Límite ZeroO P I N I O N E S P A R A E L D E S A R R O L L O

62004

SERV

ICIO

DE

CONS

ULTO

RIAS

PAR

A AM

ERIC

A LA

TINA

/ S

ERCA

L

DISEÑANDO ENCADENAMIENTOSPRODUCTIVOS EFICACESAprendizaje Social en Tiempos de MercadosAltamente Dinámicos

SERVICIO DE CONSULTORIASPARA AMERICA LATINA 21

Años

SERCAL

1983 - 2004

«Lo que embellece al desierto es que en alguna

parte esconde un pozo de agua.»

Antoine de Saint-Exúpery

La empiria de Latinomérica, nos indica, que son muchas,muchísimas, las empresas en nuestros países para lasque si tiene sentido operar en procesos de integraciónproductiva1, aunque por ahora es la intuición deobservaciones y conversaciones con muchos empresariosla que marca nuestra opinión y unas pocas evidencias decasos como los que se presentan ahora.

Las necesidades de acelerar la integración productivaentre Grandes, medianas, pequeñas y microempresas estan urgente que no se puede postergar para un futurocercano, se debe hacer ahora y no mañana.

Fundación SERCAL se siente muy contenta de haber sidouna de las instituciones pioneras en Latinoamérica enhaber impulsado programas piloto en encadenamientose integración productiva, estimando que más que unaapuesta tuvimos una lucida visión. Creemos a su vez, quea pesar de haber provocado más de 20 experiencias endiversos sectores de nuestra economía, la tarea hoy endía es gigantesca para estar a tono con los tiempos.

Actualmente, estamos desarrollando una serie deproyectos de integración productiva, constituyendo unesfuerzo significativo –pero no el único- el programallevado adelante con el Banco Interamericano deDesarrollo-BID-ATN/ME-7468-CH, «Integraciónproductiva hacia la microempresa».

Como una manera de seguir contribuyendo a la reflexiónen Chile y Latinoamérica, en torno a este tema, deseamosentregar otros de nuestros avances en materia conceptualque dan continuidad a los ya entregados en los LímiteZero N° 3 sobre Comunidades EmpresarialesEmprendedoras y el Límite Zero N° 4 Apuntes para unanueva Teoría de la Cooperación Interempresarial.

Álvaro Díaz Cuevas.Geógrafo

1 Es cierto, que la integración y encadenamientos productivos, odesarrollo de proveedores, no son la única opción de resolverun negocio. En el hecho y como es evidente, existen muchasfirmas que operan en el otro extremo, como islas en el mundodel mercado, y aparecen ante el mundo como que «les va bien».Aunque legítimamente uno puede plantearse ¿Les va bien?,pero por ahora sólo nos mantendremos en la pregunta.

Cuando corrían los primeros años de la década de los ‘90,realizamos nuestra primera iniciativa de encadenamientosproductivos, y nos planteábamos de manera categórica:«Cada vez y con mayor intensidad se piensa que lasempresas se deben relacionar entre sí, integrarse».Decíamos: «Hoy, las pequeñas y medianas empresasbuscan acceder a nuevos mercados, aumentar sus ventasy, como broche de oro, exportar. Para que esto ocurra,deben enfrentarse a diferentes obstáculos en su carreraempresarial: baja capacidad de innovación en tecnología,baja calificación del capital humano, escasez de capitalde trabajo, escaso nivel de nuevas inversiones, bajosniveles de calidad (asociados tanto al producto como alos servicios). Estos problemas son barreras para que lasempresas de menor tamaño puedan competir en igualdadde condiciones en los mercados globales. Ante estepanorama, un modelo de desarrollo basado en lacooperación entre empresas, es una alternativa real paraque las PyMEs puedan enfrentar su continuidad en elmercado antes de simplemente desaparecer de este».

Pero también nos surgían cuestionamientos.Pensábamos: «Esto puede ser sólo una miradaconceptual y teórica, pues en el hecho existen industriasen donde la cuestión ocurre a la inversa, y la industrialíder sólo piensa integrarse verticalmente hasta que ensu óptimo no dependa de proveedores. Esta posición noes teórica, y surge de nuestras conversaciones conempresarios y de acciones que hemos chequeado ellosemprenden en este sentido. Este caso es muy claro enempresas agroindustriales que compran predios yreemplazan proveedores».

Sin embargo, la fuerza de los hechos es porfiada, y ladependencia de sus proveedores , de aquellosempresarios con los que hablábamos en se entonces, nosólo se ha mantenido sino que ha aumentado. Muchasveces porque llevar a cabo los planes de integraciónvertical requiere de inversiones considerables, y de«desangrar el negocio principal» en pos de «resolver losproblemas con los proveedores», que tampocodesaparecen del todo al integrarse verticalmente.

La gran lección que sacamos, 10 años después, es quelos empresarios también empiezan a percibir, en elcontexto de su estado de ceguera, que en la medidaque optimicen la integración se concentran en el negocioprincipal y su empresa se hace más poderosa. Sobretodo si observan, que esta iniciativa es un poco «nadarcontra la corriente», lo que en buenas cuentas se traduce,en caso de tener éxito, en una notoria diferencia demercado y de cómo su empresa maneja y eficienta elnegocio: siempre es más poderoso trabajar alineado conmuchos que uno sólo alineado consigo mismo. Y esofinalmente: es igual a mayores ganancias.

