EXPANSI NCEODICIEMBRE

4 ";¡ 116 117 '18 119 120 121 122 123 124 125126127128129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146147

Escueta de negocios

Líder•mata equIpos

Existen ejecutivos de alto rango que desalientanla creatividad, la productividad y el compromiso,dañando la vida laboral de sus empleados.POR TERESA AMABILE Y STEVEN KRAMER I CFO

Vlwo<1::;:

~wo

Como alto ejecutivo posiblementetú puedes saber cuál es la tareanúmero 1: desarrollar una estra-tegia única.

Hay una segunda tarea, igualmente im-portante, que tienes que llevar a cabo. Lallamaremos la tarea lb: permitir el compro-miso continuo y el progreso cotidiano delas personas en las trincheras de tu orga-nización, que son quienes se esfuerzan porejecutar esta estrategia.

Un proyecto de varios años, tituladoThe Proqress PrincipIe (Harvard BusinessPress, 2011), encontró que de todos loseventos que pueden comprometer profun-

1 152 153

damente a las personas con su trabajo, elmás importante es hacer-avances en trabajoscon sentido y con un propósito. _

Hasta los pequeños avances impulsanlo que llamamos la "vidalaboral interna", el .flujo constante de emociones, motivacionesy percepciones. que constituyen las reaccío- .nes de las-personas ante eventos de la vidacotidiana. Más allá de afectar' el bienestar delos empleados, la ínvestígacíóndemóstró quela vida laboral interna tiene efectos sobre elresultado. Las personas son más creativas,más productivas y están más co~prometidascon su trabajo cuando su vida laboral'internes positiva. Pero no es sólo cualquier tipo de

EXPANSI NCEODlCIEMBRE

147 148 1 '52 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 18~ 1

No lo sumas.No pongas a tuequipo objetivosque no exigencreatividad,compromiso ytanqibilidad.

I

I

6 '17 11Q

EXPANSI NCEODlCIEMBRE

20 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149

Escuela de negocios

progreso en el trabajo lo que importa. El requisito pri-mordial y fundamental es que el trabajo tenga sentidopara las personas que lo realizan.

El argumento es que los gerentes de todos los nive-les constantemente y sin intención, desaniman el pro-pósito del trabajo de sus subordinados directos a travésde sus acciones y palabras cotidianas. Le restan impor-tancia a las ideas o a la labor de sus subordinados, des-truyen el sentido de propiedad al sacar a sus empleadosde los equipos antes de concluir una tarea, cambian-do las metas con tanta frecuencia que las personas sedesesperan pensando que su trabajo nunca verá la luzy negándose a mantener a los empleados actualizadossobre el cambio de prioridades para los clientes.

Pero ¿qué sucede con los líderes de la empresa?¿Cuál es su rol en la generación, o en la aniquilación,del sentido de una tarea? Sin duda, un líder de alto ni-vel tiene menos oportunidades de afectar directamen-te la vida laboral interna de sus empleados que los su-pervisores de operaciones. Sin embargo, sus accionesmás pequeñas golpean duro, porque lo que se dice y loque se hace es observado intensamente por las perso-nas en la línea de operaciones.

El sentido de propósito en el trabajo y la acciónconstante para reforzarla tienen que surgir desde lacúpula.

LAS CUATRO TRAMPASPara mejorar el entendimiento del papel de los geren-tes de niveles superiores, buscamos información en12,0000 diarios de docenas de profesionales que tra-bajaban en importantes proyectos de innovación ensietes empresas estadounidenses.

Los análisis cualitativos de las narrativas destaca-ron cuatro trampas que están al acecho de los ejecuti-vos senior. Lamayor parte de estos riesgos aparecieronen distintas compañías, seis de las siete empresas seenfrentaron a una o más de estas trampas y sólo en unalos líderes lograron evitarlas. Laexistencia de estos ca-sos atípicos sugiere que es posible para los ejecutivossenior sostener el sentido de manera consistente, peroes difícil y requiere supervisión.

