Reflexiones

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Aarn Morales Flores

Reflexiones

UNIEditorial Universitaria

Aarn Morales Flores

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Rector Dr. Aurelio Padilla RosPrimer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez TalledoSegundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez

Primera edicin, diciembre de 2013

ReflexionesImpreso en el Per / Printed in Peru

Aarn Morales Flores Derechos reservados

Derechos de edicin

Universidad Nacional de IngenieraEditorial Universitaria

Av. Tpac Amaru 210, Rmac LimaPabelln Central / StanoTelfs. 4814196 / 4811070 anexo 215Correo-e: eduni@uni.edu.peJefe de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao FreireCoordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniera

ISBN 978-612-4072-53-6

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2013-20461

Imagen de fondo de portada: Pensativa de Srvulo Gutirrez

Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso expreso del autor.

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Mi agradecimiento especial a mis amigos estudiantes de la UNI, gerentes y empresarios, a mi esposa Amanda y a mis hijas Silvia y Ana Luca. En mi hijo Aarn siempre encontr la opinin discrepante que me ayud a fijar mejor las ideas. Todos tuvieron la paciencia de corregir los enfoques, la redaccin y animarme en la tarea.

Tambin a lvaro Montao y Nilton Zelada por el apoyo incondicional ms all de sus obligaciones administrativas.

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Prlogo .................................................................................................................. ix

PRIMERA PARTEBsicos ................................................................................................................... 1

El diagrama de posicin e-t ..........................................................................3Tres lecturas y tres lecciones ........................................................................7Clichs ........................................................................................................11Los problemas ............................................................................................13Sensorial e intelectual ................................................................................15El progreso .................................................................................................17El todo y sus partes ....................................................................................21Tres virus: lderes, experiencia y premio/castigo .......................................25

SEGUNDA PARTEConferencias ........................................................................................................ 29

Contabilidad y banca en la gerencia minera ..............................................31Nuevos paradigmas para la gerencia minera del Siglo XXI .........................41Minera, universidad y empresa .................................................................51Lo que debe ser la universidad...................................................................57La metalurgia creadora de intangibles .......................................................63La empresa del siglo XXI .............................................................................69DOE RUN: miopa de una privatizacin ......................................................77Costos y competitividad .............................................................................85Por qu estamos aqu? .............................................................................93Desarrollo de recursos con responsabilidad ambiental y social .................97Bodas de Oro 1958-2008 (CIP) .................................................................101

Contenido

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TERCERA PARTEEmpresa ............................................................................................................. 105

Empresa y clula ......................................................................................107Gerencia y gerentes .................................................................................111Teora de empresa ....................................................................................115CSI Modelo de organizacin .....................................................................119El personal ................................................................................................123Evaluaciones anuales por productividad, meritocracia ............................129La mancha de aceite.................................................................................133Tecnologa y conocimiento .......................................................................139Produccin y teora de empresa ..............................................................143

CUARTA PARTEPoltica................................................................................................................ 147

La calidad de la educacin .......................................................................149Inversiones y desarrollo ...........................................................................155Economa o poltica ..................................................................................157Pragmticos y polticos, el equilibrio ........................................................163Privatizacin o estatismo ..........................................................................171Fuerzas Armadas y Constitucin ..............................................................177La Polica Nacional ....................................................................................181Integridad y capacidad poltica ................................................................183Economa, poltica y elites ........................................................................187Terrorismo y pacificacin .........................................................................191Per, tierra de nadie.................................................................................197Constitucin, artculo primero .................................................................201AFP una empresa de esperanzas? ..........................................................205Reinsercin o insercin ............................................................................211Homologacin y modernismo ..................................................................215Regionalizacin y reforma del Estado ......................................................219La quiebra de las financieras ....................................................................223Contralora, auditora, controles y control ...............................................227Desarrollo, PBI y espejismo ...................................................................231

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QUINTA PARTEMinera ............................................................................................................... 233

Qu debe ser la minera? .......................................................................235Minera y estrategia ................................................................................241Minera y crisis .........................................................................................245El poder del establishment .......................................................................249La Oroya y el desarrollo sostenible ..........................................................251Ataques a la minera .................................................................................253Regalas, polmica y biologa ...................................................................257Universidad, minera y diferencia.............................................................265Mito: La minera trae inversiones.............................................................269Mito: La minera trae desarrollo ..............................................................271Mito: La minera aporta un tercio de los ingresos fiscales .......................273El mito de los EIA ......................................................................................275El mito de la sostenibilidad ......................................................................279El mito de las mesas de dilogo ...............................................................283La parbola de los herederos ...................................................................285La parbola de la alarma silenciada .........................................................287La parbola del falso ejecutivo .................................................................293La parbola del desarrollo mentiroso ......................................................291Las protestas ............................................................................................295Minera y cultura ......................................................................................299

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Una vez ms, Aarn Morales incursiona, esta vez con Reflexiones, en temas que deben importar mucho a la sociedad y sus instituciones, y como ya es propio de l, consciente de que las ideas evolucionan lo hace con una actitud propositiva, aportando nuevas ideas, nuevos conceptos, nuevos enfoques. Algo diferente a lo que ya sabemos, a lo que ya conocemos, a lo que estamos acostumbrados a escuchar. El autor considera que la sociedad en el Per requiere de nuevos enfoques para hacer frente a temas importantes y definitivos, y por ello trata, con su obra, de causar desconveniencia, desacuerdo, y de paso coadyuvar a la revisin de conceptos, que en su opinin, son ahora trasnochados y por ende causantes que la sociedad peruana no est alcanzando el desarrollo que los tiempos actuales exigen.

Los temas centrales de Reflexiones son: la empresa, el Estado y el conocimiento, los mismos que corresponden a tres importantes instituciones de la sociedad peruana.

La empresa, sostiene Aarn, no existe en verdad en el Per; afirma que esta ha olvidado que su papel debera ser la creacin de conocimiento sofisticado y su transformacin en valor. Sigue convencida que slo se debe a sus accionistas sean particulares o el Estado sin mayor responsabilidad con el todo que la soporta. As, al final, no consigue servir a ninguno, porque el accionista es tambin un individuo de la sociedad. Quizs por esa razn, la empresa peruana nunca cre riqueza (conocimiento), ni siquiera para sus accionistas, y sus aparentes resultados positivos los presenta con un maquillaje que oculta la depredacin que causa en personas, instituciones y medio ambiente

El Estado, segn Aarn es una empresa de naturaleza poltica y mantiene una conducta similar, creyendo que la sociedad debe estar a su servicio y que es un objetivo en s mismo. Olvida que la cosa es al revs, que su papel primigenio es el de promover que el resto de las instituciones cumplan con la obligacin de servir a la sociedad, y no como hoy en da que slo impone y prohbe cuando se lo permite el establishment a cuyo servicio siempre estuvo.

Prlogo

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El conocimiento, es la otra institucin que segn Aarn requiere ser reforzada. La educacin hoy por hoy en la sociedad peruana es una institucin de segunda categora. Se confunde conocimiento con repeticin literal de enlatados. El hogar, los colegios y las universidades son slo seguidoras de una institucin ms antigua an, la obediencia, que se inculca desde la ms temprana edad como un valor inmutable. No se cuenta con capacidad para revisar, criticar, mejorar, innovar, crear. En la actualidad la educacin se ha convertido en un negocio cualquiera, donde las universidades ofrecen carreras rentables de acuerdo a la demanda del mercado.

Ahora bien, los temas del libro estn presentados en cinco partes:

La Primera Parte refiere al llamado esquema de posicin espacio-tiempo cuya comprensin considera indispensable para seguir las lecturas. Las reflexiones Clichs, Los Problemas, El progreso, El Todo y sus Partes, y el recordatorio de tres lecciones de los profesores fundadores de ESAN las ha introducido el autor para dar la idea de lo que su obra pretende.

La Segunda Parte, es una seleccin de conferencias dictadas en la Universidad de Ingeniera principalmente en la Facultad de Minas. Se refiere a temas generales vinculados a la universidad, al gobierno, a la empresa y a la minera.

La Tercera Parte, se circunscribe al espacio empresa. El objetivo principal de Aarn, como ya hemos dicho, es promover la bsqueda de enfoques diferentes. En Empresa y Clula se empuja la idea que la empresa es un ente biolgico que debe responder a las mismas leyes que caracterizan al ser vivo, se destaca que los integrantes de una sociedad-empresa deben tener un mismo ADN que los caracterice y les permita tomar decisiones con celeridad y precisin. Este concepto se enlaza con otro, que la empresa es un ser integral, que no tiene partes por lo cual no debern existir ni resultados ni proyectos parciales. Hay una reflexin que define produccin y plantea que la empresa solo produce intangibles, que a veces van en un vehculo tangible que generalmente se confunde con el verdadero producto lo que trae equivocaciones que pueden originar catstrofes. En la mancha de aceite se refuerza esa idea y en otra de las reflexiones se intenta diferenciar entre tecnologa y conocimiento, que es una confusin que muchas veces induce a decisiones equivocadas, como cuando se cree que modernizar es slo adquirir mquinas nuevas.

La Cuarta Parte toca temas polticos, de gobierno. Son conferencias dictadas por el autor y aluden a temas que han estado sujetos a permanentes discusiones y que se les sigue enfocando en la forma tradicional. Se mencionan cuestiones como Privatizacin, Fuerzas Armadas, Poltica e Integridad, Terrorismo, Economa Poltica, entre otros.

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La Quinta Parte toca slo temas de minera, sector al que Aarn se encuentra vinculado desde 1954. Cuestiona algunas opiniones que hasta ahora permanecen como verdades absolutas, como aquella que los minerales constituyen recursos per se, que la minera trae inversiones o desarrollo, o que la calidad de empresa minera es correlato de volumen de extraccin, o que la minera sostiene el desarrollo nacional.

