LIDERAZGO

1

Liderazgo

Influencia, el arte o proceso de influiren las personas para que se esfuerzencon buena disposición y entusiastamentehacia la consecusión de metas grupales.

Ref: Koontz H., Weihrich,H.(1991).Administración. México. McGrawHill.pp.496

LiderazgoUn intento de utilizar tipos no coercitivosde influencia para motivar a los individuos a alcanzar una meta.Ref: Gibson,Ivancevich, Donnelly.(2001). Las Organizaciones. México. Décima Edición. McGrawHill.pp.541

LiderazgoProceso de dirigir e inspirar a los empleados para que, mediante la realización de susactividades, logren los objetivos de la empresa

Ref: Garza T.J.G. (2000). Administración contemporanea. México. Segunda edición. McGrawHill.pp.392

Definiciones: distintos autores

2

LíderesAquéllos que son capaces de influir enotros y que poseen autoridad gerencial. Los líderes pueden influiren otros para que se desempeñen másallá de las acciones dictadas por laautoridad formal.

Ref: Robbins.S.,Coulter M. (1996). Administración. México. Quinta edición.Prentice Hall.pp.572.

LiderazgoUn proceso de influencia donde los individuos, por sus acciones, facilitan elmovimiento de un grupo de gente haciauna meta común o compartida.Ref: Robbins S. (1997). La administración en el mundo de hoy. México. Prentice Hall. Pp.579.

LiderazgoCapacidad para inspirar confianza y sensación de apoyo en las personas paraalcanzar las metas de la organización.Ref: Dubrin A.J. (2000). Fundamentos de Administración. México. Quinta edición. International Thomson Editores.pp.457.


3

Líderes una persona que influye sobre los demás. Puede describirse comointeligente, persuasivo, emprendedory con poder de convencimiento.Liderazgose define como un arte y una cienciaque ayuda a los demás a decidir sobrelos objetivos y el trabajo que se tieneque realizar para alcanzarlos.

Ref: Etling A. (1998). Liderazgo efectivo. México. Trillas. Pp.9-10

LiderazgoEl esfuerzo que se efectuá para influiren el comportamiento de los otros o paraordenar que se alcancen los objetivosorganizacionales, individuales o personales

Ref: Bouditch, J.L. The human Side of Mergers and Adquisitions: Managing Collisions between people, Cultures andorganizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1989.


4

LiderazgoMando es un término que evoca una colectividad, es decir, el conjuntode individuos poseedores de conocimientos generales, técnicos yprofesionales que les permiten acceder a los niveles de la jerarquía.Ref: Peña, M. La psicología y la empresa, Hispano Europea, Barcelona, 1991.

Líderse entiende como una persona que intenta influir sobre otras en una direccióndeterminada.Ref: Korman, A,K, Greenhaus, J.H. y Badin, I.J., “personnel Attitudes and Motivational”, en M.R. Rosenzweing y L.W.Poters, Annual Review of Psychology, Palo Alto, 1977, pp.178.


LiderazgoCapacidad de una persona para influiren el grupo, de tal manera que se guíehacia el logro de objetivos de una manera eficaz.

Ref: Gonzalez M., Olivares S. (1999). Comportamiento Organizacioanal, enfoque latinoamericano. México. Cecsa.p.p.342.

5


LiderazgoProceso de aliento que contribuye arestaurar y mantener las relacionesgrupales.Ref:Davis.K., Newstrom J.W. (`1999) Comportamiento Humano en el Trabajo. México. McGrawHill. Pp.612.

LiderazgoIncluye la motivación de subordinados,el dirigir a otros, el seleccionar loscanales de comunicación más eficacesy el resolver conflictos.

Ref: Robbins S. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Séptima edición. Prentice Hall. Pp.G-4

Liderazgoproceso mediante el cual una personainfluye sobre los demás para alcanzaruna meta.Ref: R.Z.Gooding y A.J.Kinicki, “Interpreting event causes: The complementary role of categorizationand atribution process” en Journal of Management Studies, 1995, 32, 1-23; N.M. Ashkanasy, y Gallois, “Leaderatributions and evaluations; Effects of locus of control, supervisory control, and task control”, en organizationalBehavior & Human Decision Processes, 1994, 59, pp.24-51.

6

Ref: Gibson,Ivancevich,Donnelly.(2001). Las Organizaciones. México.Decima edición. McGrawHill..pp.309

Un parámetro para estudiar el liderazgo

Los rasgo de un LíderHabilidadesPersonalidadMotivación

La Conducta de un LíderOrientadado a tareasOrientado a la personaEstructura de iniciaciónConsideración Transac-cional - transformacional

Variables situacionalesNecesidades de losseguidoresEstructura de la tareaPoder de cargoConfianza líder-seguidorDisposición del grupo

ResultadosefectivosProducciónEficienciaflexibilidadSatisfacciónCompetitividadDesarrolloMantención

LiderazgoUn intento de usar la influencia para motivar a los individuos aque logren alguna meta.

7

Estilos de Liderazgo

Líderes Autocráticos, Tradicionales

Líderes Democráticos, Participativos, Consultativos, Delegativos, Paternalista. Persuasivo

Líderes Laissez faire, Rienda suelta,Anárquicos, NeoliberalesDelegativo.

8

Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administración, una ventaja conpetitiva. México. Cuarta edición. McGrawHill.

Liderazgo AutocráticoForma de liderazgo en la que el lídertoma decisiones y luego las anunciaal grupo.

Liderazgo DemocráticoForma de liderazgo en la cual el lídersolicita información a sus subordinados.

Liderazgo Laissez FaireFilosofía de liderazgo que se caracterizapor la ausencia de toma de decisionesgerencial.


9

Flujo de influencia con tres estilos de liderazgo

LíderAutocrático

Seguidor Seguidor Seguidor

LíderDemocrático oParticipativo

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Líderde Rienda Suelta

Seguidor

SeguidorSeguidor

Ref: Koontz H., Weihrich,H.(1991).Administración. México. McGrawHill.pp.502

10

3 Estilos de Liderazgo

Autocrático Democrático Laissez Faire

Centralizan en símismos el podery la toma dedecisiones,asumen laautoridad y responsabilidadtotal, este liderazgo estipicamentenegativo.

Descentralizanla autoridad.Las decisionesparticipativasno son unilaterales,el líder y elgrupo actuancomo unaunicidad.

Evaden el podery laresponsabilidad, dependen engran medidadel grupo para establecerlas metas ysolucionar problemas, los miembros delgrupose encargan decapacitarse y motivarse.

Ref: Robbins S., Coulter M. 1996. Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall.

11


Autocrático Democrático Laissez Faire

El líder fija las directrices, sin participación del grupo

Las directrices sondebatidas y decididas porel grupo estimulado yapoyado por el líder.

Libertad completa para lasdecisiones grupales, conparticipación mínima del líder.

El líder determina unaa una, las acciones y lastécnicas para la ejecución de las tareas en lamedida en que se hacennecesarias, de modoimprevisible parael grupo

El Líder determina cuáles la tarea que cada unodebe ejecutar y quién essu compañero de trabajo.

El líder es dominante.Hace los elogios y las críticas al trabajo decada miembro de manera personal.

El líder busca ser unmiembro más del grupo,en espíritu, sin encargarsemucho de las tareas. Es “objetivo” y se limitaa los “hechos” en suscríticas y elogios.

El líder no hace ningúnintento de evaluar o deregular el curso de losacontecimientos. Sólo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta.

La división de las tareasqueda a criterio del propiogrupo y cada miembro tiene la libertad de escogera sus compañeros detrabajo.

Tanto la división de tareascomo la seleccionar compañeros queda a cargo del grupo. Absolutafalta de participación del Líder.

El propio grupo esboza lasacciones técnicas paraalcanzar el objetivo, ysolicitar consejo técnicoal líder cuando es necesario.Este propone dos o másalternativas para que el grupo escoja. Las tareaslogran así nuevas perspectivas a través de los debates.

La particpación del líderen el debate es limitada, sólo presenta algunosmateriales al grupo, aclarando que podríasuministrar informaciónsi la solicitan.

12

Ref: J.A. Gordon (1996). Comportamiento Organizacional. México. Quinta edición Prentice hall. Pp. 322

Estilo de liderazgo efectivo en diferentes condiciones

Muestra de Estilos de Liderazgocaracterísticas de la situación Dirigente Sustentador Realizador Participativo

TareaEstructuraNo estructuradaMetas clarasMetas ambiguas

SubalternosCapacitados parala tareaNo capacitadospara la tareaGran necesidadde realizarseGrandes necesidades socialesAutoridad FormalMuchaPoca Grupo de trabajoFuerte red socialCon experienciaen colaborarCultura de la organizaciónApoya la participaciónOrientada hacia larealización

No Sí Sí SíSí No Sí No No Sí No SíSí No Sí No

No Sí Sí Sí

Sí No Sí No

No No Sí No

No Sí No Sí

No Sí Sí SíSí Sí Sí Sí

Sí No Sí Sí

No No No Sí

No No No Sí

No No Sí No

13

Funciones del líder

Creación de un sentido de aprobaciónEs indispensable que el empleado se dé cuenta de que eljefe aprueba su conducta como ser humano y el trabajoque realiza.

Establecimiento de relaciones personalesSe requieren buena relaciones interpersonales para cualquier tipode trabajo y también para producir una sensación de aprobación.

Trato justoEs una faceta evidente de cualquier relación, tanto entre maestroy alumno como entre jefe y empleado.

Afiliación equitativa de las normasEste aspecto de la conducta gerencial se refiere ante todo a la disciplina y los actos punitivos. Las sanciones deberan aplicarse en conformidad de las normas de trabajo.

Ref: Schultz, D.P. 1985. Psicología Industrial. México. Ed. Interamericana.

14

Liderazgo CarismáticoLiderazgo TransformacionalLiderazgo SituacionalTeoría de la ContingenciaMalla AdministrativaLiderazgo del ContinuoTeoría de FiedlerTeoría Camino-meta

15

Ref: Administración Contemporanea reto para la empresa mexicana, Juan Gerardo Garza Treviño.Editorial Alhambra, México. 1996.

Fuente: Basado en Jay A. Conger Y R.N. Kanungo. “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, en Jay A.Conger y R. N. Kanungo. Charismatic Ledearship, San Francisco, Jossey-Bass, 1988, p.91.

Características clave de los líderes carismáticos

Autoconfianza

Visión

Capacidad paracomunicar laidea

Fuertes convic-ciones en rela-ción con susideas

Comportamientofuera de locomún

Destacan comoagentes decambio

Sensibilidad en las condicionesdel medio

Los líderes carismáticos tienen confianza absoluta en su juicio y capacidad.

Tienen un meta idealizada que propone un futuro mejor que el status quo. Para una mayor disparidad entre estas metas idealizada y el status quo, es muy posible que los seguidores atribuyen características extraordinarias al líder.

Son capaces de aclarar y establecer las ideas en términos comprensibles para otros. Esta comunicación de muestrauna comprensión de las necesidades de los seguidores y, portanto, actúa como fuerza motivadora.

