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Jorge Zamora E.

Los 7 pecados de los ejecutivos de ventaCómo vender más dejando de cometer errores

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LOS 7 PECADOS DE LOS EJECUTIVOS DE VENTACÓMO VENDER MÁS DEJANDO DE COMETER ERRORES

© 2015, Jorge Zamora Registro de propiedad intelectual Nº 256151ISBN: 978-956-358-865-1

Se prohíbe la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin la autorización previa de su autor. Se autoriza la reproducción de citas en periódicos, revistas o libros siempre que se mencione la fuente.

Editado por Rodrigo [email protected]

Impreso en Chile


“Un experto es alguien que conoce algunos de los peores errores

que se pueden cometer en su especialidad, y sabe cómo evitarlos”

Werner Karl Heisenberg, alemán, Premio Nobel de Física 1932


Índice de contenido

Introducción � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7

Pecado 1 Abarcar más y más sin foco � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 11

Pecado 2 Tomar pedidos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23

Pecado 3 Vender sin un proceso � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 53

Pecado 4 Avanzar sin estrategia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73

Pecado 5 Desaprovechar las redes sociales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97

Pecado 6 Ignorar la propuesta de valor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 113

Pecado 7 Creer en la “amistad” con el cliente � � � � � � � � � � � � � � � � 125


INTRODUCCIÓN

El día en que un hombre llegue a la fórmula exacta para persuadir a otro de comprar un producto, no llegará.

¿La razón? La venta es tan compleja como el propio ser humano: está llena de vericuetos, curvas imprevistas, situaciones inesperadas y casuística infinita. Hasta ahora, no hay fórmula definitiva.

¿Qué tenemos si no es una fórmula definitiva? Tenemos criterios validados para una gran cantidad de casos, estrategias que en promedio funcionan y una lista de cosas que definitivamente no funcionan.

Este libro habla, precisamente, de esa lista de cosas que definitivamente dificultan la venta.

¿Por qué les doy tanta importancia a los 7 pecados que cometen los ejecutivos de venta? Porque una manera de explicar las cosas es enseñar lo que no hay que hacer.

Cuando explicamos “cómo” hacer las cosas, abordamos los desafíos desde la mirada estratégica. Revisamos el panorama general. Aquí gobierna el pensamiento genérico: cómo lograr tal o cual cosa, qué principios o conceptos son importantes, etc.

Pero como la venta es a fin de cuentas una actividad de orden práctico, es necesario entenderla desde la estrategia y también desde la práctica. Es necesario abordarla con pensamiento específico: necesitamos saber con exactitud qué hacer y qué no hacer.

Por esa razón es que el “cómo no” vender es tan útil: le da cabida al pensamiento específico y al orden práctico. Entramos al reinado de la ejecución, la disciplina de hacer que las cosas sucedan de la manera en que queremos que sucedan.

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LOS 7 PECADOS DE LOS EJECUTIVOS DE VENTA

¿De qué manera podía sintetizar el “cómo no” vender? A través de una tabla de pecados capitales que reducen drásticamente las probabilidades de éxito de un vendedor.

Una segunda razón para educar a un vendedor a través de una serie de errores que debe evitar es la siguiente: para mejorar, basta con dejar de cometer un error. Cuando dejamos de cometer un error, todo el desempeño relacionado con esa área mejora.

Me explico: supongamos que usted tiene en sus manos una cadena. Cada eslabón tiene una capacidad máxima de carga de 10 kg, salvo uno de los eslabones, que puede cargar tan solo 5 kg. ¿Cuál es la capacidad máxima de esa cadena?

Es 5 kg, no 10. No importa qué tan eficientes o fuertes sean los subprocesos o eslabones de una cadena: su capacidad máxima está determinada por el mínimo.

En el proceso de la venta personal sucede lo mismo. La capacidad máxima de venta de un ejecutivo está determinada por su restricción, es decir, por aquello que lo frena, lo detiene o empeora su resultado final.

A esta altura de mi recorrido por el mundo de las ventas, desde vendedor “de maletín” a gerente de ventas y consultor en la materia, me atreví a resumir esas restricciones en 7 puntos o 7 pecados con un afán: ayudar a mantener los ojos abiertos, para así evitar esas restricciones. En vez de aplicar muchísimo esfuerzo y recursos, tan solo deje de cometer estos 7 pecados y verá cómo su venta y la de su equipo comienza a mejorar gradualmente.

Pensé que esta forma de resumir la información sería más pedagógica que un grueso libro de estrategias de venta, ya que nuestra mente está condicionada para estar alerta a los peligros.

Si logro generar mayor alerta acerca de los errores más comunes


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INTRODUCCIÓN

que cometen los ejecutivos de venta, entonces habré conseguido mi primer objetivo.

Lo más importante es que lo que se aprenda en esta pequeña obra se implemente con disciplina y vigor en el desempeño diario. De otra manera, el conocimiento se torna inútil y habrá dejado pasar una valiosa oportunidad de mejorar el resultado de las ventas.


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Abarcar más y más sin focoPecado 1


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Por alguna razón los ejecutivos de venta tienen miedo al foco. Prefieren abarcar más antes que enfocarse en menos proyectos o menos clientes. Creen, en general, que “más es más”. Que el hecho de tener más clientes traerá más venta. Que el hecho de tener más productos hará crecer su negocio. Más asistentes comerciales, más, más, más.

La verdad es todo lo contrario. Es decir, son pocos los clientes necesarios para hacer crecer un negocio. La mayoría de los negocios los acumulan el 20% de los clientes. Es la Ley de Pareto. Básicamente, Wilfredo Pareto, economista de origen italiano, se dio cuenta de que una pequeña cantidad de causas (cerca del 20%) explica la mayor parte del problema (alrededor el 80%).

De esta manera, el 80% del tráfico lo acumula cerca del 20% de las arterias de la ciudad. El 80% de los conflictos los genera el 20% de los empleados. El 80% de la venta se concentra en cerca del 20% de los clientes y de las líneas de negocio.

¿Cómo impacta la Ley de Pareto a mi equipo de ventas?

Muy simple: menos es más. Es decir, si enfocamos a los vendedores en menos clientes que conozcan en profundidad, construyendo una relación de valor y confianza, entonces sus resultados mejorarán.

Esto es así porque las ventas industriales o de alto valor exigen una relación estrecha, cercana y consultiva: el vendedor ayuda, asesora al cliente a obtener el mejor resultado de su decisión de compra. Como consultor, puedo asegurar que no es posible que yo atienda a 100 clientes: sencillamente no puedo.

Así, cuando queremos mejorar las ventas industriales, solo necesitamos intervenir en el 20% de las variables para conseguir un impacto en el 80% del resultado esperado.

Sea cual sea su negocio, todo el foco de este libro está puesto en


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PECADO 1: ABARCAR MÁS Y MÁS SIN FOCO

lograr mucho haciendo poco. Si desea llamarlo “pereza”, adelante.

Imagine que debe realizar un cambio de ruedas de su vehículo. Si no fuera porque la gata hidráulica le permite, con poco esfuerzo, levantar su automóvil, no sería posible obtener el resultado. El éxito de las ventas se explica por un esfuerzo concentrado en puntos inteligentes, para generar el desbalance o “palanca” que buscamos.

