Liderazgo y Gerencia Lic. José Luis Andrades González.

Liderazgo y GerenciaLiderazgo y Gerencia

Lic. José Luis Andrades GonzálezLic. José Luis Andrades González

1.-Promoviendo el cambio.1.-Promoviendo el cambio.

De lo que se trata es de pasar de la situación De lo que se trata es de pasar de la situación de hecho en la que nos encontramos a una de hecho en la que nos encontramos a una situación nueva o deseada.situación nueva o deseada.

Cambiar los esquema de “funcionariado” Cambiar los esquema de “funcionariado” que hasta ahora han prevalecido por unos que hasta ahora han prevalecido por unos criterios actitudes y practicas renovados y criterios actitudes y practicas renovados y adaptados, a la complejidad social y cultural adaptados, a la complejidad social y cultural de nuestro mundo y organizaciones.de nuestro mundo y organizaciones.

Construyamos la visión gerencialConstruyamos la visión gerencial

I.- Alcanzar objetivos organizacionales, I.- Alcanzar objetivos organizacionales, personales o comunitarios mediante la personales o comunitarios mediante la coordinación de los esfuerzos individuales coordinación de los esfuerzos individuales de otros, con la utilización eficaz de los de otros, con la utilización eficaz de los recursos en un ambiente de escasez.recursos en un ambiente de escasez.

2.- La gerencia. Algunas definiciones.2.- La gerencia. Algunas definiciones.



II.- II.- Como status ocupacional, administrador, Como status ocupacional, administrador, directivo, directivo, manager manager y gerente se usan como y gerente se usan como términos intercambiables, el término gerente no se términos intercambiables, el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona (un denominación, sino a cualquier persona (un supervisor de línea,coordinador, por ejemplo) que supervisor de línea,coordinador, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.organizacionales.



III.- El Control en las organizaciones se III.- El Control en las organizaciones se ejercita a través de la influencia individual e ejercita a través de la influencia individual e interpersonal, en la que quienes tienen interpersonal, en la que quienes tienen funciones de autoridad motivan y orientan a funciones de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos les gustaría"los demás a actuar como a ellos les gustaría"


2.- 2.- La gerenciaLa gerencia. . Algunas definiciones.Algunas definiciones. IV.- Es un método práctico a través del IV.- Es un método práctico a través del

cual se construye la efectividad de una cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha de cada unidad operativa de dicha organización. organización.


3.- Historias de un concepto.3.- Historias de un concepto.

La Gerencia Racional-CientíficaLa Gerencia Racional-Científica Sus aportaciones, producto de su práctica Sus aportaciones, producto de su práctica

laboral cotidiana, definen toda una laboral cotidiana, definen toda una postura frente a lo que debe ser el trabajo postura frente a lo que debe ser el trabajo de administrar. de administrar.


3.- Historias de un concepto.3.- Historias de un concepto.

Hasta aquí, quisiéramos sintetizar las Hasta aquí, quisiéramos sintetizar las ideas expuestas, haciendo hincapié en su ideas expuestas, haciendo hincapié en su vigencia actual, en la necesidad de vigencia actual, en la necesidad de recuperar estas premisas frente a la recuperar estas premisas frente a la demanda creciente de mayor eficiencia demanda creciente de mayor eficiencia para la competitividad que tienen nuestras para la competitividad que tienen nuestras sociedades recientemente sociedades recientemente industrializadas. industrializadas.


La Gerencia Racional-Científica La Gerencia Racional-Científica

1. La Gerencia racional-científica tiene 1. La Gerencia racional-científica tiene como objetivo fundamental: El logro de la como objetivo fundamental: El logro de la eficiencia.eficiencia.

2. La eficiencia no es un resultado natural 2. La eficiencia no es un resultado natural de los métodos de trabajo. Se determina de los métodos de trabajo. Se determina por normas y estándares objetivos, por normas y estándares objetivos, cuantificables y medibles. Los detalles no cuantificables y medibles. Los detalles no son irrelevantes, son lo fundamental.son irrelevantes, son lo fundamental.



3. El logro de una eficiencia real y sostenida 3. El logro de una eficiencia real y sostenida requiere ante todo del deseo y colaboración requiere ante todo del deseo y colaboración de los actores del proceso. de los actores del proceso.

4. La Administración debe verse como una 4. La Administración debe verse como una ciencia y no como una actividad empírica, ciencia y no como una actividad empírica, este es, que la improvisación debe dejarse de este es, que la improvisación debe dejarse de lado y dar paso a la medición, al lado y dar paso a la medición, al entrenamiento y en general a la planeación y entrenamiento y en general a la planeación y organización del trabajo. organización del trabajo.