Los líderes carismáticos son percibidos como fuertemente comprometidos y dispuestos a enfrentar un alto riesgo personal, incurrir en altos costos y comprometerse en un sacrificio propiopara lograr sus propósitos.

Tienen comportamientos que son percibidos como novedosos,no convencionales y contra las normas. Cuando alcanzan éxito, estos comportamientos provocan sorpresa y admiración en losseguidores.

Los líderes carismáticos son percibidos como agentes de cambio radical más que como guardiantes del status quo.

Son capaces de realizar evaluaciones realistas de las limitaciones y recursos del medio necesarios para lograrel cambio

16

Ref: Administración Contemporanea reto para la empresa mexicana, Juan Gerardo Garza Treviño.Editorial Alhambra, México. 1996.

¿Cómo se diferencian los líderes transaccionales de los líderes transformacionales?

Líderes transaccionales

Líderes guían a sus seguidores en la direcciónde las metas establecidas mediante el esclarecimiento del rol y los requerimientos de la actividad.(ejemplos de este tipo de líderes corresponden a las teorías de trayectoría-meta y el modelo de líder participación)

Líderes transformacionales

Líderes que atienden individualmente, dan estímulo intelectual y poseen carisma. Estos ponen atención a los intereses y necesidades de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la conciencia de los problemas de sus seguidores y ayundándoles a apreciar los problemas anteriores con nuevo sentido; son capaces de estimular, animar e inspirar a los seguidores a dar un esfuerzo extra para lograr las metas de grupo.

17

S2S3

S4 S1Altatareay bajarelación

Altatareay altarelación

Baja relacióny bajatarea

Altarelacióny bajatareaV

ender

Hablar

Par

ticip

ar

Del

egar

Modelo de liderazgo situacional deHersey y Blanchard

Comportamiento de tareasComportamiento directivo

(Alto)(Bajo)

Alto Moderado Bajo

R4 R3 R2 R1capaz y capaz y incapaz y incapaz ycon sin con sinvoluntad voluntad voluntad voluntad

Inmaduro

Maduro

Co

mp

ort

amie

nto

de

rela

cio

nes

Alto

(Com

port

amie

nto

de a

poyo

)

Ref: Robbins. 1996. Comportamiento Organizacional. México. Prentice Hall.

Fuente: P. Hersey y K.H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5a.ed., Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall 1988. Se usa con autorización de Ronal Campell, Presidente, Estudios de liderazgoEscondido, CA. Septiembre 1991.

18

Ref:Hellriegel,Slocum,Woodman.(1999).Comportamiento Organizacional. México. Octava edición. International Thomson editores.pp.311

Variables de contingencias que afectanel comportamiento del líderContingencias

•Características del grupo•Características del líder•Características del empleado•Características de la estructura organizacional

Influye Comportamientodel líder

Influye Comportamientodel empleado

Fuente:F.E. Fiedler, A Theory of Leadership. Nueva York: Mc Graw-Hill, 19667: F.E. Fiedler, “Research on Leadershipselection and training: One view of the future”, en Administrative Science Quarterly, 1996, 41, pp.241-250 .

Variables enel modelode contingencias de Fiedler

Variables causalescalificación de *CTMQ

Desempeño del grupoAlto, mediano, bajo

Variables de contigencia:Ambiente del grupoEsttructura de la tareaPosición de poder

Fuente: Leadership in OrganizationsG.A., Yuki, p. 196. Derechos de autor copyright 1989 por Prentice -Hall, Inc.Englewood Cliffs, N.J. Adaptadocon autorización

*CTMQ = Compañero de trabajo menos querido

19

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Fuente: Robert R. Blake, Jane S. Mouton,Louis B. Barney y Larry E. Greiner

La Malla Administrativa o Cuadrícula (grid)

Gerencial

Poco Interés por la producción Grande

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Poco

Grande

Inte

rés

por

las

per s

onas

Gerencia del Country Club Gerencia de Equipo

Gerencia orientada a laOrganización y al Individuo

Gerencia empobrecida Autoridad-obediencia

20

Rejilla administrativa

Dimensiones de la RejillaSe manifiestan dos preocupaciones que indican por parte de líder “cómo” se interesan los administradores en la producción asi “cómo” en las personas.

Preocupación por las personasSe interpreta en un sentido amplio: incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisafactorias.

Preocupación por la producciónIncluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de producción.Fuente: Robert R. Blake, Jane S. Mouton,

Louis B. Barney y Larry E. Greiner

21

La Rejilla Administrativa

Es un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos, pero no indica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la retícula. Para determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes, como las características de personalidad del líder o los seguidores, la capacidad y capacitación de los administradores, las condiciones de la empresa y otros factores situacionales que influyen en la manera de actuar de líderes y seguidoresFuente: Robert R. Blake, Jane S. Mouton,Louis B. Barney y Larry E. Greiner

22

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard Business Review. Una ilustración de “Breakthrough in Organization Development”, por Robert Blake,Jane S. Moulton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, noviembre-diciembre 1964, pag. 136. Derechos registrados 1964 por el Presidente and Fellowe o fHarvard College, todos los derechos reservados.

El Grid Gerencial La Malla Administrativa o Cuadrícula Administrativa

Estilo de equiposEl trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un “interés común” en los propósitos de la organización esto conduce a relaciones de confianza y respeto.

Estilo de club campestreGran atención a las personas en busca de relaciones satisfactorias conduce a una organización cómodo y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.

Estilo a mitad del caminoOrganización adecuada, el desempeño Es posible por medio del equilibrio entre la necesidad de llevar acabo el trabajo y mantener el bienestar de las personas a un nivel satisfactorio.

Estilo empobrecidoEjercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido es apropiado para sostener la membresía de la organización.

Estilo de tareaEficiencia en los resultado de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo de manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

Ref: Robbins S., Coulter M. 1996. Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall.

23

Continuo de Liderazgo de Tannenbaum

Liderazgo Centrado en el jefe

Liderazgo centradoen lossubordinados

Uso de la autoridadpor el gerente

Areas de libertadde lossubordinados

El gerentetoma ladecisión y lada a conocer.

El gerente“vende” ladecisión.

El gerentepresentaideas ydeseapreguntas.

El gerentepresenta una decisióntentativasusceptiblede cambio.

El gerenteplanteaun problemaobtienesugerenciay tomadecisiones.

El gerentedefine loslimites,pide algrupotomar unadecisión.

El gerentepermitea los subordinadosactuar dentrode los limitesdefinidos porel superior.

Fuente: Roberth Tannenbaum Y warren H. Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, marzo-abril 1958. P. 96. Con uatorización copyright. 1958 by the Presidente and Fellows of Harvard Coolege: todos los derechos reservados

Ref: Robbins Sthephen P. ( 1987). Comportamiento Organizacional. México. Tercera edición. Prentice Hall. Pp. 251.

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Categoría

Relaciones entreLíder-miembroEstructura de la tarea

Posición de poder

I II III IV V VI VII VIII

Buenas Buenas Buenas Buenas Deficient. Deficient. Deficient. Deficient.

Altas Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Bueno

Deficiente

Orientado hacia la productividadOrientado a las relaciones

Favorable ModeradoDesfavorable

Modelo de Fiedler

Ref: Robbins Sthepen P. (1997). La Administración en el mundo de hoy. México. Prentice Hall. Pp.434.

25

Dimensiones críticas de la Situación de Liderazgo

Con base en estudios realizados por Fiedler detectotres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a detectar que estilo de liderazgo es el más eficaz:

1. Poder otorgado por el puesto: Es el grado de en que el poder otorgado por un

puesto(en oposición a otras fuentes de poder como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.

2. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas no estructuradas), será mas fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del grupo.

Relaciones líder-miembros:Fiedler considero a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confíaan en el y está dispuestos a seguirlo.

26

Teoría de Contingencias para el Liderazgo

Implica que el liderazgo es cualquier proceso en el que la habilidad del líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo, el grado en el estilo, la personalidad y el enfoque del líder se ajusten al grupo.

Se encontraron tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que afectan el estilo más efectivo de los líderes.

Poder del puesto: es la medida en que el poder de un puesto permite a un líder hacer que los subordinados cumplan con una tarea.

Relaciones de la tarea: Se especifica con claridad la medida en que se pueden responsabilizar a las personas por su ejecución.

Relaciones entre líderes y miembros: Es la más importante y se refiere a la medida en que los miembros aprecian al líder.

Cuando el poder del líder es débil, la estructura de trabajo es poco clara y las relaciones entre los miembros son deficientes, a diferencia de cuando el puesto es fuerte, en donde la estructura del trabajo es clara y las relaciones líder-subordinado son buenas.

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Modelo simplificado de la TeoríaCamino - Meta.

Comportamientodel líder •Consideración•Iniciación de estructura.

Resultados:•Desempeño•Satisfacción

Variables de contigencia:•Características de los subordinados•Características del ambiente de trabajo

Ref: Robbins S. 1982.Comportamiento Organizacional. México. Séptima edición. Prentice Hall.

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Teoría Z Administración Japonesa

William G. Ouchi en su libro títulado Teoría Z. Resalta cómo pueden las empresas hacer frente al dersafío japonés.

Fundamentos en los que se basa la Teoría Z

La confianzaLo que los trabajadores realicen a través de sus actividades, refleja su actitud de entrega y honestidad con la empresa.

La sutilezaEl jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de tal manera que mediante los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quién se acopla quién, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad.

La intimidadEl trabajador debe buscar el interés, el apoyo y la generosidad disciplinaria del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales más estrechas de equipo.

Ref: Galindo Munch, Martínez García. (1997). Fundamentos de Administración. México. Trillas.

29

Ref: Galindo Munch, Martínez García. (1997). Fundamentos de Administración. México. Trillas.

Teoría ZLas características de la Teoría Z son típicas en un modelo empresas japonesa. Constratada con empresas estadounidenses:

Organizaciones Japonesas Organizaciones estadounidenses

•Empleo de por vida.•Proceso lento de evalua- ción y promoción.•Carreras no especializadas.•Mecanismos implicitos de control.•Proceso colectivo de toma de decisiones.•Responsabilidad colectiva.•Interés holista.

•Empleo a corto plazo•Proceso rápido de evaluación y promoción. •Carreras especializadas. Mecanismos explícitos de control.•Proceso individual de toma de decisiones.•Responsabilidad individual.•Interés segmentado.

La característica más conocida de la Teoría Z es que daa la participación del personal en la toma de decisiones.

30

Ref: Garza Treviño Juan Gerardo. 1996.Administración Contemporanea reto para la empresa mexicana.México. Editorial Alhambra Mexicana.

Resultados41%

Potencial 6%

Combinaciónde doso más carac-terísticas 39%

Conoc

imie

ntos

3%

Leal

tad

5%

El trabajo directivo¿Cúal es la principal característica que tomará encuenta para remunerar al personal en el futuro?

Fuente: El norteResultados de una encuesta realizada, mediante un sistema electrónico interactivo que permiteconocer la respuesta en forma instantánea a 750 empresarios que asistieron a la Segunda AsambleaGeneral Ordinaria del Centro Patronal celebrada en Monterrey, Nuevo León.

31

Ref: Garza treviño Juan Gerardo.1999. Administración Contemporanea. México. Segunda Edición. McGrawHill.