La clave está en ser extremadamente exigente. Las preguntas exigentes nos obligarán a pensar, como dice Astro Teller, en cómo hacer que un auto rinda 500 kilómetros por litro. Esto nos lleva a repensar el auto, desde su concepción inicial. Tal vez a redefinir el automóvil como lo conocemos.

Eso es ser sumamente exigentes: focalizar el esfuerzo para buscar el punto de inflexión. Este tipo de preguntas nos obliga a enfocarnos en un pequeño set de causas con libertad para imaginar una solución simple y creativa a un problema complejo.

Un ejemplo en artículos de oficina

Tuve la oportunidad de trabajar como gerente de ventas de una importadora de artículos de oficina, hace algunos años. La empresa compraba directamente en Japón, Corea y otros países contenedores con artículos de oficina de marcas que representábamos.

Luego distribuía sus productos en 3 canales:

• Librerías. • Supermercados. • Distribuidores.

Atendíamos a los distribuidores con un ejecutivo de ventas que visitaba:


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• Alrededor de 30 librerías de Santiago.• 10 en Viña del Mar y Valparaíso. • 3 distribuidores importantes en Santiago, entre ellos, uno de los más grandes del país.

Una de las primeras medidas que implementé cuando tomé ese cargo fue asignar las cuentas de los 3 distribuidores a un solo ejecutivo especializado en este tipo de clientes. Nada más que 3 grandes cuentas.

Las ventas de esos 3 clientes subieron, al cabo de un par de años, a más del doble. Empresas como Prisa (luego comprada en parte por Office Depot) compraban USD 150.000 y lo llevamos a USD 600.000 en cerca de 3 años.

¿El secreto? Menos es más: un ejecutivo enfocado, especializado en profundizar la cuenta.

Segmentar, segmentar y segmentar

Asuma que jamás convenceremos a todos. De todos quienes compren este libro, solo algunos lo leerán. Y dentro de esa porción de lectores, solo algunos lo valorarán. Otros dirán que no tiene sentido. Es la ley de la vida: solo podemos ser interesantes para algunos, no para todos.

Pero siempre imaginamos un mundo en el que somos interesantes para todos. Falacia. En las grandes ventas industriales apenas somos interesantes para un definido segmento de clientes con características y problemas similares.

Para tener éxito en las ventas, debemos segmentar y preguntarnos: ¿quién es y cómo es nuestro cliente ideal?


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¿Qué es preferible? ¿Ser un pequeño pez en una gran pecera o el pez más grande en una pequeña pecera? Créame que en el segundo caso su vida será más grata y los márgenes mejorarán.

Si estuviéramos situados en un negocio masivo, entonces aplicar la lógica del “más es más” tal vez tendría cierto sentido en algunas cuestiones específicas. Tal vez, y me costaría creerlo; es cuestión de ver el desarrollo de las categorías y subcategorías para nichos específicos. Por ejemplo, acabo de comprar “leche sin lactosa semi-descremada”. Y había 3 marcas.

Segmentar una y otra vez, sin temor a microsegmentar a los clientes, es un esfuerzo que hacen los proveedores y que se puede verificar fácilmente en cualquier tienda de retail.

Como sea, en las grandes ventas industriales, no hay más remedio que ser extremadamente importante para un pequeño set de clientes. Y si, adicionalmente, nuestras soluciones son de nicho, es razonable pensar que nuestro mercado real es alrededor del 5% del total del mercado.

Un distribuidor de Xerox

Antonio es el gerente de marketing de una empresa que distribuye máquinas Xerox de alta productividad para las imprentas. Su mercado son las imprentas, alrededor de 1.500 empresas en Chile.

Nos pidió apoyo para optimizar su sitio web y construir una campaña de marketing digital, con el fin de lanzar una nueva tecnología.

—¿Quiénes son tus clientes? —le pregunté.—Las imprentas. —¿Todas? —No, algunas.


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—¿Las conoces? —Sí. —¿Cuántas son?—1.500.—De esas 1.500, ¿cuántas realmente podrían comprar tu equipo de USD 350.000?—Mmm… Entre 70 a 100 clientes.—¿Tienes sus datos de contacto? —Los puedo obtener sin problemas. —Entonces qué te parece que en vez de optimizar el sitio web y construir una campaña de marketing industrial, los llames por teléfono y los visites. Eso te dará resultados rápido.

Antonio pasó de considerar una campaña para llegar a cientos de clientes, a tan solo una lista de 70 a 100 clientes. Esto simplifica el problema, por varias razones:

• Podemos acceder rápidamente al mercado porque los conocemos.

• Focalizamos el esfuerzo con un plan de cuentas para los vendedores.

• Conseguimos rápidamente feedback de los compradores para mejorar nuestra propuesta.

• El tiempo de partida o setup es mínimo.

Menos clientes para conseguir resultados más rápidos, ¡el mundo ideal!

¿Cómo segmentar?

No hay nada más importante que estar frente a la persona correcta. No hay un entrenamiento de ventas que pueda entregar un resultado mejor a segmentar correctamente.

Incluso el peor vendedor tendrá éxito vendiendo un producto a un cliente desesperado.


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Para segmentar a nuestro cliente, debemos al menos hacernos estas preguntas:

• ¿Tiene una hemorragia o un simple resfrío? • ¿Tiene el poder para decidir o influenciar la compra? • ¿Tiene el dinero para comprar nuestra solución? • ¿Sus criterios de compra están dentro de nuestra propuesta de valor? • ¿Nuestra solución calza con sus planes?

Hemorragias y resfríos

El problema de curar resfríos es el precio. Las hemorragias se pagan “x 10” de resfrío. Para segmentar, debemos buscar a los clientes que sufren porque no han resuelto el problema. Nuestro cliente ideal se despierta en la noche pensando en cómo resolver el problema.

Un cliente de nuestra consultora vende un software de mantención para instalaciones y procesos productivos. Su cliente ideal es, sin duda, alguien que tiene una hemorragia cuando la mantención de un equipo falló. Y para que sea hemorragia, el costo de la falla tiene que medirse en miles o millones de dólares por hora.

Por ejemplo, las compañías mineras. Una hora sin producción de cobre tiene un costo sideral. Pero ¿quién realmente sufre el problema? El gerente del área de mantención. Su vida se vuelve un infierno si la planta de Codelco se detiene porque una máquina falló. Él tiene una hemorragia.

¿Y qué hay del jefe de mantenimiento? El jefe de mantenimiento sufre a nivel de ejecución: debe reparar o coordinar la reparación. Pero el costo político lo sufre el gerente de mantención, no el jefe.


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El poder para decidir o influenciar

Un error común es lo que llamamos el “error de presentación”: cuando el ejecutivo de ventas hace presentaciones de la empresa y de sus productos a individuos que no tienen ninguna injerencia en la compra.

¿Cómo evitarlo? Primero, debemos distinguir los roles al interior de la empresa. Básicamente, son 3:

• El foco de receptividad: la persona que nos recibe, escucha y es nuestra entrada a la empresa.

• El foco de necesidad: el tipo que sufre con el problema. • El foco de poder: el hombre “de la firma”, el que autoriza

finalmente la compra.

