LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf

Liderando el CambioLiderando el CambioLiderando el CambioLiderando el CambioOrganizacionalOrganizacional

Fin en MenteFin en Mente

Proveer una metodologaProveer una metodologabasada en principios para

liderar el cambioorganizacional en forma

2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-2

organizacional en formaefectiva.

AgendaAgenda

Captulo 1: El Mercado Dinmico

Captulo 2: El Rol de un Lder del Cambio

Captulo 3: El Enfoque de Franklin Covey para Liderar el Cambio

Captulo 4: Factores de Fracaso y


Captulo 4: Factores de Fracaso y Estrategias de xito

Apndice

Entendemos y AprendemosEntendemos y Aprendemos

El 10% de lo que ESCUCHAMOS

El 15% de lo que VEMOS

El 20% de lo que VEMOS y adems, ESCUCHAMOS

El 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROS

El 80% de lo que PRACTICAMOS o


El 80% de lo que PRACTICAMOS o EXPERIMENTAMOS DIRECTAMENTE

El 90% de lo que TRATAMOS de ENSEAR a OTROS

La Bsqueda de la Competitividad

Reestructuracin y Reduccin de

Personal

Reingeniera de Procesos y

Mejora Continua

Reinventando el Negocio y

Regenerando las Estrategias


Ms Ms PequeoPequeo

DiferenteDiferenteMejorMejor

Cambios de Naturaleza ExponencialCambios de Naturaleza Exponencialque Radicalmente Transformanque Radicalmente Transforman

el Orden Social y Econmicoel Orden Social y Econmico

La Globalizacin de los Mercados y la TecnologaLa Globalizacin de los Mercados y la Tecnologa

La democratizacin de la informacin y la generacin de expectativas.

La conectividad universal.

El Aumento Exponencial en la CompetenciaEl Aumento Exponencial en la Competencia

El cambio de capital financiero a capital intelectual y relacional como medio para crear riqueza.


como medio para crear riqueza.

Mercado abierto de trabajadores del conocimiento.

Los Mercados son aguas turbulentas permanentes.

Realidades del Mercado CambianteRealidades del Mercado Cambiante

Los clientes gozan de mejor posicin para negociar. La competencia es intensa y creciente a nivel global. La competencia es intensa y creciente a nivel global. Las fusiones comerciales y adquisiciones estn

aumentando en nmero y en tamao. Las responsabilidades de los empleados estn

aumentando debido a las reducciones en personal. El contrato psicolgico entre el patrono y el empleado

est cambiando.


est cambiando. Los avances e innovaciones tecnolgicas estn

afectando dramticamente la forma en que se hacen los negocios.

Mercadeo de Uno a UnoMercadeo de Uno a Uno

Para aumentar la participacin en el cliente, cliente por cliente, es preciso responder las cliente por cliente, es preciso responder las siguientes preguntas:

1. Cules son los clientes ms valiosos, y por qu?2. Cules son, entre los clientes actuales, los que no vale

la pena mantener?3. Cules clientes son capaces de acercar nuevos

clientes?


clientes?4. Entre los clientes potenciales, cules son los que a la

compaa le interesa convertir en clientes?5. Qu tipo de consumidores son los que se consideran

como candidatos?

Principios de SustentabilidadPrincipios de Sustentabilidad

Capacidad deCapacidad deProduccinProduccin ProduccinProduccin

Personas Fsicos

Clientes satisfechos Accionistas satisfechos

CPCP PP

EFECTIVIDADEFECTIVIDADORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Eficiencia en los Procesos

Eficacia en los Resultados

EQUILIBRIOEQUILIBRIO


Fsicos Financieros Tecnolgicos

Accionistas satisfechos Empleados satisfechos Otros interesados clave

satisfechos Organizacin sostenible

ORGANIZACIONALORGANIZACIONALLograr resultados a corto plazo de tal manera que se preserve y aumente la capacidad de lograrlos a

largo plazo.

Rentabilidad SostenibleRentabilidad Sostenible(Equilibrio P / CP)(Equilibrio P / CP)

Ganancia Neta Ventas Ganancia Neta

ActivosVentas ActivosROA= x =Ganancia Neta

Ventas( )Resultado de un Enfoque Estratgico

MisinOrganizacional

Hacer Las Cosas Correctamente

Eficiencia del Proceso

Hacer Las Cosas Correctas

Resultado de un Enfoque Estratgico(Innovacin de Mercado)

Metas de AltoIMPACTO

Resultado de un Enfoque Tctico(Mejora de Procesos)

EstadoMetas de Bajo

IMPACTO


Hacer Las Cosas Correctas

Eficacia de Mercado

Ventas

Activos( )Lnea de NO Crecimiento

EstadoActual

IMPACTO

Barreras

Eficiencia de los Procesos + Eficacia de Mercado = Efectividad Organizacional

Desarrollar capacidades estrategicas tales como la innovacin, velocidad de respuesta, el aprendizaje organizacional, y la capacidad para cambiar.

Orientar los procesos del negocio hacia las necesidades de los clientes.

Fortalecer el reconocimiento de la marca.

Resultados para Resultados para lala OrganizacinOrganizacin

cambiar.

ResultadosResultados

Resultados paraResultados paralos Clienteslos Clientes

ResultadosResultados

LiderazgoEfectivo


ResultadosResultadospara los Inversorespara los InversoresIncrementar el valor de los accionistas usando como criterio las medidas financieras en el mercado.

ResultadosResultadospara los Empleadospara los Empleados

Incrementar el Capital Humano y Social mediante el desarrollo de competencias

y compromiso.

En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,El Liderazgo Nunca PerduraEl Liderazgo Nunca Perdura

x LIDERAZGOLIDERAZGO=ATRIBUTOS RESULTADOSx LIDERAZGOLIDERAZGOEFECTIVOEFECTIVO=

El desarrollo de atributos es necesario, El desarrollo de atributos es necesario, pero no suficiente para lograr un liderazgo pero no suficiente para lograr un liderazgo efectivo. Los efectivo. Los atributosatributos al igual que las al igual que las


efectivo. Los efectivo. Los atributosatributos al igual que las al igual que las competenciascompetencias son relevantes en la medida son relevantes en la medida que generan resultados deseados.que generan resultados deseados.

Ser Lder en un MundoSer Lder en un Mundode Aguas Rpidasde Aguas Rpidas

1. Qu da lugar a las aguas1. Qu da lugar a las aguasrpidas en su mundo?

2. Qu se necesita para lideraren un mundo de aguasrpidas?


rpidas?

1. Ausencia de Visin, Misin, y Principios Compartidos.2. Rumbo Estratgico inadecuado al entorno y la Misin.

Los 7 Problemas Crnicos de laLos 7 Problemas Crnicos de laGerencia TradicionalGerencia Tradicional

2. Rumbo Estratgico inadecuado al entorno y la Misin.3. Desalineacin de los Sistemas y las Competencias

Crticas con la Estrategia.4. Estilos Gerenciales Incongruentes con la Misin,

Principios, y Valores de la Organizacin.5. Falta de Armona entre las Habilidades Gerenciales y

la Necesidad de Facultar.


la Necesidad de Facultar.6. Ausencia de Confianza Entre el Personal de la

Organizacin.7. Falta de congruencia entre los Principios y las

Acciones.

Principios de EfectividadPrincipios de Efectividad

1. Responsabilidad: Las personas son responsables de sus elecciones y tienen libertad de elegir.

2. Propsito: La creacin mental precede a la creacin 2. Propsito: La creacin mental precede a la creacin fsica.

3. Accin: La efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.

4. Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.

5. Influencia: El diagnstico debe preceder a la


5. Influencia: El diagnstico debe preceder a la prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar.

6. Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.

7. Renovacin: La Produccin (resultados) requiere el desarrollo de la Capacidad de Produccin (recursos).

Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad


Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad

(Continuacin)(Continuacin)


Definicin de un Lder de CambioDefinicin de un Lder de CambioOrganizacionalOrganizacional

Alquien que exitosamenteAlquien que exitosamenteinicia, lidera e implementa

un nuevo cambio.

No existe nada ms difcil como el realizar un nuevo orden de las cosas


realizar un nuevo orden de las cosas~ Machiavelli

Atributos del Lder del CambioAtributos del Lder del CambioOrganizacional EfectivoOrganizacional Efectivo

1. Articula una visin convincente.2. Construye una coalicin que gua.2. Construye una coalicin que gua.3. Opera efectivamente en la cultura y clima

actual.4. Modela los cambios de procesos y conductas

deseadas.5. Posee un conocimiento prctico y


5. Posee un conocimiento prctico y capacidades para el cambio organizacional.

6. Demuestra habilidades interpersonales efectivas.

GEGE La TransformacinLa Transformacin

Total Activos: $20 mil millones $304 mil

Resultados Resultados 1981 1981 19971997

Total Activos: $20 mil millones $304 mil millones

Ingresos: $27,24 mil millones

$90,84 mil millones

Ganancias: $1,65 mil millones

$8,2 mil millones

Valor Ca. en el Mercado:

$12 mil millones $332,4 mil millones


Mercado: millones

Precio Accin: $4 por accin $101 por accin

Empleados: 440.000 260.000

1.1. Articula una VisinArticula una Visin ConvincenteConvincente

Describe un paisaje convincente Describe un paisaje convincentede un estado deseado.

