UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE ENFERMERÌA-

UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE ENFERMERÌA-

ESTUDIANTE:

Doris Pais Lescano

ASIGNATURA:

Ana Cristina Cachay ReyesCarrasco Zeña KarlaLa Torre Uceda NayshaCespedes Verona Karmen

DOCENTE:

Liderazgo en Enfermería

CICLO:

2012-II

TEMA:

Teorías del Liderazgo

DEFINICIONES DE LIDERAZGO

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

• El filósofo Hugo Landolfi, define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

El liderazgo es el conjunto de Habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. 

TEORÍA DEL GRAN HOMBRE:

Según la Teoría del gran hombre algunos individuos “nacen líderes” y poseen ciertas características que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situación.

Maquiavelo tiene el crédito de haber escrito el primer análisis sofisticado sobre liderazgo en su libro “El Príncipe”, en 1531, pero no fue hasta el siglo 19 que comenzó a utilizarse el término con la Teoría del Gran Hombre o Great Man Theory. Esta teoría establece que un líder nace con ciertos atributos, que incluye los físicos (hombre, alto, guapo), sociales (diplomáticos, carismáticos), los de personalidad (confianza en sí mismo, asertivo), y otras características más como la iniciatia, el aceptar responsabilidad y estar orientado a triunfar, entre otras. Esta teoría se estaba dando en EU dentro del marco de la Revolución Industrial y creó un nuevo paradigma de liderato que fue acogido por la industria automatizada.

Se realizaron numerosas investigaciones con el fin de demostrar que no había ninguna relación entre estos rasgos y la efectividad del líder. Fue entonces cuando se introdujo la idea de que el liderazgo consistía de conductas que podían ser aprendidas y se crearon programas de adiestramiento de líderes. Aún así estas teorías tenían sus fallas y fue necesario explorar otras filosofías.

Ejemplo: Napoleón, Gandhi o Juana de Arco. (Se considera que, por ejemplo, esos grandes hombres habrían sido líderes, independientemente de la época histórica en la que vivieron)- La teoría del gran hombre considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional de

personalidad. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en sí mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

El liderazgo es una condición humana básica y universal, una relación que involucra a todos a través de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientación en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen límites en cada familia, así también los maestros, lo mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejército, el deporte, la política, etc.

TEORÍA DEL CARISMA:

Las personas puede llegar a ser lideres debido a que son carismáticas, ¿Qué constituye el carisma? Casi todo el mundo está de acuerdo con que es una cualidad de la inspiración que alguien posee y que hace que los otros se sientan mejor en su presencia. El líder carismático inspira a otros obteniendo de ellos un comportamiento emocional y provocando fuertes sentimientos de lealtad y entusiasmo. Bajo el liderazgo carismático, uno puede provocar superar obstáculos que no se creía posible vencer.Yurkl.(1989) ha informado de los descubrimientos hallados a partir de los estudios sobre el carisma realizados por House , Bass , Comnger y Kanungo. House hallo que los seguidores de los líderes carismáticos confían en las creencias e ideas de su líder, tienen creencias similares, exhiben su afecto y obediencia hacia él, aceptan el líder sin cuestionarlo, se encuentran implicados emocionalmente y consideran que con su aportación pueden contribuir a la realización de una misión. House descubrió que los líderes carismáticos tenían una fuerte convicción en sus propias creencias, una alta autoconfianza y una necesidad de poder. Suelen establecer un ejemplo con su comportamiento, comunican a sus seguidores unas altas expectativas , expresan su confianza en ellos y ofrecen motivos para el complimiento de la misión del grupo.El estudio de Conger y Kamungo enfoco el carisma como un fenómeno de atribución. Descubrieron que el carisma suele atribuirse a un líder que presenta una visión discrepante del status quo, que emerge durante la crisis, que analiza la situación con agudeza, que transmite autoconfianza, que usa su poder personal, que es capaz de hacer autosacrifisio y que emplea estrategias no convencionales.Bass propuso la idea de que los líderes carismáticos se perciben a sí mismo como personas con un propósito y un destino sobrenaturales y que sus seguidores pueden convertirles en ídolos y adorarles como figuras espirituales o súper hombres. Esta obediencia ciega puede conducir a resultados trágicos, tales como un suicidio colectivo. Por su parte, los líderes de transformación usan el carisma de un modo positivo.