Concluyo afirmando que se trata de un libro optimista y sin estruendo, acartonamiento ni solemnidad respecto de la propia obra, cuyo nico inters a decir de su autor es propiciar la discusin, la discrepancia y crear incomodidad. Y, sin temor a equivocarme, creo que Reflexiones consolida a Aarn Morales en un espacio de mritos y prestigio ya reconocidos en el pas.

Carlsbad, California, USA, diciembre de 2013.

Aldo Beretta Roco

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PRIMERA PARTE

Bsicos

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Un sistema cualquiera est posicionado, por lo menos, por cuatro dimensiones, tres espaciales y una temporal, por lo tanto, las decisiones que se tomen en l debern estar referidas a ellas: ser tetradimensionales. El diagrama de posicin (ver figura 1) lo intenta explicar en una forma esquemtica que esperamos ayude a su comprensin. El diagrama puede ser aplicado a cualquier ente organizado de duracin indefinida y que interacte en la sociedad.

El diagrama de posicin muestra una referencia operacional interna (A), una estructural interna (B), una externa y el tiempo.

Figura 1. Diagrama de posicin e-t

Columna I Columna II

Zona de los corrientes A COperacional

D

BZona de los no-corrientes

Estructural

E Espacio externo

Tiempo

Espacio interno

El diagrama de posicin e-t1

1 Adaptado de Costos, un enfoque personal, Morales Aarn.

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El diagrama muestra dos zonas espaciales internas.

La zona de las operaciones (A) responde por la eficiencia en el uso de los factores que intervienen en la produccin del servicio que el ente administrado coloca en el mercado. Responde por el trabajo del da a da, pero lo hace entendiendo que esa eficiencia slo tendr sentido si se realiza ligada a la estructura, al espacio externo y al tiempo.

Con esto en cuenta, eficiencia es la utilizacin de los recursos con sentido tetradimensional.

La zona estructural es la decisin de los fundadores, debe reflejar la estrategia inicial.

Un sistema estar estructurado correctamente si escogi una definicin de su ser en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su relacin con la sociedad y en el tiempo. Si lo hace, siempre tendr xito si opera eficientemente. Si no, con una estructuracin equivocada, fracasar siempre, por ms perfectamente que ejecute la mecnica de las operaciones porque stas no tendran sentido pues se realizarn dentro de una estructura fsica y conceptual indeterminada, librada al azar, inexistente.

La dimensin externa

El medio externo es la tercera dimensin de los sucesos en el que est inmerso el sistema.

Cualquier sistema trabaja con recursos sociales y su responsabilidad es ponerlos en funcin de los intereses de la sociedad que tambin es un ente unitario; si no cumple se producir un desequilibrio que destruir a la empresa porque la sociedad siempre encontrar su equilibrio. El sistema administrado tiene que entender que si contribuye a fortalecer a la sociedad se estar fortaleciendo l mismo. En una situacin de desequilibrio los costos de las transacciones subirn hasta tal punto que se har prohibitivo continuar.

La dimensin tiempo

Una cifra puede ser un punto de una curva. Pero como el sistema no trabaja para el pasado la verdadera cifra de valor es la que se est dando en la actualidad pero con carcter de futuro. La tarea ser otorgar a las decisiones actuales un contenido de futuro.

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La principal responsabilidad de un sistema es la permanencia. Si un sistema no perdura habr desperdiciado los recursos que la sociedad puso bajo su responsabilidad.

Un comportamiento responsable, tetradimensional no permitir, por ejemplo, atentar contra la institucionalidad de la sociedad, ni contra la naturaleza, ni contra las personas porque estar destruyendo el sustento mismo que le permite la permanencia. Tiene que ser ecolgicamente responsable, all se le va la vida.

Un sistema est obligado a formar sus propios gerentes. A colaborar activamente en el fortalecimiento de las instituciones de la sociedad. A reinventarse siempre porque el mundo en el que est inmerso cambia a cada instante. Todo eso por encima de los resultados financieros del momento: el secreto, observar un comportamiento tetradimensional.

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En la dcada de los 60s, en el Per, el concepto Gerencia era un tema de ambientes muy cerrados, exclusivos, casi un arcano. La Escuela de Administracin de Negocios para Graduados, ESAN, en sus encerronas de fines de semana en Paracas con ejecutivos y acadmicos peruanos, contribuy mucho a popu larizar el trmino. Pero, en ese camino que ha durado medio siglo, el vocablo, podra decirse que se fue convirtiendo en casi un lugar comn, y en el medio limeo, el trmino ha devenido en la panacea ideal para las enfermedades de la organizacin. El Poder Judicial, el Parlamento y algunas universidades privadas, entre otros, han instituido el puesto de Gerente General. Pareciera que la sola mencin del nombre bastara para conseguir en un abrir y cerrar de ojos la excelencia administrativa que se pretende. El verbo gerenciar se ha venido convirtiendo en una de las referencias nuevas de nuestra inventiva criolla tan singular.

Pero el enten di miento del concepto, en sus fundamentos, ha seguido, en mi opinin, el camino contrario. La sociedad peruana est llegando a creer que Gerencia es la aplicacin de una lista de tcnicas que se pueden aprender en el aula repitiendo frmulas mgicas. En este medio siglo han proliferado las escuelas de administracin que ofrecen enlatados a cambio de un ttulo profesional, convirtindose prcticamente en fbricas de gerentes ad hoc ensamblados a pedido y en lnea con la demanda del mercado. Pero, recordemos, la gerencia es un oficio que solo es posible aprender en la escuela de la vida porque es esencialmente una prctica.

En una sesin del patronato de una conocida escuela de negocios limea, un miembro, representante de los profesores, informaba que se deban organizar ya no para seguir formando gerentes sino empresarios.

Los que convivimos once meses en las aulas de Santo Toribio 210, entre abril de 1965 y febrero de 1966, podramos evocar lecturas y algunos mensajes de despedida de los profesores que retornaban a su pas. Recuerdo seis, tres lecturas

Tres lecturas y tres lecciones

Un recuerdo de los profesores fundadores de ESAN

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y tres consejos, que a muchos nos deben haber servido de sostn, especialmente en esos momentos en que uno se encuentra solo, apoyado en slo uno mismo sin tener a dnde acudir para contrastar una idea. En esos momentos nos acordamos de Jacobsen, de Diddens, de Shallenberger, de Shaw, de Coleman, de McKibbin, de Rehder, de Trejo el mejicano, de Stewart, y as.

Quin tuvo la culpa fue la primera lectura y la primera clase. Ensea a ser objetivos, a no personalizar, a tratar de ir siempre a las causas no a las personas; a transformar obstculos en triunfos, porque educa en la conversin de conflictos en afirmaciones. Nos ense lo tremendamente destructiva que puede llegar a ser la vieja mana de buscar culpables.

La miopa de la obsolescencia es la leccin que ensea a desconfiar de lo obvio, a ser tercos en la bsqueda de la verdad. La lectura ayuda a entender que lo verdaderamente trascen dental, lo importante, lo til, se encuentra casi siempre tras las mscaras que usualmente utiliza el teatro de la vida para probarnos. Ensea que, muchas veces, las decisiones que ofrecen divi den dos a la corta pueden hacerlo a expensas del futuro. Obliga a indagar permanentemente en busca de los fundamentos, del meollo; de la enjundia de las cosas: de la verdad. Nos dice que no todo lo que brilla es oro un aviso a los que pretendan dormirse en los aparentes laureles del xito, que no existe, y que la tarea trascendental no est en la mejora, siempre obvia, sino en el cambio permanente.

La barrera de las inhibiciones muestra que el desarrollo es slo practicar la costumbre de atreverse. Que el progreso depender de la fe que se ponga en lo que se hace. Que el lmite a donde se llegue slo podr ser fijado por los niveles de tenacidad y autoestima que se tenga.

Estas tres lecturas, por lo menos en lo que a m respecta, salieron airosas de la prueba de estos cincuenta aos, en una poca en que el mundo cambia a ese ritmo implacable del que somos testigos. Su lectura espero que nos ayude, siempre, a retomar el camino.

Cmo olvidar la ltima clase de Bob Rehder, el profesor de Organizacin, en los ltimos das de junio de 1965?

Si ustedes creen que han venido a aprender Organizacin en mi curso, yo he perdido mi tiempo y ustedes el suyo. Y se fue.

Bob ya no tuvo tiempo para explicar lo que dijo, se iba del Per, pero nos dej el mensaje que mu chos de nosotros, estoy seguro, habremos pasado cuntas noches en blanco tratando de descifrarlo, y, de pasada, aprendiendo mucho en el camino.

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Probablemente el mensaje consista en que en una escuela como ESAN, que pretende ser un centro educativo de nivel superior, no se haba fundado para discutir tcnicas de cmo hacer cosas, que para eso estaban otro tipo de organizaciones educativas. Que la misin fundamental de ESAN era instituir en sus alumnos la actitud permanente de penetrar en el ms profundo mundo de lo abstracto en busca de los fundamentos. Que una institucin de nivel superior es, sobre todas las cosas, una escuela de filosofa, una formadora de personas que construyen criterios propios sobre los fenmenos con los que se encuentran da a da.

Casi junto con el ltimo examen y con los preparativos para la ceremonia de clausura a la que asistira el decano de la escuela de negocios de Stanford, profesor Arbuckle, Allan Coleman nos ba con un balde de agua fra cuando dijo:

Ustedes no van a salir de aqu creyndose gerentes, que para eso no los hemos preparado. Hay quejas del compor tamiento de los de la Primera (promocin) que miran por encima del hombro a los que no han pasado por esta Escuela

Qu quiso decirnos el Decano con tal bao de realidad cuando la mayora nos encontrbamos con el pie en el estribo de nuestro primer empleo como gerentes graduados?

