Liderazgo en materia de innovación · 2016-05-18 · Los directores ejecutivos y los directivos de...

© 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos. © 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.1

Cómo utilizar la innovación para liderar con eficacia, trabajar en colaboración y obtener resultados.

Por David Horth, Center for Creative Leadership, y Dan Buchner, Continuum

Liderazgo en materia de innovación


Índice

Resumen ejecutivo

La importancia de la innovación

Pensamiento empresarial frente a pensamiento innovador

Seis habilidades de pensamiento innovador

Experimentar con la innovación

Liderazgo para la innovación

Necesidad de liderazgo en materia de innovación

Sobre los autores, CCL y Continuum

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Resumen ejecutivo

Hace poco tiempo imperaba la estrategia. La previsión, la planificación y los pronósticos inteligentes

constituían las fuentes de energía de las organizaciones. El futuro de una empresa (o de una carrera

profesional) podía encajar en un marco o sistema establecidos y, aplicando una buena gestión, el éxito

estaba asegurado.

Hoy en día, todo es incierto. La planificación para el siguiente trimestre supone un reto, y más difícil

aún resulta el compromiso con decisiones que tendrán repercusiones durante un periodo de uno a cinco

años. ¿En qué consiste el nuevo proceso, el producto innovador, el servicio que cambiará las reglas del

juego o la visión convincente? En palabras de un alto directivo:

«Hemos perdido la bola de cristal».


Ahora, los directivos necesitan liderazgo en innovación

Necesitan el liderazgo para ellos mismos mientras aprenden a actuar en circunstancias difíciles e

imprevisibles y también lo necesitan para crear un entorno de innovación dentro de las organizaciones.

Los sistemas, herramientas y mentalidades innovadores son básicos para la salud de la organización y

su supervivencia en el futuro.

No podemos dar a los directivos una bola de cristal nueva.

Mediante la puesta en común de la experiencia del Center for Creative Leadership (CCL®) en materia de

liderazgo creativo y la fuerza del pensamiento creativo de Continuum, se muestra en este libro blanco

cómo el liderazgo en innovación puede ayudarle a usted y a su organización, tanto en la actualidad

como en un futuro incierto.

Ilustración de Dave Hills


La importancia de la innovación

«Solía ser un buen planificador de estrategias pero ahora no estoy seguro sobre qué camino seguir. Tiene que haber algo más, otra manera de contemplar nuestra industria y nuestro futuro.

Si salimos de la recesión con lo mismo que teníamos antes, estamos perdidos.

Sabemos que la innovación es parte de la respuesta, pero ¿cómo lo hacemos?

Es evidente que no podemos repetir las mismas acciones una y otra vez. Nuestros sistemas internos no son eficaces y nuestros mejores productos no suponen ninguna novedad».


Los directores ejecutivos y los directivos de las

organizaciones saben que deben cambiar su modo

de trabajar. Mientras intentan obtener resultados a

nivel táctico, los directivos buscan nuevas reglas de

conducta que les otorguen una ventaja competitiva y

que impulsen nuevas industrias, mercados, productos

y servicios.

Implícita en la presión para adaptarse

—tanto a nivel individual como de la

organización— se encuentra la necesidad

de innovar. Pero ¿de qué manera?

Cuando nos enfrentamos a situaciones confusas o

problemas, instintivamente tratamos de solucionarlos

imponiendo orden. Examinamos y analizamos la

situación en busca de lógica hasta que comprendemos

la causa y cómo debemos actuar. Por desgracia, el

tipo de análisis rápido y la toma de decisiones racional

que suelen emplear los directivos para dirigir sus

organizaciones presentan importantes limitaciones.

Cuando los problemas y las circunstancias se complican,

no encajan en modelos anteriores, no se reconoce la

situación y no es posible saber de manera rápida y

automática cómo actuar. Lo que funcionó en el pasado

no vale para hoy.

Para encontrar sentido a situaciones desconocidas

y retos complejos es necesario contemplarlos de

manera global y tener en cuenta todas sus variables,

incertidumbres y fuerzas desconocidas. Para ello, se

necesitan unas capacidades que van más allá del mero

análisis; se necesita liderazgo en innovación.


El liderazgo en innovación se compone de dos elementos:

Este enfoque doble genera un tipo de innovación que puede dar lugar a un nuevo producto o diseño, pero

no se detiene ahí. En nuestro trabajo, Continuum ha aplicado el liderazgo en innovación al desarrollo

económico de América Central y a proyectos relacionados con el agua y el saneamiento en Sudáfrica.