Editorial

Límite Zero

DISEÑANDO ENCADENAMIENTOSPRODUCTIVOS EFICACES

Daniel Espinoza LeozMagíster en Ingeniería Industrial

Hernán Reyes GonzálezEconomista

Si ex ante, en términos racionales se hubiese teorizadorespecto de los resultados y beneficios posibles, siemprelos resultados que se obtuvieron habrían estado fuera detodo cálculo.

Los ejemplos anteriores refuerzan lo que cada vez y conmayor intensidad los expertos recomiendan, en torno aque las empresas deben avanzar en las relaciones entre síhasta el máximo posible de integración, sin embargo, estamirada conceptual y teórica contrasta con que existenindustrias en donde los procesos ocurren a la inversa, y laempresa líder sólo piensa integrarse verticalmente hastaque en su óptimo no dependa de proveedores, controlandoal máximo los riesgos de fallas, incumplimientos, deaumento de costos, etc. Esta observación surgecotidianamente de nuestras asesorías, de conversacionescon empresarios y de la observación de la evidente prácticade negocios que se da en algunos sectores, como elagroindustrial en que recurrentemente la primera opciónes la compra de predios a medida que sus disponibilidadesde capital se lo permitan, reemplazando año tras año asus proveedores.

Por otra parte, también es fácilmente predecible, que unade las necesidades que les impone la globalización anuestras empresas para mejorar su eficiencia es actuarcoordinadamente con sus proveedores. Evidentemente hoyen día no sólo hay que capturar un cierto nicho de mercadosino que lo importante es poder mantener esos clientesen el mediano plazo, lo que implica un creciente aumentode la dependencia de los proveedores. No es posible y noparece eficiente, para nuestras empresas grandes ymedianas llevar a cabo grandes planes de integraciónvertical especialmente porque requieren de inversionesconsiderables, y en muchos casos implica el riesgo de“desangrar el negocio principal” en pos de “resolver losproblemas con los proveedores”, que obviamente tampocodesaparecen del todo al integrarse verticalmente. Existenaturalmente un “trade off” (no podemos aumentar losbeneficios sin aumentar los costos o perdidas en otrasáreas) entre ciertos niveles de integración vertical ydesarrollo del negocio principal.

Salir de esta trampa o este “trade off” no es fácil y significapoder concentrarse en el negocio principal y/ó aquellosde mayor valor agregado, asegurando que los soportesexternos funcionen en forma óptima. Esta posibilidadsignifica un alto nivel de articulación, coordinación óintegración productiva y de servicios con sus proveedores

1. INTRODUCCION:PENSANDO IRRACIONALMENTE

Al igual que los casos con los cuales se enseña en lasescuelas de administración, es interesante el ejercicio depensar que habría hecho Ud. en alguna de estas situaciones:

• Caso 1. Una empresa de retails de una región delpaís que enfrenta la llegada de un megasupermercado, amenazando con cumplir suestándar al penetrar mercados: quitarle un 40%de su ventas.

• Caso 2. Una agroindustria de nuts que enfrenta elpeor fenómeno climático de los últimos 50 años:40% de de la flores de los frutos que exporta sepierden, amenazándole con la quiebra –comoocurrió efectivamente con varios de sus pares-por incumplimiento de sus compromisoscomerciales.

• Caso 3. Una empresa que fabrica y comercializacañerías, tubos y perfiles de acero desde 1956,que ve que el precio de su insumo principal -elacero- sube en 30%, amenazando una fuerte caídade ventas.

Las turbulencias en los mercados hoy en día son más bienel pan de cada día que acontecimientos aislados. Es decir,historias como las anteriores, surgen en los mercados demanera cada vez más cotidiana y se transforman enamenazas que enfrentan las empresas latinoamericanas,más aún con la proliferación de tratados de libre comercio.

Todas estas historias que aquí describimos (como veremosmás adelante) podemos contarlas como historias de éxito,y de captura de oportunidades.

La receta ha sido simple: fortalecer los encadenamientosproductivos. Tal como las situaciones de crisis, desnudanla verdadera condición humana, estas turbulenciasdesnudaron la fortaleza de este trabajo de integración,que en buenas cuentas consiste en el desarrollo de uno odos aspectos centrales de la cadena, propios de lanaturaleza de la misma y que la potencian enormemente.Se podría decir, que aquí hay una primera gran lección yaplica el dicho: “la madeja puede ser desenredada desdevarias puntas”. Esto es, en los tres casos señalados, elaspecto central fortalecido por las cadenas es radicalmentediferente, sin embargo, todas se potencian evitando elcumplimiento de las amenazas y arrojando resultadosincreíbles.

2

Límite Zero3

sin tener que tener que realizar grandes inversiones enadquisición de los mismos. Esta iniciativa significa “nadarcontra la corriente”, lo que en buenas cuentas se traduce,en caso de tener éxito la integración, en una notoriadiferencia de mercado de cómo su empresa maneja yeficiente el negocio: siempre es más poderoso muchostrabajando alineados que uno sólo. Y eso finalmente esigual a mayores ganancias para todas las partes.

Esta gran lección que ha sido planteada intensamente encírculos académicos, parece muy lógica y por tanto muysimple: al establecer relaciones de colaboración eficacescon los proveedores la empresa líder logra una diferenciade mercado y mayor concentración en el negocio principal.

Los excelentes resultados obtenidos en la experiencia deSERCAL en procesos de encadenamientos productivostambién nos muestran que sería de tremenda utilidad paramuchas empresas en nuestros países operar en procesosde encadenamientos productivos.

