INTRODUCCINEl presente escrito esta a base de temas que se vieron en la clase de habilidades ejecutivas, pero se complemento la informacin de otras fuentes.Estos temas sern de mucha utilidad para los administradores, ya que vienen pautas para poder lograr el xito como profesionistas.Estos son un poco de muchos temas que hay por conocer para poder lograr ser grandes lideres.

LIDERAZGO"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

TENDENCIAS DEL LIDERAZA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro.

ESTILOS DE LIDERAZGOCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

MOTIVACINEntendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.

La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

De forma general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.

MASLOW indica cinco niveles de necesidades y los clasifica por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias y en la cspide, las de orden psicolgico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo.

Necesidades bsicas: se encuentran en el primer nively su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad: estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia: estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de status y prestigio: su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin: surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales.

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

MOTIVACIN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas.

Existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. b) Estmulo. d) Estado de tensin. e) Comportamiento. f) Satisfaccin. Importancia del gerente en la Motivacin:Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo. Relacionar las recompensas con el rendimiento.Proporcionar recompensas que sean valoradas. Tratar a los empleados como personas. Alentar la participacin y la colaboracin. Ofrecer retroalimentacin Precisa y oportuna.

VEINTE CLAVES PARA MOTIVAR

PLANEACIN Y ORGANIZACINPLANEACIN

"La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro

Para que la planeacin sea eficaz es necesario revisar las respuestas a las siguientes preguntas:

Qu accin es necesaria?Por qu?Dnde?Cundo?Quin debe hacerla?Cmo debe hacerse?

ORGANIZACIN DE EMPRESAS

Corresponde al proceso de organizar los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar.

Importancia de la Organizacin

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades

RELACIONES INTERPERSONALESLas relaciones interpersonales son el conjunto de contactos que tenemos los seres humanos como seres sociables con el resto de las personas.

Es aprender a interrelacionarse con las dems personas respetando su espacio y aceptando a cada uno como es, con sus defectos y sus virtudes, recordando que nuestros derechos terminan cuando comienzan los de los dems.

Sin importar la connotacin que esta tenga dice de cmo nos involucramos con los dems y de nuestra capacidad para adaptarnos a otros.

Las relaciones interpersonales son aquellas que nos ayudan a crecer como individuos, respetando la forma de ser de los dems y sin dejar de ser nosotros mismos.

La comunicacin interpersonal es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazar su calidad de vida

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra vida, como las que se dan con nuestros padres, nuestros hijos e hijas, con amistades o con compaeros y compaeras de trabajo y estudio. A travs de ellas, intercambiamos formas de sentir y de ver la vida; tambin compartimos necesidades, intereses y afectos.

A estas relaciones se les conoce como relaciones interpersonales.Lo que resulta increble es que da a da, podamos relacionarnos con tantas personas considerando que, como dice el refrn, "cada cabeza es un mundo", con sus propias experiencias, sentimientos, valores, conocimientos y formas de vida.

CMO NOS RELACIONAMOS?

Cuando nos relacionamos con los dems, esperamos reciprocidad, esto quiere decir que deseamos dar, pero tambin recibir; escuchar y ser escuchados, comprender y ser comprendidos.

Dar y recibir requiere seguridad y claridad de quines somos. Las dificultades estn casi siempre relacionadas con la falta de valoracin y apreciacin que tenemos sobre nosotros mismos, o bien, con que no hemos aprendido a ver las cosas como "el otro" las ve y a respetar su punto de vista.

IMAGEN DIRECTIVASe ha comprobado que el impacto que provocamos en los dems depende en un 55% en como nos vemos y en como actuamos, en un 38% en como hablamos y en un 7% en lo que decimos.

Lenguaje corporal

Es todo lo que trasmitimos por medio de movimientos o gestos, delata completamente nuestros sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que estamos interactuando.

El lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando.

Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de seales y mensajes a travs de tu comportamiento. As que presta atencin y scale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te sern de gran provecho.