El liderazgo en innovación del CCL ha impulsado el desarrollo de diversos programas, servicios y

herramientas, entre ellos, un seminario sobre liderazgo en innovación e iniciativas para el desarrollo de

la capacidad de liderazgo en comunidades, gobiernos y ONGs de África y la India.

Así mismo, nuestros clientes en el ámbito de la empresa y la educación están relacionando el poder de la

innovación con múltiples y variadas preocupaciones, como la eficacia del grupo, la toma de decisiones,

la gestión de múltiples partes implicadas, la adaptación al cambio, el equilibro entre las funciones

regionales y las centralizadas, la introducción en nuevos mercados y la creación de I+D.

1Un planteamiento innovador

del liderazgo. Es decir, introducir

una nueva mentalidad y medidas

diferentes en el modo de dirigir, gestionar

y llevar a cabo el trabajo. ¿Cómo

plantear de manera distinta su función

y los retos a los que se enfrenta usted

y su organización? ¿Cómo se pueden

abordar los problemas arraigados más

complejos? ¿Cómo conseguir ser ágil y

rápido cuando no existe información o

cuando la situación es impredecible?

2Liderazgo para la innovación.Los directivos deben aprender a crear

un entorno organizativo donde otros

aplican el pensamiento innovador para

resolver problemas y desarrollar nuevos

productos y servicios. Se trata de crear una

cultura de innovación, no únicamente de

contratar a unos pocos creativos externos.

¿Cómo se puede ayudar a otros trabajadores

a pensar de manera distinta y a abordar los

retos de otro modo? ¿Cómo innovar cuando

los recursos son escasos y limitados? ¿Cómo

mantenerse a flote y a la cabeza de la carrera?


Pensamiento empresarial frente a pensamiento innovador

Los directivos de hoy en día no están faltos de ideas, teorías ni información sino que poseen un conocimiento y una experiencia extraordinarios. Practican de manera hábil el pensamiento empresarial tradicional.

El pensamiento empresarial se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos. Se

buscan pruebas o precedentes a la hora de tomar una decisión, dando prioridad al razonamiento

deductivo e inductivo. A menudo, las personas que poseen un pensamiento empresarial son rápidas en

el momento de tomar decisiones, de buscar la respuesta correcta entre las incorrectas. El pensamiento

empresarial tiene que ver con eliminar la ambigüedad y conseguir resultados.


No obstante, la ambigüedad no se puede eliminar. Es imposible conseguir resultados cuando la situación

es inestable, el reto es complejo o no hay una dirección clara. Muchos de los problemas actuales del

liderazgo son inmediatos y de gran importancia; exigen medidas rápidas y decididas, pero, al mismo

tiempo, son tan complejos que no es posible atajarlos sin más. Puesto que la organización, el equipo o

la persona no sabe cómo actuar, es necesario ir más despacio, reflexionar y enfocar la situación de un

modo no convencional: utilizando el pensamiento innovador.

El pensamiento innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos sino que imagina

un futuro deseado y diseña un plan para llegar a él. Es intuitivo y está abierto a posibilidades. Más que

identificar respuestas correctas e incorrectas, el objetivo es encontrar una manera mejor y analizar

múltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema; nos permite preguntarnos

«¿qué pasaría sí?».

El pensamiento innovador es un elemento esencial que se añade al pensamiento empresarial tradicional.

Permite incorporar nuevas ideas y energía a la función del directivo y solucionar los retos que se le

presentan. Del mismo modo, prepara el camino para introducir más innovación en la organización.


Seis habilidades de pensamiento innovador

Los diseñadores se plantean preguntas del tipo ¿cómo hacer algo bello y útil? ¿Cómo unir ambos

conceptos desde el punto de vista mecánico? ¿Cómo reflejar la marca? Los directivos se interrogan

acerca de lo que intentan conseguir y las razones para ello, sobre el modo de lograr los objetivos o sobre

los recursos, también humanos, que se necesitan para hacerlos realidad.

Uniendo el proceso de liderazgo con el proceso de diseño, CCL y Continuum han identificado seis

habilidades de pensamiento innovador. Mediante el uso de estas capacidades, las organizaciones pueden

crear algo útil y deseado, ya se trate de una tecnología puntera, de un servicio valioso o de una nueva

solución a un viejo problema. Cada una de estas capacidades cambia la comprensión de una situación y

abre la puerta a nuevos enfoques y soluciones.