El problema que se aborda en el presente trabajo es que ala fecha en los distintos círculos académicos y de expertosse destacan los beneficios de los encadenamientos, existenmúltiples definiciones de encadenamientos, se destacanlas características de la cooperación interempresarial y delos encadenamientos y en algunos más avanzados sedefinen formulas o tipos de encadenamientos productivossin lograr entregarnos análisis más profundos que permitandiseñar programas que los incentiven y promuevan.

Las reflexiones que se presentan a continuación pretendenentregar elementos simples pero poderosos que permitensuperar la descripción y tener aspectos concretos a tomaren cuenta en el momento de diseñar sistemas de incentivospara promover los encadenamientos productivos.

2. DISEÑO EFICIENTE DE ENCADENAMIENTOSPRODUCTIVOS: LOS TRES PILARES

Dado que nuestro interés es superar la descripción ydetectar elementos más profundos que permitan tomardecisiones y elaborar mejores programas, instrumentos ypolíticas para el sector, partimos nuestro análisis deprincipios básicos pero que muchas veces por obvios sedejan de lado: para que se de una efectiva relaciónempresarial deben existir beneficios para las partes. Siseguimos asumiendo que esos beneficios son efectivos yson percibidos como tales por los empresarios, entoncesdado que el mercado no provoca naturalmente losencadenamientos, tienen que existir otros aspectos realeso esperados que inhiban a los empresarios.

La literatura y especialmente la ONUDI2 han destacadodos grandes costos como explicación de lo anterior:

a) Costos de Transacción: Identificando fundamentalmentelos costos de información y los costos de coordinaciónentre las partes, y

b) Costos de aprendizaje dentro de los cuales identificalos costos de adaptación a nuevas tecnologías y laresistencia al cambio.

2 Introducción a la Integración Productiva, Documento de la Oficinadel Coordinador Residente del Sistema de las Naciones Unidas enMéxico, PNUD-ONUDI, 2000.

Dentro de los problemas que inciden directamente sobrelos costos de transacción señalan específicamente a: ladesconfianza y el temor a prácticas oportunistas, los nivelesde incertidumbre, la dispersión geográfica de los miembrosy la asimetría de la información. Respecto de los costosde aprendizaje, no ahondan mayormente.

Nuestra perspectiva pretende avanzar un poco máspartiendo el análisis del supuesto que si es beneficioso elencadenamiento productivo, podemos también suponer enla misma lógica que “la competitividad empresarial se daen un espacio relacional”, es decir hacemos girar el análisisen torno a las relaciones del empresario que le permitenalcanzar mayores estándares de competitividad3.

Partiendo entonces del eje relacional, cabe la preguntaque indica ¿Qué permite, fortalece y también extingue lasrelaciones interempresariales en el marco deencadenamientos empresariales?

La potencia práctica de esta mirada supera o al menoscomplementa, la mirada pesimista de los costos comoobstáculo a las redes empresariales y permite observardinámicamente el tema para entender por ejemplo elinteresante caso de la producción lechera en el sur deChile, que muestra lo potente que significa elencadenamiento en un sector y los grandes beneficios queobtienen las partes en un importante período, paraposteriormente observar como una empresa globalactualmente se introduce y captura todos los beneficiosde la cadena e incluso con sus prácticas oligopólicas, estádesestabilizando la articulación empresarial que se habíalogrado después de muchos años de esfuerzo. También esposible preguntarse: ¿Qué pasa si el líder de una cadenadesaparece?, ¿Desaparecerá el mercado al cual se liga todala cadena?, ¿Qué es lo que queda de perdurable en eltiempo?.. Estos movimientos no son fácilmente explicablespor cambios en los costos de transacción o costos deaprendizaje.

Específicamente, la observación de las experiencias deencadenamientos de SERCAL, nos permite establecer almenos tres distinciones muy gravitantes a la hora de diseñaracciones en este campo:

• Las Expectativas de potenciales beneficios de losparticipantes, lo cual está directamenterelacionado con estado de Visión en torno a lacual se promueven las relaciones: los “sueños yambiciones” de las partes

• Las Prácticas Compartidas y su modificación• La Confianza entre los empresarios a encadenarse

o encadenados

Estos tres aspectos han sido esenciales en los procesos deintegración productiva que nos ha tocado llevar a delante.En este artículo queremos poner de manifiesto suimportancia, y presentar algunas técnicas concretas paraelaborar adecuados diseños.

3 No es posible desarrollar todas las implicancias de este conceptoen este trabajo por las limitantes de espacio, quedamos con estadeuda pendiente para un futuro Límite ZERO, sin embargo diversasbases de esta apuesta conceptual se encuentran en los trabajosde Hernán Reyes en los Límite Zero Nª 2 y Límite Zero Nª 4.

Límite Zero

espacio puede ser modificado favorablemente por el trabajocon los proveedores, habrá una primera opción real deestablecer un programa de encadenamiento.

El segundo trabajo tiene que ver con que este sea unespacio que también favorezca a los proveedores, tambiénsituado por supuesto en las expectativas que tienen ellosde favorecerse con participar. El tercer punto obvio, escomprometer la disposición a invertir por las partes pararealizar el trabajo, mediante ejercicios de costo/beneficio,y la cuarta acción, –que esde costo/beneficio, y la cuartaacción, –que es relevante aunque no condición necesaria-es elacceso a recursos monetarios (usualmente mediantesubvenciones del estado u organismos internacionales) paradisminuir los riesgos y por tanto acelerar la toma dedecisiones en torno al encadenamiento.