Usa tus ojos para hablarLos ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto porque expresan prcticamente todas las emociones: alegra, tristeza, inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto. Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que est pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la conversacin.El uso adecuado de las manosTus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra persona.Cuidado con lo que tocasHay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno demostrar cario, pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educacin.Gestos que denotan impaciencia o aburrimientoLa actitud fsica demuestra lo que el alma est sintiendo. Si alguien finge inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.Aprender a sentarseAprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas ests sentado conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible.Si cambias constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante la conversacin, tu interlocutor pensar que ests molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitate en una posicin cmoda y descansada que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.

Control de la miradaCuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.Control de las expresiones del rostroSonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la conversacin transmite confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresin de que es algo hueco, vaco y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que no ests expresando realmente lo que piensas o sientes.

ESTRUCTURA DEL LENGUAJE VERBAL.El lenguaje verbal se define como un conjunto de elementos (fonemas y morfemas) y una serie de rasgos para combinarlos (morfosintaxis) con el objeto de constituir mensajes con significado, estudiada por la semntica.La lengua es considerada un sistema pues sus elementos aparecen relacionados entre s mediante unas reglas, de forma que si un elemento se alterna, se alterna todo el sistema.

Al describir las relaciones existentes entre las unidades que forman el sistema de la lengua hallamos 3 niveles interdependientes organizados a su vez en subsistemas. Nivel Fnico: el nivel del significante y sus unidades mnimas son el fonema y el sonido. Nivel Morfosintctico: nivel que se ocupa de la forma de los signos con significado gramatical y de las leyes de comunicacin de estos signos, sus unidades mnimas son el fonema y la oracin. Nivel Lxico: se ocupa del significado y su unidad mnima es la palabra.

Concepto de la lengua y del habla.Lengua: sistema abstracto que recoge las unidades y reglas de conversacin que los hablantes disponen para formar su mensaje. Por tanto equivale al cdigo y es comn a todos los hablantes de un idioma, tiene un carcter social.Habla: es el uso concreto e individual que cada individuo hace de la lengua, por tanto, los mensajes una vez codificados y emitidos pertenecen al mbito del habla, carcter individualista frente al componente social de la lengua.

ColorSignificadoSu uso aportaEl exceso produceBLANCOPureza, inocencia, optimismoPurifica la mente a los ms altos niveles---LAVANDAEquilibrioAyuda a la curacin espiritualCansado y desorientadoPLATAPaz, tenacidadQuita dolencias y enfermedades---GRISEstabilidadInspira la creatividad Simboliza el xito---AMARILLOInteligencia, alentador, tibieza, precaucin, innovacinAyuda a la estimulacin mental Aclara una mente confusaProduce agotamiento Genera demasiada actividad mentalOROFortalezaFortalece el cuerpo y el esprituDemasiado fuerte para muchas personasNARANJAEnergaTiene un agradable efecto de tibieza Aumenta la inmunidad y la potenciaAumenta la ansiedadROJOEnerga, vitalidad, poder, fuerza, apasionamiento, valor, agresividad, impulsivoUsado para intensificar el metabolismo del cuerpo con efervescencia y apasionamiento Ayuda a superar la depresinAnsiedad de aumentos, agitacin, tensin

PRPURASerenidadtil para problemas mentales y nerviososPensamientos negativosAZULVerdad, serenidad, armona, fidelidad, sinceridad, responsabilidadTranquiliza la mente Disipa temoresDepresin, afliccin, pesadumbreAILVerdadAyuda a despejar el camino a la consciencia del yo espiritualDolor de cabezaVERDEEcuanimidad inexperta, acaudalado, celos, moderado, equilibrado, tradicionaltil para el agotamiento nervioso Equilibra emociones Revitaliza el espritu Estimula a sentir compasinCrea energa negativaNEGROSilencio, elegancia, poderPaz. SilencioDistante, intimidatorio

HABILIDADES GERENCIALESLas habilidades gerenciales son un conjunto de competencias y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de Gerente de una organizacin.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnica: Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

TICA EN EL TRABAJOQu es lo que todos, o casi todos hacemos?

