
La reingeniería aprovecha los mismos atributos tradicionales que han
caracterizado a los grandes innovadores en los negocios: individualismo,
confianza en sí mismo, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio;
115
también aprovecha las disposiciones naturales y da rienda suelta a su
ingeniosidad.
Por lo tanto la Reingeniería se ha instalado, casi como una moda alternativa y
que hace proposiciones novedosas, pero que sin embargo es dinámica, y
está en permanente contacto con la evolución de los clientes, proponiendo
nuevas formas de organización para enfrentar altos niveles de competencia y
haciéndose cargo que ninguna proposición es eterna.
La reingeniería administrativa se define como un conjunto de actividades
tendientes a reformular de manera integral, los procesos organizacionales,
administrativos, financieros y contables de una empresa, lo que implica una
reconversión, transformación y adaptación a los cambios tecnológicos, y
nuevos modelos estructurales empresariales, con la finalidad de incrementar
su productividad, eficiencia y eficacia, procurando su mejora continua y
modernización.
5.2 LA NECESIDAD DE IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE REINGENIERÍA. Muchas empresas, se ven obligadas, ante las nuevas características del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas
tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la
práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo
que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En
efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino
el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo
permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una
posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus
conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los
mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios
116
de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican.
El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora
de la calidad y costos más bajos.
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el
fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del
concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran
magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos
y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los
insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en
todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a
técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en
caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan
Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor
inherente a la reingeniería.
El trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no responden
al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de
los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa
el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza
sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que
una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo
debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del
concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical
significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe,
117
sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es:
reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos
existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente
a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de
reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos
radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniería se centra en los
procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación
con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente
ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras,
políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos
hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca
resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los
costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo.
La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros
enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.
El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su
dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto
riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir
riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal,
organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede
atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es
importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio
más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero
sus resultados también son relativamente menores. La innovación de
procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras,
redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera
significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia
al cambio y riesgo".
118
5.3 LA REINGENIERÍA Y SU COSTO PARA LAS ORGANIZACIONES. Se necesita reingeniería en una empresa cuando se presentan los siguientes
puntos:
El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
La organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Hay que responder a una competencia agresiva.
La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal,
aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo
plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas
tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta
rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a
realizarlas constantemente.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
a. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
b. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfacción del cliente.
c. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
d. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
e. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
f. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
Orientación hacia el proceso
Ambición
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
119
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en múltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administración por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
5.4COSTO EN LAS ORGANIZACIONES
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se
comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se
quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los
mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis
en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer
mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe
cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está haciendo? Para poder
contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar
un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo,
proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un
proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la
empresa.
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la
tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La
reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia
su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y
aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es
lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el
proceso sino que mejorándolo.
120
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que
nos permita hacer cosas que aún no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de
reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una
compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estarla
compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.
5.5 DESARROLLO DEL PROYECTO DE REINGENIERÍA
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los
negocios: deben abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseño a sus procesos de operación:
Paso 1.- Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
Paso 2.- Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.
Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Paso 3.- Entender y medir los procesos actuales.
Paso 4.- Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Paso 5.- Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:
121
Organizarse en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona debe
llevar a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho
para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
El proceso debe ser diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnología llevará a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vínculos.
Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la
produce. Trasladar la información y las tareas.
Considerar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
Colocar el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorporar el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar
la reingeniería la gerencia debe:
a. Persuadir al personal para aceptar el cambio
b. Educar desde el principio del proceso
c. Dar mensajes claros
d. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al
inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
En general, los participantes de la reingeniería son:
Líder. Que autorice y motive el cambio.
Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan
el nuevo proceso
Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para
la reingeniería.
122
5.6 METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERIA
La metodología para la Reingeniería se compone de varias técnicas
administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de
procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de
reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera.
ETAPA 1: PREPARACIÓN
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos,
etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
ETAPA 3: VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las características
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
ETAPA 4: SOLUCIÓN
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.
ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN
123
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa 4.
5.7EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede ahorrar,
sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la
reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.
124
CAPITULO 06: CLIMA ORGANIZACIONAL
6.1 CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de
una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen
mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la
tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y
formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas(factores
sociales).
Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo
de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción
social y en la estructura organizacional que se expresa por variables
(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado
de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel
de eficiencia en el trabajo.
En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al
clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organización acerca de los procesos organizacionales, tales
como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la
remuneración, etc. Es importante recordar que la percepción de cada
trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la organización
por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.