Algunas características sobresalientes delejecutivo mexicano, ordenadas por grado de incidencia.

En el estilo de mando1. Tiene gran confianza en la autoridad personal y única.2. Considera importantes las opiniones de sus subordinados.3. Juzga que hay motivaciones más importantes que el dinero.4. Piensa que en el jefe tienen valor otras cualidades además de la poseción de conocimientos.

En el estilo de estrategia1. Prefiere una estructura plana.2. No desea la operación directa, sino el mando para que otros operen.3. Utiliza como instrumento de control el estado de pérdidas y ganancias antes que el balance.4. Es partidario de cambios graduales por encima de los cambios revolucionarios o bruscos.

Fuente: Carlos Llano Cifuentes y José Pedro, Perfil del director de empresamexicano, Istmo, marzo de 1989.

En resumen (Lano&Piero, 1989) se puede decir que el director de empresa mexicano tiene una gran confianza en la autoridad única, aunque considera importante las opiniones de sus subordinados para que sus decisiones sean más adecuadas y su dirección no resulte autocrática.

El ejecutivo mexicano tiene características de emprendedor, debido en primer lugar a sus preferencias por una estructura plana; en segundo lugar por su inclinación a manejar el negocio más en conexión con el negocio mismo, esto es, con la venta y el costo de lo vendido, que con lo que ya se tiene y se debe, es decir, con los activos que el negocio requiere o posee y con los pasivos que el negocio necesita.

El ejecutivo mexicano posee caracteres de administrador, porque no anhela operar po sí mismo, sino dirigir a otros, y prque prefiere los cambios graduales sobre los cambios radicales.

32


Conocimientos y habilidades de los Administradores de hoy y de mañana

Para alcanzar la excelencia como meta a lograr, losadministradores deben saber:

Como diseñar una visión competitiva y de vanguardia que asegure el éxito.

Como desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que generen respuestas óptimas del ambiente.

Cómo facilitar el proceso real de transformación.

Visión,Imaginar y construir una idea del futuro deseado.

33

El estilo administrativo del 2000-

Planear Organizar

ControlarDirigir

Dirigir Delegar

AsociarseEvaluar

Cultura deadministración

de laCalidad

Total

1975 1980 1985 1990 1995 2000

Administración tradicional Estilo Administración del 2000

Fuente: William L. Ginnodo. Executive, director Quality & Productivity Management Association Management Style 200, Tapping the Network Journal,1991


34

Ref: Stoner A.F. James, Freeman R. Edward. 1994. Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall.

Comparación con los estándares

Percepción dela situación

Conducta para reducirla discrepancia respecto

a los estándares

Impacto en la situación/entorno

El proceso de control del autoliderazgo/autoadministración

Fuente: Reimpreso con el permiso de Academy of Management Review. Una figura “Self-Leadership: Towardan Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations” de Charles C. Manz (Vol. No.3, 1986).Copyright 1986; todos los derechos reservados.

Estándaresde operación inmediata

Estándares deoperación inmediata

Autoliderazgotienen los estándares superordenados (razones) para la conducta añadidos a lasestrategias deautoadministración

AutoadministraciónEstrategias para facilitarconductas que reducen lasdiscrepancias respecto a los estándares.

Incluye

Consideran

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Otros factoresApariencia personalInteligenciaAdaptabilidad socialCónyuge apropiadoLealtadAmbiciónAgresividadInvolucrarse conla gentePreparación académicaIntegridadCreatividadResultadosResponsabilidad

268

202

432412

520496

906

1364

1432

19122216

30404206

4556

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000

Fuente: Carlos H. García y Juan Gerardo Garza, Perfíl del Ejecutivo Mexicano, ITESM. 1987

Jerarquía de los factores que contribuyenal desarrollo y éxito de un ejecutivo

36


!991 2000

Transmite una visión claradel futuro de la empresa

Concede gran importancia a laética.

Diseña planes a largo plazo.

Tiene una cultura internacional

Se comunica con frecuencia con los clientes.

Concede gran importanciaa la perspectiva internacional

Se comunica con frecuenciacon los empleados.

Promueve el desarrollode alta dirección.

10 20 30 40 50 60 70

Estilo de dirección del ejecutivo 1991-2000

Procentaje de ejecutivos que opina que esta característica describe en muy alto grado su propio estilo de direcciónPorcentaje de ejecutivos que opina que esta característica describe en grado muy alto el estilo de dirección del ejecutivo ideal para el año 2000

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Necesidades requeridas para ejercer el liderazgo en una Organización

Primarias Secundarias De apoyo

Habilidades de liderazgo,Habilidades organizacionales,Habilidades computacionales,Conocimiento de la empresa,Conocimiento de contratación,Conocimiento deseguridad industrial,Conocimiento de contactosde recursos,Habilidades de trabajoen equipo,Habilidades motivacionales,Habilidades en laadministración del tiempo,Habilidades en la solución del conflicto.

Conocimiento delaseguramiento decalidad,Conocimiento de lasempresas clase mundial,Conocimiento de relacionesobrero-patronales,Habilidades para diversidadcultural,Habilidades para el pensamiento crítico, Habilidades para administrar la negatividad,Conocimiento administrativo,Habilidades para relacionarse con los clientes,Habilidades en la comunicación: oral yescrita,Conocimiento de los procesos técnicos,Habilidades para brindar asesorías.

Ref: ASQ (American Society of Quality, 1998

Conocimiento delcontrol numérico,Habilidades parafacilitar reuniones detrabajo, Materiales,Conocimiento de laingeniería de lamanufactura,Conocimientocientífico,Conocimiento en el diseño de gráficas,Habilidades paraentrenar y capacitar,Habilidades paraentrenar y capacitar,Habilidades para trabajar la dinámica grupal, Habilidades para controlar el presupuestoHabilidades en la planeación estrategica.

El liderazgo efectivo depende de:Las conjeturas acerca de uno mismo.Las conjeturas acerca de la gente.Las conjeturas acerca de su organizaciónLas conjeturas acerca de la vida.

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Algunascaracterísticassobresalientedelejecutivomexicano, ordenada porel gradode incidencia

En el estilo de mando1. Tiene gran confianza en la autoridad personal y única.2. Considera importantes las opiniones de sus subordinados.3. Juzga que hay motivaciones más importantes que el dinero.4. Piensa que en el jefe tienen valor otras cualidades además de la posesión de conocimientos.

En el estilo de estrategia1. Prefiere una estructura plana.2. No desea la operación directa, sino el medio para que otros operen.3. Utiliza como instrumento de control el estado de pérdidas y ganancias antes que el balance.4. Es partidiario de cambios graduales por encima de los cambios revolucionarios o bruscos.Fuente: Carlos Llano Cifuentes y Jose Inés Peiro. “Perfil del directode empresa mexicano.” Istmo marzo de 1989

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Ref: Stoner A.F. James, Freeman R. Edward. 1994. Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall.

Equipo de apoyoAdministrador de planta

Director de plantaAdministrador de oficina

Superintendente de control de calidadSuperintendente de compras y

Control de producciónIngeniero de producciónSupervisores generales:

MantenimientoProducción

Control de calidad

Equipos de operaciónde planta

Aproximadamente 25 equipos.Cada uno consiste de miembrosdel equipo y un líder del mismo

o representante.

Equipos de servicio técnico

Mantenimiento e ingenieríaEnvío y cobros

Material y equipo de oficinaCompras e inventariosPersonal y seguridad

LaboratorioContabilidad.

Coordinadoresde

área

Gráfica de organizaciónpara una organización

participativa y autoadministrada

Fuente: De Thriving Chaos: Handbook for Management Revolution de Tom Peters. Copyright 1987 de Excel.Una compañía de responsabilidad limitada de California. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf. Inc.

40

Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administración, una ventaja competitiva. México. Cuarta edición. McGrawHill.

Liderazgo de supervisión

Liderazgo participativo

Liderazgo de equipo

Dirigir gente

Explicar decisiones

Capacitar personas

Administrar uno a uno

Contener el conflicto

Reaccionar al cambio

Involucrar a laspersonas

Obtener elementos deentrada para las decisiones

Desarrollar el desem-peño individual

Coordinar el esfuerzodel grupo

Resolver el conflicto

Implementar el cambio

Consolidar la confianzae inspirar el trabajo deequipo

Facilitar y apoyar las decisiones del equipo

Ampliar capacidades del equipo

Crear una identidadde equipo

Hacer la mayoría dediferencias del equipo

Anticipar e influir en elcambio

Ascenso del liderazgode equipo..

Fuente: The leading Times, J. Zengerand Associates. Reimpreso con autorización

41

Ref: Bateman S. Thomas. 1999. Administración, una ventaja conpetitiva. México. Cuarta edición. McGrawHill.

Preguntas que evaluan el liderazgo de desempeño de tareas y

mantenimiento grupal

Liderazgo de desempeño de tareas1.¿Su superior es estricto en cuantos a las regulaciones?2. ¿Hasta que punto le da su superior instrucciones y órdenes?3. ¿Es estricto acerca de la cantidad de trabajo que usted hace?4. ¿Le urge a completar su trabajo en un tiempo especificado?5. ¿Trata hacerlo trabajar a capacidad máxima?6. ¿Cuando hace un trabajo inadecuado, su superior se centra en la forma inadecuada en que está hecho el trabajo?7. ¿Su superior le pide informes acerca del avance en su trabajo?8. ¿ Cómo exactamente efectúa planes su superior para alcanzar la meta mensual?

Liderazgo de mantenimiento de grupo1. ¿Puede hablar libremente con su superior acerca de su trabajo?2. ¿Po lo general lo apoya su superior?3. ¿Su superior está interesado en sus problemas personales?4. ¿Cree que su superior confía en usted?5. ¿Su superior reconoce cuando usted hace bien su trabajo?6. ¿Cuando surge un problema en el lugar de trabajo, su superior le pide su opinión acerca de cómo resolverlo?7. ¿Su superior está preocupado sobre sus beneficios futuros, tales como promociones y mejor remunerado?8. ¿Su superior lo trata con justicia? Fuente: Reimpreso de J. Misumi Y M. Peterson. “The Performance-Maintenance (PM) Theory of Leadership:Review of a Japanese Research Program”, en Administrative Science Quarterly 30, núm. 2, junio 1985con autorización de Administrative Science Quarterly, 1985 por Cornell University.

42

Ref: Gonzalez M., Olivares S. 1999. Comportamiento Organizacional, un enfoquelatinoamericano. México. Cecsa.

Demandaspersonales,organizacionales

Meta

Necesidadessatisfechas

Personalidad

Percepción

Motivos

Incentivos

Metas personales

Metas organizacionales

Higiénicos

Motivadores

Financieros

No financieros

Personas

Organización

Factores que intervienen en la motivación;aspectos a tomar en cuenta en unmodelo integrador..

43

Sol

ució

n de

pro

blem

as

Planific

ación

y

orga

nizac

ión

Consulta y

delegación

Motivación

Reconocim

iento y

recompensa

Apoyo

Trabajo en redGesti

ón de conflic

tos y

formació

n de equipos

Información

Clarificación

Supervisión

Taxonomía integradora de conductade líderes

Fuente: Yuki,G., Leadership in Organizations. Segunda edición. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1989.P. 129. Reproducido con autorización

Ref: Muchinsy P.M. 2002. Psicología Aplicada al Trabajo. México. Thomson Learning.