Trabajar. Llevar acabo un oficio, una profesin, un empleo. Pero en el trabajo hay algo ms importante que la eficiencia por que se trata de una facto que precisamente la hace posible. Este es algo, de carcter tico, es lo nico que funciona como razn de ser de una genuina eficiencia en el que hacer de las profesiones y oficios. La palabra profesar significa declarar o ensear en publico, y deriva de latn culto profiteri (cuyo parti -cipio es profesus), que quiere decir declara abiertamente, hacer profesin, confesar. Del mismo origen provienen las palabras profesor y profesin, y sirven para hablar de quien hace profesin de algo. As decimos que alguien hizo profesin de fe.Por un lado, pues, el que de clara pblicamente, el que es un profesor, quien profesa una conviccin, y por el otro, por la vida de la profesin, el profesional. El que es un profesional renuncia a sus inter4ses personales cualesquiera que estos sean, en cuerpo y alma se pone al servicio de los intereses de una profesin cuyo fundamento tico asentado a la dignidad humana, impide a tomar al hombre como medio. Esa dignidad tica hace decir a Kant que al ser humano jams se le debe tomar como un medio sino como un fin en si mismo.

Qu es eso de tica profesional?Todos, tarde o temprano, nos dedicamos a un oficio, un trabajo, un quehacer profesional. Entonces es importante que podamos entender bien en que sentido preciso nuestro quehacer puede ser, efectivamente tico o puede dejar de ser.La tica profesional no depende directamente de ciertas normas o cdigos de tica de distintos gremios profesionales. La tica profesional es fundamentalmente un compromiso con lo que ustedes hacen, con lo que yo hago, con lo que cada ser humano hace.

La expresin tica del trabajo significa dentro de cualquier forma de praxis, un compromiso ineludible con nosotros que no se puede dejar de cumplir, por que tiene que ver con un compromiso con nuestro propio ser, que nos hace mejores o nos empeora, nos enriquece o nos empobrece en nuestra propia naturaleza.

La tica es la parte de la filosofa que se ocupa del obrar del hombre, de sus acciones. Este obrar humano se puede entender en forma individual o en forma social. Para Aristteles, existan tres niveles en el obrar, el obrar del individuo, el obrar de la familia y el obrar de la sociedad.

La tica discute y juzga las normas morales y jurdicas, siendo las primeras las que regulan lo que la sociedad aprueba o desaprueba, y las segundas las que regulan las prohibiciones, castigando el incumplimiento de las mismas. Tambin en ella se realiza por una parte la crtica y el anlisis de la moralidad y por otra propone normas, escala de valores o ideales que van a primar sobre otros.

QUINTA DISCIPLINADisciplina 1: Dominio Personal (Personal Mster)Las organizaciones slo pueden aprender a travs de individuos que aprenden; De all que el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son fundamentales. La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De all que tiene mucho sentido para una empresa

-Clarificar y enriquecer la visin personal: la visin es la imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visin del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se re-enfocan en ella.- Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa surge de la brecha existente entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energa creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar ms dominio personal.- Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente est muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente.

Disciplina 2: Modelos Mentales

Los Modelos Mentales son supuestos, generalizaciones o imgenes que estn muy radicadas en el subconsciente y que influyen en cmo entendemos al mundo y cmo actuamos en l. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos.

-Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: tcnicas como la planificacin por escenarios, u otras similares que ayudan a ver las situaciones desde ngulos distintos, son muy tiles para motivar nuevos modelos mentales.- Conformar consejos directivos internos: estos grupos pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarqua tradicional.- Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse ms conscientes de los modelos mentales que estn utilizando. Al estar ms conscientes, la persona puede cambiarlo.- Reforzar la habilidad de averiguacin: esta destreza gobierna la interaccin con los dems; al tener ms prctica en esto, las personas estn ms conscientes de cmo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas.- Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las teoras en uso: las teoras expuestas son lo que decimos; las teoras en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje.