.
125
6.2 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
126
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,
a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
El clima organizacional es el medio donde se manifiestan habilidades,
problemas y oportunidades que los trabajadores tienen dentro de la
organización quecomponen. Por consecuencia el clima laboral tiene relación
directa con los procesos de productividad, liderazgo y pertenencia de los
127
trabajadores hacia la empresa. Laspersonas que componen las instituciones
forman el capital humano de esta y deberáncomprometer todo tipo de esfuerzo
para proveer sus mejores actitudes y sensacionesen pro de fortalecer un
buen clima laboral. Existen una serie de características del clima laboral que
permiten complementarlas diferentes acepciones que tienen los diferentes
autores. Rodríguez (2001) mencionaque:
• El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta
estabilidad de clima laboral con ciertas variaciones graduales.
• Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de la
empresa.
• El clima de la institución ejerce influencia en el compromiso e identificación de
lostrabajadores.
• Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma.
• Problemas de rotación de personal o ausentismo pueden ser objeto de un mal
clima laboral.
A modo de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
- El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
- Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
- El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
6.3 CARACTERISTICAS
A continuación, mencionamos las características del clima
organizacional:
El clima organizacional se refiere a las características del entorno en donde
se desempeña la organización, las cuales pueden ser internas o externas.
128
Las características del entorno son percibidas directa o indirectamente por
los miembros de la organización, determinando el clima organizacional.
El clima organizacional junto con las estructuras y los integrantes de las
organizaciones forman un sistema organizacional dinámico.
Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la
empresa, las cuales van a estar definidas en cómo las personas perciben el
ambiente interno y externo de la organización.
6.4BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN
Un buen clima dentro de la empresa puede suponer muchos beneficios:
Mayor rendimiento laboral
Mayores beneficios para la empresa
Menor absentismo laboral
Se favorece el trabajo en equipo
Menor rotación de trabajadores
Los talentos permanecen en la empresa
Mayor satisfacción en el trabajo
Mayor integración por parte de los trabajadores
Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas
Mejora la imagen de la empresa
La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a
los cambios
Se consiguen los resultados propuestos
6.5FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Algunos factores que influyen en el clima laboral y a los que hay que
prestar atención a la hora de intentar mejorar el clima organizacional en
la empresa son:
Relaciones entre compañeros
Relaciones entre personal y jefes
Líder y estilo de liderazgo
Comunicación interna (y externa)
129
Espacio de trabajo
Condiciones de trabajo
Motivación en la empresa
Política salarial
Imagen de la empresa de cara al exterior
La propia forma de estar y sentir de la persona
Factores no relacionados con el puesto de trabajo
6.6 DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL.
Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente,Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho
de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa.
De ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar
los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo
130
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en esemedio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y elcomportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de unaorganización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen,forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en
una gran variedad de factores.
Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros,
131
CAPITULO 07: CULTURA ORGANIZACIONAL
7.1 INTRODUCCIÓN El hombre vive en varias dimensiones. Se mueve en el espacio, donde el
ambiente natural ejerce sobre él unainfluencia que nunca termina. Existe en el
tiempo, lo cual le provee de un pasado histórico y un sentido del futuro. Lleva
adelante sus actividades como miembro de una sociedad, identificándose el
mismo con sus compañeros y cooperando con ellos en el mantenimiento de su
grupo y en asegurarle su continuidad. Pero el hombre no es único en esto.
Todos los animales deben tomar en cuenta el espacio y el tiempo. Muchas
formas viven en agregados donde la necesidad de adaptarse a sus
compañeros es un factor siempre presente en sus vidas. Lo que distingue al
hombre como animal social de todos aquellos es la cultura.
Esta tendencia a desarrollar culturas consolida en un conjunto unificado todas
las fuerzas que actúan en el hombre, integrando para el individuo el ambiente
natural en que se encuentra él mismo, el pasado histórico de su grupo y las
relaciones sociales que tiene que asumir. La cultura reúne todo esto y así
aporta al hombre el medio de adaptarse a las complejidades del mundo en que
nació, dándole el sentido, y algunas veces la realidad, de ser creador de ese
mundo, al mismo tiempo que criatura de él.
7.2 CONCEPTO DE CULTURA
Definiciones de cultura hay muchas, todas están acordes en reconocer que es
aprendida; que permite al hombreadaptarse a su ambiente natural, que es por
demás variable, que se manifiesta en instituciones, normas de pensamiento y
objetos materiales.
