LIDERAZGO Y COACHING¿Se han preguntado ustedes cuál es el secreto del Coaching? Un director de Recursos Humanos de una importante empresa me comentaba el otro día:“Estuve en un desayuno-encuentro entre responsables de RR.HH. y empresas de servicios en esta área. Éramos 22 personas. Y se habló del Coaching. Yo siempre creía que era una moda más de la que se hablaba pero no se ejercía y por eso quise comprobar cuántas de entre aquellas personas habían implantado el Coaching no sólo como un servicio, sino como técnica que pudiera ser aplicada en el interior de la empresa. Me encontré con que 8 de las 22 personas lo habían incorporado en forma de Coaches externos que les daban el servicio, 2 habían preparado a Coaches internos para ejercer en la empresa y otros 6 estaban o bien formándose o habían preparado a sus directivos para actuar como Coaches. Me admiró que se hubiera extendido tan rápidamente en nuestro país.”La explicación a mi modo de ver, es que los avances y resultados de éxito que en estos últimos años ha mostrado la profesión del Coaching han favorecido que este peculiar modo de actuación haya sorprendido al mundo de la empresa y haya suscitado su interés, su curiosidad y el deseo de apropiarse del secreto del Coaching para incorporarlo a las propias organizaciones empresariales, primero en forma de Coaches internos, pero después y más extensamente incorporando el Coaching como estilo de liderazgo a los dirigentes de la Organización: Creando Líderes Coaches, haciendo que el Directivo en la gestión de su equipo actúe como un Coach. Pero que el coaching como profesión haya tenido éxito, no significa que sus técnicas sean aplicables a la actividad directiva ¿Se

pueden hacer extensivas a los directivos estas técnicas basadas en la no directividad, para una acción directiva que es una actividad

decisoria, orientadora y ejecutiva? ¿No es esto ciertamente contradictorio?

Vamos a intentar responder en este rato a esta cuestión y explicar cómo es compatible y beneficioso para ciertas organizaciones

contar con un programa de preparación del Directivo como Coach. Qué es y qué requisitos son precisos en una empresa para crearlo,

desarrollarlo y hacer que sea eficaz en la consecución de resultados. 1. Un nuevo estilo de liderazgo:

El avance de las ciencias de la conducta ha dejado demostrado que cada vez más los resultados en las organizaciones que son en el

fondo el último objetivo del Directivo, dependen no tanto de las estructuras, de la planificación, administración y control de las personas,

sino de los comportamientos de éstas regidos por las emociones. Una de las cualidades más buscadas actualmente en la selección de

directivos por los head hunters es precisamente destacar en las competencias de tipo emocional: capacidad de empatía, habilidades de

interrelación, control de las propias emociones, capacidad de escucha… El directivo que aun teniendo un buen curriculum profesional y

preparación técnica no destaca en el campo emocional, tiene pocas posibilidades de promoción. Esto significa que la figura del Directivo está modificándose y se busca un nuevo modelo de líder con un nuevo tipo de

competencias que además de ser capaz de transformar las estructuras de la organización para hacerlas rentables, sea sobre todo capaz de

transformar a las personas para convertirlas en colaboradores responsables y automotivados. Y esto requiere otro tipo de preparación y

formación en los directivos y otro tipo de valores en la cúpula de la organización.

Puede ser la hora para ciertos colaboradores que antes no se manifestaban y que permanecían ocultos cuando no eran

significativos estos valores, pero que poseen competencias destacadas en este campo.Este nuevo líder, que ha de ser transformador no de los sistemas y procesos sino de las personas, ha de ser

capaz de incorporar un nuevo sistema de aprendizaje para poder aprender en la acción. Su preparación ha de ser fruto no tanto de incorporación de nuevos datos y conocimientos como de su habilidad para reflexionar sobre lo que está viviendo y sacar conclusiones de los inputs que recibe de sus colaboradores y entorno. Tiene que estar preparado para recabar y recibir feedback directo y constante. Ha de poder analizar a fondo lo que él opina sobre sí mismo y lo que opinan los demás. Y tiene que ayudar a sus colaboradores a estar abiertos a este nuevo aprendizaje. No se trata tanto de enseñar, como de ayudar a aprender estas nuevas competencias de relación e influencia.

