LIDERASGO EMPRESARIAL

8/6/2019 LIDERASGO EMPRESARIAL

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EL LIDERAZGO

POR RICHARD PAUL MECHATO SILVA

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear unaimagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms,orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptadonaturalmente por el grupo, buen comunicado r persona que apoye y ayude, quetransmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio aun equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metasprefijadas que se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que sedesarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta laresponsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a loscolaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la

pirmide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, essuficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para,automticamente ser un lder de equipo?

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sindispensable de tomar en cuenta. El pri mero es cultural y puede solventarsecon un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con unseminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igualque cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiem po,las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios

del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposiblesolucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudesdentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen desu carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones decambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as,sana en lo personal y en las relaciones.


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Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, queorienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Serreconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito.Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de laorganizacin y de su cargo est en juego.

1.2 DEFINICIN DE LIDERAZGO

Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccinde empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado vamucho mas all.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas quehan tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencialcomo el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de ungrupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicacionesimportantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar lasrdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten quetranscurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, lascualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre loslderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de

hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,por regla general, el lde r tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formasdel poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran yalgunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificiospersonales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva alcuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce queel liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el

lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a lahistoria como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a losvalores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobrelas alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a lapropuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:


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"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida atravs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno odiversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con lasactividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, alescribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que lamayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas.Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.Otras personas tal vez sean lder eficaces - con habilidad para desatar elentusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativaspara canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos delcompromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellasestn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me gust fue:"Liderazgo es influencia".

Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impideser eficaces y desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no esun lder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que tambintiene que tener gente que lo siga, sino muy difcil es ser uno. Se nos dice quean la persona ms introvertida ha de influenciar a miles de personas a en elcorrer de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cmovamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestravida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas ms.

El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar onuestro trabajo. A continuacin daremos algunos ejemplos de sus nivelesdesde el ms bajo al ms alto.

1.3 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

y Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

y Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

y Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

y Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente ymalas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presenciade un liderazgo dinmico.

1.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


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A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden alograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscabael jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a lagente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal deliderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia losproductos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta deplaneacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamenteinnovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de laobsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empezen la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Ellder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma msmoderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, nopodemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderesen el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitansaber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber comopensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estnrecibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicac in debe seguir enfocadaen el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o


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proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera conel fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla sucapacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn quedesarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, paraconservar un margen de competencia.

1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere al patrn de con ducta de un lder, segn comolo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias,educacin y capacitacin.

Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure ycomprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seg uidores. Y ser suestilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentescircunstancias.

Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de

su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, comohumanas y conceptuales.

En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poderutilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias paradesarrollar tareas especficas y afrontar problemas.

El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en laspersonas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de laconduccin del grupo para lograr determinados propsitos.

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidadque se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en suconjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de laorganizacin.

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma msptima.

Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorandoestas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de laorganizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo deliderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir

hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta elorientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).


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CAPITULO II

2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por unaaura mgico - religiosa.

El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo,con atributos especiales.

Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en ellder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitanbiolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan conellos.

Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin deconocimientos y habilidades crear lderes.

Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta

perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos connuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen qu e buscamos en nuestroslderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.

Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto einfalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos,por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.


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Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos comolderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmentese convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y lashabilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un

consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.

Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, losvalores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturalesy que las habilidades que hacen a un l der son comunes a todos, si se aceptaque los lderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms

brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten segurosde si mismos.

y EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como unafuncin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,

sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran yorganizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin delliderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de s usmiembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general esconfuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme losobjetivos del grupo son ms complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupoeligen a un lder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sushabilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.


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El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estascaractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr elobjetivo.

Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro delgrupo.

El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad porejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas.Su apoyo resulta de que consigue para los miembro s de su grupo, comunidado sociedad ms que ninguna otra persona.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros desu grupo.

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo

tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo lascaractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo sedesenvuelve.

Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir enel lder del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en unaorganizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacindemocrtica, menos estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rp ida e inmediata o permitedeliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de susrelaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especf ica."

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgodentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crearlderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para unaorganizacin o situacin especifica.

y EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otrosmiembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.

El control de medio constituye lo que llamamos poder.


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Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o,incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimientoparticular.

Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los mediosde otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin

ltimo inducir a estos otros

individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de suspropias necesidades. "

Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor mediodisponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esaposicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellosaportan.

Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a susseguidores, o no ser lder.

En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.

Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestarde la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo achocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidoresapoyarlo.

2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada porlderes y por tcnicos.

Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con lostcnicos

(individuos superespecializados).

Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por lassiguientes caractersticas.

A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer algrupo que encabeza, compartiendo con l os dems miembros los patrones

culturales y significados que ah existen.

B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individualesnicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que leinteresa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el quesea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.


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Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un idealnico para todos los grupos.

D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivaral grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que setenga.

Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener laoportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,nunca podr demostrar su capacidad de lder.

2.5 EL PODER CARISMATICO

Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienenautoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales.

Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria(condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas quede hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de unapersonalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzassobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o comoenviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo,gua o lder.

El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, seadesde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todoindiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que i mporta, es comose valora por los dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez delcarisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de lareverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados;reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidadescarismticas siempre originalmente por medio del prodigio.

Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento dela legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de lacorrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es,psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida delentusiasmo o de la indigencia y la esperanza.

La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcteremotivo.

El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ningunaburocracia, y menos que nada una burocracia profesional.

Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde lo spuntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la


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vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, alprncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza.

No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solollamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en lacalificacin carismtica del vocablo.

La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn yextracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica,como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental.

Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominadorcarismtico plebiscitario (el imperio del genio de N apolen, que hizo deplebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares.

El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, dondeaparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o comotarea ntima.

Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los donescomo fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin quecomo hecho.

El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a latradicin.

A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien operadesde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, obien por intelectualizacin.

El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de l aaccin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formasde vida anteriores o frente al mundo en general.

2.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a laaptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad dehabilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general,aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar,pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las

aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998).

Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales deaptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emoc ional; laprimera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y elcompromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como lainfluencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasanlas barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que losgrandes directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se comportan


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segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran lasrealidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permitefundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998).

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es precisosaber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar

o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar alos dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades yser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con lapersuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A vecesse necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguienacte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es nosaber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de losobstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuandoalguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bienhecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Laspersonas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo seresisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este

punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas enuna reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarladirectamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en esteaspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Comoresultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caractersticadel lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altasexpectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se lassatisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo.Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crticaconstructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos.Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crticaconstructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontardirectamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

CAPITULO III

LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE

3.1 EL PODER DE LA REFLEXIN

Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma norepresenta conocimiento y, por tanto, meramente tener mas informacin no esen s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la

corriente constante de informacin a que esta expuesto todos los das. Dehecho, tratar de reaccionar al bombardeo con stante de informacin puede serantifuncional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en laIndia o en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar.

Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos mas all delos que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la SegundaGuerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan tiempode encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones


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corrientes, para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordarcomo se deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pautay reflexionar estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sinembargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para darsecuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacerpara influir en la accin?

3.2 EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO

Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelvevitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a unaaccin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo,constantemente ajustado.

El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelosimple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "VueltaOODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando loscensores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que

reciba por radio. Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella,intensificando su coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiandotiempo por informacin, rene informacin sobre lo que esta haciendo el restode su unidad, qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cual es laextensin de la resistencia enemiga.

Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todoeso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o denoche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.

El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, alintegrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue unmodelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo".

Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En estafase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" esteno es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un procesode mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competenciasbsicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos dela organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores,analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad defuncionar de la organizacin.

Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer parainfluir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por laobservacin deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades yformulando cursos de accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lderestablece objetivos. Una dimensin importante de la fase de pensar esdeterminar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse comose recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certi dumbresrelativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un proceso deestimar y disminuir el riesgo.


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Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor pararealizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso l os papelesespecficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patronesmensurables para el xito.

Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder,

a menudo a partir de proyectos piloto especficos de m anera que el aprendizajepueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente,es especial al proceso del

cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestran la importancia delcambio y refuerzan la participacin de otros lderes.

Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierrael crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con elentorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacinmodifica su conducta, para volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones yreenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido

entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". Nosolamente hay mas informacin disponible que nunca, si no que lacomprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla yaplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, pardialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las dificulta des. Tenerun equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la capacidaddel lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener tambin latendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer ms difcilpensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando lavesplatos, lava platos.

3.3 SE NECESITAN LDERES NO JEFES

Un lder sin visin no es ms que un jefe

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o sugigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un granliderazgo con una visin bien definida.

Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no esuna cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos deestudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge dela pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy

probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y seconvertir en "el jefe".

Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personascon mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienessaben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas quelos rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija un a visin de futuro, la quebuscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esaspersonas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems


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tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puertodeseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras yobstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, enque lo va a lograr.