Disciplina 3: Construccin de una Visin CompartidaCuando existe una identidad comn y un sentido del destino una visin genuina la gente aprende y sobresale. Una Visin Compartida no es dictada por la alta gerencia. Es algo que surge del inters comn y con lo que toda la organizacinest comprometida. Debe reflejar las visiones personales de los individuos.

- Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visin propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el compromiso.- Dar tiempo a que la Visin Compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella.- Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin: las visiones compartidas responden estas preguntas:1.- Qu trata de crear la organizacin?2.- Por qu existe la organizacin?3.- Cmo deseamos actuar mientras alcanzamos la visin?- Expresar la visin en trminos positivos, no negativos: las visiones negativas guan hacia las terribles consecuencias que toda organizacin siempre trata de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.

Disciplina 4: Aprendizaje en EquipoEs el proceso de alinear las acciones y capacidades de una organizacin en una sola direccin. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, las herramienta son mejoradas y la organizacin progresa rpidamente.

Crear oportunidades para que se propicien dilogos y discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan los dilogos y discusiones para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado.

- Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen ideas diferentes acerca de cmo lograr la visin. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas detalladamente, la creatividad y el aprendizaje del equipo mejoran considerablemente. El aprendizaje en equipo es un tema integral.

Disciplina 5: Pensamiento SistmicoEs una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes afectan al todo.Existen cinco herramientas fundamentales para aplicar el Pensamiento Sistmico:

Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales:- Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer.-Hacer ms presin no mejorar los resultados.- Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas.- La salida fcil no lleva a ningn lado.La cura puede ser peor que la enfermedad.-Lo ms rpido es lo ms lento.- Existe retraso entre la causa y el efecto.-Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados.-Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias.-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.- No hay que culpar a los dems.

Herramienta 2: Crculos de causalidad:

Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentaciny las demoras:- La retro-alimentacin reforzadora.Resolver el problema de fondo, no el sntoma.

Herramienta 4: El principio de la palanca.

Herramienta 5: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

La comunicacin efectiva contribuye a:

Reducir los errores Reducir el estrs fsico y mentalIncrementar la motivacin y la moralCrear buenas relaciones Impulsar el trabajo en equipo Resolver los problemas de manera ms rpida Promover la creatividad y la productividad Identificar y satisfacer los intereses de las partes Mantener la atencin disciplinada hacia los problemas principales y evitar que las personas desvan inters de cosas esenciales para enfocarse en asuntos triviales.

EmpataEs la habilidad para reconocer y responder con precisin a los sentimientos y al contenido de las expresiones del otro. Es entender tan bien a la otra persona, que es como estar en sus zapatos.

Expresin EficazEs la habilidad para comunicarse combinando distintas formas de expresin (verbal, corporal y emocional) de manera que el otro pueda reconocer con claridad el significado de los mensajes.

Expresin OportunaEs la habilidad para expresar oportunamente las ideas, pensamiento y emociones.

Escucha ActivaEs la habilidad para mantener el inters y la atencin de la otra parte mientras le comunicamos algo, demostrndole que nos interesa lo que dice y que estamos prestndole atencin.

PRODUCTIVIDADImportancia De La ProductividadEl nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

Que es productividad?

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos.

5. Factores internos y externos que afectan la productividadFactores Internos: * Terrenos y edificios* Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano

Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas(Para ver el grfico faltante haga clic en el men superior "Bajar Trabajo")

COMUNICACIN ESCRITALa comunicacin escrita traspasa los lmites del espacio y el tiempo, la interaccin no es inmediata o no se produce nunca pues no est presente el receptor, las palabras estn solas en el texto pues el que escribe no sabe quienes van a leer el texto, su estructura sintctica es compleja y posee mayor riqueza lxica y precisin.La primera escritura, fue la cuneiforme o pictogrfica con smbolos que representaban objetos. Posteriormente se desarrollaron elementos ideogrficos.