5. Si la eficiencia es el objetivo de la 5. Si la eficiencia es el objetivo de la Administración. Las tareas de la gerencia se Administración. Las tareas de la gerencia se ubican en el proceso de producción: los ubican en el proceso de producción: los métodos de trabajo deben medirse, métodos de trabajo deben medirse, estandarizarse y de ello derivar la división de estandarizarse y de ello derivar la división de las labores y la especialización de los las labores y la especialización de los trabajadores. trabajadores.

6. Los trabajadores deben entrenarse para poder 6. Los trabajadores deben entrenarse para poder dominar el mejor método de trabajo. dominar el mejor método de trabajo.



7. La motivación primaria de los individuos 7. La motivación primaria de los individuos hacia el trabajo es el estímulo económico. hacia el trabajo es el estímulo económico.

8. La característica principal de los 8. La característica principal de los trabajadores científicamente capaces para trabajadores científicamente capaces para el trabajo fabril es su capacidad de el trabajo fabril es su capacidad de obediencia y subordinación.obediencia y subordinación.


4. Funciones administrativas o gerenciales4. Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.funciones administrativas o gerenciales.



Hace casi un siglo Henry Fayol estableció Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: cinco funciones administrativas:

planeación, organización, dirección, planeación, organización, dirección, coordinación y control.coordinación y control.

Con el correr del tiempo y el desarrollo del Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. funciones han quedado reducidas a cuatro.



Menos frecuente es la desagregación de las Menos frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos, presentan seis funciones: fijación de objetivos, planeación, integración de recursos, planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y organización, aplicación (implementación) y control. Revisemos las cuatro funciones típicas control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.del quehacer gerencial.



AA. Planeación. Planeación

Es el punto de partida del proceso administrativo, Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de resultados de esta operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.los esfuerzos de sus miembros.



BB.. Organización Organización

Esta función operacionaliza y da sentido práctico Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión a los planes establecidos. Abarca la conversión de objetivos en actividades concretas, la de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y asignación de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de y la fijación de procedimientos para la toma de decisiones.decisiones.



CC. Dirección. Dirección

Es la activación, orientación y mantenimiento del Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.



DD.. Control-Evaluación-monitoreo- seguimiento. Control-Evaluación-monitoreo- seguimiento.

La función de control busca asegurar que los La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con metas propuestas, comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación corrección de desviaciones y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.fuera necesario.


5.- Gerencia Estratégica.5.- Gerencia Estratégica.

La dimensión estratégica dentro de la gerencia nace La dimensión estratégica dentro de la gerencia nace al inicio de los 90 cuando el mundo después de la al inicio de los 90 cuando el mundo después de la caída del muro de Berlín se encuentra ante unas caída del muro de Berlín se encuentra ante unas posibilidades inéditas de acción de la libertad.posibilidades inéditas de acción de la libertad.

La idea fue como desarrollar la acción de las La idea fue como desarrollar la acción de las organizaciones en un marco de libertad incluso organizaciones en un marco de libertad incluso de una cierta anarquía y una mayor de una cierta anarquía y una mayor competitividad.competitividad.



SURGIMIENTO.SURGIMIENTO. Juegos de Guerra de Klausewitz.Juegos de Guerra de Klausewitz. CAMBIO DEL PARADIGMA LINEAL AL CAMBIO DEL PARADIGMA LINEAL AL

PARADIGMA COMPLEJO.PARADIGMA COMPLEJO. INEFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS INEFICIENCIA EN EL MANEJO DE LOS

RECURSOS MEDIANTE PLANES FIJOS Y RECURSOS MEDIANTE PLANES FIJOS Y SIN MOVILIDAD.SIN MOVILIDAD.

ELEMENTOS DE LA GERENCIA ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.ESTRATEGICA.


5.- 5.- Gerencia Estratégica.Gerencia Estratégica.

Propósitos:Propósitos: Incorporar a nuestra acción directiva la actitud o Incorporar a nuestra acción directiva la actitud o

enfoque estratégico, en otras palabras, los enfoque estratégico, en otras palabras, los modelos mentales estratégicos.modelos mentales estratégicos.

Concienciarnos sobre la dificultad del modelo en Concienciarnos sobre la dificultad del modelo en el caso específico de la Educación Católica el caso específico de la Educación Católica Venezolana.Venezolana.

Avanzar de modo práctico en la vinculación de Avanzar de modo práctico en la vinculación de lo estratégico con lo operativo. lo estratégico con lo operativo.