El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en

manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder,conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y estdispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitana l y a su grupo seguir avanzando?

El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentementeescuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que sepuedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interiorde su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo sepodra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajascompetitivas o, por que no, para obtenerlas.

Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador quese aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en unatarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, deesforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA

Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En quva a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevosvalores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntaspermite incorporar un enfoque adicional y relevante para un dia gnsticoapropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas.

Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos paraprogresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); unosegundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y unotercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente).Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones yvalores esenciales del Per de ayer, como los que iden tifican lazos sutiles quepermitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterogneacomo la nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a lavez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo entodo el mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la

necesaria glocalizacin.Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de textosobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hacemedio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina,focalizacin, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buenraciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas,carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidadesobligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para


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escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido deresponsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso delliderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que msvalor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas porpersonas que no correspondan con el paradigma tpico del personajecarismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de

monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin de humildadprofunda y voluntad de acero.

Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En lasociedad tradicional del siglo XVIII, el sentid o del prjimo estaba usualmentelimitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdadcomo una que era revelada, desde el plpito o el aula. El otro -entre ellos, elextranjero, el discrepante o el hereje - deba, bajo esta premisa, ser identificado,aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistasdel siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos losmiembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en lasque cada cual acta, siempre con una vocacin implcita por una ciudadana a

la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una mltiple, evolutiva,que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, portanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta de lderverdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene deberaacercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primerobien, antes de eventualmente rechazarla.

3.5 MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotadas de esta aptitud:

y Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.

y Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto losdesacuerdos y ayudan a reducirlos.

y Alientan el debate y la discusin franca.

y Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de

conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidaspara calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar yempatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajostan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin,cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajopresin.

CAPITULO IV


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4.1 LIDERAZGO Y MOTIVACIN

No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya unlder.

Lder.

Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercensobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses,aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reaccioneshumanas.

Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de lasactividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no sloinicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.

Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas queforman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que

no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones msadecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a nivelessuperiores de dicha organizacin.

Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el podersobre las dems personas.

Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacernecesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad deconvertir a gente ordinaria en gente extraordinaria.

4.2 TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGO

Todo cambio dentro de la empresa tiene u na relacin directa con la calidad delliderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una personaemocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura unaorganizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene qu etener un lder para este tipo de organizaciones como son: el poder deestructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidadpara formar seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario parapromover los cambios dentro de la organizacin. Una vez ms, todo escuestin de... liderazgo.

4.3 LIDERAZGO - SUPERVISIN.

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma quelas actividades se realicen adecuadamente.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunquetodo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; poresto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera lasupervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinni mos, aunquereferidos a diversos niveles jerrquicos.


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El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya quemediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, paraque logren los objetivos.En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormenteestudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectivadependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicacin.

La relacin entre jefe-subordinado.

La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los

diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado deeficiencia y productividad dentro de la misma.

4.4 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

y Metas claras: Lo ms importante es saber cual es el objetivo parapoderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientasadecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor ycon voluntad y compromiso podremos cumplirlas.

y Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debepartir por romper el paradigma de las organizacio nes verticales estopodra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchasveces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambiosy actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en formahorizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las partes;el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y eficienciade la organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia laformacin de equipos.

y Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder

primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conformanlderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes decada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consisteen aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr laInteraccin para alcanzar metas y objetivos.

y Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que nosomos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porquequeremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder


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menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamentesubordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.

y Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad loque se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como laposibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua;

cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad ono se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existeuna muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo enotras palabras falta apertura.

4.5 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

y La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requierecapacidad para organizar y controlar los detalles.

y Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempredispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de laborque se les pida que hagan.

y Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen conaquello que saben.

y Temor ante la competencia de su gente.

y Falta de imaginacin.

y Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores

est condenado a generar resentimientos.

y Intemperancia.

y Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo

y Acentuar la autoridad del Liderazgo.

y Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulo s' para obtener elrespeto de sus seguidores.

CAPITULO V

5.1CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL

La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere unnuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual delliderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10aos.


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Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores de laNr han identificado.

Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia elejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este

actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en losprocesos de transformacin social y ambiental de las comunidades enconservacin.

La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 GruposCooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de suscomunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de ta lleres de rplica, laformacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones delo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los9 mdulos en un lapso de ao y medio.

Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos

tutores a tiempo completo con quienes se renen y consultan sobre los temasestudiados regular y sistemticamente.