Promueve un sentido deurgencia alrededor de la causa.


Tiene un pensamientosistmico.

Describe un paisaje convincente de un estado deseado:

Pregntele a JackPregntele a Jack

Si el cambio no es suficientemente grande y revolucionario, la burocracia

le puede ganar. Mire a Winston Churchill y Franklin Roosevelt. Ellos

dijeron: Esto es lo que va a ser. Y lo

un estado deseado:


dijeron: Esto es lo que va a ser. Y lo hicieron. Cambios grandes y

atrevidos, articulados con fuerza.


Describe un paisaje convincente de un estado deseado (cont.):

Un lder de cambio es alguien que puede desarrollar una visin de lo que

su unidad de negocio desea, su actividad de hacer y ser. Alguien

capaz de articular a la unidad completa cual es su negocio y ganar a travs de

estado deseado (cont.):


cual es su negocio y ganar a travs de un dilogo la aceptacin de la visin.

Moviliza y energiza a las

2.2. Construye una Coalicin que GuaConstruye una Coalicin que Gua

Moviliza y energiza a laspersonas alrededor de unacausa.

Desarrolla un equipo deliderazgo de alto rendimiento.


liderazgo de alto rendimiento. Es respetado en todos los

niveles de la organizacin.

Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa:


alrededor de una causa:Mi trabajo es encontrar grandes ideas, exagerarlas, y dispersarlas

como un loco alrededor del negocio con la rapidez de la luz... Creo

firmemente que mi trabajo es caminar por la organizacin con una lata de


por la organizacin con una lata de agua en una mano y otra lata con

fertilizante en la otra mano y permitir que las cosas florezcan.

Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa (cont.):


Escribo a mano muchas notas personales que son enviadas por fax a mis subordinados directos y hasta a los empleados por hora...

alrededor de una causa (cont.):


hasta a los empleados por hora... el original se lo envo por correo.

Entiende el clima poltico actual.

3.3. Opera Efectivamente en laOpera Efectivamente en laCultura y Clima ActualCultura y Clima Actual

Entiende el clima poltico actual. Opera efectivamente a travs de canales

informales o formales y procesos. Reduce proactivamente los embotellamientos

y resistencia al cambio. Se mantiene enfocado en el logro de la visin


Se mantiene enfocado en el logro de la visin y del plan a pesar de las presiones de sucumbir con la presin.

Opera efectivamente a travs de canales informales o formales y procesos:


Los lderes del cambio suben, bajan y dan vueltas alrededor de su

organizacin. No utilizan los canales establecidos. Son informales... odian

la burocracia y toda la tontera que

informales o formales y procesos:


la burocracia y toda la tontera que sta implica. La historia que no se ha

contado sobre GE es el valor de un lugar informal.


Reduce proactivamente los embotellamientos y resistencia al cambio:embotellamientos y resistencia al cambio:

La responsabilidad interminable del lder es la de remover cada barrera para asegurar que primero la

visin est clara y luego que sea real.

La mejor forma de aprovechar el poder de la gente no es protegindola, ni vigilando cada paso,


gente no es protegindola, ni vigilando cada paso, sino dndole libertad, rienda suelta y eliminndole

los estratos gerenciales de sus espaldas, las ataduras burocrticas y las barreras funcionales.

Lidera el cambio a travs delejemplo.

4.4. Modela los Cambios de Procesos Modela los Cambios de Procesos y Conductas Deseadosy Conductas Deseados

ejemplo. Establece y utiliza procesos

nuevos. Trabaja independientemente.


Trabaja independientemente. Demuestra confiabilidad.

Lidera el cambio a travs del ejemplo:


Devenga Resultados No Devenga Resultados

Vive losValores

I II


No Vivelos Valores

IV III


Lidera el cambio a travs del ejemplo (cont.):Los tipos IV son un verdadero dolor de cabeza. Ellos Los tipos IV son un verdadero dolor de cabeza. Ellos

hacen su trabajo sin considerar los valores organizacionales. De hecho, a menudo lo hacen

imponindose sobre la gente, apretndola, sofocndola. Algunos de stos aprendieron a cambiar, muchos no

pudieron. La decisin de comenzar a eliminar los tipos IV caus derrame de lgrimas la prueba mayor de nuestra habilidad de practicar lo que predicamos, pero tuvo que

hacerse si queramos que las personas en GE fueran


hacerse si queramos que las personas en GE fueran abiertas, dieran su opinin, compartieran y actuaran con valenta fuera de las lneas tradicionales de autoridad y

cajas funcionales en este nuevo ambiente de aprendizaje y compartir.

Entiende las teoras de cambio organizacional.

5.5. Posee un Conocimiento Prctico y Posee un Conocimiento Prctico y Capacidades para el Cambio OrganizacionalCapacidades para el Cambio Organizacional

organizacional. Usa y aplica modelos de cambio

comprobados, metodologas y herramientas.

Disea esfuerzos de cambio que


Disea esfuerzos de cambio que crean compromiso, propiedad y aceptacin entre las personas clave.

Al cambiar de adentro hacia afuera:


Invertimos $500 millones al ao en capacitacin y esa suma se duplicar a finales

del siglo XX.

He estado presente en nuestras facilidades de capacitacin para hablarle a mis gerentes

250 veces en los ltimos 17 aos 15 mil


250 veces en los ltimos 17 aos 15 mil personas han sido expuestas en sesiones de

cuatro horas.


Al cambiar de afuera hacia adentro:

La dcada de los 80s impuso dos retos especficos. En la primera fase, para el 1986, tuvimos que prestarle atencin al hardware -

arreglar los negocios. En la segunda fase, para el 1987 hasta mediados de los 1990, nos enfocamos

en el software. Nuestra competitividad


en el software. Nuestra competitividad sostenida slo puede provenir de la mejora en

productividad y eso requiere iniciativas de abajo hacia arriba por nuestra gente.

Practica la Escucha Emptica.

6.6. Demuestra habilidadesDemuestra habilidadesInterpersonales EfectivasInterpersonales Efectivas

Piensa Ganar-Ganar. Desarrolla la confianza e

interdependencia en las relaciones.


relaciones. Establece un balance entre Valor y

Consideracin.


Desarrolla la confianza e interdependencia en las relaciones:interdependencia en las relaciones:

Conozco los nombres y responsabilidades de por lo menos mil personas de la alta gerencia en

GE. Creo que cada persona cuenta.

Dgale la verdad a la gente, porque de todas


Al final, lo nico que queda es la integridad.

Dgale la verdad a la gente, porque de todas formas ellos ya la conocen.

1. Cuente en secuencia

Juego de Nmeros:Juego de Nmeros: InstruccionesInstrucciones

1. Cuente en secuenciacomenzando con el nmero 1.

2. Detngase despus de 30segundos.


Al confrontar un problema:

Juego de Nmeros:Juego de Nmeros:Aprendizajes ClaveAprendizajes Clave

Al confrontar un problema: Si usted tiene un buen enfoque de

solucin de problemas (marco de referencia, metodologa, herramientas)


herramientas)... y usted sigue el proceso... obtendr mejores resultados.

Franklin Covey: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad

FUNDAMENTOSCULTURALES

RENDICIN DE CUENTAS

MISIN COMPARTIDA A TRAVS DEACUERDOS GANAR-GANAR

RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO

ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

MARCODE INTEGRACION

PROCESODE CAMBIO 4DA


EstrategiaEstrategia

ProcesosProcesosValoresValoresEstructuraEstructuraVisinVisin

Cuatro Niveles deCuatro Niveles de CCambio yambio y EEfectividadfectividad

EstructuraEstructura

SistemasSistemas

VisinVisin

MisinMisin


Diagnstico, Diseo, Desarrollo, Despliegue Diagnstico, Diseo, Desarrollo, Despliegue y Aprendizaje (4DA)y Aprendizaje (4DA)

1. DIAGNSTICO1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento ms claro del contexto en el cual la entendimiento ms claro del contexto en el cual la

organizacin se desempea.

4. DESPLIEGUE4. DESPLIEGUEAsegurar la entrega

de todos los componentes de nuestro servicio, acorde al plan de implementacin

establecido.

2. DISEO2. DISEOTrabajar conjunta-mente con nuestro cliente para disear un conjunto de soluciones acorde a las necesidades detectadas. Establecer los indicadores

que permitan medir el logro de los resultados

deseados.

APRENDIZAJEAPRENDIZAJEDocumentar el conocimiento

adquirido durante todas las fases del proceso a fin de capitalizar el aprendizaje obtenido. Evaluar en

funcin de los indicadores de xito previamente establecidos.


3. DESARROLLO3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser

implementadas a fin de asegurar los recursos necesarios y la obtencin de los resultados deseados.

deseados.