TEORÍA DEL RASGO:Hasta mediados de los años 40, la teoría del rasgo o la característica fue la base de la mayoría de los estudios sobre liderazgo. Los primeros trabajos en este campo mantenían que las características o rasgos hereditarios, pero teorías posteriores apuntaron que podían ser obtenidas a través del aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron las siguientes características propias del liderazgo: energía, vigor, entusiasmo, ambición, agresividad, decisión, autoconfianza, afecto, amistad, honestidad, justicia, lealtad, dependencia, maestría técnica y capacidad de enseñanza.Preguntándose a si mismo acerca de los rasgos que los líderes poseen, varios investigadores llegaron a diferentes conclusiones pero identificaron algunos rasgos o características comunes.Identificaron algunas características comunes:

Los líderes necesitan ser mas inteligentes que el grupo al que lideran. Sin embargo; una persona muy inteligente puede no encontrar en las responsabilidades de liderazgo un desafío los suficientemente atractivo y puede preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones, encontrando incluso dificultades para relacionarse con el grupoLos lideres deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar cursos de acción no considerados por otros La capacidad de comunicación es importante. El líder necesita comprender a los otros y hablar y escribir con claridad.La creatividad es un capital, la originalidad, la capacidad de idear nuevas soluciones a los problemas y de encontrar nuevas formas de ser productivo resulta de gran utilidad. La madurez emocional con integridad un sentido de propósito y dirección, persistencia, dependencia y objetividad es otro de los rasgos importantes.

La teoría del rasgo extendió el conocimiento acerca del liderazgo, pero no quedo exenta defectos. Pocos rasgos, si es que hay alguno, son identificados en la totalidad de estudios de esa teoría. No son mutuamente exclusivos y existe una considerable solapacion entre las definiciones de las características. Tampoco está claro que rasgos son los más importantes, cuales son necesarios para adquirir el liderazgo y cuales para mantenerlo. La teoría o la características no contempla la personalidad como un todo un integrado, no contempla a los subordinados y evita las influencias del entorno y los factores situacionales.

TEORIA DE LA SITUACION

Las teorías de situación se hicieron populares durante los años 50.estas teorías sugerían que los rasgos requeridos por un líder variaban en función de la diversidad de las situaciones. Entre las variables que terminan la efectividad del estilo de liderazgo se encuentran factores como la personalidad del líder, Los requerimientos de actuación tanto del líder como de us seguidores, las actitudes, necesidades y expectativas del líder y de sus seguidores, el grado de contacto interpersonal posible, las presiones de tiempo, el entorno físico, la estructura del poder, la influencia del líder fuera del grupo. Una persona puede convertirse en líder en una situación dada y seguidor en otra y viceversa debido a que el tipo de liderazgo necesario depende de la situación.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

Durante los años 60, Fred Fiedler introdujo el modelo de liderazgo de la contingencia. Refutando la teoría del estilo de liderazgo ideal, argumento que un estilo de liderazgo podría ser efectivo o no dependiendo de la situación. Identifico tres aspectos de una estructura el rol de líder

1. Las relación líder-miembro2. La estructura de tal tareas 3. El poder de la posición

Las relaciones líder-miembro se refieren al grado de confianza y lealtad que los seguidores sienten hacia su líder. El liderazgo se evalúa por medio de una escala la atmosfera de grupo.

En su presentación original Fiedlerafirmó: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".

Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o desfavorable para él.Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Relaciones Líder – Miembro

Calidad de las relaciones entre el líder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su líder.Se mide por la aceptación que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre líder y subordinados.

Estructura de la Tarea

Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos.Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos.

Poder del Puesto o Posición

Grado en que el puesto o posición le permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten su dirección y liderazgo.Esta influencia se deriva de la posición en la estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedlery sus asociados, también han sido objeto de críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es

del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los subordinados.Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

TEORÍA DEL CAMINO A LA META

Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectativas.