El foco de receptividad es quien nos ayuda como puerta de entrada a la cuenta. Puede ser un asistente, un gerente de otra área o sencillamente cualquiera que nos dé información relevante para poder avanzar al interior de la empresa. El error más común es venderle al foco de receptividad. No sirve de nada. Su rol es ayudarnos con la información necesaria para tener éxito.

Podría decirnos, por ejemplo:

• Quién tiene la hemorragia o el problema al interior de la empresa. • Cuál es el costo de ese problema. • Cómo toman decisiones en esa empresa.

El foco de necesidad es quien “vive el problema”. Por ejemplo, el usuario o el encargado de resolver o evitar el problema, como el gerente de mantención.

He visto funcionar la estrategia de acercarse al foco de necesidad, con el máximo de información posible, concentrando el esfuerzo en 2 puntos vitales:


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1. Agregarle valor al cliente a través de una relación consultiva. 2. Apoyarse en él como promotor para una presentación de la

propuesta con el foco de poder.

Mientras más grande la empresa y mayor el valor de nuestra solución, es más probable que enfrentemos el siguiente escenario:

• El foco de necesidad no tendrá autonomía para tomar la decisión.

• La decisión la tomará un comité de compra que licitará. • El proceso de compra se demorará desde 1 a varios meses.

Escapa al propósito de esta obra el abarcar todas las complejidades que describí en los 3 puntos anteriores, pero puedo ayudar con algunas ideas prácticas.

Como el foco de necesidad, el hombre que vive el problema, no puede aprobar una compra por USD 500.000, Algunos objetivos estratégicos que pueden ayudarnos, son:

• Que entienda en profundidad el problema que tiene (sí, muchas veces los clientes no entienden realmente el problema).

• Que comprenda la solución. • Que acepte por qué nuestra solución es mejor o diferente.• Y que pueda, finalmente, defender “nuestra causa” delante del

foco de poder.

El mejor de los mundos es uno en el que, para seguir con el ejemplo anterior, el gerente de mantención entiende todo lo que el software puede hacer por él y luego defiende esta compra frente al foco de poder, en este caso, el superintendente de la división minera.

Otra alternativa útil es que nos permita exponer nuestra solución frente al foco de poder y que él asuma un rol de auspiciador.


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El gerente general o el superintendente de la división, dependiendo de su involucramiento con los aspectos operacionales del negocio, comúnmente delega el estudio de las propuestas a los entendidos y a quienes usarán el producto o servicio.

Por varias razones:

• No tiene tiempo. • Quiere evitar las recriminaciones posteriores de los subalternos,

del tipo “yo le dije que esta máquina no funcionaría”, etc. • Quiere compartir la responsabilidad de la decisión con otros

frente a futuras auditorías o malos resultados.

El error más común es entrar por el foco de poder o llegar a él sin el apoyo político que acabo de describir.

¿Tiene el dinero?

Una y otra vez he visto ejecutivos de venta visitando clientes que no están en condiciones de comprar. Sea porque las condiciones económicas no los acompañan o porque, sencillamente, sus necesidades son inferiores a las soluciones que ofrece el vendedor.

Frente a las sospechas, una buena opción es explicar el servicio o producto y preguntar el rango de valores que consideran razonable para una solución. No me refiero a preguntarle cuál es el precio al que comprarán, sino a obtener un “orden de magnitud”. Una referencia para detectar si está o no perdiendo el tiempo frente al cliente equivocado.

Esto no invalida que las objeciones de precio puedan ser abordadas por el vendedor. El punto es que cuando alguien tiene presupuesto para comprar un Fiat, el vendedor del Ferrari tiene poco que hacer. Y detectarlo rápido es la clave.


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Criterios de compra

Esta pregunta nos ayuda a priorizar los esfuerzos. ¿Por qué? Porque detectando cuáles son los criterios con los que toma la decisión nuestro cliente, entendemos el desafío que tenemos por delante para influenciar esos criterios en nuestro favor.

Si el software de mantenimiento es altamente innovador porque incorpora modelos matemáticos actualizados y data reciente, pero nuestro cliente insiste en que decidirán por el precio más bajo, entonces demos prioridad y foco a los clientes que sí valoran la innovación y actualización tecnológicas.

Esto nos permite obtener resultados más rápido, cuestión fundamental en cualquier equipo de ventas.

¿Cuáles son sus planes?

Siguiendo con el caso de la compañía que desarrolla el software de mantención, una compañía minera que tiene el problema del costo de falla, pero que además está inserta en un plan de modernización de sus procesos, es un cliente aun más interesante.

Los planes de la minera calzan perfectamente con la propuesta de valor de la compañía de software. La minera está dentro de un plan que requiere la solución de este caso.

El caso contrario sería, por ejemplo, una empresa que está liquidando sus camiones para tercerizar su transporte y nuestro vendedor ofrece camiones de una determinada marca: los planes del cliente no calzan con la propuesta de valor.


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Desarrollar o mantener, esa es la cuestión

Todavía es fácil escuchar a un gerente de ventas diciéndole al ejecutivo que debe hacer mantención de cuentas.

La mantención, como la palabra lo dice, consiste en “mantener” las cosas tal como están. Si un cliente compra 10, entonces lo mantendremos en 10. Desde el momento en que nos determinamos a mantener, eso es lo que el ejecutivo, en el mejor de los casos, hará. Las palabras crean realidades.

La única manera por la cual un ejecutivo de ventas podrá desarrollar —hacer crecer— su cartera de clientes es conociéndolos y comprendiendo sus necesidades en

profundidad.

Solo manejando una cartera segmentada, acotada, como por ejemplo, de 30 o 60 clientes industriales, es posible desarrollar una relación de asesor experto y confiable que resuelva sus problemas. Y créame que aun así, es un desafío mayor. Claramente esto no es posible de manera alguna cuando se tiene una cartera de 200 clientes.

Nuevamente, menos es más.


Tomar pedidosPecado 2


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El tomador de pedidos es la figura clásica de un vendedor que no agrega valor, sino que administra las órdenes de clientes que ya decidieron. Es un personaje común en las ventas industriales, a pesar de que muchas compañías ya no están dispuestas a tolerarlo.

En vez de investigar necesidades, está simplemente “atento” a las oportunidades que sus clientes solicitan. O lo que es peor, se informa por el diario o por email cuando un cliente abre una licitación. Licitación que otro competidor comenzó hace tiempo, dedicando esfuerzo y trabajo a levantarla desde cero, acomodándola totalmente a su especificación técnica.

El vendedor tomador de pedidos no prospecta, espera que lo llamen. Es un mantenedor de cuentas por excelencia. Si su cartera compra 100, entonces seguirá comprando 100, tal vez un poco más, tal vez un poco menos.

Como su rol es captar lo que le solicitan, entra en el negocio cuando el cliente ya se formó un criterio para decidir, y él no participó en ese proceso.

Si el cliente quiere comprar, entonces el vendedor venderá y administrará la orden. Pero tiene serios problemas para levantar el negocio desde cero o hacerlo crecer desde su valor inicial.