Misin

NN

Ciclo de Efectividad OrganizacionalCiclo de Efectividad Organizacional

E n t o r n o

VisinValores Estrategia

Necesidades de Clientes y otras Personas Clave

ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES

B r e c h a sPersonas

Paradigmas


Resultados

Cultura(Conductas)

INFORMACINDESARROLLO

RECONOCIMIENTOS

E n t o r n o

Ciclo de Efectividad Organizacional:Ciclo de Efectividad Organizacional:Sistemas y ProcesosSistemas y Procesos

ESTRUCTURA


RECONOCIMIENTOS

TOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES


La nica ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura perdura es aquella que nace de una cultura

organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y

alineadas a una visin comn. Sus competidores copiarn su publicidad, su producto, sus

sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrn duplicar la ventaja nica de la confianza,


podrn duplicar la ventaja nica de la confianza, esprit de corps, y el desempeo de su gente.

~ Stephen R. Covey

Los 4 Roles delLos 4 Roles del LiderazgoLiderazgo

Misin, Visin,Valores y

Necesidades del Cliente y otros

Interesados

ModelarModelar(Confiabilidad)(Confiabilidad)

Valores yEstrategia

Estructura,

Interesados


Estructura, Sistemas

y Procesos

Cultura(Conductas)

Resultados

Necesidadesde las

Personas ClaveVisinInspiradora

Comprender la Organizacin

Co-MisinValoresCompartidos

EstrategiaClara

Trabajar conla Direccin

Niveles deFacultamiento

AcuerdosGanar-Ganar

Trabajarcon la

Gente

Comprender la Organizacin como un todo

no hacer alteracines

forzadas

la Direccin

Crear condiciones Para el Facultamiento

Estilos deLiderazgo Alinear las

Partes:Los SeisCorrectos

Trabajar enSistemas,Estructurasy Procesos

Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica

MISINAyudar a las personas y organizaciones a serAyudar a las personas y organizaciones a ser

mediblemente ms efectivas.

VISIN

Hacer posible el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida en nuestra sociedad aplicando los principios y prcticas de

efectividad personal y organizacional.

VALORES


VALORES

Servicio Creatividad IntegridadRenovacin Confianza BalanceSinergia Efectividad Diversidad

Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica

IMPERATIVOS ESTRATEGICOSI. Consolidar un equipo de trabajo idneo.I. Consolidar un equipo de trabajo idneo.

II. Definir claramente las estrategias:

qu hacer y qu no hacer.

III. Asegurar que cada persona del equipo

cuente con las competencias crticas

necesarias para su desempeo.


IV. Adoptar las mejores prcticas en todas las reas,

que han dado resultados, tanto a nivel latinoamericano

como internacional.

Los 7 Hbitos de las PersonasLos 7 Hbitos de las PersonasAltamente EfectivasAltamente Efectivas

INTERDEPENDENCIA

7 Afilar la SierraPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio Bsico

Hbito 6: SinergizarSinergizar

Principio Bsico

Hbito 7: Afilar la SierraAfilar la Sierra

INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIAPUBLICAPUBLICA

3Poner

Primero Lo Primero

4Pensar

Ganar-Ganar

5

Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido 6

SinergizarHbito 1: Ser ProactivoSer Proactivo

Las personas son responsables de sus propias elecciones y tienen la libertad de elegir.

Hbito 2: Comenzar con el Comenzar con el Fin en la MenteFin en la Mente

La creacin mental precede a la creacin fsica.

Hbito 3: Poner Primero lo Poner Primero lo PrimeroPrimero

La efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.

Hbito 4: Pensar GanarPensar Ganar--GanarGanar

Las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.

Hbito 5: Buscar Primero Buscar Primero Entender, Luego Ser Entender, Luego Ser EntendidoEntendido

El diagnstico debe preceder a la prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar.

Hbito 6: SinergizarSinergizar

El todo es mayor que la suma de sus partes.

Hbito 7: Afilar la SierraAfilar la Sierra

La produccin (resultados) requiere el desarrollo de la capacidad de produccin (recursos).


DEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIAPRIVADAPRIVADA1

Ser Proactivo

2Comenzar con el Fin en la Mente

Primero Lo Primerotravs de escuchar.

INTERDEPENDENCIA

VictoriaH5Sinergizar

Grado de Madurez Necesario para laGrado de Madurez Necesario para laFormacin de un EquipoFormacin de un Equipo

El individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultados

El Continuo de Madurez

Pensar Ganar-Ganar

INDEPENDENCIA

VictoriaPrivadaH1 H2

H3

VictoriaPblica

H4

H5 H6

Poner Primero Lo

Primero

Sinergizar

El Productor Sinrgico

El individuo siente que puede lograr resultados

El Productor Individual

H7


DEPENDENCIA

PrivadaH1 H2Ser Proactivo

Comenzar con el Fin en la Mente

El individuo no se siente responsible por sus resultados

El Productor Marginal

Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un estado de dependencia hasta el estado de interdependencia.

Misin Compartida a travs deMisin Compartida a travs deAcuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar


Las Necesidades Bsicas de lasLas Necesidades Bsicas de lasPersonas y las OrganizacionesPersonas y las Organizaciones

VIVIR AMARVIVIRFsico / EconmicoEQUIDAD

AMARSocial / EmocionalCONSIDERACION

APRENDER DEJAR UN

LA MOTIVACIN INTRNSECALA MOTIVACIN INTRNSECA


APRENDERIntelectualDESARROLLO YUTILIZACION DEL

TALENTO

DEJAR UNLEGADOEspiritual/HolsticoSIGNIFICADO EINTEGRIDAD

Sinergizando el CapitalSinergizando el CapitalEl Proceso de Desarrollo SostenibleEl Proceso de Desarrollo Sostenible

Capital Capital Generado Capital GeneradoCapitalHumano

CapitalSocial

Capital Generadopor el Hombre

CapitalNatural

Capital Natural

CapitalHumano

Capital Social

Capital Generadopor el Hombre

TransformacinTransformacin

Capital SocialCapital SocialLa capacidad de los individuos CP PEFECTIVIDADEFECTIVIDAD


La capacidad de los individuos para trabajar en conjuntoconjunto para alcanzar propsitos comunespropsitos comunes en

organizaciones humanasorganizaciones humanas.

CP PEFECTIVIDADEFECTIVIDAD

Capacidad de Produccin

Produccin

FRANKLIN COVEY: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad

ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

MARCODE INTEGRACION

PROCESODE CAMBIO 4DA

MisinVisin

Valores EstrategiaNecesidades de Clientes y otras Personas Clave

NEstrategiaEstrategiaProcesosProcesosValoresValores

EstructuraEstructura

SistemasSistemas

VisinVisin

MisinMisin

E n t o r n o1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento ms claro del contexto en el cual la

organizacin se desempea.

4. DESPLIEGUE 2. DISEOTrabajar conjunta-mente

FUNDAMENTOSCULTURALES

RENDICIN DE CUENTASMISIN COMPARTIDA A TRAVS DE

ACUERDOS GANAR-GANAR

RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO

Personas Clave

Resultados

Cultura(Conductas)

ParadigmasB r e c h a s

Estructura, Sistemas y Procesos

Diagnosticarde Afuera

Hacia Adendtro

Prescribirde Adentro

Hacia Afuera

Personas

E n t o r n o

4. DESPLIEGUEAsegurar la entrega

de todos los componentes de nuestro servicio, acorde al plan de implementacin

establecido.

3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser

implementadas a fin de asegurar los recursos necesarios y la obtencin de los resultados

deseados.

Trabajar conjunta-mente con nuestro cliente para disear un conjunto de soluciones acorde a las

necesidades detectadas. Establecer los indicadores que permitan medir el logro

de los resultados deseados.

APRENDIZAJEDocumentar el conocimiento adquirido durante todas las fases del proceso a

fin de capitalizar el aprendizaje obtenido. Evaluar en funcin de los indicadores de xito previamente

establecidos.

MISIN

VISIN

VALORESNECESIDADES

RESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORESNECESIDADES

RESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADESRESULTADOS

MISIN

VISIN

VALORES

NECESIDADESRESULTADOS

Modelar(Confiabilidad)

Misin, Visin, Valores yEstrategia

Estructura, Sistemas

y Procesos

Necesidades del Cliente y otros

Interesados

Cultura(Conductas)

Resultados

El individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultados.

EL PRODUCTOR SINERGICO

El individuo siente que puede lograr resultados.

EL PRODUCTOR INDIVIDUAL

El individuo no se siente responsable por sus resultados.

EL PRODUCTOR MARGINAL

Elementos Claves para la TransformacinElementos Claves para la Transformacin

CAMBIO Y TRANSFORMACIN

EFECTIVOMODELAR ENCONTRAR CAMINOS ALINEAR

EMPOWER PLAN DE ACCINEMPOWER

DESCONFIANZA

CONFUSIN

ENCONTRAR CAMINOS ALINEAR

EMPOWER PLAN DE ACCINEMPOWER

MODELAR ALINEAR EMPOWERPLAN DE ACCINEMPOWER

MODELARENCONTRAR

CAMINOSEMPOWER PLAN DE

ACCINEMPOWERDESGASTE


MODELARENCONTRAR

CAMINOS ALINEARPLAN DE ACCIN

MODELARENCONTRAR

CAMINOS ALINEAREMPOWEREMPOWER

ANSIEDAD

ARRANQUE EN FALSO Y

FRUSTACIN

Productos a EntregarProductos a Entregar

Una Organizacin Estrategicamente Alineada y Viable.