44

Ref: Gordon, J.R.1996. Comportamiento Organizacional. México. Quinta edición. Prentice Hall.

Sustitutos del liderazgo

Del subalterno•Capacidad, experiencia, capacitación, conocimiento•Necesidad de independencia•Orientación “profesional”•Indiferencia hacia los premios de la organización

De la tarea•No ambigua y rutinaria•Metodológicamente invariable•Proporciona su propia retroinformación sobre la realización•Intrínsecamente gratificante.

De la Organización•Forma (planes, metas y áreas de responsabilidad explícitos)•Inflexible (reglas y procedimientos rígidos e inflexibles)•Funciones de personal y asesores sumamente especificados y activos•Grupos de trabajo unidos, estrechamente cohesivos•Recompensas de la organización que no controla el líder•Espacio que se separa a los superiores y los subalternos

Fuente: De S. Kerrr y J.M., “Substitutes for leadership: their meaning and measurement”, OrganizationalBehavior and Human Performance 26 (diciembre 1978): 375-403. Derechos reservados 1978 por AcademicPress, Inc., Reproducido con autorización.

45

Ref: Gibson,Ivancevich,Donnelly.(2001). Las Organizaciones. México.Decima edición. McGrawHill..pp.310

Rasgos asociados con la eficienciadel liderazgo

Personalidad Motivación Habilidad

Nivel de energía

Tolerancia alestrés

Autoconfianza

Madurezemocional

Integridad

Orientación socializadahacia el poder

Fuerte necesidad dealcanzar logros

Necesidad débil de afiliación

Destreza interpersonal

Destreza cognitiva

Destreza Técnica

Capacidad de persuación

Fuente: Gary Yuki, Leadership in Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1994), p.p. 251-80

46

Rasgos y habilidades que se han encontrado como características másfrecuentes de los líderes de éxito.

Rasgos Habilidades

•Adaptable a las situaciones•Atento al entorno social•Ambicioso y orientado hacia la realización•Confiado•Cooperador•Decicidido•Confiable•Dominante (deseo de influir en otros)•Dinámico (gran nivel de actividad)•Persistente•Seguro de si mismo•Tolerante a la presión•Deseoso de sumir responsabilidad.

•Listo Inteligente•Hábil conceptualmente•Creativo•Diplomático y con tacto•De palabra ágil•Conocedor (capacidad administrativa)•Persuasivo•Hábil para las relaciones sociales.

Fuente: Reproducido con autorización de Gary Yuki, Leadership in Organizations. 2a. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1989). P. 176 Derechos reservados copyright 1989 por Prentice Hall


47

Comportamientos de los Líderesy los gerentes

Comportamientosde los directores•Planear y presupuestar•Organizar y contratar personal controlar

Comportamientosde los líderes•Visión y dirección•Alinear empleados•Insprar y motivar

Fuente: J.M. Rouzes y B.Z. Posner, The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass 1995; G.M. Spreitzer“Social structural characteristics of psychological empowerment”, en Academy of Management Journal, 1996, 39pp.483- 502; R.A. Hooijberg, multidimensional approach toward leadership. An extension of the concept of behavioralcomplexity. Human Relations, 1996, 49, pp. 917-946


48


Diferencias del proceso de empowerment enfunción de rol; comparación de líderes yadministradores.

Porceso de Actividades Actividadesempowerment del Líder del Administrador

Señalar el curso aseguidores/ subalternos

Estimular a seguidores/subalternos

Premiar a seguidores/subalternos

Desarrollar a seguidores/subalternos

Ser atractivo para lasnecesidades de losseguidores/subalternos

Por medio de ideales,una visión, un propósitoelevado, metas super-ordenadas.

Con ideas

Informal; reconocimientopersonal.

Inspirandolos para quehagan más de lo que creían que podrían hace.

Atractivo para las necesidades de seguidores y dependien-tes.

Por medio de la partici-pación de los subalter-nos en la definición delos cambios para alcan-zar metas.Con acción; cosas por lograr.

Formal; sistemas deincentivos.

Haciéndolos participaren actividades paratomar decisionesimportantes y proporcionandoles retroalimenta-ción para que puedanaprender ofreciéndolescapacitación.

Atractivo para las necesidades de auto-nomía e indenpencia.

Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de W.W. Burke, “leadership as empowering others”, en S. Sirvastva y asociadosExecutive Power (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), p.73

49

Liderazgo efectivo

Competencias de los líderes

“Empowerment”

Dar sentido mediante la comunicación

Aut

ocom

pren

sión

Imag

inac

ión

Fuente:W. bennis, y R. Townsend, Reinventing Leadership. Nueva York: William Morrow, 1995; C. M. Farkas y S. Wetlaufer, “The ways chief executive officers lead”, en Harvard Business Review, mayo-junio de 1996, pp.110-122


50

Resultados del modelo conductual de losestudios sobre el liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio

Estructura inicial del AdministradorMucho Poco

ConsideracióndelAdministrador

Mucho

Poco

Mucho desempeñoPoco porcentaje dequejasPoca rotación

Mucho desempeñoMucho porcentaje de quejasMucha rotación

Poco desempeñoPoco porcentaj dequejasPoca rotación

Poco desempeñpMucho porcentajede quejasMucha rotación


Fuente: Basado en R.H. Stogill y A. E. Coons, eds., Leader Behavior. Its Description and Measurement (Columbus: Ohio StateUniversity Bureau of Business Research, 1957).

51


Fuentes de poder de un líder y la efectividad

Comportamientodel líder•Intentos de influir

Poder personal•Experto•De referencia

Poder Organizacional•Coercitivo•Legítimo•De recompensa

Resultados en:•Alta satisfacción•Alta calidad•Alto desempeño

Poder Legítimo, Los empleados harán algo porque el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de acatarlo. Este poder proviene de la posición del líder en la organización.Poder recompensa, Los empleados realizará algo para poder obtener las recompensas que el líder controla, este poder proviene de la capacidad del líder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio de los comportamiento deseados.Poder coercitivo, Los empleados llevarán a cabo algo para evitar castigos que el líder controla, Este poder es la posibilidad de influir sobre los demás mediante sanciones o castigos.Poder de referencia, los empleados realizarán algo porque admiran al líder, desean ser como él y quieren su aprobación. Este poder se asocia con personas que poseen características personales admiradas como el carisma, la integridad y el valor.Poder experto, los empleados emprenderán algo porque creen que el líder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea. Este poder tiene alcance limitado: el líder influye sobre los empleados sólo dentro de su área de conocimiento.

Fuente:HJ.R.P.French y B.H. Raven. “TheBases of social power”, en D. Cartwright y A. Zander (eds.), Group Dynamics Research and Theory, 2d. Ed., Nueva York; Harper & Row, 1960, pp. 607-623; G. Yuki, H. Kim, yC.M. Falbe, “Antecendents of influence outcomes”, en Journal of Applied Psychology, 1996, 81, pp. 309-317.

52

Habilidad en relacioneshumanas

Habilidadconceptual

Habilidadtécnica

Alta gerencia

Habilidad en relacioneshumanas

Habilidadconceptual

Habilidadtécnica

Gerentes denivel medio

Habilidad en relacioneshumanas.

HabilidadConceptualHabilidad

Técnica

Supervisiónde primeralinea.

51

53

Principales habilidades requeridas para eldesempeño a diversos niveles

CONCEPTUAL(administrar)

HUMANA(dirigir)

TÉCNICA (operacional)

AltaGerencia

Mandos Medios

Operadores

Técnica La capacidad de trabajar con métodos, procesos, procedimientos y técnicas.

Humana La capacidad de trabajar eficazmente con la gente.

Conceptual La capacidad de desarrollar ideas… de manejar abstracciones… de ver la organización como un todo.. de reconocer cómo la decisiones de un área afectan otras áreas,


54

¿Sigue al Líder….

o sigue al seguidor?

La personaque va al frentedebe saber a donde vamos

Ref: Diplomado Liderazgo,SDSU.1991.Calidad Integral,A.C.en Tijuana,B.C.

55

Factores que influyen en elcomportamiento político

Factores individuales:•Alto autocontrol•Sitio interno de control•Alto maquiavelismo•Inversión organizacional•Alternativas percibidas del puesto•Expectativas de éxito

Factores organizacionales:•Reasignación de recursos•Oportunidades de promo-•ción•Baja confianza•Ambiguedad de puestos•Sistema de evaluación del desempeño poco claro•Prácticas de recompensas de suma cero•Toma democrática de decisiones•Presiones para el alto desempeño•Los administradores superiores sirven a sus propios interes.

Comportamiento político

Bajo Alto

Resultadosfavorables•Recompensas•Prevención de sanciones

Ref: Robbins,S. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Séptima edición. Prentice Hall p.p.481

`

Fuente: G. Bibemen, “Personality and Characteristic Work Attitudes of Persons with High Moderate and Low Political Tendencies,“Psychological Reports (October,1985), pp.1303-10; and G.R. Ferris. G.S. Russ, and P.M. Fandt, “politics in Organizations”,in R.A Giacalone and P. Rosenfield (eds.), Impression Management in the Organization (Hillsdale, NJ Erlbaum, 1989), pp.155-56.Farrell and Petersen, “Patterns of Political Behavior”, p. 408. 409.S.C. Goh and A.R. Doucet “antecedent Situational Conditions of Organizational Politics: An Empirical Investigation.”May 1986.

56

Seis aspectos que la gentequiere y espera delos líderes:

Comunicación

Asociación

Justicia ensanciones

Capacidadpara delegar

Capacidad paratomar iniciativa

Capacidad para ganarse elrespeto

Que ofrezcainformaciónprecisa sobrecuestionesesencialespara subienestar

Con lostrabajadoreses decir, queesténdispuestosa “ensuciar-se las manos”.

Que lasdecisionesdisciplinariassean justas.

Que se refierea permitira los queestén masallegados auna tarea,tomar decisionesrutinarias alrespecto(poco veto y sincontrolexcesivo.

Laconfirmaciónexterna eltener unareputaciónde éxito(dentro y/ofuera de laorganización)e influencia enasuntos deplaneaciónypresupuesto.

Anticiparsea losproblemasy conse-cuenciasimportantesy adoptarlasmedidasnecesariasen elmomentocorrecto

Ref:Administración en las organizaciobes Kast y Rosenzweig

57

Diez principios para conferirpoder a la Gente.

1. Explique a la gente cuales son sus responsabilidades.2. Concedale una autoridad igual a las responsabilidades que se le asignaron.3. Defina normas de excelencia.4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les permita satisface las normas.5. Aporteles saber e información.6. Proveales retroalimentación a cerca de su desempeño.7. Reconozca las realizaciones del personal.8. Confie en ellos.9. Concedales autorización para fracasar.10. Tratelos con dignidad y respeto.

10 principios

Ref. I.T.M, ( 1996). Congreso Internacional de Calidad, Montyerrey,N.L.

58

Estilo de Liderazgo apropiado para el nivel de Madurez del Grupo.