Probablemente, que Gerencia, ms que una coleccin de aprendizajes puntuales, es una filosofa de vida que va madurando con el tiempo si va acompaado con ese esfuerzo permanente que logra que las cosas sucedan, y que para entenderlo era fundamental no empezar creyndose lo que no se es.

Una tarde, Frank Shallenberger, profesor de Poltica de Empresas, contribuy a romper otros esquemas con la respuesta al pedido de recomendacin de un libro de texto, dijo:

El mejor libro es lo que ven sus ojos, acostmbrense a leer directamente de las fuentes usando su imaginacin y la ciencia bsica que han aprendido. Los libros slo explican el punto de vista del autor sesgado por sus particula res percepciones. No tengan miedo de volver a inventar la plvora.

En este medio siglo en el que el mundo pas de la regla de clculo a la PC; en que sufri el dramtico desarrollo de las comunicaciones y fue testigo de la consolidacin de los derechos civiles, de la masificacin de la digitalizacin, de la transformacin de un mundo de tangibles en uno de smbolos y en el que el conocimiento se ha ido convirtiendo en la principal referencia de riqueza, creo que valdr la pena desempolvar de vez en cuando estas lecciones que permanecen vigentes.

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Tres lecturas y tres lecciones que sern de mucha ayuda en esta poca de abundancia de seales engaosas a travs de soluciones nicas, de excesiva informacin, de verdades oficiales que pueden estar oscureciendo una ruta que los que tomamos la posta de nuestros maestros fundadores tenemos la obligacin de mantenerla clara y definida.

El recuerdo eterno a nuestros maestros de siempre.

Lima, julio 2013

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Clichs son trminos introducidos en ambientes culturales irreflexivos; que poco a poco con la ayuda de los medios, de expertos y manejadores de opinin convenientemente distribuidos se convierten en verdades de hecho; a su al rededor se elaboran teoras; se utilizan para emitir opiniones definitivas y hasta sirven de apoyo para la toma fundamentada de decisiones polticas. Son una forma de alienacin.

Los clichs muchas veces terminan convertidos en dogmas de fe y son el resultado de percibir el mundo desde un estrato sensorial, primitivo, muy alejado del intelectual. Derivan, generalmente, de una percepcin dirigida, de una pretendida manipulacin.

Ningn clich soportara una prueba de profundidad, un anlisis.

Uno de los clichs ms famosos -por su trascendencia- fue el que desenmascar Galileo en la primera mitad del siglo XVII; la falacia relacionada con la ley de la cada de los cuerpos en el vaco. Hasta esa fecha, se crea que la velocidad de cada de los cuerpos era funcin de su peso el cuerpo ms pesado caa a mayor velocidad que el ms liviano Galileo demostr con una prueba emprica que la velocidad de cada era indepen diente del peso y con esa conclusin puso fin a una creencia que haba reinado en el mudo por ms de 18 siglos desde la poca de los griegos. Galileo invent el mtodo cientfico y coloc las bases de la ciencia moderna.

Las personas con educacin superior, tenemos la responsabilidad de ser los Galileo de la sociedad peruana. Los encargados de acabar con mitos y prejuicios alienantes. Nuestro deber es conferirle intelectualidad al trabajo; generando permanentemente conocimiento.

El objetivo de esta reflexin es motivar al anlisis crtico de algunos de los tantos absurdos conceptuales con los que muchos nos habremos tropezado en la vida.

Clichs

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Esta lectura tiene por finalidad crear una saludable duda sobre conceptos que hasta ahora muchos hemos considerado verdades inamovibles. Cada cul deber tener sus respuestas, no hay dictamen mejor que otro; lo importante es que cada juicio sea propio; que todos nos demos el trabajo de pensar. Que demostremos que en realidad tenemos educacin superior.

Los que estamos en Ingeniera, especialmente, tenemos que acostumbrarnos a tener concepciones personales de todo, que nos permita hacer aportes reales en el ambiente donde interactuamos. Una mentalidad de clichs es una muestra de la precariedad educacional de la sociedad.

Una lista de los clichs ms usados

- Reduccin de costos correlato de mejora de resultados- Minerales, recurso natural y riqueza

- La minera trae inversiones- Costo/beneficio, TIR y VAN: bases para definir inversiones

- Clases de empresas: con fines y sin fines de lucro | nacionales y extranjeras

pblicas y privadas- Clases de inversiones: nacionales y extranjeras | pblicas y privadas

- Empresario: gerente- Accionistas = propietarios de la empresa- Plazo = calendario: corto, mediano y largo

- Solucin de problemas: una tarea central de la gerencia- Mejora Continua, Crculos de Calidad, Six Sigma: estrategias clave

- Premios por resultados: herramienta de motivacin personal

- Econmico, poltico y social: entidades independientes

- Competitividad: caracterstica principal del xito

- Incremento de PBI: medida de desarrollo- Copiar: para no reinventar la plvora- Macroeconoma y microeconoma: entidades aisladas

- Defensa Nacional = Fuerzas Armadas

- Monopolio de poderes = gobernabilidad- Cultura de ahorrar en gastos: austeridad- Privatizacin de empresas = venta de activos

- Las empresas producen bienes y/o servicios- La universidad forma profesionales

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El Per es una sociedad con muchos problemas por resolver, esa debera ser la principal preocupacin de los polticos (Discurso de campaa presidencial 2001).

El Per es ms fuerte que sus problemas (conocida muletilla peruana).

Referirse a problemas es -por decir lo menos- un hbito, una rutina muy socorrida en medios polticos, empresariales y hasta acadmicos. Lucubrar sobre problemas y soluciones se ha convertido en casi un distintivo de status. Para sentirse alguien es obligatorio tener en manos algn problema por resolver.

Pero, si a ese alguien se le ocurriera pensar profunda mente sobre el asunto no tendra sino que concluir en que tal actitud es slo el intento de encontrar la salida de un tnel que slo existi en su imaginacin.

La situacin se pone realmente grave cuando ese acontecimiento imaginario, inexistente, virtual, se convierte en el compromiso clave, de personas e instituciones, que utilizan los recursos que no tienen en enfrentar esos modernos molinos de viento.

Aquellos que se consideran ms importantes mientras ms problemas detecten y resuelvan no son sino polichinelas que se acostumbraron a bailar al comps de una partitura que ejecutan las circunstancias y que finalmente ni entienden.

La orientacin al problema evidencia una costumbre daina porque significa confluir hacia la nada. Lo responsable, lo til, lo trascendente, lo inteligente no implica la solucin de problemas, ni siquiera el trabajar sobre ellos; exige el coraje de obviarlos porque son slo sombras que oscurecen la visin.

Concentrarse en los problemas es slo una mana que conlleva a abdicar en ellos el liderazgo de las verdaderas decisiones.

La vida ensea que un problema resuelto hoy, crea dos en el futuro.

Los problemas

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Aquel que oriente sus acciones en funcin de problemas, fracasar siempre. El que crea que su responsabilidad es solucionar problemas, actuar como el perro que pretende morderse la cola sin saber que podr pasarse toda la vida intentndolo, sin conseguirlo. Slo es un improvisado que no ha logrado desarrollar las intuiciones indispensables en un dirigente. Es un individuo peligroso.

Un poltico experimentado, un gerente fogueado e inteligente, un lder que aprendi a usar su cerebro, sabe que por cada problema que resuelva hoy, se estarn creando dos en el futuro y que el resultado de tal progresin es un rbol de ramificaciones infinitas cada vez ms intrincado e insoluble. Sabe que la orientacin al problema, es, por decir lo menos, un irresponsable despilfarro de recursos.

Cada vez que nos abandonaba un cliente nos concentrbamos en reemplazarlo por otro y a cualquier costo. El esfuerzo por sustituir a cada cliente perdido creca en proporcin geomtrica, los mrgenes por cada nuevo cliente se achicaban. Ese esfuerzo nos haba distrado de enfocar el verdadero asunto: por qu se iban los clientes.

El verdadero lder entiende que los sucesos visibles -los problemas- son slo expresiones externas de sistemas complejos y, que, atacar slo lo evidente, es caer en la trampa en que muchos tropezamos, casi siempre con clamoroso xito inicial que configura la trampa perfecta.

Muchos solucionadores de problemas -que algunas veces ellos mismos creaban- murieron en olor de eficacia, pletricos de fama y admiracin

Un directivo responsable debe contar con la vocacin, la intuicin y la capacidad suficientes para entender en profundidad sistemas complejos como son los organismos sociales. Ese directivo est entrenado en ver ms all de lo visible y cuenta con la visin suficiente para alejarse automticamente de lo obvio, que entiende, es una trampa.

El actuar sobre problemas es la pretensin imprudente de lavarse las manos para librarse de la verdadera responsabilidad.

Es agravar las cosas.Es incapacidad.Es miopa.

La cultura del problema es una gran irresponsabilidad con el futuro.

Un problema es un espejismo, no existe.

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Si se introdujera un lpiz en un recipiente lleno de aceite pareciera que ste se hubiera doblado o roto, pero, el que conoce el fenmeno de la refraccin de la luz sabe que es una percepcin falsa, que el lpiz permanece tal cual, y que el falso doblado se debe a la diferencia de densidad de los dos fluidos el del aceite y el aire. Nuestros sentidos siempre nos engaarn si no entendemos los fundamentos del fenmeno observado. Si prestamos atencin a una montaa de hielo flotante sabemos que la visible es slo una pequea parte de la masa total, que lo ms importante se encuentra bajo la superficie y que es posible calcular su volumen aplicando el principio de Arqumedes. Los dos ejemplos explican la diferencia entre una forma sensorial y una intelectual de percibir el mundo. La primera conclusin, que la percepcin sensorial casi siempre es engaosa.