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Prestar atención. Las primeras impresiones y suposiciones no conforman la imagen total

y por ello no conducen a una evaluación ajustada o a la mejor solución. Por prestar atención

se entiende la capacidad de darse cuenta de algo que ha pasado desapercibido. Se trata de

examinar una situación en mayor profundidad, de ser un observador agudo, de percibir los detalles e

identificar nuevos patrones. Para prestar atención es necesario frenar la marcha temporalmente a fin

de ser reflexivo a la hora de comprender la situación. Es necesario evaluar distintos puntos de vista y

múltiples datos. Es necesario observar y escuchar desde una nueva perspectiva.

Personalizar. En el trabajo se tiende a minusvalorar la experiencia individual. Mediante

la personalización se otorga más importancia a esta experiencia con el fin de extraer

conclusiones de la misma. En el ámbito del pensamiento innovador, personalizar es un proceso

doble, consiste en aprovechar los amplios conocimientos y experiencias personales y en comprender

al consumidor de forma personal y profunda.

La capacidad de aprovechar experiencias y emociones personales sin relación aparente introduce

perspectivas nuevas en los retos. La personalización aprovecha los intereses, pasatiempos o

aficiones y los aplica al trabajo. Imaginemos de qué modo pueden las ideas, patrones o experiencias

de toda una vida contribuir al trabajo de esa persona. Por ejemplo, un directivo podría encontrar

útil su experiencia como músico para ayudarle a orquestar y comunicar los diversos ritmos e

intensidades del desarrollo de un producto a largo plazo por parte de su equipo.

La dimensión de la personalización que tiene que ver con el consumidor es la capacidad de

comprenderle total y verdaderamente. ¿A quienes nos dirigimos? ¿Qué les importa? ¿Qué

desconocemos sobre ellos? Personalizar requiere la interacción con los clientes en su entorno y

empuja al directivo a comprender quiénes son y cómo viven estos clientes. El conocimiento profundo

de los mismos conduce a ideas, patrones y experiencias nuevas que alimentan la innovación.

3 Imaginar. Esta capacidad sirve de ayuda para procesar la información. Las palabras, por sí

solas, no bastan para extraer el sentido de informaciones complejas o muy vastas. Imaginar

es un buen modo de abordar esta información y darle sentido. Las imágenes, historias,

impresiones y metáforas son herramientas poderosas para describir situaciones, construir ideas

y comunicar de manera eficaz. Utilizar la imaginación para responder a la pregunta «¿qué pasaría

si…?» puede conducir a imágenes y posibilidades extraordinarias.


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Jugar de manera reflexiva. El pensamiento empresarial y el trabajo rutinario

pueden convertirse en un proceso rígido. La innovación requiere romper algunas reglas, crecer

y divertirse. Cuando se genera conocimiento y experiencia mediante formas no tradicionales,

como la libre exploración, la improvisación, la experimentación, la construcción de prototipos de

manera rápida y ligera o la exploración de los límites, el trabajo parece un juego pero los resultados

que se obtienen son serios.

Indagar en colaboración con otras personas. Las innovaciones muy pocas

veces son obra de un «genio solitario», sino que se obtienen a través de un intercambio de

ideas reflexivo e imparcial. La indagación en colaboración es un proceso de diálogo sostenido

y eficaz con las partes interesadas. Aprovechar la oportunidad que supone contar con múltiples

partes interesadas y puntos de vista puede generar una mayor complejidad, pero también es fuente

de grandes oportunidades. Se deben plantear preguntas que inviten a la indagación, recurriendo al

pensamiento crítico sin esperar respuestas inmediatas.

6 Conciliación. Scott Fitzgerald dijo una vez que «la prueba de una inteligencia de primera

clase es la capacidad de pensar en dos ideas opuestas al mismo tiempo y ser capaz de

funcionar». La innovación requiere desechar el pensamiento exclusivo y contemplar el todo

como una oposición inclusiva y abierta a una tercera (o cuarta, o quinta) solución. Conciliar nos

permite vivir con la paradoja y la contradicción y resolverlas.

A diferencia del análisis tradicional del pensamiento empresarial, que requiere la división de los

problemas en partes separadas, hechos conocidos y suposiciones actuales, conciliar tiene que ver


con la síntesis, la integración y la posibilidad. Mediante lo que se conoce como razonamiento

abductivo, podemos establecer conexiones intuitivas entre informaciones aparentemente no

relacionadas y comenzar a extraer orden del caos.