La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino, disminuyendo peligros y trabas.

De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:

1. Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeño eficaz de este último

2. Proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son:

Líder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías especificas de cómo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensión de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio.

Líder apoyador: El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. Esto es sinónimo de la dimensión de la consideración de la Estatal de Ohio.

Líder participativo: Es aquel que con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

El líder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. House supone que los líderes son flexibles, el líder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

La teoría de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que están fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados,

mientras que las características personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. Esta teoría parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.

MODELO DEL LIDERAZGO INTEGRANTE

Dentro de las teorías de liderazgo, obviamente no se encuentra un estilo de liderazgo que sobresalga entre todos los demás. Rara vez los lideres están orientados totalmente hacia las personas o hacia la tarea. El líder, los seguidores o la situación son los factores que influyen en la efectividad del liderazgo. Por consiguiente, lo más apropiado parece ser una integración de las teorías del liderazgo. Los lideres necesitan ser conscientes de su propio comportamiento y de la influencia sobre los otros, de las diferencias individuales que se dan entre sus seguidores, de las características del grupo, de la motivación, de las estructuras de tarea, de los factores ambientales y de las variables situacionales, y ajustar sus estilos de liderazgo de acuerdo a estos aspectos. El comportamiento de liderazgo requiere adaptabilidad.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL

Se considera que el líder nace con unos rasgos, características o cualidades innatas; como la inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, seguridad, etc; y que no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos serían Ernesto Ché Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Perón, entre otros.

Esta teoría se basa en la observación del comportamiento de diferentes líderes, donde podemos destacar:

TEORÍA X Y TEORÍA Y

Donde Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de personas:

Teoría X

Donde están las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan sólo para ganar dinero, son indiferentes a las necesidades organizacionales, relativamente centradas en sí mismo, tienen poca ambición y se resisten al cambio.

Teoría Y

Comprende un enfoque más humano y de apoyo hacia la administración de personas, donde se supone que los individuos no son naturalmente flojos.

Aquí se encuentran los individuos que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.

Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.

Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:

a. La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).

b. La conducta de relación o apoyo emocional: que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.

c. La madurez de los empleados y su nivel de preparación: que puede ser baja, moderada o alta.

Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los individuos (X o Y), ejercerá un estilo de liderazgo autoritario o participativo.

De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

EL LÍDER INSTRUCTOR

Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicación se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.

EL LÍDER PERSUASIVO:

Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado, quieren pero no saben realizar la tarea.

EL LÍDER PARTICIPATIVO:

La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado, los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.

EL LÍDER QUE DELEGA:

Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez, tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.

LIDERAZGO DE TRANSFORMACIÓN

Los líderes de transacción organizan grupos en tono a sus metas personales y consideran que los otros están también motivados por metas personales. Suelen emplear una política de coerción y recompensas. Los líderes de transformación motivan a las otras personas a través de los valores, la visión y la delegación del poder.

Bass (1985) han descrito a los líderes de transformación en términos de carisma, de liderazgo de inspiración, de consideración individualizada y de estímulo intelectual.

Bonnis y nanas (1985) indican que los líderes hacen lo correcto, mientras que los directivos hacen las cosas correctamente. Los líderes se centran en la efectividad, mientras que los directivos ponen el acento en la eficiencia. Bennis y Nanas identificaron cuatro estrategias para hacerse cargo de algo: 1) la atención a través de la visión; 2) del entendimiento a través de la comunicación, 3) de la confianza a través del posicionamiento, y 4) de despliegue de uno mismo. La visión del líder necesita ser clara, atractiva y alcanzable. La comunicación a través de historia, alegorías, fábulas, parábolas, analogías y otros recursos ayuda a conferir a la visión un significado. La posición del líder debe ser clara, ya que los subordinados confiarán más cuando conozcan la perspectiva del líder respecto a la organización. Las comunicaciones abiertas, la honestidad y la coherencia son también aspectos importantes para la construcción de confianza. Los líderes están aprendiendo continuamente y utilizan la organización como un entorno de aprendizaje. Se despliegan a sí mismos a medida que fomentan un entono de aprendizaje.