¿Por qué los vendedores asumen ese rol de tomador de pedidos? Por una serie de razones, no excluyentes, tales como:

• Comodidad. • Desconocimiento.• Reciben una dirección orientada a la actividad y no a la

efectividad.

Si de responsabilidad se trata, siempre será fácil estar de acuerdo en que la responsabilidad del desempeño del equipo es del gerente de ventas. Veamos cómo cambiar a nuestro tomador de pedidos y


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PECADO 2: TOMAR PEDIDOS

moverlo a que sea un vendedor asesor o vendedor consultor.

“Mi producto es lo que tú necesitas”

Tomar pedidos, relacionarse en función del producto y discursear, servía (tal vez) en los años 80, década en la cual los clientes no disfrutaban de la tremenda cantidad de alternativas que tienen hoy.

Un ejemplo: acompañé a los vendedores de una empresa que vende maquinaria especializada a una entrevista, como parte de un plan de entrenamiento. Al entrar, ambos saludamos al cliente, un hombre de unos 60 años, paciente y amable.Una vez cumplido el saludo protocolar, el vendedor sacó de su bolso un bonito catálogo de 50 páginas y comenzó a explicarlo uno por uno.

—Me gustaría presentarte mi empresa— le dijo el vendedor, sin darle espacio al cliente a que respondiera.

Y se lanzó a escupir palabras como ametralladora, sin dejar espacio a ningún comentario. Cada tanto, el cliente —cuya paciencia era admirable— hacía una que otra pregunta sobre alguna cuestión del catálogo y el vendedor demostraba ser un experto conocedor de los equipos.

—Lo que tú necesitas, Luis, es una máquina modelo CFX 660, sin duda— y comenzó a atacar con una serie de razones por las cuales Luis debería invertir más de 20.000 dólares en lo que el vendedor había determinado como lo ideal.

La historia indica que cuando uno le dice a un cliente “esto es lo que tú necesitas” es el instante en que el cliente piensa cientos de razones para “no necesitar” eso.

Don Luis, después de recibir toda la artillería de argumentos para que hiciera un cheque de USD 20.000 —el cual nunca hizo—, fue


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muy cortés y nos despidió diciendo: “Déjame tu tarjeta y el catálogo y yo te pego una llamadita a fin de mes”.

¿Suena familiar? ¿Lo ha visto?

El problema de abastecerse de máquinas, taladros, camiones y casas ya fue resuelto en nuestro país, hace muchos años. Por eso cada vez que se ofrecen características de productos y no soluciones, el cliente ve que el vendedor no tiene un legítimo interés de ayudar y luego vender, sino que “solo quiere venderle”. Los clientes no son tontos, saben distinguir entre un vendedor que quiere darle la mejor solución y uno que simplemente quiere vender y olvidarse del cliente.

Los discursos de venta no sirven, sino que por el contrario, aburren y cansan a los clientes. Pensar que los clientes están felices de escucharnos hablar de nuestro producto es como pensar que nuestros amigos quieren escucharnos hablar de las proezas de nuestros hijos.

Seamos honestos, nadie se entretiene demasiado oyendo hablar de los intereses de otro. Los clientes también quieren que la conversación sea sobre ellos y sus necesidades, no sobre los productos del vendedor.

Este es el primer principio para convertir un vendedor tomador de pedidos en un vendedor consultor:

“Comprender es más importante que convencer”.

El problema de fondo es la “empatía”: la habilidad por la cual nos ponemos en el lugar del otro y nos interesamos por lo que le sucede.

Si nos enfocamos y logramos comprender en profundidad las preocupaciones, los dolores y las reales necesidades del cliente, habremos cumplido con el primer requisito para ser un vendedor “consultor” en vez de un vendedor “tomador de pedidos”: comprender es mucho más importante que convencer.


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El segundo principio para que el vendedor abandone su rol de tomador de pedidos y tome el de vendedor consultor es que debe lograr un profundo conocimiento del negocio del cliente.

Si alguien cree que los agricultores compran tractores para coleccionarlos, se equivoca. Las empresas no compran máquinas para contemplarlas: las compran para mejorar su negocio.

Si comprendemos en profundidad el negocio del cliente, podremos mostrarle, por ejemplo, cuestiones que le beneficiarán a él y a nuestro vendedor:

• El costo de dilatar la decisión de agregar nuevos tractores a su producción.

• El riesgo de comprarles tractores a empresas que tienen un pobre servicio técnico.

• Los beneficios financieros que le otorga un leasing.• Que comprar una nueva marca traída por nuestra empresa no

tiene riesgo, ya que el respaldo es el mismo de siempre, etc.

Si el vendedor acepta y luego incorpora estos dos principios, podrá cambiar su rol de “tomador de pedidos” a “vendedor asesor”.

¿Cómo mover al vendedor para que dé esos 2 pasos?

• Dándole un buen feedback (haciéndole preguntas y no criticándolo).

• Capacitándolo.• Acompañándolo.• Dándole el ejemplo.• Siendo consistente: no abandone esta causa por más que el

inicio sea difícil.


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Tomando el pedido

Hace un tiempo preparamos algunos casos con los ejecutivos de venta de una empresa de transporte de carga. Luego, los acompañamos a visitar clientes, para observar las mejoras en terreno.

Andrea, de unos 45 años, definió como el objetivo de la visita a don Carlos, gerente de logística de una empresa con varias sucursales en el país, que éste acepte evaluar la contratación del nuevo servicio de transporte.

—Don Carlos, gracias por recibirme. ¿Cómo está usted? —Todo bien, gracias. —Le cuento, don Carlos, quería visitarlo para contarle que estamos promocionando un servicio nuevo. La gracia del servicio es que ponemos una persona nuestra en su bodega para etiquetar y ordenar los pedidos, así agilizamos la entrega parcializada que hace mensualmente. La idea, como ve, es darle un valor agregado.—Ah, entiendo… ¿cómo funciona el…?—Mire, lo importante de esto es que esa persona es de nuestra confianza, me entiende. Es alguien que ya conocemos y que sabemos que va a funcionar bien. ¿Por qué pensé que le interesaría este servicio?, porque el jefe de bodega me dijo que tenían errores en el armado de los pedidos para las sucursales y que, además, esto era lento. —¿Y cuánto cuesta? Le pregunto porque…—Yo sé que usted no quiere gastar mucho en esto, por eso le conseguí un precio especial con mi jefe de USD 1.200 por el servicio. —Es bastante caro, encuentro yo. Le digo esto porque acá le pagamos menos a un operador de bodega. —Claro, lo entiendo, pero déjeme ver qué podemos hacer y conversar con mi jefe para conseguirle un descuento. ¿Le parece?


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—Sí, eso, consígase un precio más bajo.—Como no, don Carlos, usted sabe que ustedes son clientes importantes para nosotros. Lo otro que quería saber, don Carlitos, ¿tendrá alguna ruta que nos pueda cotizar? ¿Algo que podamos tomar?—Podría ser, tal vez la ruta que va a la Décima Región, aunque no sé exactamente cómo…—¡Eso! Nosotros podríamos darle ese servicio a la Décima Región, no nos costaría nada porque vamos 3 veces a la semana a la Décima Región y cuando hay algún problema, uno nunca sabe, siempre usted sabrá que le avisaremos con tiempo. —Pero ojo, hoy estoy pagando USD 1.500 por…—¡Pero no hay problema, don Carlos! Nosotros tenemos un precio más alto, pero no creo que haya inconveniente en bajarnos, yo sé que puedo conseguirle algo mejor a lo que está pagando hoy.