La Capacidad Interna para Liderar los Cambios Futuros. La Capacidad Interna para Liderar los Cambios Futuros.

Personas Involucradas, Comprometidas y con Mecanismos para Rendir Cuentas.

Indicadores Clave de Resultados y de Procesos Crticos.

La Capacidad Interna de la Organizacin para Re-alinearse y Renovarse.


Satisfaccin de las Personas Clave (Stakeholders).

Mejoramiento de Imagen y Valor de la Marca.

Una Organizacin Altamente Efectiva y Sostenible.

Factores de FracasoFactores de Fracaso

1.1. Falta de Falta de Rendicin de Rendicin de

2.2. Falta de Foco Falta de Foco e Impulsoe ImpulsoRendicin de Rendicin de CuentasCuentas

5.5. Planificacin y Planificacin y Administracin Administracin de Proyectos de Proyectos

e Impulsoe Impulso

3.3. Resistencia al Resistencia al Cambio y Falta Cambio y Falta de Compromisode Compromiso

Factores Factores de de

FracasoFracaso


de Proyectos de Proyectos InadecuadaInadecuada

4.4. Falta de Falta de Confianza e Confianza e InterdependenciaInterdependencia

de Compromisode Compromiso

Falta de expectativas claras con respecto a las personas, equipo y resultados deseados

1.1. Falta de Rendicin deFalta de Rendicin deCuentasCuentas

las personas, equipo y resultados deseados del proyecto.

Falta de medidas de desempeo con respecto a las personas, equipo y xito del proyecto.

Falta de monitoreo y seguimiento de las personas, equipo y progreso del proyecto.


personas, equipo y progreso del proyecto. La gerencia enva mensajes mixtos al fallar

en tomar decisiones difciles con respecto a los asuntos de desempeo individual.

Falta de una visin convincente. Ausencia de un sentido de urgencia y de

2.2. Falta de Foco e ImpulsoFalta de Foco e Impulso

Ausencia de un sentido de urgencia y de sentir la necesidad de cambiar.

Falta de una coalicin de gua poderosa. Duracin del proyecto. Falta de publicar los xitos. Sndrome del dficit de atencinfalta de


Sndrome del dficit de atencinfalta de seguimiento.

Varias demandas externas incontrolables y presiones del mercado.

Ignoran las barreras de cambio o no son tratadas adecuadamente.

3.3. Resistencia al Cambio yResistencia al Cambio yFalta de CompromisoFalta de Compromiso

son tratadas adecuadamente. Falta de claridad en la necesidad del

cambio. Falta de involucramiento y

participacin.


participacin. Los francotiradores divulgan veneno. Miedo de cambiar el status quo.

Baja participacin y aportacin de los empleados.

4.4. Falta de Confianza eFalta de Confianza eInterdependenciaInterdependencia

empleados. Mentalidad de escasez. Pensamiento ganar-perder. Territorialismo. Lderes no hacen lo que dicen. Cuestionan el motivo del proyecto de


Cuestionan el motivo del proyecto de cambio.

Mentalidad de la gerencia tiene todas las respuestas.

No tienen claro la direccin, ni el plan del proyecto para este esfuerzo de

5.5. Planificacin y AdministracinPlanificacin y Administracinde Proyectos Inadecuadade Proyectos Inadecuada

del proyecto para este esfuerzo de cambio.

No se han fijado metas o puntos de progreso.

Asignacin inadecuada de recursos. Falta de patrocinio del proyecto.


Falta de patrocinio del proyecto. No est claro quien es el punto de

contacto para la administracin del proyecto.

Reconocer que habr factores de fracaso.

Cmo se Superan los Factores de Fracaso?Cmo se Superan los Factores de Fracaso?

fracaso. Buscar entender cuales pueden ser

esos factores de fracaso. Cul ha sido la historia de su

organizacin al tratar con factores de fracaso?


de fracaso? Implementar proactivamente

estrategias que evitan o superan los factores de fracaso.

Estrategias de xitoEstrategias de xito

7.7. Supere la Supere la Resistencia y Resistencia y

2.2. Establezca Establezca una Infraesuna Infraes--

1.1. Desarrolle un Desarrolle un Caso Caso Convincente de Convincente de Cambio para el Cambio para el NegocioNegocio

Estrategiasde xito

6.6. Modele las Modele las Conductas Conductas DeseadasDeseadas

3.3. Elabore un Elabore un Plan de Plan de Proyecto Proyecto GlobalGlobal

Resistencia y Resistencia y Asegure la Asegure la AceptacinAceptacin

una Infraesuna Infraes--tructura de tructura de GenteGente

NegocioNegocio


5.5. Desarrolle Desarrolle Confiabilidad Confiabilidad IndividualIndividual

4.4. Elabore Elabore Acuerdos Acuerdos GanarGanar--GanarGanar

Propsito: Establecer un sentido

1.1. Desarrolle un Caso Convincente Desarrolle un Caso Convincente de Cambio para el Negociode Cambio para el Negocio

Propsito: Establecer un sentido de urgencia fuerte alrededor de la necesidad de cambio que: Cree entusiasmo y disposicin de

cambio entre los empleados. Cree mpetu y enfoque a travs


Cree mpetu y enfoque a travs de la vida del esfuerzo de cambio.

Describe de forma clara y significativa por qu la situacin actual es inaceptable, incluye informacin histrica, estadsticas internas y

Atributos Generales para un Caso Atributos Generales para un Caso Convincente de Cambio para el NegocioConvincente de Cambio para el Negocio

informacin histrica, estadsticas internas y datos del mercado.

Describe el costo proyectado o estimado de no cambiar.

Pinta un cuadro convincente del estado deseado en el futuro, incluyendo metas concretas cualitativas y cuantitativas.


concretas cualitativas y cuantitativas. Provee un camino estratgico general para

lograr el estado deseado en el futuro. Produce a los empleados una necesidad de

cambio (la ltima prueba).

Propsito: Crear la

2.2. Establezca una Infraestructura Establezca una Infraestructura de Gentede Gente

Propsito: Crear lainfraestructura de la gentenecesaria paraexitosamente liderar,administrar y apoyar el


administrar y apoyar elesfuerzo de cambio.

Equipo de Diseo

Poblacin de EmpleadosQuin: CualquieraQu: Asiste en cualquier rea del proyecto.

Comit TimnPatrocinador

Infraestructura de la Gente:Infraestructura de la Gente:Cinco RolesCinco Roles

Equipo de DiseoQuin: Expertos del tema conexperiencias multifuncionalesQu: Conduce diagnstico, diseo

desarrollo, entrega y fases deaprendizaje.

Propone soluciones nuevas. Implementa soluciones nuevas.

Comit TimnQuin: Alta GerenciaQu:Dirige el proceso de cambio.Asegura la asignacin adecuadade recursos.

Aprueba cambios nuevos.Asegura una implementacin exitosa.

PatrocinadorQuin: Jefe Ejecutivo de la

unidadQu: Campen del esfuerzo de cambio. Asegura el apoyo del Comit

Timn. Asegura una visin convincente

del estado futuro. Protege a la organizacin de

disturbios externos.


Equipo ConsultorQuin: Lder de cambio interno y consultor externo Qu: Provee asistencia tcnica. Facilita y consulta, segn sea necesario. Asiste con la planificacin y administracin de proyectos. Provee pericia en materias de la industria.

Propsito: Crear un mapa de

3.3. Elabore un Plan de ProyectoElabore un Plan de ProyectoGlobalGlobal

Propsito: Crear un mapa defactores global y detalladopara la iniciativa de cambio.


Tareas y actividades

Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto

Tareas y actividades Entregas Tiempos y puntos de progreso Recursos necesarios (humano,

tcnico y financiero)


tcnico y financiero)

Adiciones Resultados financieros cuantificables o

Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto

Resultados financieros cuantificables o productividad (dura)- Puntos de progreso y de evaluacin

en su lugar Resultados de conductas (suave)

cuantificables especificados


cuantificables especificados- Puntos de progreso y de evaluacin

en su lugar

Propsito: Establecer una serie de

4.4. Elabore AcuerdosElabore AcuerdosGanarGanar--GanarGanar

Propsito: Establecer una serie de acuerdos Ganar-Ganar entre las personas con roles en la infraestructura que: clarifiquen expectativas.


creen un clima ganar-ganar.

ResultadosResultadosDeseadosDeseados

Clarifique el fin en mente y resultadosdeseados.

Elementos de Acuerdos GanarElementos de Acuerdos Ganar--GanarGanar

LineamientosLineamientos

RecursosRecursos

Especifique recursos, fronteras yfechas lmite para lograr los resultados.

Haga un listado de los recursos humanosfinanciero, tcnico y organizacional necesa-rios para lograr los resultados deseados.


ResponsabilidadResponsabilidad(Rendir cuentas)(Rendir cuentas)

Identifique los estndares y mtodosde medicin del progreso y logros.