A.-CONSTRUCCION DE LA VISIÓN.A.-CONSTRUCCION DE LA VISIÓN. La Visión es una definición duradera (mas no La Visión es una definición duradera (mas no

necesariamente estática) del objeto de la necesariamente estática) del objeto de la organización, que responde a la cuestión de organización, que responde a la cuestión de cómo queremos que sea nuestra organización, cómo queremos que sea nuestra organización, grupo o proyecto en el futuro, lo que la grupo o proyecto en el futuro, lo que la distingue de otras similares. Su declaración distingue de otras similares. Su declaración señala el alcance de las operaciones de una señala el alcance de las operaciones de una organización en términos de productos y organización en términos de productos y mercados.(R. Kaplan y David Nestor).mercados.(R. Kaplan y David Nestor).



Preguntas claves para la generación de una visión:Preguntas claves para la generación de una visión: 1.- ¿qué es lo que vemos como clave para nuestra 1.- ¿qué es lo que vemos como clave para nuestra

organización? organización? 2.- ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta 2.- ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta

organización en el futuro?.organización en el futuro?. 3.- ¿Cuáles valores necesitan ser acentuados?.3.- ¿Cuáles valores necesitan ser acentuados?. 4.- ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de 4.- ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de

competencia de nuestra organización?.competencia de nuestra organización?. 5.- ¿ Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento 5.- ¿ Cómo vemos la mayor oportunidad de crecimiento

para nuestra organiza?para nuestra organiza?



B.- Y DE LA MISIÓN.B.- Y DE LA MISIÓN.Puede definirse como todo aquello que en el hoy Puede definirse como todo aquello que en el hoy concreto la organización realiza las actividades y concreto la organización realiza las actividades y la manera como utiliza sus recursos, sirve para la manera como utiliza sus recursos, sirve para orientar y construir ideales y proyecto orientar y construir ideales y proyecto compartidos.(compartidos.(Aldeanueva).Aldeanueva).



C.- ANALISIS DEL ENTORNO.C.- ANALISIS DEL ENTORNO. Una de las novedades del enfoque estratégico es la Una de las novedades del enfoque estratégico es la

consideración del entorno. Y sobre todo el consideración del entorno. Y sobre todo el concepto de complejidad del mundo en el que las concepto de complejidad del mundo en el que las organizaciones están expuestas al desarrollar su organizaciones están expuestas al desarrollar su acción. (Edwards y Hulme,1996).acción. (Edwards y Hulme,1996).

Analizar el entorno es querer obtener una foto Analizar el entorno es querer obtener una foto aérea del territorio que circunda la organización y aérea del territorio que circunda la organización y obtener pistas de cómo va a cambiar en el futuro.obtener pistas de cómo va a cambiar en el futuro.



¿Como hacerlo?.¿Como hacerlo?. 1.- Identificar elementos clave del entorno recopilar 1.- Identificar elementos clave del entorno recopilar

información.información. 2.- Valorar la posición relativa que ocupa nuestra 2.- Valorar la posición relativa que ocupa nuestra

organización en el entorno.organización en el entorno.

ANALISIS DOFA.ANALISIS DOFA. Debilidades Oportunidades.Debilidades Oportunidades. Fortalezas Amenazas.Fortalezas Amenazas.



La Importancia de un Mapa.La Importancia de un Mapa. Una unidad militar húngara que efectuaba maniobras en Una unidad militar húngara que efectuaba maniobras en

los Alpes no regresó después de dos días en una los Alpes no regresó después de dos días en una tormenta de nieve. Al tercer día, los soldados tormenta de nieve. Al tercer día, los soldados aparecieron y explicaron: aparecieron y explicaron:

… … nos considerábamos perdidos y esperábamos que nos considerábamos perdidos y esperábamos que llegara el final. De pronto, uno de nosotros encontró un llegara el final. De pronto, uno de nosotros encontró un mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Acampamos, mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Acampamos, soportamos la tormenta y luego nos orientamos usando soportamos la tormenta y luego nos orientamos usando el mapa. Y aquí estamos.el mapa. Y aquí estamos.



El teniente que había recibido a la unidad pidió prestado El teniente que había recibido a la unidad pidió prestado ese mapa extraordinario y lo miró con atención. Para su ese mapa extraordinario y lo miró con atención. Para su sorpresa descubrió que no era de los Alpes sino de los sorpresa descubrió que no era de los Alpes sino de los Pirineos.Pirineos.

La Moraleja de la historia es clara: cuando uno está La Moraleja de la historia es clara: cuando uno está perdido; ¡cualquier mapa es bueno!. En otras palabras, una perdido; ¡cualquier mapa es bueno!. En otras palabras, una representación mental errónea es mejor que ninguna representación mental errónea es mejor que ninguna representación en absoluto, ya que al menos brinda aliento representación en absoluto, ya que al menos brinda aliento y, de este modo, puede estimular la acción . Weick,1995; y, de este modo, puede estimular la acción . Weick,1995; citado en Mintzberg, 1.999. (Aldeanueva) 2.001. citado en Mintzberg, 1.999. (Aldeanueva) 2.001.