En la vida siempre estaremos enfrentados a esa disyuntiva, o usamos los sentidos o el intelecto, la costumbre nos lleva a lo primero, la disciplina a lo segundo. La manera intelectual evitar que nos dejemos llevar por espejismos que siempre se nos mostrarn al paso llevndonos al error. Y mientras ms intangibles ms difcil de percibir el fondo, el fundamento. El fenmeno intangible requerir de nuestra disciplina intelectual con mucho ms urgencia que el tangible. La experiencia seala muchos ejemplos de decisiones equivocadas que se tomaron porque alguien se dej llevar por los espejismos.

Mientras ms pegado a lo intangible los errores ms dainos.

Existiran pues, dos formas de percibir los mensajes del mundo: la sensorial y la intelectual.

La percepcin sensorial es la ms inmediata. Por ejemplo, sta nos dice que materia y energa son entes independientes; que el tiempo es absoluto; que el albail que coloca la fila de ladrillos slo est construyendo una pared, que el desarrollo de un

Sensorial e intelectual

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pas se mide por la variacin del PBI, que las inversiones se destinan al proyecto que demuestre una TIR ms alta o que la minera trae inversiones o que reduciendo costos se obtienen mejores resultados.

La percepcin intelectual intenta llegar al fundamento de los hechos. Transforma la materia en conceptos. Es casi como la diferencia entre lo analgico y lo digital. La Interpretacin intelectual permite captar los fenmenos en una profundidad que nos permite observar su naturaleza en su forma ms bsica. La percepcin intelectual ve lo que no ven y escucha lo que no oyen los sentidos, porque se da en un plano superior al sensorial.

Si la comunidad se est quejando porque determinado proyecto minero afectar el abastecimiento de agua la percepcin intelectual de la queja nos dir que el agua es slo un pretexto y que las verdaderas motivaciones tienen un fundamento muy distinto y habr que buscarlas, sin prejuicios. La percepcin sensorial se centrar en una respuesta en torno al agua, hasta que salte el conflicto con otro pretexto. Y as, de conflicto en conflicto, hasta el infinito. La buena fe con que acten las partes no est en duda, es slo una cuestin de intelectualidad vs sensorialidad. Podemos mencionar muchos ejemplos ms.

Percibir intelectual o sensorialmente es slo un hbito, una costumbre, una manera inercial de actuar. La reaccin sensorial se da en una organizacin jerarquizada, burocratizada, dogmtica, que se rige por verdades absolutas y nicas. La reaccin intelectual se produce en ambientes en los que se respetan las opiniones sin que interese su origen o la jerarqua del que las emite, donde no existen verdades absolutas y no se tiene miedo de enfrentar lo nuevo.

Los sensoriales se dejan llevar por los hechos, su orientacin es a resolver problemas, se especializan en solucionar conflictos. Los intelectuales saben que la solucin de un problema crea dos en el futuro; no se orientan a resolver problemas sino que encaran los acontecimientos desde sus cimientos. Descubren las causas fundamentales y toman medidas que a veces al principio hasta podran calificarse de impopulares e imprcticas pero como conocen los fundamentos lo hacen sin temor y con firmeza. Los sensoriales son pragmticos, los intelectuales son efectivos.

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Una sociedad progresa cuando toma consciencia que orientarse a solo acumular activos tangibles equivale a generar pasivos futuros.

Composicin del Revenue en IBM, en %

tem 1992 2001

Hardware 56.43 31.50

Software1 18.53 15.81

Servicios 25.04 42.89

Tecnologa 0.00 9.80

Revenues 59.9 81.6 En 109 dlares

Utilidad (prdida) neta (5.0) 7.7 En 109 Dlares

Fuente: Quin dice que los elefantes no pueden bailar, Apndice C, Lou Gerstner, HarperBusiness

Una discusin ya clsica en los ambientes polticos y acadmicos se puede estar dando alrededor del significado de progreso y de cmo expresarlo. El concepto siempre se restringi slo a lo posible de ser medido, y con la moda de los indicadores el concepto se ha ido reduciendo a su mnima expresin.

Tal lnea de pensamiento considera que el pas progresa cuando se incrementa el PBI y el desarrollo de la empresa por analoga se vincula a un incremento de las ventas y del out put, a un crecimiento de la planilla o a un aumento del valor en libros de los activos del balance. La variacin del tamao de lo visible viene siendo, hasta ahora, la nica pauta. Una empresa minera, por ejemplo, mostrara su progreso cuando la planta concentradora pase de 2,000 a 3,000 toneladas o cuando adquiriera jumbos y scoops ms grandes o est cambiando de cartuchos a emulsiones para voladura, y as.

El progreso

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En el caso de la minera, la sociedad peruana aspira a extraer mineral por el equivalente a 2.5 millones de toneladas de cobre como objetivo para el ao X y as afianzarse como el segundo productor mundial, como muestra de progreso. Hoy se est lamentando porque la produccin de oro disminuy en 18% entre el 2011 y 2012, y lo considera un retroceso.

El progreso se da slo cuando se est cambiando conscientemente la composicin de los productores de valor, de tangibles a intangibles (ver cuadro).

El conglomerado General Electric en 20 aos pas de ser una empresa de productos a una de servicios: una vendedora de tangibles se convirti en una proveedora de intangibles. Los servicios se convirtieron en el principal generador del margen corporativo (Straight from the gut, Jack Welch, Warner Business Book). Lo mismo sucedi con IBM3 (ver cuadro Composicin del Revenue en IBM), con Dell, con HP, etc., con cualquiera que demostr progreso.

Pero, emprender el camino consciente tangibles-a-intangibles supone un cambio radical en todos los aspectos. El enfoque de la organizacin cambia radicalmente y como consecuencia el perfil de los ejecutivos. Indudablemente el cambio ser muy difcil porque es fundamentalmente cultural: la primera tarea, recusar todas las creencias anteriores. Justamente eso es lo que se espera cuando el nuevo lder se hace cargo. El nuevo CEO deber traer bajo la manga formas diferentes de enfocar los negocios: sabe que el mundo de intangibles que le tocar enfrentar ya no es el mismo que el de tangibles en el que vivi el exitoso lder anterior.

El ejecutivo operacional del siglo pasado ya no tiene cabida en el mundo actual. En el caso de la minera, su formacin clsica no le permite entender el fundamento de lo que est sucediendo con las comunidades.

Bajo el nuevo enfoque la autoridad la tiene el que posee el conocimiento clave y la organizacin ya no ser la actual de puestos fijos; las personas en la empresa se organizarn por la coyuntura y se desorganizarn una vez alcanzadas las razones por las que se juntaron. Ese ser el ambiente en la empresa de intangibles, de la empresa de la sociedad del conocimiento.

A mediados del siglo pasado el ranking de las 10 principales empresas de Forbes, despus de ATT (el ex monopolio telefnico), lo encabezaban las industriales GM,

3 En el 1992 IBM era un sistema cerrado, software y hardware eran un mismo paquete; en el 92 podran ser sumables, en el 2001. No.

Reflexiones

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Ford, Chrysler, etc. esa lista ha sido reemplazada por IBM, Apple, INTEL, Microsoft, etc., todas, productoras de intangibles. Las grandes industriales pasaban a un segundo nivel.

Por el ao 1965 (mi poca en ESAN), la mano de obra y los materiales respondan por el 70 o 75 por ciento del costo directo de manufactura (ver libros de contabilidad de la poca), en la actualidad la cifra es menor del 12%. Materiales y mano de obra estn siendo reemplazados por conocimiento, el principal generador de valor, y as, la gente se convierte en el principal producto de la empresa.

La tenencia de activos fsicos ya no hace la diferencia, como antes. Los medios financieros estarn casi exclusivamente a disposicin de los que saben.

Si la composicin del revenue permaneciera sin variacin de calidad es que la empresa se ha congelado aunque las utilidades oficiales se mantengan o se acrecienten. As, las aparentes mejoras en las cifras contables sern una mala noticia para el futuro por eso de si las cosas van bien para qu cambiar. En ese ambiente de no cambio la politiquera interna se convierte en la tarea principal y como consecuencia el inicio de la degeneracin.

Recordemos, progreso es el camino continuo de lo tangible a lo intangible; es cambio permanente. Crecer haciendo lo mismo es peligroso; en ese ambiente, cualquier logro slo ser un espejismo.

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Reflexiones

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El texto ha sido tomado del libro Superfuerza y trata un asunto que considero crucial para el entendimiento del significado de holstico, cuando cada parte es el todo mismo y no existen partes.

Uno de los errores ms comunes en las decisiones que se toman en una entidad administrada es tratarla como una yuxtaposicin de partes que se pueden manejar en forma separada, esta lectura ayuda a entender que esa es un forma equivocada de manejar el fenmeno empresa.

No existen resultados parciales, todo en la empresa es una unidad, lo que se haga en una clula repercute en el sistema completo.

La teora de Wheeler y Feynman es machiana (Ernst Mach 1838-1916, fsico y filsofo austriaco) en cuanto intenta vincular lo local y lo global en un entramado de influencias y nos permite comprender los sistemas fsicos individuales solo mediante las adecuadas referencias a la totalidad. La teora es especulativa, pero parece razonable admitir que la ausencia de ondas avanzadas (las que vienen del futuro) en la naturaleza requiere en definitiva una explicacin cosmolgica, y que la direccin del tiempo es de origen cosmolgico. De este modo, el hecho de que el mundo que nos rodea presente una clara distincin entre pasado y futuro es un ejemplo del vnculo que existe entre lo grande y lo pequeo, entre el todo y sus partes.

Es posible que haya otros vnculos de este tipo. El monopolo magntico proporciona otro ejemplo posible. Como vimos en el captulo 9, cuando Dirac investig originalmente los monopolos magnticos, encontr que el valor de la carga magntica de un posible monopolo est ligado por las leyes de la electrodinmica cuntica (EDC) a la unidad fundamental de la carga elctrica, a la del electrn. As, la existencia de un solo monopolo magntico en todo el Universo obliga a la

El todo y sus partes4

4 Tomado del libro SUPERFUERZA, Paul Davies, Biblioteca Cientfica Salvat.

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carga elctrica de cada electrn a ser lo que es. En consecuencia, la carga de un electrn cercano puede depender de la existencia de un monopolo magntico al otro extremo del Cosmos.