Entre los temas de la capacitacin estn:

y El marco conceptual del liderazgo moral;

y Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje;

y Trabajo en equipos;

y

Capacitacin de adultos;

y Participacin comunitaria;

y Planificacin estratgica;

y Investigacin participativa y ambiental;

y Diseo de proyectos, y

y Evaluacin del aprendizaje colectivo

5.2 CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGOMORAL?

A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propiocambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en lossiguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgomoral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo enequipos; 4) capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6)


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planificacin estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo deproyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo.

5.3 EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL

En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la

aplicacin de una estrategia, la omis in de informacin relevante o ladesinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podradecir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambaspartes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista deste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral,es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral sebusca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentidoeconmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de laexpectativa ( a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de laotra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en losnegocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs depersonas (el factor humano),y por lo mismo sera un error llevar la interaccin

estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en estecaso la negociacin se trata como el campo de batalla).Se recuerda que lafrmula de xito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados porconveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De locontrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorablespersonales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoralconvertido en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. Elhacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales delhombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual laempresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por elcontrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyensofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde lamente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla nopodra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposibleseparar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundosdiferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuan to es unadimensin de toda actividad humana.

5.4 EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.

El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a laempresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobrebases ilcitas, la empresa se condena a s misma.

Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligenciaemocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cadada ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo ent ero se hareducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que eltemor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahoramuy latente en todos.


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Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, u napresencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es eltiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos.Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, detal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidady no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas

internacionales estn sometidas a una creciente presin para que lasconductas de sus lderes de negocios se adecuen a comport amientos ticos. Ylos hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejosgerenciales estn siendo castigadas severamente, sino basta con ver lasmultas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellasllevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios.

Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con elacatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican.Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr lasuerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trficode influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la

vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar l aimportancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de losnegocios.

En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que secrea que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar elxito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa dever cmo sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera yano es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lohacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar contica, porque el actuar tico, est demostrando, que le da vida permanente alos negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personasterminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso l o demuestra elcaso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuandoorden retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol, debidoa que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron varias personas.

A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aosdespus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y lasentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una solapersona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famo sa y modific losparmetros con que los consumidores responderan con su lealtad.

Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debemedirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin conlos empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con losaccionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir ylas empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimizala valoracin de las empresas mismas.

Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, lasempresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el


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corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en esesentido, siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino unanecesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso ycontrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a losmercados internacionales. Esa es la tendencia que se est marcando, porejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayora de las empresas

que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms del 60% de las principalesempresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en las decisionesde negocios.

La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a lacspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si serevala dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en unaresponsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.

ANEXOS

A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan

situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin d e ropantima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que hantrabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas sellevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte decarcter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contratotra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confeccionesde traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora yambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigasmencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana.Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en lahora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje yquisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola yaque mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le

responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar asus amigas.

Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantesPaula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaronmirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dichoque no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform aMelisa que no poda ir con ellas.


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Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta lasiguiente situacin:

El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando unadecisin en cuanto de unos de sus empleados.

En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajadorMartnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasionainconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:

Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en elrea de despacho.

Martnez pregunta Porqu.

Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas unpoco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la quejade los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, p untual, responsablepor eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experienciay luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor anuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos aconversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

GRAFICAS:


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CUADRO DE PROCESOS

FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO

LIDERAZGO Y MOTIVACION

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIOGua a sus hombres Los arreaObtiene obedienciavoluntaria La obtiene imponiendo suautoridad Inspira confianza y despierta

entusiasmo Inspira temor o inquietudDice "NOSOTROS" Dice "YO"Llega antes de la horasealada Dice: "presntese a tiempo"Seala la infraccin Seala la pena para la

infraccinEnsea como hacer "Sabe" cmo se haceHace que sus hombres

encuentren interesante su

trabajo Hace penoso el trabajoDice vamos Dice "vaya Vd."Piensa en los hombres y en el

objetivo Se preocupa slo por elobjetivo.CONCLUSIONES:


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y El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiaro nuestro trabajo.

y Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que laempresa alcance su objetivo prioritario.

y Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacinde objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento.

y Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cualse hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen loslderes en el mundo de hoy.

BIBLIOGRAFIAS:

Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12, 2002

Pgina perteneciente a El Arte de la Estrategia

Tipos deLiderazgo. Por: Ricardo Jimnez Aguado.

Cuaderno N 22 - Julio de 1997 - Direccin Acadmica: Santiago Lazzati

Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica,Mxico D.F., 1990.

www.degerencia.com

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