Una de las primeras definiciones de cultura fue dada por E.B. Taylor (1874) la
cultura es el conjunto complejo que incluye conocimientos, creencias, arte,
moral, ley, costumbre y otras capacidades, y hábitos adquiridos por el hombre
como miembro de la sociedad
132
Un sinónimo de cultura es tradición, otros es civilización, pero el empleo de
tales términos viene sobrecargado de implicaciones diferentes o de
matizaciones de la conducta habitual.
Una breve y útil definición de cultura es: Cultura es la parte del ambiente hecha
por el hombre. Va implícita en ella el reconocimiento de que la vida del hombre
transcurre en dos escenarios: el ambiente natural y el social. La definición
implica también que la cultura es más que un fenómeno biológico, abarca todos
los elementos que hay en la madurez del hombre, dotación que él ha adquirido
de su grupo por aprendizaje consciente, o, en un nivel un poco diferente, por un
proceso de acondicionamiento; técnicas de varios géneros,instituciones,
sociales u otras, creencias y modos normalizados de conducta. La cultura, en
resumen, puede ser contrastada con los materiales brutos, externos o internos
de los cuales se deriva.
Cada cultura es el resultado de las experiencias particulares de la población,
pasada y presente, que vive de acuerdo con ella. Cada cuerpo de tradición
debe considerarse como la encarnación viva de su pasado. Una cultura no
puede comprenderse a menos que se tenga en cuenta su pasado lo más
plenamente posible, empleando todos los recursos admisibles- fuentes
históricas, comparaciones con otros modos de vivir, manifestaciones
arqueológicas- para entender su fondo y su desarrollo. cambio importante en el
sistema de valores y de creencias, las manifestaciones también cambiarán en
algunamedida. Y cuando se da un cambio trascendente en alguna
manifestación relevante o en un grupo de manifestaciones, los valores y las
creencias se verán modificados en algún momento.
Para este modelo, se considera sistema cultural a grupos y sociedades, como
una región, un partido político, una clase social, un grupo étnico. Entonces
cualquier organización es un sistema cultural, pues está integrado por valores y
creencias y por ciertas manifestaciones culturales.
7.3 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
En general, puede hablarse de siete características que en conjunto definen la
cultura de una organización:
133
1. Autonomía individual.Es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada
uno de los miembros tienedentro de la organización para dar inicio a
cualquier actividad.
2. Estructura.Es la forma como está organizada la empresa y las normas,
políticas y reglamentos que rigen laempresa.
3. Apoyo.La calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a
sus subordinados.
4. Identidad.Consiste en que cada miembro de la organización se identifique
no solamente con sus amigoso compañeros de su equipo de trabajo, sino
también con la organización en general.
5. Desempeño.Se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeño
laboral de los trabajadores, asícomo de la importancia que se le dé a los
reconocimientos.
6. Tolerancia al conflicto.Es la habilidad tanto individual como grupal para
manejar las relaciones entrecompañeros y las situaciones difíciles.
7. Tolerancia al riesgo.Es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones
de peligro.
7.4 ELEMENTOS DE LA CULTURA LABORAL
Existen varias formas en que la cultura se transmite a los empleados. Los
diferentes elementos de la culturalaboral se convierten en herramientas para
dar continuidad a la cultura de una organización. Las más comunes son las
historias, los rituales, los símbolos y el lenguaje. Cada uno de estos elementos
favorece en diversos grados que el trabajador conozca y asimile la cultura que
prevalece en la organización de la que forma parte.
Historias.Anécdotas que surgieron en la organización y que se refieren a
los fundadores. Las anécdotasejemplifican decisiones fundamentales que
afectan el futuro de la empresa. Es la mejor forma de transmitirnormas y
valores de la institución.
Rituales.Son las secuencias constantes de las actividades para reforzar
los valores de la organización.
Símbolos materiales.Es el diseño y la forma como están dispuestos los
elementos materiales de la organización;los espacios, mobiliario,
uniformes, privilegios ejecutivos. Estos símbolos materiales dan pauta alos
miembros de la organización para darse cuenta de quién es importante y
cuál es la conducta apropiadaque debe aportarse.
134
Lenguaje.Cada área de la organización tiene un lenguaje particular que lo
hace distinto a otras y que daidentidad a sus integrantes como parte de
una determinada cultura o subcultura.
Todos los elementos mencionados ayudan a transmitir y conservar la cultura de
una organización, dependiendode la situación pueden también influir en la
evaluación del desempeño.