Kouzes y Posner (1987) identificaron cinco prácticas básicas y diez comportamientos específicos relacionados con el liderazgo: 1) provocación del proceso buscando oportunidad y experimentando y asumiendo riesgos; 2) inspiración de una visión compartida del futuro transmitiéndose a los otros; 3)capacitación a los otros para que actúen potenciando a la colaboración y reforzando a los otros, 4) diseñando el camino estableciendo un ejemplo y planificando pequeños logros, 5) insuflando moral a través del reconocimiento de las contribuciones individuales y la celebración de las consecuencias.

Bass y Avolio (1993) indican que lo líderes de transformación cambian la organización por medio del realineamiento de la cultura de la misma con la nueva visión y la revisión de las premisas, valores y normas. Identifican cuatro componentes que caracterizan a estos líderes: 1) influencia idealizada; 2) motivación de inspiración, 3) estímulo intelectual, y 4) consideración individualizada. Bass y Avolio consideran que las organizaciones deben mantener una base de cualidades de transición efectivas mientras se mueven en la dirección de las cualidades de transformación.

Hitt (1993) define el liderazgo como algo que afecta a las personas de manera que se esfuerzan deseosas por alcanzar la meta del grupo. Identifica cinco tipos de conocimiento requeridos por un líder: 1) el conocimiento de uno mismo; 2) el conocimiento del trabajo; 3) el conocimiento de la organización; 4) el conocimiento del negocio, y 5) el conocimiento del mundo. También identifica seis funciones centrales de los líderes: 1) establecimiento de valores, 2) visión; 3) orientación; 4) transmisión de poder; 5) construcción d equipo, y 6) fomento de la calidad. Enumera los artículos esenciales del liderazgo como la identidad, la independencia, la autenticidad, la responsabilidad, el coraje y la integridad.

PUNTOS DE VISTA DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMCIÓN

Bass (1985) Bennis y Nanus (1987)

Kouzes y Posner (1987)

Bass y Avollio (1993)

Hitt (1993)

Características del liderazgo de transformación:

Estrategia para la toma de

cargo:

Prácticas de liderzgo básicas:

Características de los líderes de trasformación:

Tipos de conocimiento

requeridos por los líderes u funciones

centrales de los líderes:

Carisma

Liderazgo de inspiración

Consideración individualizada

Estímulo intelectual

Atención a través de la visión

Entendimiento a través de la comunicación

Confianza a través del posicionamiento

Despliegue de uno mismo

Provocación del proceso

Inspiración de una visión compartida

Capacitar a los otros para actuar

Diseñar el camino

Potenciar la moral

Influencia idealizada

Motivación de inspiración

Estímulo intelectual

Consideración individualizada

Tipos de conocimiento:

- Conocimiento de uno ismo

- Conocimiento del trabajo

- Conocimiento de la organización

- Conocimiento del negocio

- Conocimiento del mundo

Funciones centrales

- Establecimiento de valores

- Visión

- Orientación de poder

- Construcción de equipo

- Fomento de la calidad

CONCLUSIONES

Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye más sobre las otras, de allí que en innegable la existencia del liderazgo como fenómeno social digno de estudio.

Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptación y entre otros aspectos, la valoración que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o características del líder.

Las características en referencia son múltiples así como los factores que inciden en la efectividad del liderazgo, de allí que es imprescindible determinar en el seno de cada organización y en función a su cultura, la valoración que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo.

Es importante considerar el ajuste de los programas de formación de los líderes en función al contexto donde se desempeña, ya que se ha evidenciado que no se puede aislar y/o definir arbitrariamente las características, conductas o habilidades requeridas por el líder, aún cuando existen algunas ampliamente difundidas y aceptadas, deben ser definidas en base al ambiente que se esta estudiando, para evitar la multiplicidad de interpretaciones.

Aún cuando parezca contradictorio, es completamente lógico que el líder motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptación a ellos para poder lograr la armonía y el equilibrio grupal y organizacional.