A través de nuestro trabajo con personas procedentes de diversos sectores, funciones, experiencias

y extracciones sociales, hemos aprendido que cualquier persona tiene capacidad para desarrollar y utilizar habilidades de pensamiento innovador.

No obstante, empezar a hacerlo puede resultar intimidante. Tres maneras de comenzar a experimentar

con la innovación son: replantear el reto, centrarse en el consumidor y crear soluciones prototipo.

Experimentar con la innovación


Replantear el reto: el pensamiento innovador puede utilizarse

para redefinir o replantear el problema. No se trata de un cambio

estético ni semántico sino que es un proceso de reevaluación de la

situación. A menudo, el problema en el que nos centramos no es el

más importante o quizá el reto sea demasiado grande o demasiado

pequeño. Al enfocar el problema desde una óptica diferente se obtiene

claridad y perspectiva. Al replantear los problemas se destapan

nuevos objetivos para la innovación o nuevos enfoques.

Para replantear el reto debemos centrarnos en varias capacidades de pensamiento innovador: formular

preguntas importantes, cuestionar las suposiciones e introducir múltiples perspectivas. Un asistente a

un seminario, por ejemplo, se sentía frustrado por la descentralización de las funciones esenciales de

su organización. Para él, el reto consistía en persuadir a las principales partes interesadas para que se

replantearan la decisión. Tras examinar otras perspectivas y dar la vuelta al problema, consiguió cambiar

el enfoque y concebir su reto como la mejora de un proceso, no la discusión sobre su planteamiento.

Otro directivo estaba intentando relanzar un producto a un mercado en el que había tenido problemas

previamente. El peso del pasado le mantenía estancado en una mentalidad defensiva y en una relación

adversa con los compañeros que habían estado implicados en el trabajo con anterioridad. Replanteó el

reto alejándolo del punto de vista de arreglar un problema pasado para considerarlo una oportunidad

de diferenciar el producto y conseguir el avance de la empresa, un planteamiento capaz de centrar y

motivar a todo el equipo.

Centrarse en la experiencia del cliente: muy pocos de

los esfuerzos que realizan las organizaciones actuales en favor del

consumidor comienzan con un entendimiento profundo y empático

del mismo. Ni siquiera la investigación de mercado más sofisticada

puede reemplazar al conocimiento de primera mano de la vida del

cliente y de cómo esta se ve afectada por el producto, proceso o

servicio. Esto supone salir y observar el trabajo y la vida personal y

social del cliente. Este es también un enfoque importante cuando los

«clientes» son los empleados, compañeros de trabajo, departamentos

internos y otras partes interesadas.


Se puede comprender mejor al consumidor interactuando con él en su entorno. Por ejemplo, la

comprensión cualitativa que los diseñadores obtienen de las personas

en su entorno les ayuda a dirigir el proceso de creación y de toma

de decisiones. Cuando la empresa de Dan se encontraba trabajando

en el desarrollo de un producto con Procter & Gamble, por ejemplo,

invirtieron tiempo en visitar hogares para comprender las rutinas

de limpieza de sus dueños, lo que funcionaba y lo que no. De haber

confiado en las encuestas es posible que hubieran fracasado en lo

que llegó a ser Swiffer, una línea muy popular de aspiradoras, mopas

y plumeros.

Desarrollar prototipos de forma rápida: en último

lugar, un enfoque práctico y experimental tiene un valor incalculable

para la innovación. El desarrollo rápido de prototipos —construcción y

experimentación de un nuevo producto— evita la antigua sobrecarga

de información y los análisis infinitos y proporciona una información y

un conocimiento cuya obtención conforme a un proceso empresarial

tradicional puede llevar meses o años.

El concepto de «rápido» depende, por supuesto, del contexto. Algunos prototipos se realizan en horas;

otros, en meses. La clave es crear un equipo pequeño que ponga en común sus conocimientos y trabaje

con rapidez. En situaciones amplias o complejas, se puede poner a prueba una idea personal o probar

una solución parcial. La realización rápida de prototipos es común en el sector del desarrollo y diseño

de productos pero puede ser útil para ensayar nuevos servicios u operaciones internas. A lo largo del

proceso, debemos preguntarnos lo que funciona y lo que no, así como lo que hemos aprendido.


Liderazgo para la innovación

Aplicar el pensamiento innovador a los retos a los que se enfrentan los directivos es un paso para

crear una respuesta innovadora por parte de la organización frente a cambios y retos. No obstante, la

creación de una cultura de innovación donde otras personas dentro de la empresa aplican el pensamiento

innovador para solucionar problemas y crear nuevos productos y servicios requiere un trabajo adicional.