Determine el (los) resultado(s) delograr o no lograr Ganar-Ganar.ConsecuenciasConsecuencias

CoCo--Misin a Travs de AcuerdosMisin a Travs de AcuerdosGanarGanar--GanarGanar

INDIVIDUOS EQUIPOS ORGANIZACIONES

Misin MisinVisin

MisinMisin MisinVisinValoresNecesidadesResultados

VisinValoresNecesidadesResultados

MisinVisinValoresNecesidadesResultados


Acuerdos Ganar-Ganar

Misin




Unidireccional vs. bidireccional Resultados generales vs. resultados

Banderas Rojas:Banderas Rojas:Acuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar

Resultados generales vs. resultados medibles

Recursos subestimados (humano, financiero y tcnico)

Lineamientos y responsabilidades poco


Lineamientos y responsabilidades poco claras

Recompensas y consecuencias no cumplidas

Propsito: Desarrolle el carcter y

5.5. Desarrolle ConfiabilidadDesarrolle ConfiabilidadIndividualIndividual

Propsito: Desarrolle el carcter y la competencia de los empleados impactados.


Fundamento Cultural (Carcter):Fundamento Cultural (Carcter):7 Hbitos7 Hbitos

INTERDEPENDENCIA

7 Afilar la Sierra

INDEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIAPUBLICAPUBLICA

VICTORIAVICTORIA

3Poner

Primero Lo Primero

4Pensar

Ganar-Ganar

5

Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido 6

Sinergizar


DEPENDENCIA

VICTORIAVICTORIAPRIVADAPRIVADA1

Ser Proactivo

2Comenzar con el Fin en la Mente

Identifique habilidades y competencias necesarias en la nueva cultura.

Componentes de Desarrollo deComponentes de Desarrollo deCarcter y CompetenciaCarcter y Competencia

necesarias en la nueva cultura. Planifique la educacin central en

cascadas. Establezca sistemas de mentores y

coaching.


Cree planes de capacitacin para desarrollar las habilidades de los empleados impactados.

Propsito: Asegrese que los

6.6. Modele las ConductasModele las ConductasDeseadasDeseadas

Propsito: Asegrese que loslderes lideran con su ejemploy practican lo que predican.


Hace a las personas responsables... da el seguimiento justo.

Atributos del Modelo de Liderazgo EfectivoAtributos del Modelo de Liderazgo Efectivo

justo. Lidera con integridad... vive los valores y modela

conductas nuevas. Exhibe persistencia... hace lo necesario. Escucha... la retroalimentacin (positiva y negativa) de

todos los niveles. Se mantiene abierto... a cambios y nuevos enfoques. Tiene valenta... para decir la verdad.


Tiene valenta... para decir la verdad. Demuestra humildad... est dispuesto a involucrar a

otros. Desarrolla... las capacidades de los otros.

7.7. Supere la Resistencia ySupere la Resistencia yAsegure la AceptacinAsegure la Aceptacin

Propsito: Proactivamentesupere la resistencia y asegurela aceptacin de la iniciativa decambio.


Conozca su audiencia (ajuste el ritmo). Sea un campen de la participacin.

Principios para Superar la ResistenciaPrincipios para Superar la Resistenciay Asegurar la Aceptacin y Asegurar la Aceptacin

Sea un campen de la participacin. Recuerde, sin participacin no hay compromiso ni pertenencia.

Provea respuestas a las preguntas qu, cmo, cules, cundo, dnde, etc.

Comunquese.


Comunquese. Reduzca la resistencia antes de aumentar la

fuerza. Expanda horizontes y cambie paradigmas.

Cinco Herramientas para Superar la Cinco Herramientas para Superar la Resistencia y Asegurar la Aceptacin Resistencia y Asegurar la Aceptacin

Evaluacin de Preparacin Organizacional

Herramienta 1:Herramienta 1:Organizacional

Planes de Comunicacin y Participacin

Plan de Compromiso de las Personas Clave

Herramienta 3:Herramienta 3:



Anlisis de Campo de Fuerza

BenchmarkingHerramienta 5:Herramienta 5:


Propsito: Determine el cociente

Herramienta 1: Superando la ResistenciaHerramienta 1: Superando la ResistenciaEvaluacin de Preparacin OrganizacionalEvaluacin de Preparacin Organizacional

Propsito: Determine el cociente de preparacin-al-cambio, identifique banderas rojas y determine si o cmo proceder con el esfuerzo de cambio.


1. Trabaje como equipo y llene la herramienta de Evaluacin de Preparacin

Evaluacin de Preparacin Organizacin:Evaluacin de Preparacin Organizacin:Asignacin de EquipoAsignacin de Equipo

herramienta de Evaluacin de Preparacin Organizacional.

2. Identifique banderas rojas potenciales (puntuaciones ms bajas).

3. Reporte al grupo grande sobre sus banderas rojas potenciales.


4. Tiene 10 minutos para completar la asignacin y un minuto para presentar los resultados.

1. Las estrategias de xito son el pegamento que mantiene unida la

Estrategias de xito: Aprendizajes ClaveEstrategias de xito: Aprendizajes Clave

pegamento que mantiene unida la iniciativa de cambio.

2. El arte de liderar el cambio grandemente yace en la aplicacin y administracin de estrategias de xito.

3. Las iniciativas de cambio debern


3. Las iniciativas de cambio debern implementar proactivamente todas las siete estrategias de xito.

Factores de FracasoFactores de Fracaso

1.1. Falta de Falta de Rendicin de Rendicin de

2.2. Falta de Foco Falta de Foco e Impulsoe ImpulsoRendicin de Rendicin de CuentasCuentas

5.5. Planificacin y Planificacin y Administracin Administracin de Proyectos de Proyectos

e Impulsoe Impulso

3.3. Resistencia al Resistencia al Cambio y Falta Cambio y Falta de Compromisode Compromiso

Factores Factores de de

FracasoFracaso


de Proyectos de Proyectos InadecuadaInadecuada

4.4. Falta de Falta de Confianza e Confianza e InterdependenciaInterdependencia

de Compromisode Compromiso

Estrategias de xitoEstrategias de xito

7.7. Supere la Supere la Resistencia y Resistencia y

2.2. Establezca Establezca una Infraesuna Infraes--

1.1. Desarrolle un Desarrolle un Caso Caso Convincente de Convincente de Cambio para el Cambio para el NegocioNegocio

Estrategiasde xito

6.6. Modele las Modele las Conductas Conductas DeseadasDeseadas

3.3. Elabore un Elabore un Plan de Plan de Proyecto Proyecto GlobalGlobal

Resistencia y Resistencia y Asegure la Asegure la AceptacinAceptacin

una Infraesuna Infraes--tructura de tructura de GenteGente

NegocioNegocio


5.5. Desarrolle Desarrolle Confiabilidad Confiabilidad IndividualIndividual

4.4. Elabore Elabore Acuerdos Acuerdos GanarGanar--GanarGanar

El futuro tiene muchos.

NombresNombresNombresNombres

Para los dbiles, es loInalcanzableInalcanzable

Para los temerosos, es lo

DesconocidoDesconocido


DesconocidoDesconocido

Para los valientes, es laOportunidadOportunidad

~Vctor Hugo, 1802~Vctor Hugo, 1802--18851885

Curva de Adaptacin al CambioCurva de Adaptacin al Cambio

AdaptacinAdaptacinal Cambioal CambioMasa

Crtica

13% 34% 34% 13%

Crtica

3% 3%


Necesitan slo laoportunidad

Necesitan laoportunidad ms la visin

Necesitan ver elbeneficio personal

Necesitan saber lanecesidad delcambio

Necesitan evidencia Necesitan ver las

consecuencias Con la evidencia,

se convertirn en aliados del cambio

Reta a laorganizacin

Hace queotros asumanuna opinin

Necesitan laoportunidad de serexitosos fuera de laorganizacin

Innovadores MayoraTemprana

MayoraTarda

Rezagados InamoviblesAdaptadoresTempranos

Frmula de CambioFrmula de Cambio

C=ABD>XC=ABD>X

C = CambioA = Insatisfaccin con el estado

actualB = Estado del futuro deseado


B = Estado del futuro deseadoD = Primeros pasos prcticosX = Costos

Plan de Compromiso de las Personas ClavePlan de Compromiso de las Personas Clave

Persona Clave Hace Ayuda Permite

En Contra Desconoce

Estrategia y Responsabilidades


X = Nivel de Compromiso Actual Y = Nivel de Compromiso DeseadoClaveHace: Esta persona clave har lo que sea necesario para que el proyecto sea un xito.Ayuda: Esta persona clave est dispuesta ayudar a que el proyecto a que sea un xito, hasta cierto punto.Permite: Esta persona clave permitir el cambio mantenindose fuera del camino.En Contra: Esta persona clave trabajar en contra del esfuerzo de cambio.Desconoce: Esta persona clave desconoce el esfuerzo de cambio.

Medicin Organizacional de Nivel de Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el CambioPreparacin para el Cambio

InstruccionesInstrucciones

En las siguientes tres pginas, juzgue el estado de preparacin para el cambio de su organizacin, desde su perspectiva.

Utilice el siguiente sistema de puntuacin:

3 puntos Un rango alto(Somos buenos en esto; estoy confidente de nuestras destrezas aqu.)