Cuando salimos de la reunión con el cliente, Andrea estaba feliz, sonreía como una novia. Estaba convencida de haber interesado al cliente en su nuevo servicio y, además, como si lo anterior no fuera suficiente, había levantado como oportunidad el tomar una nueva ruta de carga a la Décima Región.

Darle feedback a quien cree hacerlo fantásticamente bien, nunca ha sido fácil. Comencé por usar algunas preguntas, con el objeto de generar reflexión.

• ¿Cuál es el problema que tiene don Carlos hoy con el despacho?

• ¿Cómo el nuevo servicio le resuelve el problema?• ¿Qué tanto sufre don Carlos con su situación actual? ¿Está

realmente incómodo? • ¿Por qué don Carlos debería hacer algo al respecto versus

no hacer nada?


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• ¿Con qué criterios el cliente haría una elección?• ¿Cuál debería ser el próximo paso que le ayude al cliente a

tomar una decisión? • ¿Le agregamos valor al cliente en esta visita?, etc.

Lo invito a releer el diálogo anterior y responder a estas preguntas.

“Mi asesoría es lo que tú necesitas”

¿Qué es vender con “foco cliente”? Quiere decir que toda la mirada del vendedor está puesta en el cliente y sus necesidades, más que en el producto que vende.

¿Quiere decir esto que el producto no es importante? En lo absoluto, el producto debe ser de buena calidad y cumplir con lo que necesita el cliente. Asumo como condición básica que el vendedor conoce su producto y lo entiende a la perfección. Pero otra cosa, diferente, es concentrarse en las características del producto en vez de concentrarse en las necesidades del cliente.

Alguien preguntará: pero ¿no es lo mismo acaso? Definitivamente, no. Hay una diferencia de fondo: los clientes no compran banda ancha, quieren navegar por internet. No compran máquinas, quieren aumentar su productividad.

Los clientes saben distinguir entre un vendedor que quiere darle la mejor solución y uno que simplemente

quiere vender su producto y olvidarse de él.

Si el vendedor concentra su energía y atención en comprender los problemas del cliente para luego ayudarlo, en vez de intentar convencerlo de comprar su producto, entonces estará creándole valor.

Algunos indicios de que el vendedor no tiene foco cliente:


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• Pregunta poco.• Habla mucho.• Basa su estrategia en demostrar la superioridad técnica de su

producto o desprestigiando al competidor.

Los clientes perciben rápidamente si queremos ayudarlos con nuestras soluciones o si tan solo buscamos venderles y así cumplir la meta de ventas.

La escucha activa

Escuchar es una habilidad capital para dejar su pasado de “tomador de pedidos” y dar los primeros pasos como vendedor consultor.

Escuchar es como observar un iceberg. Lo que vemos en la superficie es solo una parte de la realidad. Y probablemente vemos la sección menos relevante. Luego de preguntar, viene el siguiente paso lógico: escuchar. Pero hay una diferencia entre oír y escuchar.

Cuando escuchamos activamente, nos hacemos cargo del mensaje que recibimos. Lo escuchamos con atención, dándole la oportunidad a que nos impacte.

Escuchar activamente implica ponerse en el lugar de quien habla, intentar sentir como siente y leer entre líneas. Implica que le doy, al mensaje, la oportunidad de impactarme.

Si nuestra mujer nos dice “estoy preocupada porque se fue nuestra empleada”, puede estar diciendo: “tengo pena”, “estoy triste” o sencillamente “quiero que me ayudes durante esta semana”.

¿Fácil? No. Especialmente para quienes tenemos una sicología orientada al resultado y no al proceso. El proceso es importante. Vivir la historia con quien nos habla es importante. Y con los clientes sucede lo mismo. Exactamente lo mismo.


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Cuando les hacemos preguntas, los clientes responden y quieren ser comprendidos. Lo que esperan de nosotros es una “escucha activa”. En el fondo, quieren ver si estamos comprometidos con entenderlos y ayudarlos o sencillamente estamos frente a ellos para obtener una orden de compra y cerrar un negocio.

Resulta paradójico que el Titanic se hundiera porque no visualizó un enorme iceberg que tenía enfrente. ¿Por qué digo esto? Porque he visto muchos vendedores hundirse por no entender el iceberg del cliente.

El iceberg es una figura que tiene una pequeña punta que apenas se asoma sobre la línea de flotación o la línea del agua. Eso es lo que vemos, lo que podemos percibir en primera instancia. Cuando un cliente nos habla, vemos la punta del iceberg, nada más. Lo que nos dice, por ejemplo, cuando afirma “es caro”, muchas veces quiere decir otra cosa.

¿Cómo saberlo? Preguntando y escuchando. Leyendo entre líneas. Mirando qué hay debajo de esa punta que se asoma por sobre la línea de flotación.

Curiosamente, los icebergs son muchísimo más grandes debajo del agua que por sobre el agua. Y la percepción que nos hacemos de los clientes toma proporciones equivalentes.

Tal vez “es caro” quiere decir “no confío en ti”, “no sé si tu empresa cumplirá lo que promete”, “tengo miedo de equivocarme si elijo tu empresa”, “no tengo el poder para tomar la decisión”, “si resolvieran los problemas que están pendientes de la instalación anterior, podríamos avanzar”, etc.

Para todos, resulta evidente que el vendedor quiere vender y nada más. Pero lo que esperan los clientes hoy no es sólo que vendamos productos: quieren que los comprendamos, que resolvamos sus


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problemas y, a cambio, están dispuestos a premiarnos con su preferencia.

La escucha activa implica:

• No interrumpir a quien habla.• No anticiparnos a lo que va a decir o completar las oraciones.• Mostrarle a quien nos habla que sí queremos escucharlo, con

mensajes no verbales como asentir con la cabeza, centrar la mirada en la persona, etc.

• Evitar las distracciones, como mirar la hora, mirar hacia otro lado, etc.

Cuando alguien no escucha activamente lo que decimos, nos damos cuenta de inmediato. Los clientes también se dan cuenta en el acto. Escuchar activamente es hacer una segunda lectura.

La pregunta que nos hacemos cuando escuchamos activamente es: ¿qué quiso decir con lo que dijo? La segunda lectura es la lectura más importante del mensaje que recibimos.

Leer lo no evidente es una habilidad decisiva. Leer los mensajes corporales, detectar las tensiones y preocupaciones de nuestro interlocutor. Comprender lo que en realidad le sucede es la condición base de un buen vendedor.

¿Se parece a la labor de un sicólogo? En cierta medida, sí. En una ocasión fui al sicólogo y me pareció espectacular. No habló mucho, casi nada, para ser más preciso. Me escuchó con una atención respetuosa y profunda. Sus intervenciones, breves, no interrumpieron mi mensaje, tampoco terminó mis frases inconclusas, tan solo me hizo preguntas que me ayudaron a comprender y a concluir lo que estaba pasándome en ese período.