Se encuestó a 669 gerentes de todos los niveles degestión, de docenas de empresas y de distintas indus-trias de todo el mundo. Se les pidió que calificaran laimportancia de los siguientes motivadores para susempleados: incentivos, reconocimiento, metas claras,apoyo interpersonal y el progreso en el trabajo.

Sólo 8% de los ejecutivos de alto rango calificaronel progreso como el motivador más importante. La en-cuesta demostró que la mayoría de los ejecutivos noentiende que el poder del avance en las tareas con unobjetivo (los niveles de gestión más bajos son menos

proclives a reconocer el poder del avance: sólo 5% delos encuestados lo calificó como primero entre los cin-co factores en la encuesta) y las trampas reveladas porlos diarios sugieren que la mayoría de los ejecutivos noactúan como si les importara el progreso.

1SEÑALES DE MEDIOCRIDADSeguramente, tu empresa aspira a la grandeza,expresada en un gran propósito en su misión

empresarial. Pero sin quererlo, ¿tú estás mandando laseñal opuesta a través de tus acciones y de tus pala-bras? Esta dinámica se ve repetidamente en una em-presa conocida de productos de consumo a la que sele llamará Karpenter Corporation, que experimentó unrápido deterioro en la vida laboral interna de sus em-pleados como resultado de las acciones del nuevo equi-po de gestión superior.

En el transcurso de los tres años que duró el estudioen Karpenter, se había convertido en poco redituabley fue adquirida por un rival más pequeño. El equipo dealta gestión de Karpenter adhirió a una visión de equi-pos de negocios empresariales multifunción. En teoría,cada equipo operaría anónimamente, dirigiendo suparte en los recursos de la empresa para respaldar suspropias innovaciones de nuevos productos. Durante elaño que se recabó datos de los equipos de Karpenter,el reporte anual estuvo lleno de referencias al enfoquede innovación de la compañía; en las primeras cincooraciones, la palabra 'innovación' aparecía tres veces.

Sin embargo, en la práctica, los gerentes superioresestaban tan enfocados en los ahorros de costos quenegaron repetidamente la autonomía de los equipos,dictaron metas de reducción de costo que debían cum-plirse antes de cualquier otra prioridad y como resulta-do de ello, dejaron sin efecto la innovación de nuevosproductos.

2 'SíNDROME DE DÉFICIT DEATENCiÓN' ESTRATÉGICAComo líder con experiencia, probablemente tú

estás constantemente examinando el entorno exter-no de tu empresa en búsqueda de lineamientos paratu próxima movida estratégica. ¿Qué está planeandola competencia? ¿Desde dónde está surgiendo la nue-va competencia? ¿Qué sucede en la economía global ycuáles podrían ser las consecuencias para el financia-miento o las futuras prioridades del mercado? Proba-blemente estés lleno de ideas sobre hacia dónde quisie-ras hacer avanzar tu empresa.

En la práctica, vemos a demasiados gerentes de altonivel que comienzan y abandonan iniciativas con tantafrecuencia que parecen padecer de cierto tipo de déficitde atención (ADD, en inglés) cuando se trata de la es-

EXPANSI NCEODICIEMBRE

B 119 120 lEl 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 13Q 140 141 142 143 144 145 146 147 148 <49 150 <51

Escuela de negocios

Mala señal. Los equipos agotados dejan de innovar.

trategia y de la táctica. No destinan tiempo suficientecomo para descubrir si sus iniciativas están funcionan-do y no transmiten a sus empleados las razones parahacer cambios estratégicos.

El ADD estratégico de Karpenter parecía tener suorigen en el corto periodo de atención de sus líderes,quizás fomentado por la intención del CEO de abordarlas últimas tendencias de gestión. El problema se ha-cía evidente ante decisiones con respecto a las líneasde productos y se extendía a lo largo y a lo ancho de laestrategia corporativa.

Si los líderes de alto nivel no parecen tener una ideaclara de hacia dónde debería ir la organización, es su-mamente difícil para la tropa mantener su fuerte sen-tido de propósito.