ACTORES DE CONFRONTACIÓN.ACTORES DE CONFRONTACIÓN. Oposición, negociación suma cero, arbitraje, juicio Oposición, negociación suma cero, arbitraje, juicio

ante tribunales y Medición de fuerzas con el ánimo ante tribunales y Medición de fuerzas con el ánimo de vencer al otro.de vencer al otro.

ACTORES DE ENFRENTAMIENTO VIOLENTO.ACTORES DE ENFRENTAMIENTO VIOLENTO. Posición armada entre actores en guerrilla, guerra de Posición armada entre actores en guerrilla, guerra de

disuasión armada, con voluntad de violencia.(Carlos disuasión armada, con voluntad de violencia.(Carlos Matus, Mimeo Fegs).Matus, Mimeo Fegs).



SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNEVALUACIÓN

ENTORNOENTORNO

MISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSOBJETIVOS

PLANESPLANES



Cursos de acción mediante los cuales la debilidades Cursos de acción mediante los cuales la debilidades se convierten en fortaleza y las amenazas en se convierten en fortaleza y las amenazas en oportunidades. Junto con el cronograma de oportunidades. Junto con el cronograma de actividades y recursos componen el plan de acción actividades y recursos componen el plan de acción estratégica. estratégica.


6.-Los líderes:6.-Los líderes:

Liderazgo Definiciones.Liderazgo Definiciones. Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los

subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecución del trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. trabajo; la confianza refleja experiencia y habilidad técnica. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder. Actuar de líder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.

El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca con la aplicación máxima de sus capacidades, pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las facilitando su progreso e inspirándolos para cumplir las metas de la organización. metas de la organización.



ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LÍDER Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la Dejando a un lado el carácter innato o adquirido de la

capacitación de un líder, sí podemos enumerar algunas capacitación de un líder, sí podemos enumerar algunas características que, a mi juicio, forman parte del bagaje características que, a mi juicio, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, necesario para alcanzar cotas de liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante surge y se ejerce ante un grupo de personasun grupo de personas. En el caso de un gerente o directivo, . En el caso de un gerente o directivo, será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica será ante el personal de la empresa y su estructura jerárquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.directivo ha de dirigir.



Personalidad adecuada Personalidad adecuada Se requieren unos rasgos de personalidad que Se requieren unos rasgos de personalidad que

muestren un buen nivel de equilibrio global. Por muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí tanto, aspectos como la serenidad, la confianza en sí mismo, el autodominio se deben de mezclar con la mismo, el autodominio se deben de mezclar con la capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuición, el don de gentes, la apertura mental y la intuición, el don de gentes, la apertura mental y una buena dosis de objetividad. una buena dosis de objetividad.



Estilo de mandoEstilo de mando No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de No existe una correlación exacta entre los distintos estilos de

mando y el liderazgo, un estilo autoritario no va con un mando y el liderazgo, un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su verdadero liderazgo. Al jefe autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que sólo quiere la obediencia, cuando no la sumisión, a toda costa, al quiere la obediencia, cuando no la sumisión, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de que prefiere no dar muchas razones, al que se deja rodear de aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le aduladores, con frecuencia inútiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no hay más remedio. Y nada sigue por organigrama, porque no hay más remedio. Y nada más. más.



Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos Estilos más humanos, menos centrados en sí mismos y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el y en medrar y subir a costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de dirección en los que sea precisa una dosis estilos de dirección en los que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un líder de fortaleza y autoridad amplia. Un líder también también tiene que ejercer su autoridadtiene que ejercer su autoridad, pero autoridad no , pero autoridad no es autoritarismo. es autoritarismo.



Capacitación y formación Capacitación y formación El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena El líder que está al frente de un grupo ha de tener una buena

capacitación, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las capacitación, siempre de acuerdo con el nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación profesión o puesto de trabajo requiere. Pero esa capacitación tiene que ser percibida por el grupotiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el . Para sus miembros, el jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, jefe- líder siempre sabe más, tiene más recursos, pone, llegado el caso, la última piedra.llegado el caso, la última piedra.



Capacitación y formación Capacitación y formación Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del Y la formación ayuda mucho. Tanto la que forma parte del

currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. currículum personal como la que se va adquiriendo día a día. El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus El líder no se puede quedar atrás, no puede anclarse en sus

conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata de este hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente hecho, está perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de para navegar en esas aguas y hacer ver que cada uno debe de saber más de aquello que le corresponde por su trabajo. saber más de aquello que le corresponde por su trabajo.