2 puntos Un rango mediano(Aqu tenemos algunas fallas; podramos utilizar mejoras o msexperiencia.)


experiencia.)

1 punto Un rango bajo(Hemos tenido problemas con esto; esto es nuevo para nuestraorganizacin.)

*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Readiness for Change, Fortune, Febrero 7, 1994


1. MOTIVACIN: La necesidad de cambio est clara y es percibida por todos.

3 puntos: El liderazgo en los altos niveles y la organizacin entera tienen un fuerte sentido de urgencia y estn de acuerdo con el nivel de cambio requerido.

2 puntos: Los gerentes y trabajadores son tradicionales y se limitan al status quo; 2 puntos: Los gerentes y trabajadores son tradicionales y se limitan al status quo; existe un deseo comn de sobrevivir y no de ganar.

1 punto: La cultura es conservadora y no exhorta la toma de riesgos.

2. PATROCIONIO: Visionarios, promotores principales, personas con poder para decidir.

3 puntos: El patrocinio viene de los mandos superiores (CEO, COO, directores o gerentes de unidades).

2 puntos: El patrocinio viene de los niveles ejecutivos medios. 1 punto: Los patrocinadores principales son los oficiales de seccin (staff).


3. LIDERAZGO: Liderazgo diario, llamado a reuniones, establecimiento de metas, trabajo con el equipo.

3 puntos: El liderazgo del proceso de cambio se concentra en los niveles altos y este siente compromiso y responsabilidad directa y est dispuesto a invertir suficiente tiempo y recursos.

2 puntos: El liderazgo no est bien compenetrado con la organizacin. 1 punto: El liderazgo tiene poco poder y poca motivacin o aceptacin.

Medicin Organizacional de Nivel de Medicin Organizacional de Nivel de Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)

4. DIRECCIN: Visin y decisiones sobre el futuro.

3 puntos: La direccin est clara y el liderazgo tiene la habilidad de movilizar las personas clave.

2 puntos: La direccin ha sido descrita, pero los objetivos de mejora no han sido claramente articulados.claramente articulados.

1 punto: El liderazgo en los niveles altos piensa que slo es necesario un cambio menor.

5. MEDICIN: Sistemas de medicin en su lugar para reforzar la direccin y el esfuerzo de cambio.

3 puntos: Las mediciones est alineadas con la direccin estratgica y clarifican las mejoras contempladas en los esfuerzos de cambio.

2 puntos: La medicin existe, pero no est reforzada por un sistema de reconocimiento o compensacin adecuado.

1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.


1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.

6. CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos de cambio estn conectados con otros esfuerzos de mejora.

3 puntos: El esfuerzo de cambio va de la mano con otras iniciativas, acciones estratgicas y desarrollo de nuevos productos.

2 puntos: Existen dbiles acoplamientos entre los mltiples esfuerzos de cambio que ocurren simultneamente.

1 punto: El esfuerzo de cambio est aislado.

7. FUNCIONES Y PROCESOS: Diseo de procesos funcionales de trabajo de tipo entrelazado (cross-functional).

3 puntos: La organizacin est dispuesta a cambiar los procesos crticos y a sacrificar las gratificaciones o el poder por el bien del grupo.

2 puntos: Los empleados y gerentes estn dispuestos a pensar de forma entrelazada


2 puntos: Los empleados y gerentes estn dispuestos a pensar de forma entrelazada (cross-functional).

1 punto: Los ejecutivos son de mentalidad rgida y orientados a sus reas nicamente.

8. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Conocimiento de las necesidades del cliente y deseo de actuar para satisfacer sus necesidades.

3 puntos: El personal conoce al cliente y trata de satisfacer y exceder sus necesidades.

2 puntos: Todos conocen sus clientes. 1 punto: Los clientes son vistos como obstculos para lograr hacer el trabajo.


1 punto: Los clientes son vistos como obstculos para lograr hacer el trabajo.

9. RECOMPENSAS: Los empleados son exhortados a ser innovadores y a tomar riesgos.

3 puntos: Los empleados son premiados por tomar riesgos, por ser innovadores y buscar nuevas soluciones.

2 puntos: Las recompensas estn basadas en la rutina ms que en el cambio. 1 punto: Los errores son motivo de castigo, los gerentes son premiados por lograr

cumplir con el presupuesto.

10. COMUNICACIN: Franqueza y sinceridad sobre el estado de la organizacin.

3 puntos: La comunicacin en dos vas, llega a todos los niveles de la organizacin. 2 puntos: Slo existe una va de comunicacin, de arriba hacia abajo. 1 punto: Las comunicaciones usualmente son descartadas sin que se hayan ledo.


1 punto: Las comunicaciones usualmente son descartadas sin que se hayan ledo.

11. TOMA DE DECISIN: La habilidad para tomar decisiones rpidamente.

3 puntos: Est claro dnde las decisiones son tomadas. Las decisiones se hacen de forma rpida y efectiva.

2 puntos: Existe mucho conflicto durante el proceso de toma de decisin. 1 punto: La confusin y la bsqueda de culpables ocurren durante y despus del

proceso de toma de decisin.

12. EXPERIENCIA PREVIA CON EL CAMBIO: Experiencias exitosas de primera mano con el cambio.


cambio.

3 puntos: La organizacin ha implementado exitosamente cambios importantes recientemente y ha logrado hacerlos permanentes.

2 puntos: Las experiencias previas con el cambio han sido un xito rotundo o un desastre; no existe un lenguaje comn o un marco de referencia para el cambio dentro de la organizacin.

1 punto: La organizacin no tiene experiencia previa con cambios mayores. Los esfuerzos de cambio han fracasado, dejando resentimiento o un sentimiento de enojo.


PuntuacinPuntuacinSU PUNTUACIN ES: ___________SU PUNTUACIN ES: ___________

27 27 3636 La implementacin de cambio tiene probabilidades de ser 27 27 3636 La implementacin de cambio tiene probabilidades de ser exitosa. Para acelerar el proceso, enfoque los recursos en los factores rezagados (los 1 y 2).

22 22 2626 El cambio es posible, pero puede ser difcil, especialmente si usted tiene una puntuacin bajo en las primeras siete dimensiones de preparacin. Prepare esas reas a la par antes de intentar implementar el cambio en grande escala.

12 12 2121 Es casi imposible implementar el cambio sin precipitar una


12 12 2121 Es casi imposible implementar el cambio sin precipitar una catstrofe. Enfquese en vez de (1) desarrollar la preparacin para el cambio en las dimensiones y (2) efectuar cambios a travs de programas piloto separados de la organizacin en general.

*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Eadiness for Change -Fortune, Febrero 7, 1994.

Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional

1er Mes 2do Mes 3er Mes

Primera Fase Primera Fase

1.Orientacin

Inicial yEntender

Necesidades

3.7 Hbitos:

EquipoEjecutivo

2. 5.4.Ciclo de

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.

2.Diagnstico delas Personas

Clave

5.Principios

para Liderarel Cambio

Organizacional

Ciclo deEfectividad

Organizacional:Equipo Ejecutivo(Anlisis de Brechas)

A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L

7. Proyectos Rpidos

4to Mes

11. Comunicacin

5to Mes

Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin OrganizacionalSegunda Fase Segunda Fase

Proyectos Rpidos(Equipos)

8.Proyectos deLargo Alcance

(Equipos de Diseo)

9.

6.

Plan

de T

ransfo

rmaci

ny C

riterios d

e Med

icin

13.

Estratgica

13.PlanificacinEstratgica

9. Los 4 Roles del

Liderazgo:Equipo Ejecutivo 12.

7 Hbitos:Nivel

Gerencial

14.Los 4 Roles del

Liderazgo: Nivel Gerencial

Plan

de T

ransfo

rmaci

ny C

riterios d

e Med

icin

10.

Equipo Ejecutivo

10.Coaching:

Equipo Ejecutivo


Tercera Fase Tercera Fase Meses 11-12

Meses 9-10

6to Mes Meses 7-8

11. Comunicacin

7B. 7C.


7A.Implementar

SolucionesTempranas

90-180 das

16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin

12-18 meses

15.Alineacin

de laEstrategia

17.Desarrollar Consultores

7B.Implementar

SolucionesTempranas

7C.Implementar

SolucionesTempranas


18.Ensear 7 Hbitos y 4 Roles en Cascada

20.

Clientes / Proveedores

20.Optimizar Interfases

Clientes / Proveedores

19. 19. Optimizar la Estructura

Organizacional

Desarrollar Consultoresy Facilitadores Internos

(Continuacin del Coaching Ejecutivo)

Cuarta Fase Cuarta Fase Meses 13-14

Meses 15-16

Meses 17-18


8A.ImplementarSolciones de

Largo Alcance

8C.ImplementarSolciones de

Largo Alcance

8B.ImplementarSolciones de

Largo Alcance


21.Hacer Pilotos

de las Iniciativasde Mejora


Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional

1.Orientacin

Inicial yEntender

3. 7 Hbitos:

EquipoEjecutivo

1er Mes 2do Mes 3er Mes

7. ProyectosRpidos

(Equipos)

4to Mes

11. Comunicacin

5to Mes

6. P

lan d

e Tran

sform

acin

y Criterio

s de M

edici

n

P R I M E R A F A S E P R I M E R A F A S E S E G U N D A F A S ES E G U N D A F A S E

EntenderNecesidades

Ejecutivo (Equipos)

8.