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Fue un facilitador. Sin temor a simplificar en exceso, me atrevería a decir que los vendedores que desarrollen esa habilidad de escucha respetuosa y profunda conseguirán mucho más, haciendo mucho menos.

Me ha sucedido una y otra vez. A pesar de la dificultad innata que tengo para escuchar con ese nivel de compromiso.

Cuando alguien es escuchado activamente, siente agradecimiento y confianza. La confianza se construye sobre la base de la honestidad y la comprensión, por eso la escucha es una habilidad que construye confianza: ayuda a conocer al otro.

Los clientes también quieren ser escuchados, y algunos de ellos buscan construir una relación de confianza para

hacer mejores negocios.

Antes de tomar la decisión de compra, en las grandes ventas, el comprador percibirá riesgos, aflorarán los temores finales antes de comprar: ¿qué pasa si el proveedor no cumple la fecha de entrega? ¿Y si no conoce el producto y nos da un mal servicio? ¿Qué sucedería si hace un mal trabajo?

En este momento decisivo, el vendedor que haya construido una relación de confianza más sólida tendrá una ventaja decisiva. Y esa confianza será el resultado de una escucha activa.

Sin preguntas, no hay venta

Para los adultos, los argumentos tienen un mínimo efecto. Es cuestión de ver cómo funciona la política: jamás he visto un político convencer a otro. He visto políticos cambiar de opinión sobre sus propios dichos con una flexibilidad circense, pero jamás uno que se deje convencer por otro.

“No hay peor ciego que el que no quiere ver”. Contra la insensatez no


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hay remedio que sirva, pero para influenciar a un cliente que tiene dudas o problemas, sí lo hay: son las preguntas. Las preguntas son particularmente útiles en la venta por varias razones:

1. Generan tensión: movilizan a quien es consultado a responder. Lo fuerzan a reaccionar, elaborar un pensamiento lógico y explicarlo.

2. Generan reflexión. Los argumentos generan la defensa del argumento propio.

3. Abren la conversación; en cambio, los argumentos encontrados cierran el diálogo.

La mayoría tiende a pensar que un buen vendedor es una especie de “charlatán” con la verborrea suficiente para convencer a cualquiera. Un tipo con personalidad extrovertida, persuasivo y hablador, fácilmente encontrará trabajo en ventas. Y puede tener éxito, pero en las pequeñas ventas.

Cuando hablamos de ventas de alto involucramiento, ventas de alto valor, especialmente en productos y servicios industriales, lo que no recomiendo es usar ese perfil de vendedor locuaz. La razón es muy simple: el comprador asume un riesgo, proporcional al monto que debe adjudicar y si el monto es importante, más visible será su gestión.

Muchos, al interior de su compañía, estarán atentos a la nueva compra: el equipo que tanto esperan, el nuevo software que confían les arreglará los problemas, etc. Esto hace que el comprador quiera recibir a un vendedor que genere confianza, que le dé tranquilidad y que lo asesore con honestidad.

Si hay una habilidad que definitivamente cambia el curso de las ventas, es hacer preguntas. El rol del vendedor consultor es muy similar al de un investigador privado. Kojak, el legendario investigador privado de la serie de televisión, es un buen ejemplo que personifica al vendedor investigador.


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¿De qué otra manera podríamos “comprender” los problemas del cliente y conocer en profundidad su

negocio, si no es investigando?

Y la manera más efectiva de investigar un problema es haciendo preguntas y más preguntas, hasta comprender los problemas del cliente y entender su negocio a fondo. La conducta del vendedor exitoso que le trae más dividendos es preguntar.

Es muy poco lo que conseguimos cuando a un cliente le decimos: “ten la seguridad de que nuestro producto es muy confiable” o “te conviene elegir nuestro producto, por el respaldo que tiene”.

La razón por la cual ese tipo de argumentos no tiene efecto es lo que llamamos “la parcialidad”: quien recomienda es el propio vendedor.

¿Cómo podría alguien creer en las ventajas que el propio vendedor dice de su producto? La clave está en que el cliente saque las conclusiones que necesitamos. Y para que saque las conclusiones, debemos ayudarlo con las preguntas adecuadas.

Por ejemplo, preguntas como:

• ¿Por qué quiere renovar estos equipos?• ¿Qué implicancias ha tenido para su negocio? ¿Desde cuándo?• ¿Cómo deberían ser los equipos ideales para resolver su

problema?• ¿Qué es lo más importante para usted al momento de elegir un

nuevo equipo?

Cuando hacemos preguntas que son útiles para el cliente, suceden varios fenómenos que probadamente facilitan la venta.

Demostramos interés en resolver problemas y no sólo en vender productos. El cliente es quien habla en una mayor proporción:


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cuando es él quien habla más, nos entrega más información valiosa y nos permite comprenderlo con más facilidad.

Como habla y nosotros no lo interrumpimos, el cliente —como todos los seres humanos— se siente agradecido. Y ese agradecimiento refuerza la confianza en nosotros.

En ocasiones, durante los entrenamientos a los equipos de venta, me preguntan con temor lo siguiente: ¿existe el riesgo de que a los clientes les desagrade que les hagamos preguntas?

La respuesta tiene 2 partes:

• La regla general es que no, por el contrario: los clientes quieren hablar y ser comprendidos y escuchados.

• La forma en que preguntamos, y un buen manejo de las relaciones, hará que las preguntas sean bien recibidas.

Si hacemos preguntas, pero somos egoístas y sólo buscamos un beneficio económico, los clientes —como todos los seres humanos— lo percibirán rápidamente. Lo que realmente necesitamos es un cambio en la mirada, un cambio en la forma de relacionarnos.

Dicho de otra manera, si con preguntas intentamos manipular o presionar egoístamente a los clientes, lo más probable es que tendremos serios problemas.

El vendedor debe entender que su rol es resolver problemas y ayudar a los clientes con nuestros productos y servicios. Y como consecuencia, buscamos la manera de que nos elijan como primera opción de compra: por el calce que hacemos con sus necesidades.

¿Por qué? Porque toda nuestra estrategia y esfuerzo se concentrarán en comprender las necesidades de los clientes y ayudarlos a resolverlas con nuestra oferta de productos y servicios.


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Cómo vender a través de las decisiones de los clientes, sin presionar para convencerlos, fue uno de los desarrollos más importantes conseguidos por el equipo de investigadores que trabajó con Neil Rackham hace ya 3 décadas.

En vez de intentar convencer a toda costa a los clientes de que nos prefieran y compren nuestro producto, el foco de Rackham fue poner atención a las reales necesidades de los clientes y luego hacer preguntas para alinearnos con sus preferencias.

Para efectos pedagógicos y de entrenamiento fácil, Rackham dividió las preguntas en 4 tipos:

1. De situación.2. De problema.3. De implicancia. 4. De reforzamiento (need pay off).

Aprender a hacer preguntas es una de las habilidades cruciales para tener éxito y por eso en esta sección me detengo un poco más en este punto.

1� Preguntas de situación

Las preguntas de situación tienen relación con la historia, antecedentes y situación del cliente. Son útiles para el vendedor, pero de poco valor para el cliente. Esto quiere decir que debemos usarlas el mínimo posible.