Una de las principales responsabilidades del Directivo en la interacción con sus colaboradores es conseguir que la acción se convierta en hábito. Para ello ha de trabajar el saber, poder y querer de ese sujeto haciéndole sentir la ganancia que obtendrá. Este tipo de relación requiere una gran dosis de empatía.

Todas estas cualidades apuntan a un nuevo estilo de liderazgo el liderazgo de las soft competencias en contraposición con las competencias hard. Y es precisamente en estas competencias en las que destacan los Coaches profesionales y las que han de servir de referencia para la preparación de los nuevos líderes dirigentes.

2. Cultura de Organización:

Yo quiero que mis jefes sean Coaches , podría decir un Director General, pues ¡Ya está! les doy un curso intensivo sobre Coaching y ¡Hala, a trabajar!

No es tan sencillo. Aquellas empresas que lo han instaurado de forma eficaz saben que no basta con querer implantarlo, dar un curso intensivo a sus dirigentes, y decretar que sus jefes ya son coaches. Si este Director General lo hubiera hecho así se habría encontrado con un inevitable fracaso. Porque el establecimiento como es debido de Líderes-coaches en una empresa requiere de unas condiciones estructurales especiales y de una determinada Cultura de Organización que si no se da, hace inútil todo intento.

Es como si usted pretende renovar el parque de vehículos eléctricos en un país sacando al mercado infinidad de coches eléctricos sin haber cuidado la infraestructura de lugares para recarga de baterías, el abastecimiento de energía necesario, los repuestos y los talleres. Un cambio así tiene que tener en cuenta que el sistema en el que se apoya esté preparado y lo favorezca.

La Cultura de muchas de nuestras empresas y organizaciones no favorece especialmente que se pueda introducir un cambio de

este calibre, sin que se uno se exponga a choques, rupturas y tensiones entre concepciones distintas y opuestas del papel del dirigente y su

cometido en la organización. Antes que nada es necesario plantearse con qué Cultura Organizacional contamos ¿Cómo debe ser esa

Cultura Organizacional imprescindible para que la actividad del Coaching pueda incorporarse al quehacer habitual del dirigente?La cultura corporativa es el ADN que imprime la esencia y el modo de ser de una compañía. Es decir, es el conjunto de valores que mueven los engranajes del reloj vital de la empresa.Para instaurar un proceso de Dirigentes-Coaches deberíamos en primer lugar examinar qué tipo de procedimientos, políticas y niveles de toma de decisiones existen en esa Compañía. Cuanto más simplificados, asequibles y cercanos sean, más fácilmente podremos instaurar directivos-Coach. Si puedo dar una información a otra persona de otro departamento sin tener contar con mil permisos o subir varios escalones de mando, si existe la espontaneidad suficiente para hacer una sugerencia o una crítica directamente sin necesidad de extensos protocolos, el estilo de actuación de un líder coach será más coherente y aceptado que en el caso contrario.Dentro de la Cultura de la empresa deberíamos examinar qué sistemas de evaluación se utilizan, es decir cómo se mide el rendimiento de sus trabajadores. Sería deseable que nos encontráramos con sistemas de evaluación que defienden la creatividad, espontaneidad, autocontrol y la responsabilización personal y no procedimientos estrictos de control. Si ante un error los trabajadores no responden con miedo a reprimendas sino con interés de aprender y superarse.Otro elemento a que prestar atención sería la facilidad y propensión existente a reconocer las diferencias de la gente en motivación, compromiso y conciencia. Presuponer que todo el mundo tiene que reaccionar de la misma manera, se ha de esforzar intensamente por conseguir los objetivos marcados y es consciente de todos sus compromisos dificulta el acercarse a las distintas visiones y vivencias de las personas de una organización desde un papel de jefe Coach.Por último en cuanto al estilo de interrelaciones entre los miembros de la organización habrán de ser muy adaptativos, se apoyarán más en la confianza que en el respeto y miedo jerárquicos, buscarán una comunicación transparente y natural donde sean posibles las sugerencias y las criticas sin temor a la reacción que susciten. Los problemas y las dificultades se pueden tratar y hablar para buscar soluciones y no culpables.3. Qué es un líder Coach:

Una vez que la Cultura de la Organización es suficientemente aceptable para que no presente excesivos impedimentos a la hora de instaurar un programa de Directivos-Coaches, deberíamos tratar de definir qué características debería poseer toda persona que aspire a convertirse en líder-coach.Para ello nos será útil establecer las diferencias que podemos señalar entre un líder tradicional y un líder-coach que vamos a denominar líder inspirador. 3.1. Concepción de los objetivos: Para el líder tradicional los objetivos que marca la Organización son contemplados como

una obligación inexcusable. Es lo que hay que hacer, la tarea más importante que da contenido al resto de actividades. Invoca el

sometimiento necesario para conseguirlo.El líder inspirador presenta los objetivos a sus colaboradores como un reto a sus capacidades y a sus acciones. La

consecución de los objetivos es el proceso en el que cada uno demostrará su propia valía y de cuyos resultados con seguridad se sentirá orgulloso. Invoca la esperanza y el entusiasmo de haberlo conseguido. 3.2. Modo de exigir: El líder tradicional exige el esfuerzo de su gente planteándoles expectativas ambiciosas desde su visión de la

tarea y de la Organización, llamándoles la atención cuando surgen desvíos y recompensándolos cuando lo hacen adecuadamente. Es un

planteamiento externo a la persona que ella habrá de interiorizar y aceptar.

El líder inspirador consigue que los colaboradores se planteen su responsabilidad y se exijan a sí mismos desde dentro. Es uno

mismo quien evaluará primordialmente sus propias acciones a la luz de los criterios de la propia profesionalidad y tomará las medidas

correctoras convenientes.

3.3. Visión del camino: Una de las obligaciones de un líder tradicional es mostrar el camino que han de hacer sus seguidores para

conseguir los resultados que de ellos se esperan. Incluso a veces demostrarles cómo se puede llevar a cabo con su propia conducta.

Imitadme, parece estar diciendo este líder que ilumina el camino de los demás con su ejemplo.

Para el líder inspirador es primordial que sea el colaborador quien busque y defina su camino. Suscitará la inquietud y

proporcionará los recursos necesarios para que las personas tengan presentes sus metas en cada paso que den, evalúen si lo que están

haciendo les está conduciendo al resultado que esperan y sean conscientes de sus propias incoherencias.

3.4. Actitud ante el error: El líder tradicional descarta en sus seguidores el error y exige calidad y perfección. Los errores se

identifican como desviaciones de lo pretendido y se viven como un fracaso a evitar.

El líder inspirador concibe el error más bien como oportunidad de aprendizaje del que sacar conclusiones que le favorecerán a uno

en el futuro. Hace que los individuos a su cargo no se consideren estigmatizados por haber actuado incorrectamente, aunque también les

ayuda a que reconozcan su error, pidan disculpas y se hagan responsables del daño causado cuando su conducta ha afectado a otros.

3.5. Orientación de la confianza: Para poder realizar su tarea, el líder tradicional necesita que sus seguidores confíen plenamente

en él y uno de sus valores es saber ganarse la confianza de éstos. La admiración que suscita su competencia y buen hacer son las bases que

generan esa entrega entre sus seguidores.