Esta última condición es relevante puesto que cualquierade estos proyectos tiene una característica: ser riesgoso,debido a la infinidad de variables y de relaciones humanasque deben manejarse adecuadamente para que capturarlos beneficios que siempre se estiman al inicio comoposibles.

Así los procesos parten con expectativas de beneficios paralas partes, sueños, una visión y ambiciones, cuya medidaes necesario establecer para alentar acciones duraderas yestratégicas mediante la determinación de indicadores delogro, los cuales pueden adoptar la formula clásica y sencillade lo que se ha denominado “la línea base”. Como ejemplosde nuestra experiencia, podemos observar el cuadro Nª 1que muestra las “zonas de interés” o expectativas debeneficios de las empresas líderes en tres cadenas apoyadaspor el proyecto de Integración Productiva hacia laMicroempresa, BID/FOMIN SERCAL y una cadena apoyadapor SERCAL en el marco de un programa PDP-CORFO:

A partir de nuestra experiencia podemos decir claramenteque los proyectos de encadenamiento son de riesgocalculado, en el sentido que es posible estimar los costosy beneficios del esfuerzo que se debe realizar, dibujandoescenarios incluso, a fin de lograr los resultados a pesarde los riesgos. Se torna por tanto, crítico que losinvolucrados tengan claro los costos y beneficios a lograry todo el trabajo necesario de realizar desde antes de partir.

4

3. LA VISION Y EXPECTATIVAS: ENTRANDO ALA ZONA DE INTERÉS EMPRESARIAL

Una de las preguntas básicas con la que se enfrentarácualquiera que intente llevar a delante un programa deencadenamientos productivos es la que le hará la empresalíder: ¿qué gano con esto?. Cualquiera que lo intente, seaconsultor, agente del desarrollo, agente empresarial,gobierno, etc., se encontrará siempre con esta pregunta.Por lo tanto, más allá que los costos que explican en partepor que no se producen encadenamientos, nuestra posturaes que no existen expectativas de beneficios, las cualesno son concretas sino que son sobre potenciales beneficios,es decir entramos en un ámbito fuertemente subjetivo peromuy propio de los empresarios, no de los técnicos: laambición.

APLICACIÓN PRÁCTICA:Lo primero que se debe hacer es entrar en la zona de interésde la empresa líder y posteriormente en las expectativasde los proveedores. Al menos en un comienzo el “tiraje” losuele producir el líder. Sin este empuje y convencimientode que el trabajo es pertinente e importante, el resto deltrabajo es estéril. ¿Y cómo se entra en la zona de interésde esta empresa?. Muy simple: conversando con sus dueñosy alta dirección en torno a la pregunta, por donde ganano pierden dinero. Esta conversación debe ser al más altonivel empresarial y no sólo con técnicos pues esindispensable “despertar el apetito”, es decir lasexpectativas. Una vez hecha esta pregunta y generado elespacio de conversación, se procede lenta yprogresivamente, a construir el propósito que debería guiarun proceso de integración productiva, y su indicadorasociado que muestre y haga posible seguir los beneficiosen forma tangible. Por lo tanto, si se detecta que este

CUADRO Nª 1Zona de Interés Líderes de Encadenamientos ProductivosEmpresa Disminución Aumento Diversificación de de Costos de Venta canales de ventas

Agroindustria Mayor materiade Nuts, Prima DisponibleValbifrut

Supermercados, Eficientar Mayor CoberturaBryc la cadena Regional

Soluciones deAcero, Cintac Usar a Contratistas como Fuerza de Ventas

Procesadora Disminuir el Mayorde Algas Riesgo de DisponibilidadMarinas, Créditos de la de Materia PrimaProdalmar empresa líder a

Límite Zero

Una manera de establecer esto, poniendo de acuerdo a laspartes que estarán involucradas, es mediante la mediciónde una Línea Base antes y proceder a fijar momentos en eltiempo en que se medirán resultados contrastándolos conesa medición inicial, relevando los beneficios aunque seandispares, pero obteniendo un sentido de logro durante elproceso de integración que alimente la ambición.

Para medir la línea base, en nuestra experiencia,relacionamos un indicador principal con el propósito quemueve a todos los miembros de la cadena, comenzandopor la empresa líder. Esta variable central o proxy, se

debe establecer sin perjuicio de que en el camino surjanotras que puedan complementar la observación.

El propósito de cada cadena fue definido con absolutaprecisión en el proceso de diagnóstico y de negociacióndel proyecto definitivo a ser contratado, lo que hace quemuchos de los datos ya estén presentados en eldiagnóstico y lo que procede es ver el dato actual paracomparar. Así, orientado el trabajo, los beneficios puedenllegar a ser muy significativos lo cual se consigna en elsiguiente cuadro Nª 2.