Estilo de Liderazgoapropiado

Nivel de Madurez del grupo de trabajo

Autoritario

Persuasivo

Participativo

Delegativo

Totalmentedispuestoy capaz

Receptivoparcialmentecapaz

Receptivoperoincapaz

Renuentee incapaz

Ref: Diplomado de liderazgo, 1991.Calidad Integral, A.C. en Tijuana. B.C.

59

Sexo y Liderazgo

¿Dirigen en forma diferente los hombres y las mujeres? Eso, ciertamente no es verdad hoy!Mitos acerca del sexo en el Liderazgo pueden afectar de maneraadversa la contratación, evaluación de desempeño, ascensos, y otras decisiones de departamento de personal, tanto para mujeres como para hombres

Este tema es controversial, por lo siguiente. Si los estilos masculino y femenino difieren, entonces ¿implica esto que uno de ellos esinferior?

La conclusión general a la que se llego es que los hombres SI usan estilos diferentes.

Las mujeres tienden a adoptar un estilo más democráticas o participativo y un estilo menos autocrático o directivo, que loshombres.

Es más probable que las mujeres estimulen la participación, compartenel poder y la información e intenten incrementar el sentimiento de autoestima de sus seguidores.

Ellas guían por medio de la inclusión y descansan en su carisma,habilidad, contactos y capacidades interpersonales para influenciar a otras personas.

Los hombres emplean un estilo directivo, de mandar y controlar.

Ellos confían en la autoridad formal de su puesto como basepara la influencia.


60

RECURSO NATURALEZA

Trabajo 1. Satisfacción Intrínseca 2. Retroalimentación de la tarea misma 3. Rutina, tareas predecibles

Organización 1. Grupos unidos de trabajo 2. Planes explícitos, metas y procedimientos 3. Toma de decisión descentralizada

Empleados 1. Orientación profesional 2. Habilidad, experiencia, adiestramiento y conocimientos 3. Capacidad para autoadministrarse

RECURSO NATURALEZA

Trabajo 1. Satisfacción Intrínseca 2. Retroalimentación de la tarea misma 3. Rutina, tareas predecibles

Organización 1. Grupos unidos de trabajo 2. Planes explícitos, metas y procedimientos 3. Toma de decisión descentralizada

Empleados 1. Orientación profesional 2. Habilidad, experiencia, adiestramiento y conocimientos 3. Capacidad para autoadministrarse

Algunos sustitutos potenciales del liderazgo

Fuente:Jon Howell et al, “substitutes for Leadership: Effective Alternatives to Ineffective Leadership”, en Organizational Dynamics, Verano de 1990. p.p.20-38

Ref: Davis K., y Newstrom J.W. 1999. Comportamiento Humano en el trabajo.México, Décima edición. McGrawHill

61

Principios absolutos del Liderazgo

Un Programa ClaroEl programa organizacional establece el marco dentrodel cual se lleva a cabo todo el trabajo. Las personas saben qué hacer, cuando hacerlo y cuál es su parte

en lograr que así sea. Es necesario definir la misión ypromover una visión.

Una filosofía personalEl marco de una filosofía operativa se crea aprendiendo,innovando y decidiendo. Creamos el marco, aprendemosa operarlo y después nos dedicamos a construir más y

mejores comportamientos.

Relaciones duraderasLa vida organizacional está constituida por transacciones

y relaciones. La clave de unas relaciones duraderases el respeto.

Universalidad“Ser Universal” significa saber cómo tratar con lasdemas culturas, la tecnología y la recopilación de

información.

Ref. Philip Crosby, Siete Hábitos de la gente altamente Eficaz.

62

Calidad sin direcciónVisión

MetasTransformadas

Visión

Calidad con Dirección

Ref: 1993. ASQ.American Society of Quality. Boston, Mass.

63

Instrumentos de DiagnósticoEjercicios de autoevaluación

Liderazgo

1. ¿Cúal es su calificación CCMP?2. ¿Qué clase de líder es usted?3. ¿Qué tan sensible es usted ante la equidad?4. El XYZ de la actitud del Administrador.5. ¿Quién crontola su vida?6. ¿En que grado es usted político?7. ¿Cúan participativo es su estilo de liderazgo?8. ¿Es un líder carismático?9. ¿Es una burocracia para usted?10. ¿Qué tan dispuesto ésta a delegar?11. ¿Cúal es su estilo de liderazgo bidimensional?12. ¿Tiene usted dotes de mando?

64

Cuestionario del colaborador menos preferido (CCMP) ¿Cuál es su calificación CCMP?

Agradable

Amistoso

Hostil

Útil

Poco Entusiasta

Tenso

Distante

Frío

Cooperativo

Sustentador

Aburrido

Provocador

Seguro de sí mismo

Eficiente

Melancólico

Abierto

Desagradable

Poco amistoso

Acogedor

Frustante

Entusiasta

Relajado

Cercano

cálido

No cooperativo

Hostil

Interesante

Armonioso

Indeciso

Ineficiente

Alegre

Cauteloso

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 8 7 6 5 4 3 2 1

Fuente: De Fred E. Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership and Effective Management (Glenview,IL:Scott, Foresman &Co., 1974). Reimpreso con permiso de los autores.

Instrucciones: Piense en la persona con la que usted trabaja menos bien. Puede ser alguien con quien trabaja ahora o alguien a quien conoció en el pasado. No tiene que ser la persona que menos le guste, pero debe ser la persona con quien ahora tiene o ha tenido las mayores dificultades para realizar un trabajo. Describa a esta persona como le parezca a usted, colocando un X en el punto en el cual cree que describe mejor a esa persona. Haga esto para cada par de adjetivos.

Su calificación en la escala CCMP es una medición de su estilo de liderazgo. Más específicamente, indica su motivación o meta principal en un ambiente de trabajo. Para determinar su calificación CCMP, sume los puntos (1 al 8) para cada una de los 16 adjetivos. Si su calificación es de 64 o más, usted es una persona con un alto CCMP o con una orientación a la relaciones. Si su calificación es de 57 o inferior, usted es una persona con un bajo CCMP o con una orientación hacia la tarea. Si su calificación estra entre 58 y 63, tendrá que determinar usted mismo a qué categoría pertenece. De acuerdo a Fiedler, saber su calificación CCMP le puede permitir encontrar un buen acoplamiento situacional y, por tanto, le ayudará a ser un líder más eficaz.

Ref: Robbins S. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Séptima edición. Prentice Hall.

65

Ref: Robbins S.P. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y práctica. México. Prentice Hall. Pp.281

¿Qué tan sensible es usted ante la equidad?

Las siguientes preguntan indagan sobre los que a usted le gustaría que fuera su relacióncon cualquier organización en la que trabajara. Para cada pregunta divida diez puntosentre las dos respuestas (A y B), dándole la mayor cantidad de puntos a la respuesta quese parece más a usted y menos a aquella que es menos como usted. Si los desea, puededar el mismo número de puntos a ambas respuestas. Y también puede utilizar ceros, si loprefiere. Sólo cerciórese de utilizar los 10 puntos en cada pregunta. Coloque sus puntos en la línea que está al lado de cada letra. En cualquier organización en la que yo trabajara:

1. Sería más importante para : ______A. Obtener de la organización ______B. Dar a la organización.

2. Sería más importante para mí: ______A. Ayudar a otros. ______B. Estar pendiente de mi propio bienestar.

3. Me gustaría preocuparme más acerca de: ______A. Lo que recibo de la organización. ______B. Lo que proporciono a la organización.

4. El trabajo arduo que yo haría debe: ______A. Beneficiar a la organización. ______B. Beneficiarme a mí.

5. Mi filosofía personal al tratar con la organización sería: ______A. Si uno no se preocupa por uno mismo, nadie lo hará. ______B. Es mejor dar que recibir.

66

Calificación:

Sume los puntos que se asignó a las siguientes preguntas 1B, 2A, 3B, 4A, y 5B. Su total estará entre cero y 50.Los investigadores han identificado tres grupos sensibles a la justicia. Se les clasifica y se les define a continuación:

Benevolentes: los individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos sean menos que los de otros comparables.Sensibles a la equidad: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/ insumos sean iguales.Con derecho: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos excedan los de otros comprables.

Con base en datos obtenidos de mas de 3,500 personas que respondieron, los investigadores han encontrado que las calificaciones inferiores a 29 se clasifican como con derecho; los que están entre 29 y 32 son sensibles a la equidad; y lo que tienen calificaciones arriba de 32 son benevolentes.¿Qué significa todo esto? En primer lugar, no todos los individuos son sensibles a la equidad. En segundo lugar, las predicciones según la teoría de la equidad son más precisas con individuos en el grupo de sensibles a la equidad. Y en tercero, los benevolentes realmente prefieren menores proporciones de resultados/ insumos y tienden a sumnistrar niveles más altos de insumos que los sensibles a la equidad o los que están con derecho.

Ref: Robbins S.P. (1996). Comportamiento Organizacional, Teoría y práctica. México. Prentice Hall. Pp.281

¿Qué tan sensible es usted ante la equidad?Continuación..

67

El X-Y-Z de la actitud del administrador

Asigne un valor de 0 a 10 a cada enunciado. Cuanto más firme sea su creencia en unenunciado en comparación con el enunciado que lo acompaña, tanto mayor será lacalificación. Los puntos asignados a cada par deben suma 10 (6-4,2-8,5-5,etc.). Sea honrado consigo mismo. Evalúe cada enunciado basádose en su verdadera opinión y no en la que piensa que debería tener. Las explicaciones de las suposiciones que sustentan las tres filosofías administrativas se presentan después de la clave para calificar.

1. Al ser humano promedio, por instinto,le desagrada trabajar y evitará hacerlo si puede. Invertir esfuerzo físico u mental para trabajar es algo tan natural como jugar o descansar.

2. Se puede motivar al trabajador haciendo que participe en el establecimiento de metas. Si las personas no usan mucha imaginación e inventiva en su trabajo probablemente es porque no las tienen.

3. Merecer reconocimiento por sus logros es motivante para el trabajador. Si se deja que las personas establezcan sus metas y sus normas de desempeño, tienden a colocarlas en un punto más alto que el fijaría su jefe.

4. El trabajador se siente motivado cuando se le delegan obligaciones adicionales. Para que se hagan las cosas, el administrador tiene que tomar las decisiones.

5. La persona promedio prefiere que la dirijan y quiere evitar la responsabilidad. El ser humano promedio, dadas las condiciones adecuadas, aprende no sólo a aceptar responsabilidad, sino también a requerirla.

6. La mayoría de los trabajos no permiten que uno se realice. El trabajo se puede diseñar de tal manera que los trabajadores gocen de más libertad y autonomía en su trabajo.

7. La mayoría de las personas tienen imaginación y son creativas; pero tal vez no lo demuestren debido a las limitantes que les imponen los supervisores y el trabajo. La confianza de ue los trabajadores y la gerencia comparten las mismas metas les resulta motivante a los trabajadores.

(a) ______

(b) ______ 10

(c) ______

(d) ______ 10

(e) ______

(f) ______ 10

(g) ______

(h) ______ 10

(I) ______

(J) ______ 10(k) _______

(j) _______ 10

(m) ______

(n) _______ 10

Ref: Gordon AJ.A.. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Quinta edición. Prentice Hall.pp.343-345

1

68

El X-Y-Z de la actitud del administradorContinuación..