El líder inspirador sabe que la base de su éxito está en confiar en los colaboradores a base de desarrollar su empatía, apostar por

ellos, tener fe en que conseguirán lo que pretenden. Sabe que las personas son capaces de confiar en sí mismas cuando alguien antes ha

confiado en ellas.

3.6. Enfoque de la responsabilidad: El líder tradicional es el personaje más importante del grupo, del que todos están pendientes y

cuyas acciones u omisiones son trascendentales para el funcionamiento del grupo. Él es el protagonista.

Por el contrario el líder inspirador procura que los miembros del equipo sean quienes asuman la responsabilidad de las acciones,

planifiquen, decidan y actúen según ellos crean conveniente, quedando el líder en segundo plano. Hace que los miembros del equipo se

sientan protagonistas y lo sean.

3.7. Valoración de los colaboradores: El líder tradicional cuando tiene que evaluar a sus seguidores, los observa y los valora por lo

que son y lo que hacen.

El líder inspirador valora a los colaboradores también por lo que pueden hacer y llegar a ser. Su misión consistirá en invitarles a

que desarrollen esas capacidades al máximo.

3.8. Resultado de su acción: El líder tradicional forja seguidores a su imagen y semejanza. La paradoja es que en muchos casos

estos seguidores se convierten en dependientes y necesitan siempre de la figura del líder y con ello alimentan el ego del líder.

El papel del líder inspirador es fundamentalmente despertar la creatividad y el talento individual de sus colaboradores. Al

potenciar tales capacidades, crea individuos más maduros, con criterio propio

3.9. Requisitos de resultados: Al líder tradicional le basta con conseguir los resultados señalados y pide a sus seguidores ajustarse

a estos parámetros.

En cambio al líder inspirador no le basta con conseguir los resultados señalados. Busca en todo momento la excelencia en el

rendimiento de sus colaboradores ayudándoles a que den lo mejor de sí mismos y consigan los mayores resultados de que sean capaces.A la vista de estas diferencias podemos concluir que los líderes inspiradores presentan un nuevo estilo de liderazgo que exige otra preparación a aquellos que quieren dirigir a sus equipos siguiendo estos parámetros. Éste es precisamente el modo de actuar que los coaches han aprendido y ejercido en su profesión y que ahora se empieza a trasmitir también a los Directivos.4. Que tendría que hacer un jefe que quiere ser directivo-coach:Debemos advertir que en términos de actitud al jefe que quiere ser directivo-coach, le resultará difícil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach. En términos de relación, los vínculos que surgen entre el coachee y el coach están muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe. Es tanto como sustituir la adecuada relación basada en la “potestas” por la relación basada en la “auctoritas”. Al líder le será muy difícil despojarse de la “potestas” (se sentiría desnudo) y al colaborador le será igualmente difícil, aceptar y percibir que su jefe no ejerce esa “potestas” a la que probablemente le tiene acostumbrado.Aún cuando el aprendizaje y la incorporación de la forma de actuar del Coach está bastante desarrollado en los programas de las varias Escuelas de Coaching que existen en nuestro país, creemos importante subrayar determinados aprendizajes en los que especialmente deberán insistir quienes en la empresa quieran ejercer su función como líderes inspiradores y que resumimos en estos puntos:

4.1. Crear y sostener la credibilidad: La base de una nueva relación con los colaboradores radica en la capacidad que tendrá el líder

de hacer creíble su nueva función. Necesita que los colaboradores diferencien este rol de los anteriores y den crédito al cambio producido

en el líder. Si no, toda la labor que lleve a cabo se pondrá en duda. La credibilidad se sustenta en la actitud sincera y transparente, en la

lealtad y en la coherencia interna del propio líder. Cuesta bastante ganarse la credibilidad y lealtad y es más fácil cuando va acompañada de

un cambio estructural o de un nuevo nombramiento y función. Una vez creada es menester mantenerla y un solo fallo puede tirar por

tierra el trabajo de mucho tiempo.