5

CUADRO Nª 2 Resultados Medidos de los beneficios de encadenarse en función del Propósito y la línea base:

Cadena Propósito Línea Base Valor Producto Resultado del proyectoValbifrut (líder) Aumentar volumen 1.387 1.612 Aumento 16% volumen de producción de nueces recepcionadas (ton nueces ton nueces/ recepcionadas en planta /año) /año)

Aumentar calidad Base: 32 Base: 36 Aumento 13% calidad nueces (% light y (% del total) (% del total) extralight del total)

Valbifrut (20 Aumentar volumen de 1.096 1.594 Aumento 45% volumen de nueces netasproveedores del nueces vendidas (netas) (ton nueces/ (ton nueces/ vendidasgrupo que año) año)participa en elProgramaSercal-BID)

Supermercados Reducir Caída de Ventas 16 Millones 6 millones 63% de atenuación de caída de ventasBryc, de US$/año de US$/añoBravo (líder)

Supermercados Ventas de 40 proveedores 22,7 26,1 15% de aumento de ventas en losBryc, Bravo (40 proveedores, a pesar caída de ventasproveedores que del líderparticipa en elProgramaSercal-BID) Porcentaje de Empresas 90% de las empresas aumentan ventas que aumentan ventas

Porcentaje de Empresas 100% hizo de nuevos clientes durante que aumentan clientes el programa

CINTAC (lider) Desarrollo de Nuevas Ventas 0,59 % Respecto Ventas Tradicionales Productos del Nuevo Negocio Millones deUS$ “Soluciones” /a Mayo 2004

Tasa de Crecimiento 0 300 % /año En 3 años el Negocio crece casi 30 veces del negocio

CINTAC Desarrollo de Nuevas 0 0,32 Negocio de Proveedores es 55%(proveedores) Ventas Productos Millones de US$ ventas del Líder de soluciones /a Mayo 2004

Proveedores 0 200 Nuevos proveedores involucrados en las ventas nuevas Soluciones)

PRODALMAR Aumento de Materia 5.900 9.000 55% aumento disponibilidad de materia(lider) Prima Disponible ton/alga-año ton/alga-año prima

PRODALMAR Aumento ingresos 100% (base) 150% Aumento 50% los ingresos por proveedor(proveedores) promedio para los proveedores

Mayor formalización (permisos 10% (base) 60% 500% aumento en el grado de (permisos pesca y facturación) formalización de dos aspectos críticos

Límite Zero

Como se observa en el cuadro anterior, en todos los casoslos resultados obtenidos fueron mayores de los estimadosantes de comenzar el proyecto.

La importancia de alimentar la ambición por mejorar,gatillada en estos casos por situaciones de crisis en líderesde cadenas es fundamental para concertar los cambios querequieren los encadenamientos. Para ejemplificar lo anteriores interesante mostrar un poco más el contexto de doscasos:

En el Caso del mercado de los retails en Chile, está bastantedesarrollado y particularmente este año 2004 ha habidoserios procesos de concentración mediante grandesadquisiciones de cadenas menores por parte de dos grandesempresas. Por ello, el anuncio de la llegada de uno deestos grupos a una provincia del país se cernía como unagran amenaza para una cadena de pequeños supermercadosregionales: Bryc (Empresas Bravo). En las Empresas Bravo,antes del proyecto de encadenamiento, se esperaba unacaída del 40% en las ventas producto de la entrada en laregión, de la empresa de hipermercados de nombre “Líder”durante el año 2003. Sin embargo estas caen sólo en15%, lo cual es muy significativo para ellos. Por otra parte,las ventas de los proveedores durante la intervención(2003) aumentaron en 15% pese a que decaen las ventasde Empresas Bravo.

En el caso de la Industria de Perfiles y Soluciones de Acero,el proceso de encadenamiento en CINTAC, por su parte,produjo efectos importantísimos pues cambio incluso lacomposición de su oferta de producto CINTAC a unproducto-servicio dentro del cual en más de un 50% lasacciones las deben realizar los proveedores. Lacuantificación de esto señala claramente un negocio enexpansión que puede llegar a representar un tercio de lasventas de CINTAC, y con una impactante generación denegocios para los proveedores.

4. REPERTORIO COMÚN Y PRÁCTICASCOMUNES: APRENDIZAJE Y PRACTICA SOCIAL

Difícilmente se puede avanzar en los negocios, superardesconfianzas naturales y disminuir costos de coordinaciónsi no se realizan efectivamente actividades en conjunto,se empieza a compartir un lenguaje similar y en lo posiblese compartan metas colectivas. En el lenguaje moderno ysiguiendo en el ámbito de las relaciones, se le denomina aesto “el tener un repertorio común y compartir prácticas”.El repertorio no sólo se limita al lenguaje, aunque estepueda tener un peso considerable, sino a todo tipo de“artefactos” constituyentes de las maneras posibles decomunicarse. Por ejemplo, para algunos grupos de personaslas tecnologías de información y el uso de Internetpotencian enormemente su trabajo, para otras no tanto,por tanto estos dispositivos (“artefactos”) son parte delrepertorio en algunos grupos.

Sin pretender entrar en demasiadas profundidades, nosinteresa rescatar aquí que “en todos los procesos deintegración productiva es necesario ir construyendo esterepertorio común de modo que la comunicación y lasacciones derivadas, se hagan eficientes. Es decir, que“entendamos lo mismo cuando se usen determinadas“palabras” o modos de comunicar”. Por ejemplo, y algomuy simple pero muy inusual: que cuando el líder hace un“pedido” al proveedor este entienda exactamente que“pide”.