En los ltimos aos se ha prestado mucha atencin al papel de la fsica cuntica en el establecimiento de vnculos entre las partes y el todo. Una elocuente exposicin del tema nos la ofrece David Bohm en su libro La totalidad y el orden implicado, donde escribe: La teora cuntica posee un tipo fundamentalmente nuevo de relacin no local, que puede ser descrito como una conexin no causal entre elementos distantes.

Bohm presenta una analoga entre el orden del Universo cuntico y el orden de un holograma. Un holograma es un dispositivo para codificar informacin acerca de una imagen. La escena codificada puede reconstruirse en forma de imagen tridimensional proyectada con luz lser. La informacin sobre la escena est almacenada en una placa fotogrfica, pero en una forma irreconocible por el ojo humano. De hecho, la informacin se almacena codificndola mediante la interferencia de dos rayos lser, y el proceso es generalmente muy complejo. Tan solo puede ser recuperada recurriendo de nuevo a los lseres. En una placa fotogrfica convencional, cada rasgo de la imagen proyectada tiene su contrapartida en un lugar de la placa; existe una correspondencia unvoca entre las partes de la placa y las partes de la imagen. Un holograma es algo completamente distinto. Cada rasgo de la imagen se haya codificado a lo largo de toda la placa fotogrfica. La diferencia se hace obvia si iluminamos slo un fragmento de la placa. La imagen recreada es total, aunque algo degradada en calidad, ya que hay an informacin disponible y sin utilizar en la otra porcin de la placa. Algo totalmente distinto sucede con una placa convencional, donde una iluminacin parcial produce una imagen proyectada incompleta.

Otros autores como Fritjol Capra en El Tao de la Fsica y Gary Zukav en Los Maestros Danzarines Wu Li, han hecho hincapi en el paralelismo entre la fsica cuntica y el misticismo oriental, con su nfasis en la unidad de la existencia y las sutiles relaciones entre el todo y sus partes.

La visin holstica del mundo que nos ofrece la fsica de los cuantos surge en gran medida del carcter no local de los estados cunticos, como ya vimos en el captulo 3. Recordemos que en el experimento de Einstein, Podolsky y Rosen, dos partculas permanecen ntimamente vinculadas aunque estn muy separadas entre s. En una situacin tal no es posible considerar que cada partcula existe por separado en ausencia de la otra.

Reflexiones

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Ms generalmente, podemos considerar que una partcula cuntica posee una propiedad bien definida, posicin o movimiento, tan solo dentro del contexto de alguna disposicin experimental especfica en la cual disponemos de un aparato para medir tal propiedad. Tiene sentido, por ejemplo, hablar de una partcula en un determinado lugar tan solo si forma parte de un complejo diseado para medir su posicin. En ausencia de un contexto de medicin hablar de la localizacin de la partcula carece por completo de sentido. As, pues, podemos definir la posicin de una partcula cuntica solamente dentro del marco de un sistema macroscpico de medida que contenga en su interior incontables millones de millones de otras partculas cunticas. La posicin de la partcula es realmente un concepto colectivo y holstico.

Hay un vnculo sutil entre la realidad del mundo microscpico y el mundo macroscpico cotidiano. En ltima instancia, no podemos separar la realidad cuntica de la estructura de todo el Universo, y as el estado de una partcula en especial es significativo tan slo cuando es considerado en el contexto de la totalidad. Los mundos macroscpico y microscpico se hayan interconectados, y nunca podrn ser separados.

La idea de que en el Universo hay un orden no causal, holstico, no se origin con la fsica moderna. La astrologa, por ejemplo, es un intento de discernir un orden csmico en el cual los asuntos de los seres humanos se hallen reflejados en la organizacin de los cielos. El psicoanalista Carl Jung y el fsico Wolfgang Pauli propusieron un principio de conexin no causal que llamaron sincronicidad. Compilaron datos a favor de un orden omnipresente en el cual acontecimientos en apariencia independientes se producen en conjuncin de una forma significativa. Algunos de tales acontecimientos son casos documentados de extraordinarias coincidencias, mucho ms all de las expectativas del azar. Un relato popular de esas ideas nos lo ofrece Arthur Koestler en su libro Las races de la coincidencia.

Hay un elemento de paradoja en todas estas ideas, que recuerda al Zen y tambin a los extraos bucles discutidos por Douglas Hoftadter en su libro Gdel, Escher, Bach. El todo sostiene a las partes, que a su vez constituyen el todo. Necesitamos al universo antes de que podamos dotar de realidad concreta a los tomos que constituyen el universo. Qu es primero, los tomos o el universo? La respuesta es ninguno de los dos. Lo grande y lo pequeo, lo global y lo local, lo csmico y lo atmico, se apoyan mutuamente y constituyen aspectos inseparables de la realidad. No podemos tener lo uno sin lo otro. La vieja y ordenada idea reduccionista de un Universo que no es ms que la suma de sus partes ha sido completamente

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desacreditada por la nueva fsica. Existe una unidad en el universo, que va mucho ms all de una mera expresin de uniformidad. Es una unidad que proclama que sin todo no se puede conseguir nada.

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Una sociedad que se respete no tiene lderes; hay que despresidencializar el pas (Haya de la Torre, 1963)

La mejor experiencia es una buena teora (Luis Cceres Grazziani, 1972)

Premios o castigos son slo intentos de manipulacin (Annimo)

Hace poco, en unas conferencias alrededor del tema Calidad los tres conceptos del ttulo se repitieron en casi todas las intervenciones: lderes, experiencia e incentivos (castigos). Los conferencistas los consideraron casi como indispensables en los recetarios que ofrecan para todo lo que est relacionado con el mejoramiento de la gestin. Una especie de dogmas que casi nadie se atreve a poner en duda; que se tienen que aceptar sin ms.

Creo que meditando un poco, slo un poco, es muy fcil para cualquiera descubrir su peligrosidad. Son tan perniciosos que se vuelve una obligacin intentar ponerlos en evidencia.

De los tres, el ms nocivo, el primero, lderes, que, hasta podra afirmarse, la semilla que genera los otros. La organizacin sin notarlo termina trabajando para el lder, y por all empieza a corromperse, a desdibujarse, y se va olvidando de los propsitos sobre los que fue fundada.

Siempre sospech que la presencia del lder era letal para el funcionamiento sano de los sistemas; en ninguna organizacin biolgica se les encuentra. Los sistemas vivos slo necesitan la definicin de un propsito y automticamente el cuerpo se encargar de actuar. En la organizacin biolgica la dependencia es mutua entre todas las clulas y sistemas que la conforman, nadie tiene el mando, y cuando intenta aparecer un lder el organismo vivo lo destruye porque si no lo hiciera

Tres virus: lderes, experiencia y premio/castigo

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perece. En biologa la presencia del lder sera el equivalente a un tumor, mientras ms brillante mayor la velocidad de la metstasis.

Hay muchos lderes en la historia que destruyeron lo que fundaron (y que al inicio aparentemente engrandecieron) porque siempre terminaron (las entidades) trabajando para el ego del jefe, o, que cuando desaparecieron se llevaron consigo lo que crearon porque se rodearon de ayudantes, obedientes, dependientes, ergo, incapaces de continuar. Nunca le gusta perder el control.

En las conferencias de ese da hubo una queja casi unnime: la falta de formacin de lderes en las organizaciones nacionales. Un conferencista se ufanaba que su organizacin estaba teniendo xito en la formacin de lderes para el Per.

Recuerdo lo que deca un viejo hombre de empresa peruano, la empresa se destruye si tiene muchos que pretendan descollar, y mientras ms alta la posicin del figureti, peor.

En casi todas las universidades se dictan cursos y seminarios especiales sobre liderazgo, solo habra que cambiarles el sentido o eliminarlos.

La experiencia, el segundo virus. En una organizacin sana, cuando se est frente a una situacin indita siempre se busca a los sin experiencia para enfrentarla. Los con experiencia ya tienen sus caminos conocidos y frmulas aejas que no sirven para lo nuevo (cuando la mayora de lo antiguo ya no sirve). Sus prejuicios los llevan, siempre, a insistir en las mismas formas y a la espera de resultados distintos una especie de demencia (algo parecido a lo que est sucediendo, una vez ms, en las empresas del sector minero con la estrategia de reduccin de costos).

La experiencia, en un medio cambiante, es ms un pasivo que un activo, una mochila pesada de la que es necesario deshacerse pronto. Invocamos a la experiencia porque la confundimos con sabidura (podra significar todo lo contrario). La experiencia desanima a probar lo nuevo, no arriesga, estanca. Es un trmino que no creo que alguien sepa lo que realmente significa. Es slo la respuesta para cuando se est desorientado. Un comodn para maquillar flojera intelectual y otras carencias.

La experiencia podra ser til para una entidad ssil, pero no para una que est en constante movimiento (como cualquier actividad normal). La experiencia destruye cualquier iniciativa para el cambio.

Lo que s se debe buscar en las personas es una slida formacin cientfica y la costumbre de tener ideas propias.

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El ltimo de los tres, premiar (castigar), que se materializa con bonos, incentivos, primas (o sanciones) es slo un intento de comprar lo que no se cultiv por flojera o por incapacidad. Nace de la idea que premiar es promover la actuacin descollante de determinada persona o grupo lo que lleva en s un hecho doblemente peligroso: incentiva la cultura de sobresalir que a su vez empuja a una carrera de competencia personal que desemboca en el olvido de los verdaderos objetivos del ente al que se sirve. Por qu motivar a destacarse si el trabajo es un hecho comunitario en el que todos dependen de todos, en el que es indispensable la colaboracin? Cmo se puede alentar a sobresalir si el ente administrado debe ser una sinfona que se desnaturalizar si alguien intenta destacar?