Diversas investigaciones han mostrado que una variación del 20 al 67 % en las mediciones del clima

de creatividad en las organizaciones se puede atribuir directamente al comportamiento en materia de

liderazgo. Esto significa que los directivos deben actuar de modo que fomenten y apoyen la innovación

de la organización.


En el CCL describimos las tres tareas del liderazgo como crear dirección, alineación y compromiso. Cuando se crea dirección, alineación y compromiso en torno a la innovación, las

organizaciones se vuelven más productivas y más innovadoras.

El liderazgo a favor de la innovación de la organización requiere:

Estimulo organizativo. Una cultura organizativa innovadora comparte una visión de la

innovación, juzga las ideas de manera justa y constructiva, recompensa y reconoce el trabajo innovador

y cuenta con mecanismos para estimular y desarrollar un flujo activo de ideas.

Inexistencia de impedimentos organizativos. Una cultura que fomenta la innovación

es aquella en la que sus líderes eliminan de manera activa las barreras organizativas a la innovación.

Se minimizan o eliminan los problemas políticos internos, la crítica feroz de las nuevas ideas y la

competencia interna destructiva. Otras barreras a la innovación son: evitar el riesgo, el miedo al fracaso,

un énfasis excesivo en el status quo y en los procesos existentes que ahogan las nuevas ideas.

Estímulo del liderazgo. Los directivos innovadores muestran apoyo y confianza en el trabajo

y valoran las contribuciones individuales; cultivan y fomentan a las personas creativas. Los directivos

promueven la innovación cuando participan en el proceso de innovación y lo salvaguardan neutralizando

a los trabajadores negativos, vigilando los sistemas y respuestas corporativos que anulan la innovación

y utilizando el pensamiento innovador en su propio trabajo.

Recursos suficientes. La innovación se convierte en prioridad solo cuando se otorga a los

trabajadores acceso a los recursos apropiados, como fondos, materiales, herramientas e información.

Carga de trabajo realista. Las expectativas de productividad deben ser realistas y no generar

distracciones ni presiones extremas en cuanto al tiempo.


Libertad. La innovación crece a medida que los trabajadores perciben una sensación de libertad a la hora

de decidir qué trabajo hacer y el modo de llevarlo a cabo. Es correcto (e incluso necesario) imponer ciertas

restricciones, como un marco temporal o limitaciones en materia de costes, pero sin restringir el enfoque.

Trabajo estimulante. La sensación de reto en proyectos importantes es beneficiosa tanto para

la innovación como para la productividad. Se deben fijar objetivos ambiciosos y asignar trabajo difícil,

aunque no sin garantizar que se cuenta con sistemas y estructuras que apoyan la innovación.

Trabajo en equipo y colaboración. En las organizaciones innovadoras, los trabajadores

mantienen una buena comunicación, son receptivos a las ideas de los demás y se apoyan mutuamente

cuando comparten trabajo. Se deben crear espacios y procesos que fomenten la interacción, el

intercambio fácil de ideas, la diversión y el juego serio.

Evaluación de la innovación

El CCL y Continuum utilizan múltiples técnicas, herramientas y evaluaciones con el fin

de ayudar a los directivos y a las organizaciones a comprender su contexto innovador

actual. Se puede comenzar el debate sobre la innovación en un grupo u organización

planteándose preguntas como:

• ¿Cuál es nuestra evaluación del planteamiento de la organización respecto al

liderazgo en innovación?

• ¿En qué punto debe situarse para lograr una innovación eficaz?

• ¿Qué está alentando y ayudando a promover y fomentar la creatividad, tanto para los

trabajadores individuales como para la organización?

• ¿Qué está impidiendo, obstaculizando o desalentando la creatividad, tanto de los

trabajadores individuales como de la organización?

• ¿Qué debería cambiar o mejorar para ayudar a alentar, fomentar y promover la

creatividad, tanto de los trabajadores individuales como de la organización?

• ¿Qué hacemos cuando nos llega una nueva idea? ¿Qué podríamos cambiar?


Necesidad de liderazgo en materia de innovación

Las empresas, instituciones y comunidades son conscientes de las limitaciones que conllevan sus

procesos tradicionales. El peso añadido de la crisis económica y la incertidumbre generalizada hace

que líderes de todo el mundo busquen nuevas formas de seguir adelante.