6

La observación a una cadena particular nos hizo sentidoy regresamos al pecado original de todo empresario: elaprendizaje debía contener lo básico en una actitudempresarial que consiste en la capacidad de emprender.Fuimos bastante más allá y detectamos que en la medidaque este contenido se produce social y no sóloindividualmente, se provoca una sinergia poderosísima quepermite establecer finalmente una suerte de redemprendedora de empresarios, en la medida que existe unapráctica compartida que da pie a un aprendizaje común.Es precisamente este potencial, que va mucho más allá delencadenamiento mismo, más allá de las turbulencias delmercado, el que crea la musculatura necesaria que lespermite sobrevivir ante cambios bruscos de mercado, seaen el mismo encadenamiento o en otro, cambiando deliderazgos o cambiando el eje de beneficios de la cadena.

La observación nos indica que en todas estas historias deéxito existe una clara ampliación del repertorio comúninicial4 y se amplían las prácticas “compartidas”. Es más,lo usual es que se instalan definitivamente prácticascompartidas, sobre las que insiste en su uso de modo queel encadenamiento se haga más eficaz y beneficioso paratodas las partes.

Como ejemplos de nuestra experiencia, podemos observarel cuadro Nª 3 que muestra el “Repertorio y práctica comúnintroducida en Proveedores en tres cadenas apoyadas porel proyecto de Integración Productiva hacia laMicroempresa, BID/FOMIN SERCAL y una cadena apoyadapor SERCAL en el marco de un programa PDP-CORFO:

CUADRO Nª 3Repertorio y Práctica Común Introducida en

Proveedores

Empresa Gestión Gestión Formación Tipo de Negocios Técnica Empresarial Proveedores

Agroindustria BPA Manejo Gestores/de Nuts, Nuts EmpresariosValbifrut

Supermercados Cambio Modelo EmpresariosBrayc Negocios y

Negociación

Soluciones de Acredita- Manejo Gestores/Acero, Cintac ción Soluciones Empresarios Líder CINTAC

Procesadora Básica: Asociativi- Artesanosde Algas ordena- dad (Informales)Marinas, miento yProdalmar Formali- zación

4 El repertorio al inicio de cualquier proyecto de integración no estáen cero, parte de un cierto nivel, pues de otro modo sería inviable laoperación de la cadena.

Límite Zero

7

APLICACIÓN PRÁCTICA:Como lección del trabajo realizado puede decirse que unavez establecido el “norte”, la realización del trabajo vagenerando prácticas y repertorios comunes que sonaltamente valorados por los actores y se traducen enbeneficios concretos. Este trabajo es brindado con cursosde formación y coach. Lo más usual es la formación. Sinembargo, es interesante destacar que donde hubo coach5

(casos Bryc y Prodalmar), el impacto fue mucho mayor.

Usualmente, la directriz más recurrente se refiere amodificaciones en pequeñas prácticas de gestión, sobretodo en los proveedores cuando estos son muy pequeños.Lo cual requiere usualmente de capacitación. Esto es muyevidente en el Caso de Prodalmar, cuyos cientos deproveedores son usualmente empresarios informales. Sinembargo, con ellos se realizó un trabajo notable deempresarización focalizado en la entrega de herramientasmuy simples de administración de su negocio, formalizacióny fomento de la asociatividad empresarial. Este últimoaspecto ha tenido impactos insospechados al inicio deltrabajo como son la formación de grupos comunes sensiblesy abocados a cuidar los recursos del mar de los que viven,cuando usualmente esta una actividad notoriamente“depredadora”. Una conciencia común, y una visiónampliada del negocio han ido cobrando fuerza, en el sentidode comprender que si el recursos no se cuida y maneja se“agotará”. Sin embargo, hay también casos en que esterepertorio se amplía a introducir prácticas o cualidades“empresariales” las que modifican conductas e inclusomaneras de mirar el negocio por parte de los proveedores.Estas últimas, tienen menos recurrencia pero son de unimpacto altísimo en el negocio.

En el Caso de Valbifrut, las exigencias internacionales yde calidad del producto, obliga a la empresa líder aintroducir las mejores prácticas agrícolas, pero tambiénintroduce la norma de calidad BPA (Eurepgap) a susproveedores. Cabe mencionar sin embargo, que en estecaso la empresa líder en lo que corresponde a lo agrícolatrabaja con una veintena de proveedores y con BPA conuna decena, que los considera sus proveedores claves.También es muy relevante hacer notar que muchos de losproveedores de la empresa líder son realmente empresariosy no administradores de empresas (ver estas distincionesen Límite ZERO N° 2), algunos incluso más grandes que elpropio Valbifrut, que se dedican a varios rubros agrícolasy donde la producción de nuts es uno de sus negocios.Muchos de estos empresarios son empresas familiaresaltamente profesionalizadas, por lo que la introducciónde sistemas de acreditación de gestión de marca mundialno es algo que esté fuera de sus intereses.

En el Caso de CINTAC, el trabajo principal se centró en eldesarrollo de un nuevo negocio para la empresa líder, puesel costo del acero va en alza lo que hace cada vez menosrentables la venta de productos de acero y por tanto escrítico para la empresa líder avanzar en soluciones queson productos de mayor valor agregado. En este productoel peso del valor del acero es marginal. De este modo,CINTAC avanza explosivamente incorporando a variasdecenas de sus proveedores, los que rápidamente

5 Este puede ser dado en talleres, individual vía tutorías o enreuniones sistemáticas con objetivos definidos previamente.

capturan las ventas. Lo notable es que en el nuevo negociodesarrollado, más de la mitad de las ventas son logradasdirectamente por sus proveedores. Lo anterior hace quese produzca una fuerte fidelización hacia la empresa líder.Lo significativo para efectos de este tema, es queprácticamente CINTAC y sus proveedores estánconstruyendo todo un nuevo repertorio puesto que losproveedores ahora deben operar en un “nuevo negocio”con niveles mucho más exigentes de sofisticación encuanto al servicio que deben brindar.