Es importante señalar que la cultura organizacional es una forma de definir la
percepción que los empleados tienen de las características que ya se han
señalado, esto no significa que les agraden o les desagraden, este factor es el
que hace la diferencia entre cultura y satisfacción laboral. A través de la cultura
laboral se describen las condiciones generales de la organización y en la
segunda se busca evaluar la forma en que las condiciones satisfacen o no al
empleado.
7.5EMERGENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL En los años 80 surge la idea de conceptualizar a la organización como una
cultura, pues en el pasado empresay cultura eran dos temas en apariencia
distintos. En un primer momento, la teoría de servicio atrajo la discusión acerca
de los valores de la empresa, después la teoría de sistemas empleó la palabra
cultura como sinónimo de sistema.
La cultura organizacional es el conjunto de características compartidas por
todos y cada uno de los miembros de la organización y que definen e
identifican a la institución como tal. La cultura organizacional representa una
percepción común por parte de los miembros de la organización.
En este sentido, los empleados, ya sea de igual o diferente formación o nivel
jerárquico dentro de la empresa, pueden definir a la cultura de su organización
de una forma similar y para lograrlo, la alta gerencia realiza una efectiva
selección, inducción e integración del trabajador a su equipo de trabajo.
Así como la forma de ser y de pensar de una persona se adquiere al paso del
tiempo, la cultura organizacional surge de manera paulatina y no desaparece
fácilmente, ya que es el resultado de un arduo trabajo por parte de sus
135
fundadores, los cuales establecen desde el principio las normas, valores,
costumbres, tradiciones y formas de actuar dentro de la organización.
La filosofía y los prejuicios de los fundadores se funden y abren paso a la
cultura de la empresa, ellos establecenlos criterios de la organización para
seleccionar a su personal, capacitarlo y mantenerlo en ella. Cuando
interactúan nuevos grupos o personas, la cultura organizacional se mantiene
viva, muchas veces incluso de forma contraria a los propósitos del fundador.
La situación ideal sería que la cultura fuera la forma de convivencia dentro de la
organización, con la finalidad de hacer coherentes tanto los valores y
creencias de los empleados con los de la empresa. Así, la cultura
organizacional surge a partir de varios elementos:
VALORES + CREENCIAS + COSTUMBRES + NORMAS = CULTURA
ORGANIZACIONAL
7.6 TIPOS DE CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN
Cuando se hace referencia a la cultura de una organización, donde se cuenta
con propiedades comunes y específicasno necesariamente se refiere a que
sea la única en la empresa, pues pueden existir varias subculturas.
La cultura dominante es la que expresa los valores básicos que comparten la
mayoría de los empleados, las subculturas expresan problemas y situaciones
específicas de cada área o grupo de trabajo. En teoría la cultura dominante y
las subculturas deben complementarse para llevar a cabo su propósito.
Cuando en una organización sólo existen subculturas y se carece de una
cultura dominante que represente a las demás, está en juego la supervivencia
de la organización.
Las culturas fuertes ejercen una mayor influencia en su personal, y provocan
que éste actúe con dinamismo y acepte los valores. En este sentido, cuanto
mayor sea el número de miembros que aceptan los valores centrales de la
organización y mayor sea su apego a ellos, más fuerte será la cultura. Por el
contrario, cuanto menos seguidores se cuenten la cultura se hace más débil.
Para fomentar la participación y la congruencia de la conducta, la cultura
136
organizacional debe ser fuerte; cuando una organización es fuerte no es
necesario un gran número de reglas y normas, es suficiente con que cada
miembro de la organización comparta esas normas y valores porque coinciden
con sus metas.
7.7 FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura de una organización promueve el cumplimiento de funciones que
serán determinantes para que susmiembros se adapten exitosamente al
grupo. Para establecer una cultura, uno de los objetivos primordiales es guiar la
integración de cada uno de sus miembros. Entre las funciones a cumplir se
encuentran:
Definir los límites.A través de normas y valores propios y auténticos que se
establecen progresivamente,son los elementos que hacen a la organización
diferente de otra, los que la hacen única y auténtica.
Sentido de identidad.Las normas y los valores, cuando son propias de la
organización transmitirán a lostrabajadores el sentimiento de identidad. El fin
es hacerlos sentir elemento único de la cultura de la organización.
Intereses comunes.Para promover un compromiso personal de cada uno
de los empleados y evitar interesesindividuales, es importante compartir
principios y valores, y convertir los esfuerzos en trabajo para laconstrucción
del bien común.