Diseo)

8. Proyectos deLargo Alcance(Equipos de

Diseo)

9. Los 4 Roles del

Liderazgo:Equipo Ejecutivo

6. P

lan d

e Tran

sform

acin

y Criterio

s de M

edici

n

2.Diagnstico

de lasPersonas

Clave Organizacional

5. Principios

para Liderarel Cambio

Organizacional

4. Ciclo de

Efectividad Organizacional:Equipo Ejecutivo

(Anlisis deBrechas)

13. PlanificacinEstratgica

12. 7 Hbitos:

Nivel Gerencial

Los 4 Roles del 14.

Los 4 Roles del Liderazgo:

Nivel Gerencial6

. Plan

de T

ransfo

rmaci

n y C

riterios d

e Med

icin

10. Coaching:

Equipo Ejecutivo

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.


Meses 11-12

Meses 9-10

7A.Implementar

6to Mes Meses 7-8

Meses 13-14

Meses 15-16

90-180 das

Meses 17-18

11. Comunicacin

T E R C E R A F A S ET E R C E R A F A S E C U A R T A F A S EC U A R T A F A S E

7B.Implementar

Soluciones

7C.Implementar

Soluciones

Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional

ImplementarSolucionesTempranas

16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin

18.

12-18 meses8A.

ImplementarSolciones de

Largo Alcance

15.Alineacin dela Estrategia

17.17.Desarrollar

Consultores yFacilitadores

8B.ImplementarSoluciones de Largo Alcance

8C.ImplementarSoluciones deLargo Alcance

SolucionesTempranas

SolucionesTempranas

18.Ensear 7 Hbitos y 4 Roles en Cascada

21.Hacer Pilotos

de las Iniciativasde Mejora

20.

Proveedores

20. Optimizar Interfases Clientes /

Proveedores

19. 19. Optimizar la Estructura

Organizacional

InternosFacilitadores

Internos



PRIMERAPRIMERA FASEFASEDiagnosticar antes de prescribir es el principio que seguimos durante la faseinicial. Algunas actividades incluyen:

Desarrollo del Caso del Negocio para el cambio Asegurar la infraestructura y designar personas

Explicacin del Plan de Accin para Explicacin del Plan de Accin para Liderar la Transformacin OrganizacionalLiderar la Transformacin Organizacional

Asegurar la infraestructura y designar personas Sesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad Organizacional

Identificar las desalineaciones crticas y algunas otras reas de mejora Desarrollo de indicadores clave bsicos (de Produccin y Capacidad de Produccin) Compromiso de los lderes con los nuevos objetivos, resultados y el proceso de cambio Comunicar y educar a los empleados

SEGUNDASEGUNDA FASEFASEDurante la segunda fase, creamos un plan de alto nivel de diseo para loscambios identificados durante la etapa de Diagnstico. Algunas actividadesincluyen:

Misin, visin, valores y estrategias Procesos centrales, sistemas y estructuras Mediciones y tablero de control Crear los estatutos de los equipos de diseo y desarrollo de los Acuerdos Ganar-Ganar

Anlisis de Costo-Beneficio de las nuevas recomendaciones Ampliar y reforzar compromiso de todos los empleados y Grupos de Personas Clave (stakeholders) Modelaje de los lderes y formacin bsica

TERCERATERCERA FASEFASEMientras desarrollamos nuestros planes de cambio, nos aseguramos que noshemos comunicado con todos los stakeholders clave y que hemos logradocompromiso de la gente correcta. Esta fase incluye otras personas que nofueron consideradas previamente y requiere ms desarrollo en los detalles delos planes de Diseo inicial. Otras actividades incluyen:


(Continuacin)

los planes de Diseo inicial. Otras actividades incluyen:

Diseos de Pruebas piloto y prototipos Ajustar, refinar y documentar Educacin en las nuevas herramientas, habilidades y procesos Asignar y direccionar los equipos de implementacin Involucrar, comunicar y comprometer Implementacin de sistema de Rendicin de Cuentas y Responsabilidad de los Procesos Acuerdos Ganar-Ganar con los Grupos de Personas Clave

CUARTACUARTA FASEFASEDurante la cuarta fase, la implementacin a escala completa de los planes decambio es lanzada y puesto en movimiento. Algunas actividades incluyen:cambio es lanzada y puesto en movimiento. Algunas actividades incluyen:

Crear planes de implementacin Implementar las nuevas recomendaciones Involucrar a todos los empleados afectados Proveer coaching continuo Crear Tablero de Control para la renovacin y acordar fechas Poner en prctica la Rendicin de Cuentas y la Responsabilidad

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (Durante Fases 1 a 4)(Durante Fases 1 a 4)

El Aprendizaje Organizacional se mantiene a travs de todo elproceso desde la primera fase hasta la cuarta fase. En este


(Continuacin)

proceso desde la primera fase hasta la cuarta fase. En estesentido, no se considera como una fase separada. En vez deello, es el proceso de revisar, analizar, documentar y evaluartodas las actividades y fases de la iniciativa del cambio. Lafase de Aprendizaje permite a las organizaciones continuarrealizando cambios y mejoras. Algunas actividades incluyen: Monitoreo, revisin, evaluacin, ajuste y comunicacin durante cada fase Retroalimentacin a tiempo Enfoque en el Cuadrante II (Importante no Urgente) y evaluacin constante Evaluacin de ganancias-prdidas y comunicacin Evaluacin de ganancias-prdidas y comunicacin Mejora continua y consistente en los Cuatro Niveles Desarrollar estatutos para luego de la implementacin, dirigidos a los

equipos de Renovacin Compromiso con relaciones Ganar-Ganar

Ejercicio:Detectando los Puntos de Apalancamiento

InstruccionesAhora es el momento de aplicar la Ley de Pareto a sus datos de diagnstico. Cules del 20 por ciento de los elementos que usted ha tejido juntos estn apalancando el 80 por ciento del desempeo actual de la organizacin? Las contestaciones a esta pregunta son tres o cuatro prioridades que ofrecern el mayor impacto cuando usted comience a re-disear para lograr mejores resultados. En este ejercicio, identifique slo los ttulos de los elementos con el mayor impacto. Estos tpicamente se encontrarn dentro de:

1. Personas (Paradigmas)2. Misin, Visin, y Valores3. Estrategia4. Dentro de los Seis Procesos y/o Sistemas

Seleccione no ms de 4 de estos elementos:

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diagnstico

Instrucciones

1. QU: Una herramienta para ayudarlo a comprender cmo su organizacin se desempea actualmente. Facilita el pensamiento sistmico (por ejemplo, ver a la organizacin como un ecosistema en vez de una coleccin de piezas). Ilustra la relacin interdependiente entre los elementos organizacionales clave y tambin las cadenas de causa y efecto que tienen impacto sobre los resultados. Adems, ayuda a identificar puntos clave de apalancamiento aquellos pocos elementos que podran propiciar un cambio en el desempeo total de la organizacin.

2. POR QU: "Todas las organizaciones estn perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen." Cada resultado o produccin de la organizacin es ocasionado por una red de equilibrio nico entre la misin, estrategia, paradigmas, estructura, sistemas y cultura. Para lograr resultados duraderos, uno debe primero entender cmo estos elementos clave interactan para producir los resultados actuales. Modifique la configuracin de los elementos y lograr un impacto sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con las

Seleccione no ms de 4 de estos elementos:

Personas(Paradigmas)

Misin

Estrategia

Sistemas de Toma de

Decisiones

ProcesosCentrales

Estructura

Sistemas de Reconocimientos

Sistemas deDesarrollo

Sistemas deInformacin

sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con las necesidades de las personas clave y los principios de efectividad.

3. CMO: El proceso de diagnstico comienza en el ciclo en el cuadro de "Necesidades del Cliente y Otras Personas Clave" y luego se mueve en sentido contrario a las manecillas del reloj en ocho pasos:

Paso 1. Entienda cules son las necesidades crticas de las personas clave, tanto en el presente como en el futuro.

1. Entender

MisinVisin

ValoresEstrategia

Personas

Necesidades de clientes y otras personas clave

N

Paradigmas

ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES

PROCESOS CENTRALES

6. Por qu?

7. Por qu?

5. Por qu?

8. Comparar

Paso 2. Defina los resultados (incluyendo las reas de excelencia y brechas) basados en las necesidades de las personas clave.

Paso 3. Entienda por qu los resultados son producidos mediante la

identificacin de conductas de trabajos actuales que influencian crticamente los resultados. Registre estas conductas en el cuadro de "Cultura".

Paso 4. Analice por qu ocurren las conductas culturales. Para cada conducta anotada en el cuadro de

"Cultura," documente las dinmicas del proceso que motivan tales conductas. Sea especfico al contestar las preguntas en el rea de

2000 Franklin Covey Co.

Resultados

Cultura(Conducta

s)


RECONOCIMIENTOS

3. Por qu?

2. Definir

4. Por qu?

Paso 7. Descubra por qu existe el ciclo completo deduciendo los paradigmas subyacentes que es la causa raz de todo lo dems.