4.2. El proceso del cambio personal: Dice Gandhi: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Esa frase es clave… porque es

imposible suscitar un cambio en los demás si el líder no se ha visto en la tesitura de cambiar. Si se quiere que la película tenga otro final,

necesita ver otra película, necesita cambiar, darse cuenta de que ya no puede seguir haciendo lo mismo, no puede seguir siendo la misma

persona. El nuevo líder no puede seguir mirando hacia afuera ni seguir intentando que sean los otros los que cambien, no puede seguir

esperando que las circunstancias sean otras. Si quiere otro final, todo lo que tiene que hacer es volver la mirada hacia sí mismo. Cambiar

las propias acciones. Liderarse en primer lugar a sí mismo para poder liderar a otros. Cambiar el ser humano que uno está siendo.

4.3. El progreso de la relación: La relación no pude concebirse simplemente como una estructura inmutable que soporta la

comunicación. Consiste en la creación de un vínculo que puede crecer y disminuir, que fluye con la vida y es efecto y fruto de la capacidad

de comprensión, empatía valoración y estima que ponga en juego el líder con sus interlocutores. Es su responsabilidad conseguir que se

desarrolle y crezca, al menos al nivel que exige el mutuo respeto y la valoración de la persona. El líder ha de generar confianza a corto y a

largo plazo para desarrollar la creatividad de sus colaboradores e identificar los riesgos.

4.4. La capacidad de escucha: El líder-coach que quiere escuchar bien necesita prestar atención, tener interésreal en la experiencia

del otro y una actitud de consideración. También se requiere atención para saber en qué momento la persona necesita ser escuchada y

sobre todo conectar con la propia disponibilidad para escucharla. Estar con el silencio y la palabra abre la posibilidad de acercar el espacio

subjetivo del líder-coach al espacio subjetivo del otro y establecer vínculo. Cuando el líder-coach escucha, los sentimientos profundos

expresados vuelven al interlocutor clarificados y éste siente gratitud por compartir.

4.5. Las preguntas : El líder-coach, además debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello utiliza las preguntas, en lugar de dar

únicamente instrucciones o respuestas. De ésta manera además de provocar la reflexión y el descubrimiento, sobre todo logra la

implicación y la participación de su gente en las actividades laborales.

4.6. La capacidad de aprender: Este nuevo líder tendrá que incorporar un nueva forma de aprendizaje. No se trata de asimilar

datos y conocimientos sino de poder aprender en la acción. Su preparación ha de ser fruto de su habilidad para fijarse y observar lo que

sucede en el mundo de las emociones y sentimientos, reflexionar sobre lo que está ocurriendo y sacar conclusiones. Y esto requiere otros

modelos de aprendizaje no centrados en la captación y retención de los conceptos, sino en la realidad percibida por él, pero también en la

percibida por los demás. Ha de ayudar a sus colaboradores a incorporar este nuevo aprendizaje. No se trata tanto de enseñar, como

de aprender a aprender estas nuevas competencias de relación e influencia. 5. Conclusión:Terminamos respondiendo a la pregunta que nos hacíamos en un principio: ¿Se puede liderar a otros con un enfoque de Coaching que se caracteriza por no imponer los propios criterios sino suscitar la participación del colaborador?Se puede, porque no es necesario renunciar a la función principal directiva que implica tomar decisiones, marcar metas y resolver problemas. Pero todo esto puede hacerse y de hecho se hace con menos coste económico y humano cuando se utilizan las técnicas del Coaching que es posible aprender y en la que nuestros directivos pueden entrenarse.Ser Directivo-coach supone desarrollar competencias como la Inteligencia Emocional, la capacidad de escucha, la habilidad de hacer preguntas poderosas que lleven al interlocutor a cambiar su modo de enfocar, juzgar y ver la realidad. La capacidad de desarrollar la confianza y la creatividad de sus colaboradores y de suscitar el entusiasmo por el trabajo bien hecho.Pero implantar un programa de transformación de los líderes de una organización en Líderes-coaches presupone una determinada Cultura organizacional de valoración de la persona, entre otras características, que previa o simultáneamente hay que fomentar.Todo ello conducirá a que se vaya transformando el estilo de liderazgo de la Organización y que se consiga que el líder tradicional haya

dado paso al líder inspirador en la mayoría de los directivos de nuestras empresas y de este modo se consigan resultados mejores.