Un ente organizado es un sistema en el que cada uno realiza un determinado papel por lo que intentar distinguirse ser siempre atentatorio contra su salud. Premiar es casi la figura de librarse de un cargo de conciencia, es tratar de comprar lo que no se pudo lograr porque falt el esfuerzo o la conviccin. Es artificial, algo as como inyectar esteroides anablicos a un atleta para conseguir una marca. Es como tirar la toalla.

Adems, premiar al que cumpli su obligacin (si fuera posible saberlo) es una ridiculez.

Los tres virus son slo inventos culturales, probablemente auto-promovidos y que se han venido manteniendo por inercia, cuya eficacia, por lo menos, requiere poner en duda por el bien de la organizacin.

Lima, 01/11/2013

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SEGUNDA PARTE

Conferencias

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Permtanme saludar la iniciativa de la facultad de Minas de convocarnos para debatir. Creo que es un papel que la universidad no puede delegar, el de generar discusin, promover polmica y enfrentamiento de ideas, impulsar la defensa de lo impopular y crear incomodidad permanente para que a nadie vinculado a la casa se le ocurra dormirse en sus laureles. La universidad siempre deber estar en la primera lnea de combate contra lo aparentemente prctico que es el blindaje que a veces nos ponemos para liberarnos de la responsabilidad de pensar en serio, en profundo.

La universidad es la institucin que deber estar siempre recordndonos lo que debemos hacer y no hacemos. La universidad es la conciencia lcida de la sociedad y a su vez la casa de la razn, donde se exponen las ideas sin trabas ni parmetros, con la nica limitacin de la capacidad de nuestra inteligencia.

Felicito nuevamente a la universidad y a los asistentes a este foro, la mayora universitarios, categora en la que me incluyo, porque uno nunca deja de serlo mientras viva.

Contabilidad y Banca en la Gerencia Minera el tema asignado para esta conferencia es un asunto que invita a razonar con detenimiento, que permite tocar algunos temas que probablemente se soslayan debido a la velocidad de los acontecimientos del da a da y que la universidad hoy los pone en el tapete para deliberar sobre ellos.

En el claustro universitario todos aprenden y todos ensean, profesores y alumnos y todos al mismo nivel. La universidad no admite jerarquas, por eso se convierte

Contabilidad y banca en la gerencia minera5

5 Conferencia dictada en la Universidad Nacional de Ingeniera, Facultad de Minas, Julio 2000

Reflexiones

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en el foro ideal para debatir. Un ejemplo sobre el cual bien les convendra meditar a las empresas. Un debate en medio de jerarquas se inutiliza.

Para centrar el tema, empezaremos declarando que la gerencia no es un asunto de especialistas, de tcnicas, ni de tcnicos. Es un propsito de integridad, una visin panormica, es la perspectiva a la que estn obligados en la empresa hasta los especialistas. La visin gerencial, integral, es una caracterstica diferencial de todos los que forman parte de una entidad que aspire a ser definida como empresa.

Adems, tal visin global deber tener como horizonte lo que se podra denominar perspectiva comercial. As, el gerente y la gerencia empiezan y terminan su tarea con esa responsabilidad especfica en mente. La responsabilidad comercial, que es mucho ms que la de ventas, por si acaso.

Todos los hechos que se dan en una organizacin empresarial tienen que tener ese componente comercial en la esencia de su ser para ser empresas.

El gerente en una empresa, sea minera o del sector que fuere, es, por encima de todo, un hombre de negocios y deber ser permanentemente entrenado en ello para que le sea natural manejarse con ese concepto dentro de s, como parte de su ntimo ser.

Un gerente tiene que saber movilizarse en el ambiente comercial como el pez en el agua, es su elemento vital y su fortaleza, la negociacin, en todos los aspectos relacionados con el quehacer diario y permanentemente proyectado al futuro. Recapitulemos, la gerencia es una tarea de hombres de negocios creadores de futuro. El gerente que trabaja exclusivamente para el corto plazo es hbil quizs para resolver problemas. Pero no es un gerente. Para eso no se le paga. Es un gerente peligroso. A esos gerentes los regalamos a la competencia (General Collin Powell). Tal la segunda caracterstica fundamental de la gerencia. La tercera, que la gerencia no es un lugar en el organigrama sino una actitud, con las caractersticas generales ya sealadas. Pero tal disposicin nunca deber estar ausente en la cima; si as sucediera, la empresa est en problemas.

En mis primeras incursiones como ingeniero en empresas mineras me toc trabajar con un superintendente, hombre muy trabajador, dedicado, estudioso, que ayud mucho a cimentar en m el hbito de dialogar diariamente con los libros, deca, son los nicos con los que es posible conversar en estas latitudes. Refirindose al tema de los problemas comentaba como soltando un consejo: si no he resuelto un problema termino el da como si me faltara algo. Cuando lo he hecho me siento con la conciencia tranquila porque siento que me he ganado el sueldo.

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Esa filosofa de un hombre honrado me hizo meditar muchos aos pero hace tiempo llegu a la conclusin que las cosas tenan que ser exactamente al revs. Que el gerente no est para resolver problemas sino para crearlos. Pobre la empresa con gerentes que crean que resolver problemas es su misin, porque sern los problemas los que tendrn la manija de la empresa.

Un gerente para negociar tiene que tener siempre en su mente aquel algoritmo que explica las relaciones dinmicas de las variables en funcin de las cuales se generan los resultados econmicos. Un gerente no puede esperar que el contador, en el mes de abril, le informe del resultado del ejercicio anterior. Ms aun, siempre deber entender, dentro de la racionabilidad del caso, las tendencias para los prximos ejercicios.

Un gerente debe saber, siempre, cuantitativa y cualitativamente, la forma cmo las decisiones en cualquier mbito -interno y externo- afectan econmicamente al conjunto empresarial que maneja. Asimismo deber entender cundo y por qu, una decisin aisladamente correcta puede influir negativamente en el organismo total, como tantas veces sucede y muchas sin que lo notemos.

Les refiero un caso que presenci en la visita a una mina de cobre situada a una hora al noreste de Santiago de Chile.

Conversando con el superintendente de concentradoras de la planta de 14,000 toneladas -en la que estaba en plena prueba un sistema de control de procesos de molienda- al preguntarle por la recuperacin me dijo: 74%, por qu tan baja si estn flotando chalco? es que los mineros estn enviando mucho material de una zona de xidos y como ellos ganan primas por tonelaje nos mandan cualquier cosa con tal de cumplir su cuota. Siempre tenemos el mismo problema. Ellos son los que mandan aqu.

El caso chileno como un ejemplo de la falta de entendimiento de la dimensin comercial del fenmeno empresarial. Se trataba de una operacin completamente desconectada, fuera de contexto, en la que a los responsables no les interesaba manejar el algoritmo que les permitiera visualizar el negocio completo. Esa empresa careca de una conciencia que objetara lo popular. Una muestra en grande de lo que estoy seguro se da en muchas operaciones mineras en el Per.

La explicacin de los hechos comentados radica, en mi opinin, en la forma como se califica la actuacin de los distintos responsables de cada rea en la empresa. En el ejemplo se nota la falta de integracin en las decisiones y por ende para calificar

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logros. Y esto como motivo para evidenciar una regla de oro: ningn resultado sirve si no tiene en cuenta el esquema total.

Analizando en clase la memoria de una importante empresa minera nacional nos pareci descubrir una aparente similitud con el caso chileno mencionado. En esa compaa se mide la eficiencia por las toneladas mtricas secas minadas por hombre-tarea, que es una forma muy popular de hacerlo en el ambiente minero nacional. Se trata, en mi opinin, de una forma peligrosa y daina, porque induce malos hbitos y a la toma de decisiones carentes de racionalidad econmica. Esa moda -TMS/H-T, premia un comportamiento irracional. Probablemente se usa porque es una relacin de fcil ubicacin.

Una primera conclusin sobre el tema aprovechando la coyuntura sera que un premio debe plantearse slo en funcin de resultados totales, nunca parciales. As se estar obligando a los que toman decisiones a adquirir forzosamente la visin integral indispensable para mantener una empresa sana. Los que toman decisiones en la empresa deben siempre estar seguros de la contribucin de cualquier esfuerzo al resultado final, a las utilidades. Resultados parciales nada indican porque podran lograrse a expensas del todo. Actuar de otra manera sera dejar los resultados librados a la suerte. Un acto de suprema irresponsabilidad gerencial. Los resultados deben ser una funcin del espacio total dentro de una dimensin tiempo.

Aprovechando nuevamente la coyuntura, permtanme tratar un tema sobre el que tambin he meditado muchos aos. Me refiero a los famosos incentivos de produccin o incentivos a secas. Mi intuicin me dice que no hay duda de que tambin es una rutina daina y probablemente derivada de la falta de visin integral ya mencionada. Tales incentivos premian lo que no se debe galardonar y generan y protegen la flojera gerencial por creer que eso releva de la responsabilidad de establecer un lugar de trabajo con personas genuinamente motivadas, y por ltimo, porque est probado hasta la saciedad que los premios pecuniarios no constituyen motivaciones para nadie. Probablemente un premio de ese tipo pueda ser aplicado a una tarea de duracin determinada como podra ser la culminacin con carcter perentorio de una carretera, un tnel, una chimenea, etc. y que para lograrlo sea necesario un esfuerzo extraordinario, pero por una nica vez.

Para un esfuerzo permanente como se supone es el da a da empresarial, tal tipo de medidas, en mi opinin, son altamente perjudiciales y para ser reiterativo, porque es una forma de esconder indolencia gerencial, de pretender comprar voluntades, uno de los pecados capitales de la gerencia, probablemente muy comn en las operaciones mineras en las cuales muchos de los que estamos ac

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somos principales protagonistas. En mi opinin, los programas de incentivos de produccin deberan ser desactivados y reemplazados por nuevos paradigmas, en aras de la salud empresarial.