8. Si los empleados reciben más información de la que necesitan para realizar sus tareas, la desaprovecharán. Si los empleados tienen acceso a información interna, tienden a adoptar mejores actitudes y comportarse en forma más responsable.

9. La toma de decisiones en grupo contribuye a determinar las metas y aumenta la productividad de los trabajadores, aun sin supervisión. Pedir a los empleados que presenten sus ideas hace que se desarrollen sugerencias útiles.

10. Ofrecer a los trabajadores la ocasión de que apliquen todas sus capacidades para cumplir con sus trabajos aumenta la productividad. Se requieren reglas y procedimientos para que los trabajadores por el administrador.11. Reducir al mínimo los símbolos de posición de la gerencia aumenta el respeto de los trabajadores por el administrador. Los administradores tienen derecho a los privilegios y canongías de su puesto.

12. Los aumentos de sueldo son el mejor camino para tener motivados a los empleados. La relación de confianza entre los miembros de una organiza- ción es una forma adecuada para tener motivados a los empleados.

(o) _______

(p) _______ 10

(q) _______

(r) _______ 10

(s) _______

(t) _______ 10(u) _______

(v) _______ 10

(w) _______

(x) _______ 10

Ref: Gordon J.A.. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Quinta edición. Prentice Hall.pp.343-5

2

Calificación:En las columnas que se presentan a continuación, anote la califcación que adjudicóa cada enunciado a un lado de la letra correspondiente a ese enunciado. Después anote la suma de las calificaciones en la base de cada columna.Todo el mundo usa una combinación de estilos, pero la columna con la calificación más alta identificará su actitud y filosofía administrativas básicas. Si las tres calificaciones muestran poca diferencia, es probable que usted adapte su estilo para ajustarse a situaciones concretas. Si el instrumento indica que su actitudes claramente X,Y, o Z, tendrá que pensar si su estilo es el adecuado para el tipode personas que está supervisado.

Fuente: Extraido de Organization Behavior: Leaving Guide/Experiencial Exercises de Bruce Kemelgor, derechosreservados 1998 por The Dryden Press, reproducido con autorización de la editorial.

69



La calificación La calificación La calificaciónde la Teoría X de la Teoría Y de la Teoría Zes la suma de: es la suma de: es la suma de:

(a) _________ (b) __________ (f)_________(d)__________ (c) __________ (L)_________(h)__________ (e)__________ (n)_________(I)__________ (g)__________ (p)_________(k)__________ (J)__________ (q)_________(o)__________ (m)__________ (s)_________(t)__________ (r)___________ (u)_________(w)__________ (v)__________ (x)_________

Total_________ Total________ Total_______

La Teoría XLa filosofía del estilo administrativo de la Teoría X parte de una idea de la naturalezahumana representada por los tres enunciados siguientes:1. Las personas tienen una aversión natural hacia el trabajo.2. Las personas tienen que ser objeto de coacción, control y amenzas de castigo para alcanzar las metas de la compañía.3. La persona promedio prefiere ser dirigida, quiere evitar la responsabilidad, no tiene grandes ambiciones y desea, más que nada, la seguridad. Ahora, los teóricos se preguntan qué parte del comportamiento antes descrito es inherente a la naturaleza humana y qué partes es conducta adquirida, es decir, aprendida de los jefes que administran basándose en esos supuestos. Tal vez las suposiciones se confirmen solas. Si un gerente autoritario trata siempre a los trabajadores como si fueran vagos, éstos tienden a comportarse de esa manera.

La Teoría YLas suposiciones de la Teoría Y representan una idea mucho más positiva del comportamiento humano. A continuación se presentan las premisas básicas de la Teoría Y:1. Invertir esfuerzo físico y mental en el trabajo es algo tan natural como jugar o descansar.2. El control externo y las amenazas de castigo no son el único medio para conseguir un esfuerzo para alcanzar las metas de la empresa. Las personas se dirigirán y controlarán a sí mismas para alcanzar las metas que consideran importantes.

Fuente: Extraido de Organization Behavior: Leaving Guide/Experiencial Exercises de Bruce Kemelgor, derechosreservados 1998 por The Dryden Press, reproducido con autorización de la editorial.

3

70

3. El compromiso con los objetivos guarda proporción con los premios asociados con su consecusión.4. La persona promedio aprende, dadas las condiciones adecuadas, no sólo a aceptar responsabilidad, sino tambien a requerirla.5. La población tiene una capacidad considerable no una escasa para ejercer un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad para resolver problemas laborales.6. En las condiciones de la vida industrial moderna, la persona promedio sólo usa una parte de su capacidad mental.

La Teoría ZLa Teoría Z, una perspectiva contemporánea que se basa en parte en la lecciones aprendidas de las prácticas de la administración japonesa, sugiere que los administradores consigan más de sus empleados cuando existe confianza y cooperación entre ambos. Esta filosofía administrativa se basa en las suposiciones siguientes:1. Tanto administradores como empleados esperan tener empleo a largo plazo, incluso para toda la vida.2. Los empleados necesitan tener libertad y oportunidades para crecer.3. Las decisiones deben ser decisiones tomadas en grupo, por trabajadores y administradores.4. Los subalternos son personas íntegras que trabajan (y no se puede considerar que sean tejas o unidades de producción).5. La gerencia está muy interesada en el bienestar de los subalternos.6. La comunicación abierta vertical y horizontalmente es la norma.7. Existe total confianza entre los grupos y las personas, porque todos tienes las mismas metas: el bien de las organizaciones.8. La cooperación, y no la competencia, es la base de las relaciones existentes en la compañía.



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71

¿Quién controla su vida?

Instrucciones: Lea la siguiente declaración e indique si está más de acuerdo con laelección A, o la elecciób B.

A B

1. Ganar mucho dinero es básica- mente cuestión de tener las oportunidades correctas.2. He observado que generalmente hay una relación directa entre lo mucho que estudio y las calificaciones que obtengo.3. El número de divrocios indica que cada vez hay más gente que no intenta hacer que sus matrimonios funcionen.4. Es tonto pensar que uno puede cambiar las actitudes básicas de una persona.5. Obtener una promoción es en realidad tener un poco más suerte que la persona que está a nuestro lado.6. Si sabemops cómo tratar a las personas en realidad son fáciles de dirigir.7. Las calificaciones que obtengo son el resultados de mi propio esfuerzo; la suerte tiene poco o nada que ver con ello.8. Personas como yo pueden cambiar el curso de los aconte- cimientos mundiales si se nos escuchar.9. Mucho de lo que me ocurre es tal vez cuestión de suerte.10. Llevarse bien con las personas es una habilidad que debe practicarse.

1. Las promociones se ganan mediante un buen trabajo y la perseverancia.

2. En muchas ocasiones las reacciones de los maestros me parecen torpes.

3. El matrimonio es un juego de azar en su mayor parte.

4. Cuando tengo la razón, puedo convencer a otros..

5. En nuestra sociedad, la posibilidad de ganar dinero de una persona depende de su habilidad.

6. Tengo poco influencia en la forma como otras personas se comportan.

7. En ocasiones considero que tengo poco que ver con las calificaciones que obtengo.

8. Sólo son buenos deseos el creer que uno puede influir en lo que ocurre en términos generales en nuestra sociedad.9. Yo soy el amo de mi propio destino.

10. Es casi imposible imaginar cómo complacer a algunas personas.

________

________

________

________

________

________

________

________

________

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Ref: Robbins S.P. Coulter M. (1996). Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall. Pp.678

72

¿Quién controla su vida?Continuación..

Calificaciones:Este ejercicio se ha diseñado para medir su locus de control. Dése un punto por cada unade las selecciones siguientes:1B, 2A, 3A, 4B, 5B, 7A, 8A, 9B, y 10A. Las calificaciones pueden interpretarse comosigue:

8 - 10 Alto locus de control interno6 - 7 Locus de control interno moderado5 - Mixto3 - 4 Locus de control externo moderado1 - 2 Alto locus de control externo

Fuente: Adaptado de Julian B. Rotter. “external Control and Internal Control” Psychology Today, junio de 1971,pág. 42. Derechos registrados 1971 por la American Psychological Association. Adaptado con autorización.

Ref: Robbins S.P. Coulter M. (1996). Administración. México. Quinta edición. Prentice Hall. Pp.678

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¿En qué grado es usted político?

Para determinar sus tendencias políticas, conteste las siguientes preguntas. Marque la respuesta que representa mejor su comportamiento o creencia, aunque ese comportamiento o su creencia específicos no estén presentes todo el tiempo.

1. Usted debería hacer que lo demás se sientan importantes por medio de una apreciación franca de sus ideas y trabajo.2. Puesto que la gente tiende a juzgar cuando conoce a alguien por primera vez, usted siempre trata de causar una buena primera impresión.3. Trata de dejar que las demás personas sean las que hablen más tiene simpatía con sus problemas y se resiste a decirle a la gente que está completamente equivocada.4. Elogia los buenos rasgos de las personas que llega a conocer y da siempre a las personas la oportunidad de no que- dar mal si están equivocadas o han cometido un error.5. La diseminación de rumores falsos, el sembrar información engañosa y dar puñaladas por la espalda son métodos necesarios, aunque algo desagradables para tratar con sus enemigos.6. En ocasiones es necesario formular promesas que sabe que no cumplirá o que no puede cumplir.7. Es importante llevarse bien con todas las personas, aun con aquellas a quienes se suele reconocer como charlata- nes, incisivos o que se quejan constantemente.8. Es importante hacer favores a otras personas a fin de que se puedan recibir otros a cambio, ene el momento en que los necesite más.9. Está dispuesto a encontrar una fórmula de compromiso, especialmente en asuntos que tienen poca importancia para usted, pero mucha para otros.10. En los temas controversiales, es importante retrasar o, de ser posible, evitar implicarse.

Verdadero Falso

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_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______

_______ ______Fuente: J.F. B, “The Political Behavior Inventory”, Con autorización.

Calificación:De acuerdo con el autor de este instrumento, un político organizacional completo contestará “cierto” a las 10preguntas. Los políticos organizacionales con normas éticas fundamentales contestarán “falso” a las preguntas 5 y 6, que tratan de las mentiras deliberadas y comportamiento no caritativo. Los individuos queconsideran que la manipulación, una revelación incompleta y el comportamiento para beneficio propio son inaceptables, consteraán “falso” a todas o casi todas las preguntas.

Ref: Robbins,S. (1996). Comportamiento Organizacional. México. Séptima edición. Prentice Hall p.p.494

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Ref: DuBrin Andrew J..(2000). Fundamentos de Administración. México. Intrernational Thomson Editores. Pp.288

¿ Cuán participativo es su estilo de liderazgo?