3LOS KEYSTONE KOPS

~nOl~~~~!~I:é~~as del cine se creó unaserie popular de comedias mudas sobre los KeystoneKops, un grupo de policías ficticios tan incompeten-tes que corrían en círculos, golpeándose unos a otrosy perdiendo un caso tras otro. El título de la serie seconvirtió en sinónimo de mala coordinación. La in-vestigación halló que muchos ejecutivos que piensanque todo va bien en las tareas de todos los días de suorganización están alegremente inconscientes de que

presiden su propia versión corporativa de los Keys-tone Kops. Algunos contribuyen a la farsa a través desus acciones, otros, por su inacción. En Karpenter, porejemplo, los gerentes de alto rango establecieron ma-trices sumamente complejas para el reporte de estruc-turas, fallaron en reiteradas ocasiones en hacer que lasfunciones de apoyo (tales como las compras y ventas)asumieran la responsabilidad de las acciones coordina-das, y desarrollaron una indecisión crónica que originóanálisis apresurados. Uno de los diarios de los emplea-dos decía lo siguiente:

"Siguen los cambios de último momento en impor-tantes temas de variedad para los clientes. En vez depensar en todo el proceso y decidir lógicamente quévariedad queremos ofrecer a nuestros clientes, esta-mos usando un enfoque sin preparación, intentandovariedades múltiples hasta que encontramos una quefunciona. Mientras tanto, malgastamos mucho tiempoy esfuerzo en variedades potenciales para finalmentedescubrir que éstas no se iban a emplear".

4METAS 'GRANDES, AUDACESY PODEROSAS' CONDENADASAL FRACASO

Los gurús de la gestión [im Collins y Jerry Porrasinstan a las organizaciones a desarrollar una meta"grande, audaz y poderosa" (en inglés, BHAG) -una de-claración de la visión estratégica audaz que tiene unpoderoso atractivo emocional-o Las metas BHAG ayu-dan a infundir sentido al trabajo al articular las metasde la organización de manera tal que se conecten emo-cionalmente con los valores de las personas (piensa enla declaración de la misión de Google de "organizar lainformación del mundo y hacerla universalmente ac-cesible y útil").

Sin embargo, en algunas compañías estas declara-ciones son grandilocuentes y contienen poca relevan-cia o sentido para las personas al frente de las operacio-nes. Pueden ser extremas hasta parecer inalcanzable s ytan vagas que pueden parecer vacías. El resultado es lafalta de sentido.

Aumenta el cinismo y decae el entusiasmo. Si bienclaramente esta trama se vio en sólo una de las sieteempresas analizadas, pensamos que es lo suficiente-mente seductora y peligrosa como para justificar suconsideración.

Una compañía fabricante de productos químicosestableció como meta BHAG, que todos los proyectostenían que ser grandes e innovadores éxitos de ventaque dieran un rendimiento mínimo de 100 millonesde dólares de ganancias anuales dentro de los prime-ros cinco años de la iniciación del proyecto. Esta metano infundió sentido al trabajo, porque guardaba poca

Al (CEO MBH~

relación con las actividades cotidianas de las personasdentro de la organización. No articuló los caminos parallegar a la meta. No ofreció una serie de experimentos yresultados para alcanzarlos y,lo peor de todo, no se co-nectó con nada valioso para los empleados. La mayoríade ellos quería ofrecer algo de valor para sus clientes:una meta agresiva de ganancias les hablaba del valor dela organización, no del cliente.

EL PRINCIPIO DEL PROGRESOUn líder puede comprometer profundamente a las personascon su labor y hacer avances en trabajos con sentido y con unpropósito.

Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer en su libro The ProgressPrincipie: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, andCreativityat Work cuestionan qué es lo que realmente diferenciaa los mejores gerentes de los demás. Ellos tienen en su poderconstruir un grupo de empleados que tienen grandes vidaslaborales internas -emociones positivas, fuerte motivación ypercepciones favorables de la organización, de su trabajo y desus colegas-o

Los peores gerentes subestiman la vida laboral interna, amenudo sin darse cuenta. Amabile y Kramer explican en estelibro, los acontecimientos aparentemente triviales de cómo undía de trabajo puede hacer o deshacer la vida de los empleados.A través de un riguroso análisis de casi 12,000 titulares deperiódicos, los autores explican cómo los gerentes puedenfomentar el progreso y mejorar la vida laboral interior todoslos días.

También se explica cómo activar dos fuerzas que permitenel progreso: los catalizadores hechos que facilitan el trabajodel proyecto, como los objetivos claros y la autonomía, y lasnutritivas, eventos interpersonales que entusiasman a lostrabajadores alentando el respeto y el compañerismo.

EVITAR LAS TRAMPASDetectar las trampas de la sala de juntas es, de por sí, di-fícil,pero evitarlas es aún más complicado. Sibien estono es el foco de la investigación, es útil para analizarla única empresa en el estudio que evitó las trampas:un fabricante de telas con recubrimiento para prendasa prueba de agua y para otras aplicaciones. Su titular,a quien llamaremos Mark Hamilton, en una entrevistaplaticó algunas ideas, por ejemplo:

Para comunicarse con los empleados, ¿les ofre-ces claridad estratégica consistente con las ca-pacidades de su organización y un entendimientosobre dónde se puede agregar más valor?Hamilton y su equipo directivo piensan que la cla-ve para crear una mezcla de calidad y valor para losclientes es la innovación en el proceso más que en losproductos. Por eso en toda reunión de su empresa ladefendía categóricamente. Esto colaboró consistente-mente a que todos entendieran la estrategia y que seentusiasmaran con ella.

de la dirección porque están empezando a debilitarel sentido en el trabajo de las personas. Para Hamil-ton, los ejecutivos senior tienen la responsabilidadde identificar y de resolver los impedimentos sisté-micos que evitan que se lleve a cabo un trabajo decaridad.

Por ejemplo, la directora de Xerox, Anne Mulcahy,en 2000, cuando la empresa estuvo a punto de caeren bancarrota. Rechazó la recomendación de sus ase-sores de declararse en quiebra (a menos que todas lasopciones estuvieran agotadas) por la señal desmora-lizante que enviaría a los empleados de operaciones.

"Lo que aprendimos", dijo en un estudio de casopara Harvard Business Review, "es que nuestra gen-te siente que estamos en medio de una guerra quepodemos ganar". Tenía razón. Su convicción ayudó aXerox a ser una empresa exitosa.

Como ejecutivo tú estás en mejor situación queninguna otra persona para identificar y articular elmayor propósito de lo que hacen las personas dentrode tu organización.

Hazlo un propósito real, apoya sus logros con ac-ciones consistentes y cotidianas, y crearás el sentidoque motiva a las personas hacia la grandeza y encon-trarás mayor sentido a tu trabajo como líder. no

Para mantener en mente la visión de cada em-pleado, ¿cómo lo hace?Los mejores ejecutivos que estudiamos internalizansus primeras experiencias y las usan como puntos dereferencia para calibrar las señales que su conductapersonal transmite a la tropa. "Trata de recordar lasépocas cuando tú trabajabas en las trincheras", diceHamilton. "Sialguien le pedía que hiciera cierto traba-jo en base a algo que ellos no habían elaborado, ¿quésentido podía tener para ti? ¿Hasta qué punto te podíascomprometer?" .

Para saber si la visión del Líder está conectadacon las trincheras, ¿tienes sistemas de alertatemprana que indican cuándo tu visión desdearriba no concuerda con lo que sucede en el cam-po de operaciones?Laauditoría constante para medir la efectividad de lacoordinación y los procesos de soporte en áreas ta-les como mercadotecnia, ventas y compras, puedenponer en relieve los puntos principales en mercado-tecnia, ventas y compras que demandan la atención