Socializar el trabajo.La cultura es una forma de integrar al individuo a la
organización, al aumentar laestabilidad del sistema y establecer normas de
respeto y convivencia entre sus integrantes.
Coordinar toda la organización.La cultura se encarga de guiar y moldear
las actividades de los miembrosde una institución, de promover que su
comportamiento se dirija hacia el bien común, para ello se auxiliande las
normas y los principios de convivencia, cooperación, tendencia a la acción,
autonomía, iniciativa,productividad, mano de obra, espíritu práctico y valores
claros, entre otros.Cuando se ha establecido algún tipo de cultura en la
organización, deben realizarse prácticas constantes queayuden a
mantenerla activa, entre ellas se encuentran la selección de personal,
acciones de alta gerencia y lasocialización.
137
RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigencias de un ambiente
cambiante y del conocimiento originado por la evolución de las ciencias sociales
aplicadas. Los cambios rápidos dentro del entorno organizacional han exigido
procesos y estructuras organizacionales que sean mucho más flexibles y que brinden
mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas
capacidades individuales y organizacionales que puedan impulsar las iniciativas
individuales y la disposición para asumir riesgos.
Igualmente, debemos considerar que existen marcadas diferencias entre las
características individuales de los gerentes, las características individuales de los
profesionales del desarrollo organizacional, sus habilidades y conocimientos y los
estilos de las intervenciones del desarrollo organizacional. Todas estas diferencias
hacen que sea virtualmente imposible predecir con precisión el curso y los resultados
de las intervenciones en las organizaciones cliente.
En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo
organizacional como facilitador del cambio; y expongo un marco de referencia para la
comprensión de los factores determinantes de la relación entre las intervenciones del
DO y los cambios organizacionales con el fin de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzos de cambio de sus intervenciones. El propósito central de
este documento es dotar a los agentes de cambio de conocimiento y herramientas
para que comprendan las características del cambio, los métodos de aprendizaje tanto
de las organizaciones como de la gente y de cómo los agentes de cambio deben
diseñar sus intervenciones y posteriormente mejorar los resultados de las mismas.
138
AUTOEVALUACIÓN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.- Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnología y el…………………….en el que funciona.
a) Trato directo
b) Clientes potenciales
c) Ambiente interior
d) Ambiente exterior
2.- ¿Quien es considerado como el conjunto de habilidades intelectuales, tales
como la inteligencia, la creatividad, la capacidad de análisis y síntesis, la
habilidad de razonamiento y la habilidad de tomar decisiones?
a) Subsistema cognitivo
b) Sistema periférico
c) Subsistema reactivo
d) Todos
3.- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la
identificación de una persona hacia los demás.
a) Verdadero
b) Falso
4.- La delegación siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la autonomía y
la prudencia.
a) Verdadero
b) Falso
5.- La cultural empresarial, se define como el conjunto de……………………que
caracterizan el comportamiento de las distintas personas que integran la
empresa.
a) Valores y ademanes
b) Ética y prudencia
c) Valores y formas de atraer
d) Proceso organizacional
6. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente
principal de resistencia al cambio necesario.
139
a) Gestión al cambio
b) Resistencia al cambio
c) Mejora continua
d) Ninguna
7.- Los…………………..deben esforzarse en considerar que esta reacción es
lógica y no deben sentirse agraviados si son objeto de ataques personales.
a) Consultores externos
b) Gestores del cambio
c) Negociadores directos
d) Ninguno
8.- En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el
ajuste entre el trabajo, trabajador, organización y su cultura,
para………………………..del negocio.
a) Generar empleo
b) Buscar utilidades
c) Maximizar rentabilidad
d) Determinar impuestos
9.- El clima organizacional es el medio donde se manifiestan…………………que
los trabajadores tienen dentro de la organización que componen.
a) Habilidades, problemas y oportunidades
b) Problemas, oportunidades y calidad
c) Oportunidades, deseo y superación
d) Mejora, deseo y capacidad
10.- Cada cultura es el resultado de las………………………..de la población,
pasada y presente, que vive de acuerdo con ella. Cada cuerpo de tradición
debe considerarse como la encarnación viva de su pasado.
a) Actividades constantes
b) Prácticas constantes
c) Experiencias pasadas
d) Experiencias particulares
140
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1. D
2. A
3. A
4. A
5. C
6. B
7. B
8. C
9. A
10. D
141
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