El propósito de este cuestionario es: 1) especifcar qué tipo de conductas representa un líder participativo y 2). Brindarle a usted la oportunidad de comparar su conducta (o su posible conducta) con ese ideal. Fijese más en la posibilidad de realizar una autoevaluación cándida en lugar de tratar de ofrecer la respuesta “correcta”. Califique su estilo de liderazgo determinando la frecuencia con la cual observa ( u observaría si se encontrara en esa situación) las conductas enumeradas: 3 = Casi siempre; 2 = A veces; 1 = Nunca.+

1. Pienso que la participación de los empleados es fundamental para el éxito de mi grupo de trabajo.2. Casi nunca repaso con nuestro grupo el enunciado de la misión de nuestra empresa.3. Mi grupo de trabajo desarrolla sus propias metas mensurables.4. Comunico la manera en la que mi grupo de trabajo contribuye al éxito de la organización.5. Permito que mi grupo establezca sus propias medidas del desempeño.6. Brindo retroinformación informal sobre el desempeño a mi grupo.7. Mi grupo desempeña un papel activo para determinar sus propios reconocimientos y premios.8. Delego debidamente mis responsabilidades en mi grupo de trabajo.9. Apoyo a mi grupo de trabajo proporcionandole los recursos que necesita.10. Subrayo la importancia del trabajo.

CS AV N

3 2 1

3 2 13 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 1

3 2 13 2 1

Calificación e interpretación: Reste la suma de sus respuestas a las preguntas 2,3,5, y 7 de la suma de las repuestas restantes.11 - 14 Usted ya es un líder participativo ( o ya piensa y actúa como tal). 7 - 10 Usted está muy avanzado en el camino de convertirse en un líder participativo. 4 - 6 Usted ha empezado el cambio hacia el liderazgo participativo ( o comienza a pensar ese sentido). 0 - 3 Usted es un líder tradicional ( o piensa como tal).

Fuente: Adapatado de un cuestionario de Suzanne W. Zoglio, The Participative Leader (Doylestown, PA: Tower Hill Press, 1994).

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¿Es un líder carismático?

Un líder carismático tiene ciertas características que comprenden la confianza en sí mismo, visión, capacidad de articular la visión, fuertes convicciones acerca de la visión, comportamiento que van mas allá de lo ordinario, la apariencia de ser agente del cambio y sensibilidad al entorno. Este ejercicio de autoevaluación mide su potencial carismático.Instrucciones:Las siguientes afirmaciones se refieren a las formas posibles en las que usted podría comportarse hacia otros cuando asume un papel de liderazgo. Por favor lea cada oración con cuidado y decida hasta qué grado tiene aplicación para usted. Luego encierre en un circulo el número apropiado.

En muy alto grado 1En alto grado 2En grado moderado 3Hasta cierto grado 4En menor o ningún grado 5

1. Presta atención a lo que otros dicen cuando hablan.2. Se comunica claramente3. Es digno de confianza.4. Se preocupa por los demás.5. No dedica demasiada energía a evitar el fracaso.6. Hace que el trabajo de los demás sea más significativo.7. Parece enfocarse en los probemas principales de una situación.8. Logra transmitir lo que quiere con eficacia aunque a menudo de manera poco acostumbrada.9. Puede confiarse en usted para cumplir sus compromisos10. Posee un gran respeto por sí mismo.11. Disfruta tomar riesgos cuidadosamente calculados.12. Ayuda a los demás para que se sientan má competentes en lo que hacen.13. Tiene una serie de prioridades claramente establecida.14. Está en contacto con relación a cómo se sienten los demás.15. Pocas veces cambia de parecer una vez que ha asumido una posición clara.16. Hace énfasis en los puntos fuertes propios y de los demás.17. Parece más animado cuando participa a fondo en un proyecto.18. Muestra a los demás que todos son parte del mismo grupo.19. Hace que los demás se centren en los problemas que usted considera importantes.20. Comunica sus sentimientos y sus ideas.21. Hace saber a los demás cuál es su posición.22. Hace saber cómo se “ajusta” en un grupo.23. Aprende de sus errores, no los considera como desastres, sino como aprendizaje.24. Es divertido tenerlo cerca.

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 5

Ref: Administración, Sthephen Robbins y Mary Coultier, Prentice Hall, 1996

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Interpretación ¿Es usted un líder carismático?

El cuestionario mide cada uno de seis patrones básico del líder, así como una serie de respuestas emocionales. Su calificación puede variar entre 4 y 20. Cada pregunta se plantea como una medida del grado en el cual usted emplea ese comportamiento, o genera esos sentimientos. Mientras más alta sea su calificación, más demuestra comportamientos de un líder carismático.

Índice 1: Administración de la atención: ( 1,7,13,19). Su calificación _______.Presta atención especial a las personas con las cuales se comunica. También hace énfasis en los asuntos clave a discutir y ayuda. A otros a ver esos puntos clave con claridad. Tiene una idea clara sobre la importancia relativa de las prioridades de los diferentes puntos en discusión.

Ìndice 2: Administración del significado (2,8,14,20). Su calificación________.Esta serie de reactivos centra en sus habilidades de comunicación, especifícamente en su capacidad de transmitir el significado de un mensaje, aunque ello signifique el desarrollo de un enfoque innovador.

Índice 3: Administración de la confianza (3,9,15,21). Su calificación______. El factor clave es la confianza percibida en usted, mostrada por su disposición de cumplir sus promesas, evitar cambios radicales de sus posición y disposición a tomar posiciones claras.

Índice 4: Administración de usted mismo (4,10,16.22). Su calificación_______.Este índice se ocupa de sus actitudes generales hacia usted mismo y los demás; esto es, su preocupación general por los demás y sus sentimientos, así como de “hacerse cargo” de lo sentimientos propios en un sentido positivo (por ejemplo, autoestima).

Índice 5: Administración del riesgo (5,11,17,23). Su calificación_______. Los líderes carismáticos efectivos se involucran a fondo en lo que hacen y no gastan tiempo o energía en planes para “protegerse” contra el fracaso. Estos Líderes están dispuestos a correr riesgos, no de “pisa y corre”, sino después de una cuidadosa evaluación de las posibilidades de éxito o fracaso.

Ìndice 6: Administración de sentimientos (6,12,18,24). Su calificación______. Los líderes carismáticos parecen generar consistentemente una serie de sentimientos hacia los demás. Otros consideran que su trabajo se vuelve a más significativo y que son los “amos” de su propio comportamiento; es decir, se sienten competentes. Advierten un sensación de “pertenencia” con sus colegas y compañeros de trabajo.

Ref: Administración, Sthephen Robbins y Mary Coultier, Prentice hall, 1996

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Ejercicio de autoevaluación ¿Es una burocracia para usted?

Muchas organizaciones todavía muestran características de una burocracía como la descrita por Weber. Algunas personas se ajustan bien a las organizaciones burocráticas, en tanto que otras se sienten reprimidas y abrumadas por una organización de este tipo. ¿Cuál prefiere usted? Para determinar su nivel de adecuación en las organizaciones burocráticas, haga el siguiente ejercicio de autoevaluación.

Instrucciones : para cada declaración, marque la respuesta (con la que éste muy de acuerdo o muy en desacuerdo) que represente mejor sus sentimiento.

1. Aprecio la estabilidad en mi trabajo2. Me gusta una organización previsible.3. El mejor trabajo para mi sería uno en el que el futuro es incierto.4. El gobierno federal sería un lugar agradable dónde trabajar.5. Reglas, políticas y procedimientos tienden a frustarme.6. Me gustaría trabajar para una compañia que tuviera 85,000 empleados a nivel mundial.7. Trabajar de manera independiente significa más riesgos de los que estoy dispuesto a asumir.8. Antes de aceptar el trabajo, me gustaría ver una descripción detallada del puesto.9. Prefería un trabajo como pintor de casas independiente.10. Que ser un oficinista en el Departamento de vehículos.11. La antiguedad debería ser tan importante como el desempeño al determinar aumentos de sueldo y promociones.12. Si tuviera la oportunidad, preferiría ganar menos dinero al año como vicepresidente de una pequeña empresa, que un sueldo alto como especialista administrativo en una empresa grande.13. Consideraría que el hecho de tener que usar una identificación con un número de empleado es una experiencia degradante.14. Los lugares en el estacionamiento de una empresa deben asignarse sobre la base del nivel del puesto.15. Si un contador o contadora trabaja para una organización grande, no puede considerarse como un verdadero profesionista.16. Antes de aceptar un trabajo (si tuviera la opción), me gustaría asegurarme de que la empresa cuenta con un buen programa de beneficios.17. Es probable que una compañía no tenga éxito a menos que establezca una serie precisa de reglas y procedimientos.18. Contar con horarios de trabajo y vacaciones regulares es más importante para mí que tener un trabajo interesante.19. Hay que respetar a las personas según su rango.20. Las reglas fueron establecidas para ser violadas.

Muy de acuerdo Muy en descuerdo___________ ______________________ ___________

___________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ___________

___________ ___________

___________ ______________________ ______________________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

___________ ___________

1 M. A2.M.A.3.M.D.4.M.A.5.M.D6.M.D.7.M.A.

8. M.A.9. M.D.10.MA.11.M.A.12.M.D.13.M.D.14.M.A.

15.M.D.16.M.A.17.M.D.18.M.A.19.M.A.20.M.D.

Dese un punto por cada respuesta que dio en dirección a la burocracia.

Una calificación muy alta (15 o más) indica que a usted le gustaríatrabajar en una burocracia. Una calificación muy baja (5 o menos)indicaría que usted se sentiría frustado al trabajar en una burocracia, en especial en una grande.

Ref: Administración, Robbins y Coulter, 5a edición, México, Ed. Prentice Hall, 1996

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¿Qué tan dispuesto ésta a delegar?

Instrucciones: Este instrumento se ha diseñado para ayudarlo a comprender lassuposiciones que hace acerca de las personas y la naturaleza humana. Encontrará acontinuación diez pares de declaraciones. Asigne un perso de 0 a 10 a cada declara-ción para mostrar la fuerza relativa de su creencia en la misma. Los puntos asignadospara cada pareja siempre deben sumar 10. Sea tan sincero como pueda y resista latentación de responder como le gustaría que fueran las cosas. Este instrumento no esuna prueba; no hay respuestas correctas o incorrectas. Ha sido diseñado para fomentar la reflexión y análisis personales.

1.________a. Es natural que las personas hagan el menos trabajo que puedan hacer. ________b. Cuando las personas evitan el trabajo, es casi siempre porque su trabajo ha sido privado de significado.2. _______c. Si los empleados tienen acceso a cualquier información que deseen, tienden a tener mejores actitudes y a comportarse con mayor responsabilidad. ________d. Si los empleados tienen acceso a más informaciónb que la que necesitan para realizar sus tareas inmediatas, generalmente harán mal uso de ella.3. _______e. Un problema de pedir ideas a los empleados es que su perspertiva está demasiado limitada para que sus sugerencias sean de valor práctico. ________f. Pedir a los empleados sus ideas amplía su perspectiva y da como resultado el desarrollo de sugerencias útiles.4. _______g. Si las personas no utilizan mucho su imaginación e ingenio en el trabajo, es probable que se deba a que muy pocas personas tienen mucho de alguno de los dos. _______h. La mayoría de las personas son imaginativas y creativas pero pueden no demostrarlo por limitaciones impuestas por su supervisión y el trabajo.5. _______I. Las personas tienden a elevar sus normas si son resnponsables de su propio comportamiento y de corregir sus errores. _______k. Es mejor dar a las personas las buenas y las malas noticias porque la mayoría de los empleados prefier la historia completa, por dolorosa que sea.6. _______L. Es mejor ocultar las malas noticias acerca del negocio porque la mayoría de los empleados en verdad sólo quiere oír las buenas. _______m. Ya que un supervisor tiene derecho a más respeto que las personas que están en un nivel inferior al suyo dentro de la organización, debilita su prestigio admitir que el subordinado tenía razón y el supervisor esta equivocado.7. _______n. Ya que las personas de todos los niveles tienen derecho a un respeto igual el prestigio de un supervisor se incrementa cuando apoya este principio al admitir que un subordinado estaba en lo correcto y él equivocado.