Un caso que marca la diferencia es la empresa desupermercados Bravo. Su principal esfuerzo ha consistidoen llevar a delante un entrenamiento en desarrollo decapacidad emprendedora6. El trabajo se ha llevado a unalto nivel de maduración, a tal punto que en el proceso,hubo proveedores del proyecto que dejaron de venderle allíder, porque encontraron mejor negocio hacerlo fuera deél, pero que se mantuvieron por casi año y medioparticipando de las actividades de entrenamiento que lesproporcionaba Bravo, por considerar que les cambió –parabien- su paradigma de hacer negocios. En este caso, seconstruyó un nuevo lenguaje y se modificaronsustancialmente las prácticas de gestión y comunicaciónentre el líder y los empresarios proveedores, a tal puntoque se multiplicó la cantidad de negocios que losproveedores hacen hoy también con Bravo. La lógicaaplicada por el líder Bravo era que en la medida que susproveedores fuesen mejores empresarios y aprendieran anegociar mejor, le iban a ayudar a detectar sus ineficienciaslo que se traduciría en mejoras para él y en reducciones decostos relevantes7, lo cual como se muestra en el cuadroN° 2 ocurrió notoriamente.

5. TRABAJANDO LAS RELACIONES DECONFIANZA: IDENTIDAD Y FIDELIZACION COMOVALORES DE NO MERCADO

Observamos que en la medida que se desarrolla un repertorioy prácticas comunes, las personas ligadas a estas prácticasse reconocen en ellas y se constituyen en parte de suidentidad. Un indicador de lo anterior, en todos los casosobservados, ha sido el incremento notable de los nivelesde confianza y fidelización por parte de los proveedoreshacia la empresa líder.

Este hecho es notorio independiente de cual haya sido elsueño, las expectativas, el propósito, los objetivos, o losrepertorios y prácticas introducidas. En todos los casos, laconfianza y la fidelidad aumentan, con diversos matices,pero aumentan.

6 Usando la tecnología de Fernando Flores a partir de la Ontologíadel Lenguaje.7 También habían consideraciones de índole regional en el sentidode que en la medida que a estos empresarios les fuese mejor le ibamejor a la región, de donde el dueño de Bravo es oriundo, y portanto todos ganaban en particular su cadena de supermercados

Límite Zero

8

Contraste entre Paradigmas de la Consultoría Empresarial

caso, existe una relativa polinización de acciones en elespacio y el tiempo en torno a algún fin definido por laempresa líder. Sea cual fuere el caso, un procesoorganizado y sistemático comienza cuando finalmentese diseña un proyecto mediante el cual se facilita elaprendizaje de los distintos agentes de la cadena enpos de un propósito económico definido por los lídereso líder de la cadena.

Las tres distinciones que hemos destacado en estetrabajo y que hemos mostrado con datos concretos denuestra experiencia práctica, que son las expectativasde potenciales beneficios, las prácticas compartidas yel desarrollo de las relaciones de confianza, nosentregan pautas claras a la hora de diseñar accioneseficaces que permiten concretar o desarrollarencadenamientos productivos a partir de potenciar el«natural» estado de ambición propio de los empresariosque son el segmento objetivo de estos programas.

ANEXO

Breve Descripción de las empresas líderesmencionadas

Empresas BRAVO, representa un grupo de empresas activas en ladistribución comercial y en especial de supermercados en laprovincia de Curicó (7ª región) y en la 9ª región. La empresa nacióen el 1973 con su primer punto de venta, ha aumentado fuertementesu volumen de ventas en los últimos años. Actualmente tiene 25puntos de venta de distinto tamaño. En el sector actualmenterepresenta uno de los 10 grupos más importantes en el ámbitonacional, con una presencia en el mercado de la región superior al50%.

Valbifrut es una empresa familiar que empezó su cultivo de nogalesen el ano 1978, y consiguió su primera exportación en 1990.Actualmente vende más de US$ 4 millones, de los cuales más del90% es exportado, esencialmente a Europa, y ha llegado a ser lasegunda empresa exportadora de nueces de Chile con el 14% delmercado. Valbifrut depende en más del 80% de las compras de laproducción de numerosos proveedores, por lo que su relación conellos es muy relevante para su crecimiento y desarrollo. Además,este sector enfrenta una serie de presiones en torno a la mejora desu gestión de calidad requiriendo ‘Buenas Prácticas Agrícolas’ ysistemas de trazabilidad, para mantener su acceso al mercadointernacional.

CINTAC es el principal productor de acero de Chile, fundado en1956, con un valor de ventas que en 2002 alcanzó US$ 100 mill..Tradicional exportador de una commodity como el acero, CINTACha empezado un proceso de búsqueda de diversificación haciaadelante, a través de la articulación con otros productores paraentrar en el sector de la construcción de galpones industriales, deviviendas, y de productos viales, a través de sus sistemasconstructivos Metalcon y Tubest, basados en estructuras metálicasinnovativas y patentadas por la empresa. En el año 2002 Metalconrepresentó el 16% de las ventas totales de CINTAC en Chile.9

PRODALMAR desde octubre del año 1999, cambia su visión parahacer negocios iniciando nuevos estudios para sus sistemas deproducción generando diseños de planta y de localizacionesterritoriales más amplias, permitiendo contar con mayor seguridadde abastecimiento para su principal cliente Kelco, y posibles nuevosclientes. Habiendo modernizado su producción y administración,Prodalmar inicia la apertura de sus productos a nuevos clientes enNoruega, Japón, China y Francia, logrando una excelente posiciónen sus mercados, y una mejor calidad en sus productos de acuerdoa las características exigidas por sus clientes. Lo anterior logracolocar a Prodalmar en el segundo lugar de exportación de algaspardas en Chile, habiendo estado permanentemente en el tercerlugar por un espacio de 10 años, con ventas de alrededor de 2 a 3millones de US$ por año.