Paso 8. Compare la misin, estrategia y paradigmas actualmente vigentes con las necesidades de las personas clave e identifique reas de congruencia o inconsistencia.

al contestar las preguntas en el rea de "Procesos."

Paso 5. Averige por qu los procesos han sido diseados y moldeados as, deduciendo la estrategia que realmente se utiliza al

momento.

Paso 6. Descubra por qu existe la estrategia listando la misin, visin y valores que realmente estn

vigentes.

Una vez completado el proceso de Diagnstico, muy parecido a un mdico, el gerente est en una posicin de entender el estado de salud de la organizacin antes de definir cambios (o prescribir ciruga!).

Amrica Latina & El CaribeAdvantage Management International, Inc.Advantage Management International, Inc.

107 North Virginia Avenue Winter Park, FL 32789Tel. (407) 644-7117 Fax (407) 644-5919 [email protected] www.fcla.com

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave deben ser satisfechas?

(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

1. ENTENDER

MISIN, VISIN, VALORESQu es importante para las personas ahora?

En qu aspiran convertirse?

ESTRATEGIASVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?

Balance P / CP?8. COMPARE

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diagnstico

PERSONASCmo ven al mundo, la organizacin y a ellos mismos?

RESULTADOSQu tan bien satisfacen las necesidades de las personas

clave?

reas de Excelencia Brechas

2. DEFINIR

7. POR QU?SISTEMAS DE TOMA DE

DECISIONESQuin toma qu decisiones y cmo? Cules decisiones? Decisiones tomadas a tiempo por aquellos que tienen el

conocimiento y experiencia apropiados?

PROCESOS CENTRALESLos pasos definidos para hacer el trabajo

Cules tareas formales o informarles, o descripciones de roles explican esta conducta?

ESTRUCTURAQuin hace qu, cundo y con qu herramientas?Estn las personas correctas trabajando con las

herramientas correctas?

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOSQuin est siendo elogiado y por qu? Quin est siendo castigado y por qu?

Estn siendo las conductas deseadas reconocidas o desalentadas? Y las conductas no deseadas?

SISTEMAS DE DESARROLLOA quin empleamos y por qu?

Quin recibe capacitacin y por qu?Las personas correctas? Las habilidades correctas?

SISTEMAS DE INFORMACINQuin recibe los datos y para qu?

Est la informacin necesaria a la mano?

La informacin que no es necesaria se elimina?

5. POR QU?

reas de Excelencia Brechas

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas afectan drsticamente los resultados?

3. POR QU?

PPPT-CDIAGORG 2000 Franklin Covey Co.

Misin

Estrategia

Sistemas de Toma de Decisiones

ProcesosCentrales

Estructura

Personas(Paradigmas)

Sistemas de Reconocimientos

Sistemas deDesarrollo

Sistemas deInformacin

El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diseo

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVE

Cules necesidades de las personas clavedeben ser satisfechas?

(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

MISIN, VISIN, VALORESCules son nuestros principios gobernantes?

Cul ser nuestra contribucin especial/nica?

ESTRATEGIAVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?

Balance P / CP?2

1

N

RESULTADOSQu resultados sern producidos por la cultura?

Cmo usted sabr si realmente los resultados estn satisfaciendo las necesidades de las personas clave?

SISTEMAS DE RECONOCIMENTOSCmo sern reconocidas las conductas correctas?

Cmo sern desalentadas las conductas malas?

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONESCmo se tomarn las decisiones a tiempo por aquellos que

tienen el conocimiento y experiencia adecuados?

PROCESOS CENTRALESEstn las tareas entrelazadas con Calidad?

Se eliminaron las tareas que distraen o que son innecesarias?

ESTRUCTURACmo estarn las personas correctas entrelazadas

con las herramientas correctas?

SISTEMAS DE DESARROLLOHabilidades y conductas requeridas?

Necesidades del personal?Necesidades de capacitacin y desarrollo?

SISTEMAS DE INFORMACINCmo conseguir la gente la informacin que necesita

para hacer las tareas?

3

PPPT-CICDISE 2000 Franklin Covey Co.

CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas emergern de los procesos?

5

4

METFORA ILUSTRADA DEL CEREBROMETFORA ILUSTRADA DEL CEREBROModos de PensamientoModos de Pensamiento

LgicoLgicoEstructuralEstructuralAnalticoAnaltico

ImaginativoImaginativoCreativoCreativoInnovadorInnovador

Frontal IzquierdoI

Frontal DerechoIV

AnalticoAnalticoMatemticoMatemticoTcnicoTcnicoFinancieroFinanciero

ControladoControladoDetalladoDetalladoConservadorConservador

InterpersonalInterpersonalEmocionalEmocional

InnovadorInnovadorArriesgadoArriesgadoArtsticoArtsticoHolsticoHolsticoConceptualConceptual

ConservadorConservadorPlanificadorPlanificadorOrganizadoOrganizadoAdministrativoAdministrativo

EmocionalEmocionalEspiritualEspiritualExpresivoExpresivo

Basal IzquierdoII

Basal Derecho

III

FrontalIzquierdo

BasalIzquierdo

Basal Derecho

Frontal Frontal DerechoDerecho

Descriptores LgicoConcretoCritico

RacionalAnaltico

Lector tcnicoRecolector de InformacinConservador

Controlado y secuencial

MusicalEspiritualExpresivoSimblicoEmocional

Creativo / InnovadorIntuitivo (soluciones)

SimultaneoSintetizador

HolsticoAnalticoCuantitativo

Autoritario y dominante

Controlado y secuencialArticulado y dominante

Detallado

EmocionalIntuitivo (personas)Lector (personal)

HolsticoArtsticoEspacial

Habilidades Resolucin de problemas

AnlisisEstadsticas

Aspectos TcnicosFinanzas

PlaneacinSupervisin

AdministracinOrganizacin

Implementacin

Expresin de ideasEscritura Interpersonal

(correspondencia)Enseanza

Entrenamiento

Creacin e innovacinIntegracin

Impulsar cambiosConceptualizacin

Planeamiento Estratgico

Frases usadas con frecuencia

HerramientasHardware

Punto claveConocer la lnea de

Estableciendo hbitosSiempre lo hemos

hecho de esta formaLey y orden

Trabajo en equipoLa familiaInteractivo

Participativo

Jugar con una ideaPercepcin global

Al lmiteSinergiaConocer la lnea de

fondoTomar aparteDesmontar

Ley y ordenAuto disciplina

Segn las reglasHazlo con cuidado

Secuencia

ParticipativoValores humanos

Crecimiento personalRecursos HumanosDesarrollo de equipo

SinergiaInnovacin

Frases despectivas usadas por otros con frecuencia

Adicto a los nmerosHambriento de Poder

InsensibleCalculadorIndiferente

FroNerd

ManiticoNo puede pensar por si

mismoSin imaginacin

ReactivoAutmata

Corazn sangranteHablar, hablar, hablar

SusceptibleBobo

ImprudenteNo puede focalizar

Poco realistaFuera de los lmitesSuea demasiado

IndisciplinadoCabeza en las nubes

AnalticoPonderadorPreciso

MetafricoEspacialVisual

INNOVACIN

Los Cuatro Modos de PensamientoLos Cuatro Modos de Pensamiento

FrontalIzquierdo

FrontalDerecho

Basal Basal

PrecisoLgico Visual

Creativo

OPERACIONES

BasalIzquierdo

BasalDerecho

Soporte administrativo y de procedimientosMonitoreaEs detallista

ProtegeArmonizaCelebraDa alientoSentido de comunin y pertenencia

Frontal IzquierdoI

Frontal DerechoIV


Basal IzquierdoII

Basal DerechoIII

DOMINANCE MAPGrupo Horwath Capital Intelectual

I IV

II

NOG NC

HFR RM

CO

CSFF

X HORWATH CAPITAL INTELECTUAL


II III

Perfiles Individuales

Perfil del grupo

FF

HECHOS"Otra vez.....la ciencia forense usando los factores de sangre,huellas digitales y fragmentosescenogrficos como

FUTURO"Este accidente demuestra la letal combinacin

de manejar habiendo tomado alcohol y la falla del diseo deautos. Estos dos temas son de

4 PUNTOS DE VISTA DE DISTINTOS REPORTEROS

DEL MISMO ACCIDENTE

I IV

SENTIMIENTOS"Madre desahuciada y envuelta

en lgrimas ataca alsospechoso mientras la

escenogrficos como fragmentos de pintura,prueba y no deja lugara duda...

FORMA"A las 2:15 am. del Jueves9 de Abril, en la Ruta 9,a 15 kilometros norte de

autos. Estos dos temas son de preocupacin nacional y necesitan urgentemente

atencin por parte del congreso si se quiere proteger

adecuadamente a las futuras generaciones...

I IV


sospechoso mientras lapolica...

a 15 kilometros norte deColumbus, un chevy negrodel 78, viajando a 120 kmpor hora en zona urbana....

II III

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