La composicin como parte de la comunicacin escrita lleva mucha creatividad y sensibilidad en sus textos ya que es la expresin de un trabajo por un individuo para demostrar su manejo del idioma y el tema, con esta se intenta lograr que los estudiantes desarrollen la imaginacin y creatividad. Sus caractersticas son: narracin, reelaboracin de acciones, creatividad, subjetividad, interpretacin, emotividad, estilo personal, intencionalidad de entender.

Las diferencias entre los tipos de comunicacin escritaPodemos decir que existe bastante diferencia entre los dos tipos de comunicacin escrita que son la composicin y la redaccin. Se tiendo mucho a confundir los dos tipos de comunicacin pero hay que comprender bien cuales son sus caractersticas para logras el objetivo buscado. Y a la hora de escribir no incluir los elementos estructurales y gramaticales de uno en el otro, y mantener y modo preciso hasta el final.

La comunicacin es cuando dos individuos participan de un proceso el cual se transmiten ideas, los dos con pensamientos totalmente diferentes, el emisor y el receptor tratan de exponer ideas o hablar de las mismas, sin dejar fuera de contexto la idea inicial, aqu puede variar mucho quien es el emisor ya que tambin es receptor al mismo tiempo, algunas veces se presentan problemas de comunicacin como el emisor no acepta opiniones sobre su mensaje o cuando no logra enlazar correctamente lo que dice y fundamenta.

Tambin el emisor algunas a veces pasa por alto que el o los receptores desconocen la informacin que se les es dada y aqu hay una ruptura en la comunicacin ya que el mensaje no puede llegar apropiadamente, para que la comunicacin sea correcta el emisor debe brindar la informacin completa, para que el mensaje no tienda a aburrir o ser ignorada por el receptor.

SERVICIOEn economa y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a una o ms necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de stas. Es el equivalente no material de un bien. La presentacin de un servicio no resulta en posesin, y as es como un servicio se diferencia de proveer un bien fsico.

Caractersticas de los Servicios

Ausencia de PropiedadPerecibilidadInseparabilidadHeterogeneidadIntangibilidad

10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDADCumplirs con tus clientes sobre todas las cosas. Porque los clientes son la razn de ser de tu empresa y de tu trabajo, crears conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos. Hars de la honestidad tu principal valor. Jams mentirs, haz lo que dices que hars. Cumplirs tus compromisos en tiempo y forma. Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado.Privilegiars los resultados sobre los quehaceres. Porque lo que cuenta son los resultados, no fomentes el quehacer, asegura los resultados. Jams cometers el mismo error dos veces. Esto define a la gente pro-activa, aprende de tus errores. Tratars a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes. Porque es tu gente la que logra la satisfaccin de tus clientes. Ms que jefe sers un lder. a. Nunca hars nada que no ests dispuesto de permitirlo a tu gente y b. Nunca le pedirs nada a tu gente que t no ests dispuesto a hacer.Compartirs los beneficios con tu gente. Herzberg: La gente no se motiva permanentemente solo con palabras, necesitan sentir en carne propia los beneficios de sus logros. Fomentars el trabajo en equipo. Esto promueve la participacin del personal, y en equipo se logran las mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos. Mantendrs finanzas sanas. Las utilidades para las organizaciones son como el oxgeno para el ser humano, necesario para la vida, pero no son la razn de ser de su existencia.

CONCLUSINGracias a estos temas me pude dar una idea de lo que se necesita para poder ser unBuen empresario, se necesita de mucho esfuerzo y dedicacin.Le quiero dar gracias a la maestra por mostrarnos esta informacin que es muynecesaria para nosotros como administradores , ya que son como herramientas de loque vamos a utilizar en un tiempo futuro, y poderlos aplicar como profesionistas.

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