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Como verá, esta información sí tiene utilidad para quien está configurando el negocio. El vendedor necesita saber todo esto y más, pero considere que no está agregándole ningún valor a su cliente. Al contrario, las investigaciones recién citadas muestran que los vendedores de bajo desempeño presentan en sus entrevistas gran cantidad de preguntas de situación.

Es un rasgo común de los vendedores con poca experiencia usar las preguntas de situación de forma intensiva, ya que los ayudan a ellos mismos y son fáciles de hacer. Por el contrario, los vendedores de mejor desempeño y con más experiencia, presentan en sus entrevistas pocas preguntas de situación.

¿Cómo averiguar todo lo necesario sin aburrir al cliente con preguntas de situación? La respuesta es tan simple que lo sorprenderá.

En primer lugar, vimos en un capítulo anterior que los roles dentro de la cuenta son básicamente 3. Uno de ellos, es el llamado foco de receptividad. Es nuestra puerta dentro de la empresa. Puede ser desde un ejecutivo de otra área hasta el propio comprador.

Mientras más grande es la cuenta, es más factible que los roles estén separados. De esta manera, podemos pedirle a nuestro contacto que nos entregue la mayor cantidad de información de este tipo.

Son preguntas como estas, por ejemplificar algunas:

• ¿Cuántas sucursales tienen? • ¿Cuánta gente trabaja aquí? • ¿Cómo es el proceso de compra? • ¿Cuáles son los plazos de la licitación? • ¿El despacho es centralizado o a cada punto? • ¿Trabajan los sábados?, etc.


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En segundo lugar, en internet podemos encontrar una gran cantidad de información sobre las empresas que visitamos. Desde Google hasta LinkedIn, pasando por revistas del gremio al cual pertenecen nuestros clientes. ¡Hay mucha información en la red!

Prepárese y recopile información antes de la entrevista con su cliente. Esto demostrará, además, que usted es un vendedor preparado, profesional y realmente interesado en otorgar soluciones.

2� Preguntas de problema

Como su nombre lo dice, las preguntas de problema se relacionan con los problemas y necesidades insatisfechas de los clientes. Solo encontrando y resolviendo problemas es que podemos hacer negocios, he ahí su estrecha relación con el desempeño del vendedor.

Este tipo de preguntas sensibiliza al cliente sobre las insatisfacciones que tiene. En ocasiones, los clientes saben que tienen un problema, pero no lo visualizan o no lo dimensionan en su verdadera magnitud.

Las preguntas de problema ayudan al cliente a tomar consciencia de las falencias que tiene y nos acercan a sus necesidades más profundas.

Algunos ejemplos de preguntas de problema: • ¿Cuántas mantenciones correctivas tuvo que hacer el año

pasado? • ¿Cuál es el costo de una falla en un equipo? • Cuando un equipo falla, ¿cuánto tiempo demora la

respuesta del servicio técnico? • ¿Cómo entrenan a su equipo de ventas?


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Este tipo de preguntas develan necesidades que no han sido resueltas por el cliente y, por ende, nos permiten descubrir —como la palabra lo indica— problemas. La materia prima para cualquier venta.

Las preguntas de problema sí le agregan valor al cliente, ya que la conversación fácilmente girará en torno a sus problemas y posibles soluciones. Dicho de otra manera, se trata de él y no de nosotros.

A todos nos resulta interesante hablar de nosotros, nuestros problemas y desafíos.

De todas las estrategias para vender, no conozco otra más valiosa que hacer preguntas, y particularmente preguntas de problema. Pero ¿cómo preparar las preguntas de problema?

Lo primero es que las preguntas no se aprenden, sino que aprendemos a hacer preguntas. Es imposible hacer una lista con todas las preguntas posibles, poniéndonos en todos los escenarios.

La realidad es que sí podemos desarrollar la costumbre o la habilidad de hacer preguntas en las conversaciones con los clientes.

La receta que mejor funciona con los ejecutivos que entrenamos es muy simple:

Práctica + Preparación = Entrevistas exitosas

3� Preguntas de implicancia

Las preguntas de implicancia tienen una virtud poderosa: aumentan el nivel de insatisfacción del cliente con el problema que el vendedor descubrió.

Cuando el cliente dimensiona el problema en toda su magnitud, es más fácil que se mueva hacia resolver el asunto.


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Si vendemos maquinaria productiva y nuestro cliente está en la duda sobre renovar o no los equipos, hay algunos criterios que lo ayudarán a visualizar la conveniencia de hacer el cambio. Por ejemplo, si calcula el costo de las detenciones de la planta, el costo de los repuestos, demoras del servicio técnico, baja productividad por tecnología obsoleta, etc.

Las preguntas de implicancia aumentan la urgencia para tomar una acción:

• ¿Cuántas detenciones sufrió la planta el año pasado?• ¿Cómo afectó su producción?• ¿Cuáles fueron las consecuencias de esas detenciones?• ¿Cuánto cuesta 1 hora detenido?• ¿Cuánto se demoró el servicio técnico en responderle?

Cuando el vendedor no realiza este tipo de preguntas, es habitual que el cliente muestre interés por cambiar su equipo, renovar el servicio, comprar el producto, etc., pero no se moverá. Al término de esas reuniones en las que no hubo preguntas de implicancia, es más difícil conseguir avances, ya que el cliente no está incómodo con su situación actual.

El temor más común, especialmente para los vendedores que creen que deben ser amigos de sus clientes, es que incomodarán al cliente. Y es precisamente eso —que el cliente esté incómodo con su situación actual— lo que lo lleva a comprar.

Esa es una razón más por la cual los vendedores tomadores de pedidos tienen dificultades para hacer crecer sus carteras y son excelentes mantenedores de resultados bajos.


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4� Preguntas de reforzamiento

Hasta aquí, tanto las preguntas de problema como las de implicancia hablan de los problemas del cliente y sus necesidades. Toda la mirada y la conversación están orientadas a la problemática y no a las soluciones.

Las preguntas de reforzamiento, por el contrario, orientan al cliente y al vendedor hacia una conversación en pro de las soluciones. El resultado es que el cliente se hace partícipe de la solución y dueño de la iniciativa de resolver el problema.

Ahora es él quien defiende la idea de avanzar en una solución. Nótese que no dije “nuestra solución”, sino que “una solución”, ya que aún falta que el cliente evalúe alternativas. Hasta este punto, estamos moviendo al cliente hacia delante, pero no está del todo claro que vaya a elegirnos a nosotros.

Sea cual sea el caso, por el solo hecho de investigar con preguntas y comprender al cliente, estaremos influenciando su criterio de decisión tempranamente.

Recuerdo que con David, el vendedor de un equipo que tuve el privilegio de entrenar, visitamos un cliente que tenía un equipo productivo bastante antiguo que, para mala suerte nuestra, funcionaba perfectamente. El que David ofrecía tenía un valor relativamente alto y era refaccionado. Año 2005 pero con garantía, mantención, etc. Teníamos urgencia de venderlo.

Visitamos al cliente, Juan, dueño de la fábrica. Un hombre serio, de voz solemne y pausado en sus gestos y palabras. Durante media hora, David intentó mostrarle los beneficios de este equipo y las ventajas de contar con una nueva máquina. Habíamos preparado las preguntas y, hasta ahí, no había conseguido mucho.