Coaching Liderazgo Saca a relucir el líder que hay en ti

¿Qué es ser un líder?

El concepto tradicional de liderazgo, que por muchos años se asoció a lo militar, se ha transformado. Ya no se trata de una persona con alto rango, que comanda, coordina y controla; sino de alguien que irradia e inspira a los demás.

¿El líder nace o se hace?

Todos nacemos líderes, pero en nuestro proceso de socialización perdemos esta cualidad. Lamentablemente en nuestro afán de encajar, comenzamos a comportarnos como la masa para evitar ser rechazados.

Como consecuencia, dejamos de proponer cosas nuevas por temor a que nuestras ideas sean tildadas de raras en lugar de extraordinarias.

¿Qué relación que hay entre el Liderazgo y el Coaching?

Es difícil recuperar nuestro liderato en condiciones normales, ya que ni forma parte del pénsum académico, ni hay muchos líderes para modelar su comportamiento.

El Coaching constituye entonces una herramienta efectiva para reconectarnos con aquello que realmente somos y dejar atrás lo que nos hemos vuelto. Nos ayuda a volver a ser auténticos, a transpirar lo que somos y contagiar a los demás.

¿Cuáles son las características de un líder?lider

Es auténtico: Conoce su escala de valores y vive de acuerdo a ella. Es consciente de que la autenticidad no es un concurso de popularidad.

Sueña: Imagina un mejor mañana, visualiza un futuro mejor, cree en la posibilidad de crecer y alcanzar lo que aún no se ha alcanzado.

Es innovador: Explora y crea nuevas formas de alcanzar los sueños.

Trabaja con pasión: Pone todo de sí en su trabajo y lo hace con alegría, sin importar cual sea la función que desempeña.

Es capaz de ver lo mejor de cada persona: Identifica los dones y talentos de quienes lo rodean y les ayuda a dar lo mejor de sí mismos.

Es positivo: Puede ver la cara amable de las cosas aún en situaciones críticas. Sabe que las crisis están para mostrarle una forma de mejorar.

Es responsable: Analiza el impacto de sus actos en los resultados y se responsabiliza por lo que le corresponde. No culpa, no juzga.

Es parte de la solución: En lugar de concentrarse en los problemas, busca soluciones y pone su grano de arena. Da ejemplo: Sabe que dar ejemplo no es la mejor forma de influir en los demás, sino la única.

¿Qué hace especial a un líder?

Un líder es alguien que comparte contigo su visión sin importarle que tú no puedas verla, que te muestra cómo se ve su sueño y que te da argumentos para seguirlo.

¿Quién puede desarrollar su liderazgo? 

Lo más común, de momento, es que personajes con altos cargos o con roles educativos sean los que estén invirtiendo en desarrollar su liderazgo. Es el caso de directivos empresariales, políticos y maestros.

Sin embargo, un líder es alguien que sueña un mundo mejor, que con su ejemplo inspira a otros y que impacta positivamente la vida de los demás. Todos podemos ser líderes: Padres, actores o capataces.

En nuestro diario vivir estamos rodeados de personas y es posible dejar una huella en sus vidas. Si tuvieras una influencia positiva en 3 personas al día, en un año habrías impactado a más de 1.000 y en un década habrías superado los 10.000.

Cada uno puede marcar la diferencia y este Coaching está hecho para quienes queremos hacerlo.