Regresando al tema de los algoritmos mentales, que el gerente debe tener permanentemente presentes para entender la racionalidad econmica de sus decisiones, una herramienta para contar con ellos puede ser la contabilidad, justamente, como instrumento de informacin, como la prolongacin de los sentidos del ejecutivo, como mecanismo de integracin administrativa.

La contabilidad -ojo- no es una herramienta financiera sino de informacin. El contador no es un funcionario de finanzas, como sucede en muchas empresas peruanas.

Se puede sostener y con nimo de simplificacin que en la empresa se deben desa rrollar por lo menos dos tipos de contabilidades: la contabilidad pblica y la contabilidad administrativa. La primera tiene por finalidad informar sobre el desempeo de la empresa en el mantenimiento de su capital financiero en un perodo de contabilidad. La Contabilidad Pblica, tambin llamada contabilidad financiera, utiliza los famosos Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados para que los informes financieros puedan tener validez en el exterior. La CP es la que provee la cifra oficial a base de la cual se acotan los impuestos y se calculan los dividendos.

Para la contabilidad administrativa los PCGA que el auditor menciona en sus dictmenes tienen una importancia secundaria. Esta contabilidad es casustica, cambiante, permanentemente adaptable, heterodoxa. Se diferencia principalmente de la contabilidad pblica en que no utiliza como aquella slo cifras pertinentes a hechos del pasado, ms an, muchas veces procurar anticiparse a los acontecimientos. Un principal empleo de la contabilidad administrativa es su uso como herramienta de motivacin y como fundamento de evaluacin econmica de las decisiones tomadas o por tomarse. Su contribucin principal es orientar los esfuerzos empresariales hacia las actividades verdaderamente creadoras de valor.

La contabilidad administrativa es una herramienta fundamental para la negociacin.

Pero la contabilidad pblica, financiera u oficial, tambin es una herramienta de negociacin ya se ha dicho que se construye sobre principios, acuerdos y convenciones y justamente, decisiones sobre las formas como aplicar tales principios constituyen una legtima y obligatoria decisin gerencial. Es la gerencia,

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el gerente, quien decide por ejemplo las polticas de valuacin de inventarios, los criterios de depreciacin que sern aplicados a los activos tangibles e intangibles, las reglas bajo las cuales se determinar el valor y la naturaleza de los activos intangibles que figurarn en los EE FF, los egresos que se considerarn inversiones y los que se estimarn como gasto. Tambin es responsabilidad gerencial definir la forma de contabilizar las contingencias como las que se producen en la venta de concentrados, y muchas ms.

Esas decisiones de contabilidad pblica, la forma como aplicar los PCGA de contabilidad engloban a toda la empresa, hoy y maana, y como consecuencia, constituyen autnticas decisiones gerenciales. Por este hecho, todos los ejecutivos estn en la obligacin de participar en el debate de tales decisiones. Quizs el funcionario menos interesado en la polmica sea el contador mismo, que es como contrasentido en muchos casos, casi el nico que interviene en tales decisiones.

El problema con la contabilidad financiera es que se le pretende usar para todo, con lo que se la inutiliza. La CF no es la panacea, slo sirve para informar al exterior.

El mbito de anlisis de la contabilidad administrativa no slo es el interior de la empresa sino tambin y principalmente el medio externo. Una empresa est obligada a conocer los costos de toda la cadena de valor de su producto para que pueda tomar decisiones con ms racionalidad, con mayor sentido de globalidad, porque en el frente externo es donde se encuentran las oportunidades comerciales; en el frente interno slo convergen los costos, los problemas, los pasivos, las cargas. Por eso, la contabilidad administrativa no es ni peridica ni de informes repetitivos (balance, estado de resultados, etc.), ni slo de asuntos internos como la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa ayuda a detectar cuando se producen desperdicios, especialmente en la utilizacin de los recursos ms escasos de la empresa, los recursos humanos gerenciales. La contabilidad administrativa ensea cmo entender la productividad empresarial, un concepto tan precariamente utilizado en el Per (ejemplo la medida TMS/H-T ya mencionada).

En mi opinin, una bien orientada contabilidad administrativa habra eliminado la forma usual de medir la eficiencia en una empresa minera reemplazndola por una medida que tome en cuenta la empresa en su totalidad, que en mi opinin debera ser una relacionada con el retorno sobre la inversin, ROI, y monitoreada en todo el espacio-tiempo de la empresa. Un sistema de contabilidad administrativa obliga a los ejecutivos a abandonar la tendencia tecnolfila y a convertirse en generalistas. Pecando de reiterativo, recordemos que una buena contabilidad administrativa elimina la cultura de la solucin de problemas como responsabilidad gerencial.

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Un gerente con esas herramientas en la mente podr acercarse a negociar con los organismos del sector financiero no a ciegas, porque conoce las consecuencias futuras de tales negociaciones.

Regresando a la contabilidad financiera, debemos anotar que adolece de ciertas falencias derivadas, probablemente, de la falta de inters gerencial en el tema. Los PCGA deben ser aplicados teniendo en cuenta la naturaleza especial de los ingresos de las operaciones mineras. En mi opinin, las utilidades de las empresas mineras no constituyen hechos homogneos y se les aplica una forma homognea de clculo. Se podra decir que dichos ingresos son casusticos. Las utilidades mineras podran tener el carcter de extraordinarias cuando se generen, por ejemplo, por una inusual subida de precios. El tratar tales ingresos sin especificar su calidad puede ser daino. Tales utilidades son necesariamente de distinta naturaleza que las que se derivan de precios que podran ser denominados normales, promedios o modales. Ese efecto, ese diferencial entre lo normal y lo extraordinario debera ser excluido de la cifra de ingresos para el clculo de impuestos y dividendos y aplicado directamente a la cuenta patrimonio como una reserva que slo podr ser utilizada para la disminucin del riesgo derivado de la estructura de la inversin o en inversiones de innovacin. Pero para hacer planteamientos como estos, referidos al uso de los PCGA, la gerencia tiene que estar necesariamente involucrada. En mi opinin, es una tarea urgente para la gerencia minera.

Con respecto a las negociaciones con el mundo financiero, el verdadero tema de inters gerencial no es tanto el referido a la financiacin destinada a las actividades de operaciones sino ms especficamente a las estructurales, a las que comprometen el porvenir empresarial, a las ligadas directamente con la estrategia, a las relacionadas con las inversiones, a las que ponen en riesgo el futuro. Para tomar tales decisiones el ejecutivo deber estar armado con informacin que usualmente no provee la contabilidad oficial. Para tal tarea es necesaria una contabilidad de futuro, meditada, debatida, discutida en todo el mbito de la empresa para que tenga incorporada la caracterstica de integral, que permita al ejecutivo conocer los riesgos que la empresa asumir para que los acontecimientos no lo tomen desprevenido. Ah, y mucho cuidado, esa contabilidad deber ser diseada en la propia empresa para que sea til.

Adems, un gerente para negociar con el sistema financiero deber estar pertrechado con algunas reglas de oro en su interior para que el banquero sienta que est negociando con alguien que conoce el terreno que pisa:

Un gerente debe saber que no puede negociar un crdito a corto plazo para financiar una prdida, salvo que se trate de una operacin puente. Un gerente no

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puede ir a la banca a solicitar una deuda estructural para financiar una operacin corriente. Si lo hi cie ra y el banco lo permitiera -porque la empresa presenta suficientes garantas reales- le estar haciendo un dao a la armazn empresarial y demostrando no ser un socio confiable. La empresa deber huir de tales eventuales banqueros asociados que slo estn por su dinero sin ningn inters genuino por el cliente.

El gerente debe tener el hbito de presentar la posicin de la empresa al sistema financiero en forma peridica y no slo cuando est necesitado de sus servicios, porque ya ser tarde. Y no hay peor cosa que acudir a la banca con urgencias. La relacin con la banca debe ser permanente y programada. Y esto como otra regla de oro.

El gerente sabe que un banco es ante todo un asesor confiable de su cliente empresa. Escoger el socio banquero es una autntica tarea de gerencia, de alta direccin. Un ejecutivo debe estar slidamente preparado para asumir con propiedad esas tareas cruciales. Saber a cabalidad lo que se puede y lo que no en el mundo financiero.

La relacin con los bancos para que sea vlida, siempre ser una de calidad estratgica, creadora de valor.

Los temas tocados esta noche, gerencia, contabilidad y banca, constituyen parte de un mismo fenmeno integral como tiene que ser todo en la empresa para que funcione ade cuadamente. No son temas de especialistas sino de gerentes.

Para terminar permtanme recapitular algunos de los conceptos tocados esta noche:

La determinacin de las reglas bajo las que funciona la contabilidad en una empresa es responsabilidad de la gerencia, del gerente, no del contador.

La contabilidad no es parte de la funcin financiera, es una responsabilidad de informacin.

Un solo sistema de contabilidad no es suficiente. La contabilidad financiera y la administrativa funcionan bajo diferentes reglas y tienen objetivos distintos.

La contabilidad administrativa tiene como principal responsabilidad el establecimiento de criterios bsicos para medir la productividad de los esfuerzos, de evidenciar cuando los recursos escasos -especialmente las personas- se utilizan en actividades que no contribuyen a la creacin de valor.

Una contabilidad administrativa bien estructurada debera impedir, por ejemplo, que se siga considerando ndices como TMS/H-T como medida de eficiencia empresarial.

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La banca con la que negocia la empresa debe formar parte del sistema empresarial, para que la relacin sea creadora de valor. El banco debe ser un asesor privilegiado de la empresa.

Los llamados incentivos, son sntoma de indolencia gerencial. Deben ser eliminados.

Una decisin empresarial es til, slo si se le considera en su relacin con el todo espacio-temporal. Cualquier resultado parcial no sirve, es daino, un mal hbito.