Fuente: David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills (Glenview, IL; Scott, Foresman, 1984), pógs.351-352.

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8. _______o. Si se da a las personas suficiente dinero, es menor probable que se preocupe de cosas tan intangibles como la responsabilidad y el reconocimiento. _______p. Si usted asigna a las personas un trabajo interesante y desafiante, es menos probable que ellos se quejen sobre cuestiones como el pago y los beneficios suplementarios.9. _______ q. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y normas de desempeño, tienden a fijarlas más altas que las que el jefe establecería. ________r. Si se permite que las personas establezcan sus propias metas y normas de desempeño, tienden a fijarlas más abajo que lo que el supervisor haría.10. ______s. Entre más conocimiento y libertad tenga una persona en relación con su trabajo, son necesarios más controles para mantenerla en línea. _______t. Mientras más conocimiento y libeertad tenga una persona en relación con su trabajo, se necesitan menos controles para asegurar un desempeño satisfactorio en el puesto.

Calificación:Instrucciones: Para determinar su calificación sume los puntos que asignó como sigue:Suma de a.d.e.g.j.L.m.o.t y s = (X)Suma de b.c.f.h.I.k.n.p.q y t = (Y)Interpretación: Mientras más altas sean nuestras calificaciones X, estamos menos inclinados a delegar que se les presiones.

La teoría X asume que las personas no están motivadas a sumir responsabilidades a menos que se les presione.La teoría Y supone que las personas buscan responsabilidades adicionales y que lastareas delegadas serán aceptadas.

Fuente: David A. Whetten y Kim S. Cameron, Developing Management Skills (Glenview, IL; Scott, Foresman, 1984), pógs.351-352.

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¿Cual es su estilo de liderazgo bidimensional?

Las siguientes preguntas analizan su estilo de liderazgo de dos dimensiones. Lea cada enunciado con cuidado. Piense acerca de cómo se comporta usualmente cuando usted es el líder. Luego encierre en un círculo la letra que describa con más claridad su estilo. Encierre cualquier opción para cada pregunta. Use las siguientes respuestas clave para sus respuestas:S = Siempre, F = Frecuentemente, A = Algunas veces, R = Rara vez, N = Nunca

1. Tomo tiempo para explicar cómo debería llevarse a cabo un trabajo.2. Explico la parte que los miembros deben jugar en el equipo.3. Hago claras las reglas y procedimientos para que los otros las sigan en detalle.4. Organizo mis propias actividades.5. Permito que la gente sepa qué tan bien están trabajando.6. Permito que la gente sepa lo que se espera de ella.7. Aliento el uso de procedimientos uniformes para lograr las cosas.8. Hago claras mis actitudes hacia los otros.9. Asigno tareas particulares a otros.10. Me aseguro que los otros hayan entendido su parte en el grupo.11. Programo el trabjo que quiero que hagan los otros.12. Pido a los otros que sigan reglas, estándares y regulaciones.13. Hago que el trabajo sea más placentero en la empresa.14. Me salgo de mi camino para ayudar a otros.15. Respeto los sentimientos y las opiniones de los demás.16. Soy precavido y considerado con los demás.17. Mantengo una atmósfera agradable en el equipo.18. Hago pequeños detalles para hacer que las cosas sean más placenteras para otros que son miembros de mi equipo.19. Trato a los demás como iguales.20. Doy a los demás noticias por adelantado de algún cambio y explico cómo los afectará.21. Busco el bienestar de los demás.22. Soy accesible y amistoso con los demas.Fuente: C.A. Schriesheim, Leadership Questionnarie. Reimpreso con permiso.

S F A R NS F A R N

S F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R NS F A R N

S F A R NS F A R N

S F A R NS F A R NS F A R N

Ref Robbins S.P. (1997). La Administración en el mundo de hoy. México. Prentice Hall. Pp.425:

Use la clave siguiente para determinar su calificación, asigne el número apropiadoa cada respuesta. A = 5, O = 4, ? = 3, S = 2, N = 1.

Ahora sume sus calificaciones para el grupo A: preguntas 1 - 12. Luego saque el total de sus valores para el grupo B: preguntas 13 - 22.

Las preguntas del grupo A se refieren al estilo liderazgo fuertemente orientado a la tarea. Una calificación mayor de 47 indicaría que usted describe su estilo de liderazgo como alto en la orientación a la tarea. Las preguntas del grupo B se relacionan con la orientación a la gente. Una calificación total mayor de 40 indica que usted tiene una gran orientación a la gente.

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1.- ¿Que hace para ser escu 5.- ¿Que opinan los demás de b) de entrada, no se niega; b) No, le agobia la respon-chado en una discución? Usted? Luego, ya se vera sabilidad y no sabe dara) Acostumbra a elevar el a) Que es una buena per- c) Sí, siempre intenta com- ordenes tono de voz. sona, ligeramente ende- prenderlas c) Solo en ciertas Oca -b) Haga lo que haga, casi ble. ciones y lugares nunca le hacen caso. b) Que tiene carácter 10.-¿Quien manda en su ca-c) Nada especial. Normal- c) Que posee algo especi- sa? 14.-¿Como reacciona si le pi- mente, la gente atiende al, mezcla de carisma y a) Nadie: Todo se hace y den que hable en públi- a todo lo que dice. personalidad decide conjuntamente co?

b) Los demás: para evitar a) Le encanta hacerlo y 2.- Que es el orden para Ud? 6.- Cuando esta presente en problemas, Usted no exponer sus opiniones

a) Una obligación que le una conversación….. toma desiciones. b) No le agrada mucho imponen desde afuera a) Necesita exponer sus c) Usted, esta claro c) Se sorprende: nunca b) Algo necesario en cier- ideas y transmitirlas se lo han pedido tas actividades y luga - b) Prefiere escuchar o ha- 11 Imaginase que organiza res; por ejemplo en el blar cuando es oportu- unas vacaciones con un 15.-¿Qué suponen sus convi- trabajo no o interesante. grupo de amigos y salen cciones más intimas?c) Algo imprescindible: Ne c) No suele hablar porque mal. ¿Como se siente? a) La base sobre la que cesita mantener el orden teme hacer el ridículo a) Culpable sustenta su conducta, y obliga a que los demás b) Preocupado y desilucio sus opiniones y sus sean ordenados 7.- ¿Como reacciona cuando nado, medita sobre los ideas

sus planteamientos no son fallos. b) Un estandarte identifica-3.- Si hay que acabar un tra- aceptados? c) Enfadado: los otros no do que intenta transmi-

bajo, ¿que hace? a) Suele buscar nuevas supieron seguir sus ins- tir a los demás.a) Horas Extras hasta que formulas e insistir hasta trucciones c) Un recurso para justifi- lo acaba. conseguir lo que quiere car su comportamiento.b) Lo pregona con aire b) Se aguanta y se calla 12.-Es usted capaz de cam- lastimero. c) Los lleva adelante solo biar de opinión.c) Se lo comunica a los a) Le cuesta: suele estar demás, para que se 8.- ¿Cuál era su papel en el convencido de la reali- pongan manos a la colegio? dad y la certeza de sus obra. a) No tenía un papel des- opiniones

tacado, solia ir a su ai- b) Le suele achacar que 4.- ¿Como organiza Ud. los re. es muy voluble.

planes? b) El jefe de la pandilla c) Lo hace cuando estaa) Suele atraer a la gente c) El de lugarteniente del equivocado o los argu- a lo que Usted decide jefe; es decir el que eje- mentos que le dan sonb) Va a los sitios que es- cutaba lo que el decía. lógicos tan de moda 9.- Acepta las ideas de los c) Se apunta a lo que ha - otros 13.-¿Le gusta a Ud. mandar? cen sus amigos a) Siempre que coincidan a) Si, de hecho lo hace y

con las suyas suele ser obedecido.

¿Tiene usted dotes de mando?

Sea sincero ¿Es usted de los que lleva la voz cantante, convence y arrastra multitudes; sigue su propio camino sin tirar de otros y sin dejarse arrastrar, o va siempre a la zaga, aceptando las desiciones de los otros?.

Ref: Revista Expansión. 2002, transcrita por alumna de Licenciatura en Admnistración del ITT.

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Preguntas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15a 4 2 6 6 2 6 6 4 6 4 2 6 6 6 4b 2 4 4 4 4 4 2 6 4 2 4 2 2 4 6c 6 6 2 2 6 2 4 2 2 6 6 4 4 2 2

Total:

¿Tiene usted don de mando?

Valoración:

* Hasta 43 puntos: Es usted, el antilider. No tiene dotes de mando, no le interesa mandar, se sienteagobiado por la responsabilidad ó, simplemente, tiene una personalidad con las ideas poco claras,debíl, voluble y maleable. Sea por la causa que sea, usted acepta rápidamente los razonamientos ydesiciones de los otros y se adapta a los cambios que bienen del exterior.

* de 44 a 56 puntos: No es usted un líder, pero tampoco un ser totalmente influenciable, suele tener en cuenta planteamientos, ideas y opiniones de los otros, pero decide por su cuenta. Es capaz decambiar su forma de cambiar o actuar si lo considera oportuno, pero no por imposición del exterior.Considera el valor elemental de la libertad: Cada uno tiene derecho a sus propias ideas, desiciones,elecciones y actuaciones y por lo tanto, lo respeta.

* de 60 a 75 puntos: Usted encaja basicamente con las conclusiones de grupo anterior. Tampocoes un líder, pero si tiene una cierta capacidad de mando: sabe mandar y se hace obedecedorsiempre que usted lo cree oportuno, pero de forma constante e imprescindible, como le sucede allíder. puede encajar muy bien en tareas directivas, así que no se atemorice ante la responsabilidad,pero tampoco se pavonee de ello.

* Mas de 76 puntos: Usted si es un líder ó al menos le gustaría serlo. No solo le complace mandarsi no que necesita hacerlo. Le gusta imponer sus ideas ser obedecido y dirigir a los demás. Cree alpie de la letra en sus convicciones, pienza poco menos que "se encuentran en posición de verdadabsoluta" y, por lo tanto, ve lógica su inclinación a "ayudar a dirigir" a los otros. En otras ocasionespuede que usted sea un líder auténtico, con un carisma especial que espontaniamente, sin apenasbuscarlo, atrae a los demás. Vamos, que le siguen sin pedirselo.

Ref: Revista Expansión. 2002, transcrita por alumna de Licenciatura en Administración de ITT

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LIDERAZGO

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