9 Para mayores detalles, véase en www.igt.cl/site/publicaciones_detalle.asp?SID=18

APLICACIÓN PRÁCTICA:Un ejemplo de dos casos extremos-por las característicasde sus proveedores- donde este factor se potenció almáximo. El caso de Bryc, en un extremo de proveedoresque son empresarios pequeños y medianos, y en el otroProdalmar, donde los proveedores son artesanos8 -informales-. En ambos casos las relaciones de confianzallegaron al punto en que se evaluaba, por declaracionesde los proveedores, que no estaban dispuestos a venderlea otro que no fuese el líder aún si la diferencia de preciosfuese un 15%. Si uno lleva esto a volúmenes monetariostransados pueden son varios millones de dólares el “valorde esta fidelización”.Pero esta confianza, no es un meroente teórico, sino que se construye con trabajo. De laobservación de los procesos de integración en los quehemos participado podemos concluir que al menos haytres aspectos que hay que tener en consideración duranteel diseño y que son las bases de esta confianza: 1)compromiso; 2) capacidad para cumplir los compromisos;3) sinceridad.

El primer punto, se refiere por un lado a determinar comola empresa líder se compromete con el trabajo que estáhaciendo (encadenamiento), lo cual fue notorio en el casode Bravo, donde el dueño de la empresa y/ó sus “brazosderechos” participaron activamente en una gran parte delcasi centenar de talleres que se realizan con los empresariosdel grupo de proveedores. La construcción de confianzaen este aspecto también se refiere al cumplimiento decompromisos mutuos que se establecen el día a día de unproceso de integración, entre todos los actores.

El segundo punto se refiere a estar en condiciones decumplir estos compromisos, y ello requiere deentrenamiento y formación. Esto es interesante en el casode CINTAC, que teniendo una relación más distante consus proveedores, la potencia de los nuevos entrenamientos–de carácter mucho más tecnologizado- y así ofertarles unespacio de negocios los “convoca” a participar activamente.

La sinceridad como tercer aspecto relevante, implica quelas declaraciones deben ser hechas con cuidado y de lamanera más transparente posible, pues siempre haysuspicacias en torno a los objetivos. Lo anteriorindudablemente es más fuerte cuando las asimetrías depoder e información son más grandes como en el caso deproveedores informales o microempresarios. De todasmaneras, los esfuerzos de realizar procesos de integraciónen una relación ganar-ganar aportan al establecimientode lazos de confianza. En el mismo y considerando que lasprácticas comunes recurrentes generan identidad, lasdistinciones para considerar lo que es confianza permitenoperativizar temas que son de índole muy sutil pero quese traducen en un intangible y un capital social muypoderoso a la hora de realizar procesos de integraciónproductiva.

CONCLUSIONES

La experiencia indica que los encadenamientos puedenestar en estado de latencia potenciales, o bien ser bastanteactivos. En el primer caso, existen rasgos de articulacionesentre los agentes de la cadena que sobreviven como esporasaisladas sin una inteligencia organizada. En el segundocaso, existe una relativa polinización de acciones en el

8Ver categorización empresarial SERCAL, Límite Zero 2,www.sercal.cl

Límite Zero

PUBLICACIONES

Límite Zero

N°1 Asegure el éxito social con todos y el económico conunos pocos.Autor: Hernán Reyes

N°2 Servicios Intensivos en Conocimiento, Consultoría eInnovación en la MYPE.Autor: Hernán Reyes

N°3 Comunidades Empresariales Emprendedoras (C2E)Autor: Daniel Espinoza Leoz

Nº4 Apuntes para una nueva Teoría de la CooperaciónInterempresarial

Autores: Alvaro Díaz y Hernán ReyesNº 5 1 Millón de Certificados ISO en Latinoaérica

¿Un desafío posible al 2010 en la Aldea Global?Autores: Luis Espinosa Norambuena y

Javier Escárate Müller

Serie de Manuales para el Desarrollo

N°1 LiderazgoN°2 Gestión AmbientalN°3 Programa de Competitividad Empresarial. Manual para

Microempresarios (Calidad)N°4 Manual de Implementación Asistida para Pequeñas

Empresas (ISO 9000 - Versión 2000)

Serie de Manuales para Encadenamientos Productivos

Nº 1 Cómo Activar y Masificar la Demanda porEncadenamientos Productivos.

Nº 2 Evaluación de Encadenamientos Productivos

EDITAFUNDACIÓN SERCAL

DIRECCIÓNAv. Bustamante 250-G.Providencia, SantiagoFONO: 56 - 2 - 6653000FAX: 56 - 2 - 6653000 anexo 114E-MAIL: fsercal@sercal.clREGIÓN METROPOLITANA - CHILE.

SERCAL21Años

Límite Zero

www.sercal.clwww.comunidadiso.cl