La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, La capacitación y formación no será la misma, lógicamente, para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de para un gerente que para un encargado o jefe de equipo de una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro una sección de planta. En uno será más intelectual y en otro más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá más manual. Pero el gerente- líder de un empresa deberá procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le sus subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas ayudará conocer y hasta haber practicado las diversas tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda. imposibilita un liderazgo. Simplemente ayuda.



En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes En mis años de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayudó mucho el sistema seguido en esa citada, me ayudó mucho el sistema seguido en esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos los puestos de la misma para conocer y practicar las los puestos de la misma para conocer y practicar las diversas tareas y funciones. Tanto manuales como diversas tareas y funciones. Tanto manuales como administrativas. De este modo, el personal sabía que sus administrativas. De este modo, el personal sabía que sus jefes conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más jefes conocían bien su trabajo, aunque ellos fueran más rápidos y seguros con esa máquina o con esa operación. rápidos y seguros con esa máquina o con esa operación.



Una cierta dosis de sicología Una cierta dosis de sicología Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el Un líder tiene que ser un poco psicólogo. Tener el

suficiente tacto para tratar a cada uno según sus suficiente tacto para tratar a cada uno según sus características personales. Motivar de distinta características personales. Motivar de distinta forma, según requiera la personalidad de cada forma, según requiera la personalidad de cada subordinado. Ser observador y ver más allá de la subordinado. Ser observador y ver más allá de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y conocer, si es posible, situaciones y circunstancias conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. personales y hasta familiares.



No es fácil compaginar el dinamismo y las No es fácil compaginar el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga actitudes de atención al otro. Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los ojos abiertos para la de mando, hay que tener los ojos abiertos para la persona, ya que eso son cada uno de los empleados persona, ya que eso son cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser líder y no o trabajadores. Si se quiere ser líder y no simplemente el jefe. simplemente el jefe.



Optimismo Optimismo No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente No es que el gerente- líder o el jefe correspondiente

tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando alegría. La vida de la empresa no suele propiciar alegría. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro “día a día”, demasiado esas actitudes. Entre el duro “día a día”, “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena “el Gran Jefe” que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro paga, la máquina que se estropea o las veinticuatro horas del día que no llegan, el que quiera ser líder horas del día que no llegan, el que quiera ser líder tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y tendrá que echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. que se note.



Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído, superado Un jefe siempre enfadado, triste, alicaído, superado por las circunstancias, asustado y que ve todos los por las circunstancias, asustado y que ve todos los días cargados de negros nubarrones no puede ser días cargados de negros nubarrones no puede ser nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que nunca un líder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y superarse y estar por encima de dificultades y contradicciones. contradicciones.



Trabajador Trabajador Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la Un líder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la

empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio empresa. El gerente, el directivo o el mando intermedio tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su tienen su campo de actuación en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que rol que jugar. Pero tienen que jugarlo a tope, como el que más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y más. Que el grupo sienta que está ahí, que tira del carro y que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea en su que es útil y necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el jefe a un inútil, al que siempre es el último en llegar y el primero en irse, al que nunca aparece cuando hay primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que dificultades, al que no da la cara en los problemas, al que les deja solos o tirados en la estacada. les deja solos o tirados en la estacada.



Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los Un gerente líder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean adecuados, que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir que estén motivados. Tendrá que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los adecuadamente la carga de trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner distintos departamentos técnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene su esfuerzo en dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, después, resultados. entre manos. Y exigir, después, resultados.



El trabajo en equipo El trabajo en equipo En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y En la esencia de un líder tiene que estar el deseo y

la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero cada caso sea posible, que no siempre lo será. Pero sí, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y sí, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y subordinados ha de crear el equipo. Después subordinados ha de crear el equipo. Después distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a Formar la estructura de mando y jerárquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. dirigir la marcha de ese grupo.



Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual Exigir y comprender, responsabilizar a cada cual de su parte. de su parte.

Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar Creer en los demás y sus posibilidades. Dejar cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea cancha a la iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas. preciso, sin cicaterías ni excesivas desconfianzas. Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel Y controlar y coordinar todo eso. Ese es el papel del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y del líder. Si lo hace, el grupo le aceptará y percibirá su esfuerzo. Y le seguirá. percibirá su esfuerzo. Y le seguirá.

GRACIASGRACIAS

Liderazgo y Gerencia Lic. José Luis Andrades González.

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