Felicito nuevamente a los participantes que demuestran con su presencia la voluntad de seguir siendo universitarios, miembros activos de la casa de la razn, donde slo se reconoce la jerarqua de las ideas, algo que bien le convendra meditar a las empresas en su camino a la modernidad.

Muchas gracias

Campus UNI, julio 2000

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El mineral no es ms el principal recurso econmico de la empresa minera. Tal aseveracin en este claustro de la minera podra parecer una blasfemia, pero es algo sobre lo que es necesario meditar. A mediados del mes de julio se dieron en esta aula magna dos conferencias por sendos gerentes de empresas mineras que reiteraban que las personas eran el recurso econmico ms importante. En mi opinin, un avance, si la frase no fue citada para quedar bien con la proposicin de moda.

Hace cincuenta y cinco aos era comn, en un campamento minero, una planilla de pagos tachonada de huellas digitales, de trabajadores generalmente enganchados. Casi todos analfabetos. Ese asalariado estaba capacitado slo para cumplir disposiciones muy puntuales. Era un sujeto pasivo, no intervena en el verdadero trabajo, se trataba de una pieza intercambiable y prescindible. Empresa y trabajador eran mundos diferentes. El trabajador no se senta integrado a la organizacin.

Generalmente ejerca el trabajo minero en el espacio entre la siembra y la cosecha de su minifundio que era su verdadera fuente de sustento. El trabajo minero tena para l una connotacin muy marginal.

Tal condicin de relaciones constitua, en esa poca, la base humana de la actividad minera nacional.

Las cosas se sucedan en esta forma en la segunda mitad de los 50s, apenas finalizado el conflicto coreano que haba generado altos precios para los metales. La guerra haba sido la gran demandante de plomo, cobre y zinc, principalmente.

6 Conferencia dictada en la Universidad Nacional de Ingeniera, Facultad de Minas, Septiembre de 2000

Nuevos paradigmas para la gerencia minera del siglo XXI6

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Una vez concluida la contienda blica cayeron los precios; como consecuencia, algunas minas tuvieron que cerrar. En 1958, ao en el que egresamos para ejercer como ingenieros, la explicacin de los bajos sueldos que nos ofrecan era justamente la crisis de precios. Tal figura se viene repitiendo hasta hoy y lo seguir haciendo en el futuro.

En esas pocas, los boom econmicos que se daban en las potencias industriales generaban demanda de metales, se podra decir, en proporcin lineal a la tasa de incremento de sus respectivos PBI. La prosperidad de pases, como el Per, productores de materias primas, se vea ligada a la de los industrializados. Tal correlacin ya no se da, pero ha quedado el reflejo.

En esas fechas las empresas basadas en los pases industrializados enviaban misiones comerciales a las regiones que contaban con abundante mano de obra barata porque tal condicin representaba una clara ventaja diferencial. Aunque pareciera paradjico, la pobreza generaba cierta utilidad. La mano de obra no calificada junto con las materias primas constituan recursos econmicos que creaban una aureola en la cabeza de los pases pobres. Y es que en esas fechas mano de obra y materiales constituan los principales costos de la economa industrial.

En esas pocas, en las escuelas de negocios, las lecturas y los casos de estudio se referan casi solamente a temas de produccin fabril en las que mano de obra directa y materias pri mas respondan por el 70% o ms del total de los costos directos incurridos. La orientacin al costo era la base de la competitividad y la principal responsabilidad gerencial en un ambiente empresarial congelado que slo miraba hacia adentro. En la facultad nos llenaban la cabeza de menciones referidas a las diferentes maneras de mejorar costos de produccin. En esas pocas, la estrategia empresarial tena un carcter absolutamente interno: los gerentes caminaban mirando el suelo.

Las empresas se definan como chicas, medianas o grandes y tal clasificacin se basaba en el volumen de su producto bruto, o en el nmero de trabajadores que empleaba o una combinacin de ambos. Cada una tan intil como la anterior. La legislacin industrial se asentaba en esas bases conceptuales. El reflejo permanece.

Una empresa cambiaba su estatus -de chica a grande- por el simple aumento de la produccin bruta de lo mismo. La economa de escala era el paradigma econmico fundamental. La dilucin de costos fijos por el volumen era casi la nica estrategia utilizada. Hace unos aos, en una conferencia a la que asist, un distinguido expositor explicaba el progreso de su empresa mostrando unas curvas de crecimiento de

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la produccin de los ltimos cuatro aos. Afirmaba enorgullecido, que se estaba transformando en una de las principales productoras mundiales de zinc. Pero slo produca y produce concentrado de zinc, slo un commodity, un producto marginal. Unos meses despus estaba casi quebrada. En la actualidad est en azul debido a la alza de los precios del metal.

Hace sesenta aos el mundo se asentaba en una economa fundamentalmente esttica. En tal ambiente, los gerentes se acostumbraron a ser slo simples guardianes del orden establecido. Cualquier intento de cambio era calificado casi como amotinamiento o conspiracin, casi como en la edad media. Innovacin era sinnimo de subversin.

Recuerdo al legendario superintendente -convertido en subgerente con residencia en Lima- de un muy conocido campamento minero nacional afirmaba: el trabajo del superintendente slo consiste en cuidar que las cosas se sigan haciendo igual, pues no se trata sino de una rutina. El superintendente slo tiene que ser un hombre honrado. No se necesita ms.

Era la filosofa de la poca.

En aquellos tiempos, el profesor de economa minera nos enseaba que la estrategia para enfrentar una baja de precios era aumentar la produccin, o sea, a contracorriente de lo que estaba mandando el mercado. Y muchos repetamos tal sentencia como el evangelio. Tal premisa se basaba en que los metales se movan en un mercado perfecto. Cuando se producan las bajas en las cotizaciones, las minas marginales cerraban y las que podan hacerlo descremaban el yacimiento para sobrevivir. Luego se restableca el equilibrio por haberse producido una disminucin en la oferta, y se produca un nuevo boom de precios, al que segua uno de produccin y as sucesivamente. Todo se produca dentro de un mecanicismo relativamente fcil de predecir.

La industria sostena la economa. Los materiales duros sustentaban la industria. sta se apoyaba en un trabajo repetitivo y no calificado. Las empresas se manejaban bajo los paradigmas del volumen bruto y la economa de escala.

La ley peruana, conforme al modelo intelectual de la poca, clasificaba las empresas mineras en pequeas, medianas y grandes (todava lo sigue haciendo).

Pero en treinta aos el mundo cambi dramticamente. La riqueza se encontraba cada vez ms en la diferenciacin. La calidad reemplazaba a la cantidad, el software al hardware. La empresa se orientaba a la produccin de intangibles. El intelecto se encaminaba a reemplazar a materiales y mano de obra tradicional.

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En un momento de la dcada del 70, en el mundo desarrollado, el nmero de trabajadores de oficina y tcnicos calificados, por primera vez, sobrepas el nmero de operarios al pie del taller de produccin directa. El trabajo de creacin tcnico cientfico, financiero, comercial, negociador, comenz a ser cada vez ms el principal creador de valor econmico. El trabajo inteligente se converta poco a poco en el principal responsable de los costos en una economa que se haca cada vez ms catica. En los pases industrializados, los materiales y la mano de obra directa -MOD- ya no respondan por ms del 20% del costo directo de produccin. Los servicios -intangibles- empezaron a ganar importancia en la contabilidad del PBI. La tenencia de materias primas ya no constituan recursos econmicos creadores de ventaja diferencial. Las empresas de los pases industrializados empezaban a repatriar sus capitales porque la mano de obra barata ya no era el factor econmico decisivo de antao. Producir ms de lo mismo ya no era el camino para la riqueza. En los productos/servicios haba que incluir cada vez ms un mayor componente intelectual que ayudara a diferenciar a unos de otros. En algunos productos de alta tecnologa el componente de materiales y mano de obra directa no constituyen ms del 2% del costo total incurrido total. El mundo estaba ingresando rpidamente en lo que se ha convenido en llamar la economa del conocimiento.

Quisiera hacer notar que las empresas no venden productos, tangibles nunca lo han hecho. Lo que el mercado compra son servicios, intangibles. Esto es indispensable tener en cuenta como base para construir una estrategia empresarial.

El conocimiento comenz a convertirse en el principal recurso econmico de la sociedad. El principal agente productor de riqueza era el cerebro cultivado; y me atrevera a decir, el principal producto de la empresa.

Las fbricas dejaron de contratar trabajadores analfabetos, la sola fuerza bruta ya no era ttulo vlido para conseguir empleo. Menudos obreros anteojudos y con rudimentos de computacin, ciencia de los materiales y electrnica empezaron a reemplazar a los analfabetos fortachones de entonces. Las mquinas de control numrico reemplazaban a los artistas torneros de antao. Los jumbos hidrulicos computarizados reemplazaban a las jack hammer manuales con las que muchos trabajamos hace cincuenta aos. La preparacin terica reemplazaba a la fuerza fsica.

Hace dos o tres aos al jefe de una misin de empresarios japoneses de visita al Per, al preguntrsele si tenan planes para invertir en nuestro territorio, contest que ninguno y justific su decisin en dos motivos: primero, porque el mercado peruano era muy pequeo y segundo, porque en el Per no haba suficiente gente calificada como para soportar los requerimientos de la produccin moderna, de lo

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que ellos tenan inters en producir. Para nada se refiri a los ingentes recursos minerales ni a los grandes contingentes de mano de obra barata.

Hasta aqu, se podra intentar establecer una premisa: la ventaja competitiva de una sociedad, de un sector econmico, de una empresa, es la cantidad de cerebros educados con que cuenta y la capacidad de transformarlos en productores de riqueza. Considero que esa es una de las responsabilidades primordiales de la empresa.

Hace unos dos aos, INTEL, la principal empresa productora mundial de circu