El liderazgo en innovación — el uso del pensamiento innovador y el liderazgo correspondiente — es la

clave para encontrar algo nuevo y mejor de cara al futuro.


Sobre los autoresDavid Magellan Horth, asociado sénior, Center for Creative Leadship

Horth es diseñador de programas, capacitador y mentor ejecutivo. Es co-autor del libro «The Leader’s

Edge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges» (2002) y co-autor de un producto

del CCL utilizado para apoyar la creación de espíritu de grupo denominado «Visual Explorer: Picturing

Approaches to Complex Challenges».

Don Buchner, vicepresidente de innovación organizativa, Continuum Boston

Buchner es un galardonado diseñador, empresario y consultor en materia de innovación. Ha impulsado

la innovación en numerosas organizaciones de todo el mundo. Durante más de 30 años, Buchner ha

desarrollado productos innovadores, ha creado interesantes servicios y ha ayudado a organizaciones a

establecer capacidades de diseño e innovación para dirigir su éxito.

Sobre el Center for Creative Leadershipwww.ccl.org

El Center for Creative Leadership (CCL®) es un destacado proveedor mundial de enseñanza para

ejecutivos que acelera los resultados estratégicos y empresariales mediante el desarrollo del potencial

de liderazgo de las personas y las organizaciones. Fundado en 1970 como institución educativa sin

ánimo de lucro centrada exclusivamente en la educación y la investigación sobre el liderazgo, el CCL

ayuda a clientes de todo el mundo a adoptar el liderazgo creativo: la capacidad de llegar más lejos de

lo imaginable pensando y actuando sin ningún tipo de barreras, a través de una gama de programas,

productos y otros servicios. Clasificado entre los 10 principales proveedores de enseñanza para

ejecutivos del mundo por las publicaciones Bloomberg BusinessWeek y Financial Times, el CCL tiene

su sede central en Greensboro (Carolina del Norte, EE.UU.) y oficinas en Colorado Springs (Colorado),

San Diego (California), Bruselas, Moscú, Singapur, Pune (India) y Addis Abeba (Etiopía). Su labor está

respaldada por más de 500 empleados y personal docente.


Otras oficinasColorado - 850 Leader Way, Colorado Springs, Colorado, 80905, Estados Unidos, Tel.: +1 719 633 3891California - 8910 University Center Lane Tenth Floor, San Diego, California, 92122-1029, Estados Unidos, Tel: +1 858 638 8000 Etiopía - Sub-City: Nifas Silk Lafto, Kebele: 05/06, House No: NEW, Area: Sarbet Gabriel in front of Adot Tower, Office No: 108, Addis Abeba, Etiopía Tel.: +251 913 204547 India – 238 Regus Augusta Point, Level 4, Augusta Point Golf Course Road, Gurgaon, Haryana - 122002, India, Tel.: +91 20 4014 7709/10 Correo electrónico: [email protected] Rusia – 8th Marta Street 10, Building 14, Moscú, Rusia 127083, Tel.: +7 495 662 31 39

CCL — AméricasOne Leadership Place

PO Box 26300

Greensboro,

NC • 27438-6300

Tel.: +1 800 780 1031

Fax: +1 336 282 3284

Correo electrónico: [email protected]

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CCL — Asia-Pacífico89 Science Park Drive # 03-07/08

The Rutherford, Lobby B

Singapore Science Park

Singapur • 118261

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Fax: +65 6854 6001


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CCL — Europa, Oriente Próximo, ÁfricaRue Neerveld 101-103

Neerveldstraat • B-1200

Bruselas, Bélgica

Tel.: +32 (0) 2 679 09 10

Fax: +32 (0)2 673 63 06


www.ccl.org/emea

Sobre Continuumwww.dcontinuum.comContinuum® es una consultora sobre innovación global y diseño que ayuda a convertir las ideas en

realidad. Continuum, mediante la investigación exhaustiva y la investigación sobre el usuario, se implica

a fondo en la empresa de los clientes para formular estrategias de diseño y de marca importantes desde

el punto de vista fiscal y para el consumidor.

Los líderes de innovación de Continuum han dirigido iniciativas para numerosas organizaciones

mundiales. Entre ellas se cuenta el desarrollo de productos innovadores, la creación de interesantes

servicios y la ayuda a organizaciones para establecer capacidades de diseño e innovación para dirigir su

éxito. Los líderes de Continuum también han utilizado la fuerza del pensamiento creativo para abordar

temas económicos, de liderazgo y desarrollo social en todo el mundo.

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