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En cierto momento, David me miró y recordó una pregunta que habíamos anotado en la agenda como parte de la preparación.

—¿Cómo lo ayudaría, Juan, un equipo adicional? —preguntó David con su acostumbrado tono sereno.—Bueno… ¿cómo me ayudaría?... Bueno, claro que me ayudaría. Por varias razones. Primero, contaría con un equipo de respaldo para usarlo en caso de que el actual necesite mantención o repuestos. Además, me permitiría enfrentar mejor los peaks de producción, especialmente en temporada alta. No sé si usted está al tanto, pero aquí las temporadas altas son muy fuertes, trabajamos incluso los fines de semana. Entonces, un equipo adicional me ayudaría… ¡incluso a liberar un turno en temporada alta!—¿Le parecería bien ir a verlo funcionando en una demostración? —Por supuesto que me gustaría verlo funcionando. Indíqueme la fecha, el lugar y la hora y desde ya envíeme una propuesta.

Ni David ni yo podíamos creerlo. Estuvimos a milímetros de pensar que se trataba de una ironía o una broma sarcástica.

La realidad, en cambio, era que Juan estaba razonando en voz alta sobre los beneficios que tendría para su negocio el contar con un segundo equipo. Recuerdo cada detalle de esa reunión porque, hasta hoy, sigue siendo un ejemplo que cito frecuentemente.

Las preguntas de reforzamiento son del estilo:• ¿Cómo lo ayudaría una renovación de equipos?• ¿Qué beneficios tendría para usted bajar el número de

mantenciones?• ¿Qué ventajas ve usted en contar con un servicio 24 x 7?• ¿Cómo aumentaría su producción si pudiera reducir las

detenciones en un 80%?• ¿Cómo mejoraría su competitividad si contara con

equipos más productivos?


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Un caso de preguntas de problema e implicancia

Hace un par de años acompañé a una vendedora que tenía la inefable virtud de hablar poco y hacer buenas preguntas. En las reuniones, Natalia permitía que el cliente hablara y se explayara a gusto. Ella se limitaba a realizar intervenciones con precisión quirúrgica.

Cuando visitamos un posible comprador de un equipo industrial de USD 40.000, la conversación fue algo así:

—Me comentaste, Mauricio, que una de las ideas que tienes es cambiar esa antigua máquina por otra más productiva. ¿Es así? —Sí, pero no tengo ningún apuro, esta vieja máquina todavía cumple. Es vieja, pero cumplidora. —¿Por qué estabas interesado en evaluar un cambio? —Porque si bien cumple su finalidad, es un equipo lento, no es tan rápido como yo quisiera.—¿Qué consecuencias ha tenido esa baja velocidad de producción?—Bueno… naturalmente he entregado tarde y eso los clientes me lo recriminan. —¿Te ha causado problemas con los clientes?—Así es, me ha ocasionado reclamos y problemas con clientes. De hecho, uno de mis mejores clientes reclamó la semana pasada y todo por culpa de esta máquina y sus retrasos. No hay cómo hacerla funcionar más rápido, es literalmente imposible. Me interesa mucho que veamos algunas alternativas.

Esta ejecutiva logró darle visibilidad al problema (la velocidad de impresión) y luego urgencia para que el cliente decidiera moverse y cotizar. Lo logró principalmente con preguntas precisas de problema y de implicancia.

En este ejemplo, podemos encontrar una pregunta de


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problema: “¿Por qué estabas interesado en evaluar un cambio?”, además de dos preguntas de implicancia: “¿Qué consecuencias ha tenido esa baja velocidad de producción?” y “¿qué problemas ha causado con los clientes?”.

Hipótesis de problema

Para preparar las preguntas, hay un simple pero importante ejercicio mental. Se le conoce como las “hipótesis de problema”.

Como la palabra lo dice, son hipótesis, es decir, ideas que están concebidas bajo la lógica que las descartaremos si no podemos validarlas. En otras palabras, debemos tener la flexibilidad para desecharlas si fuera el caso.

Como tales, nos permiten hacernos una idea de los problemas más comunes que sufren nuestros clientes. Aquí la segmentación recupera un lugar importante en nuestro análisis: una mejor segmentación hará que las hipótesis se validen con facilidad porque conoceremos muy bien a nuestros clientes.

Una hipótesis de problema de un agricultor podría ser que el costo de la energía eléctrica ha aumentado notablemente en estos últimos 24 meses, reduciendo su margen operacional.

Fíjese en que la hipótesis tiene 2 elementos importantes:

1. Tiene relación con problemas no resueltos del cliente. 2. Esos problemas los podemos solucionar con nuestro mix de

productos o servicios.

La hipótesis de problema es el puente que construimos para conectarnos con nuestro cliente. Si vemos que el puente tiene problemas para conectarnos, entonces lo desechamos y buscamos otro.


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Por ejemplo, la característica de un producto puede ser que tiene un sistema de engranajes reforzado con acero al 18% de tungsteno. La función es que soporta la carga adicional de trabajo que requiere el sistema. El beneficio es que el sistema puede operar con mayor confiabilidad y menos frecuencia de mantenciones.

¿Por qué es tan importante hacer esta distinción? Porque cuando conversamos con los clientes y presentamos nuestra solución, debemos estar alineados con sus intereses: los beneficios.

Hay clientes, sin embargo, que son expertos y para quienes una explicación técnica es sumamente relevante: el acero al 18% de tungsteno significa muchísimo para ellos. En las ventas encontraremos compradores muy informados, así como encontraremos el caso contrario. La solución no está en apostar con quién nos encontraremos, sin en comprender cada perfil.

Para ilustrar, comparemos esta presentación de productos con y sin la aproximación correcta.

Con foco en las características y funciones:

—Buenas tardes, don Luis, gracias por la reunión. El objetivo de mi visita es presentarle la nueva CFX 660. Como usted probablemente sabe, la velocidad promedio de un equipo de doblado es de 1.500 unidades por hora. —No, no lo sabía, pero…—Ah, claro, es de 1.500 unidades por hora, lo que hace lento el proceso. La ventaja de nuestra CFX 660 es que su velocidad máxima es de 1.800 unidades por hora —Ya veo…—Además, cuenta con un regulador de velocidad digital, en vez de uno mecánico. Y no solo el panel muestra la regulación de velocidad, sino que es programable. Tiene 30 programas diferentes y ya vienen predefinidos los principales 10. —Interesante.


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—Por último, este modelo trae un sistema de alimentación con gomas de poliuretano, reemplazando las gomas de resina anteriores. ¿Qué le parece?—Bien, bien, interesante. —¿Le gustaría una propuesta? —Claro, por qué no.

Con foco en los beneficios:

—Buenas tardes, don Luis, gracias por la reunión. Como le comenté, estamos promocionando algunos equipos nuevos esta temporada, pero antes de mostrarle cualquier solución, permítame preguntarle un par de cosas. ¿Le parece? —Seguro. —¿Con qué velocidad están trabajando sus máquinas hoy? —Depende, pero el máximo es 1.500 unidades por hora. —¿Y tiene retrasos en las entregas?—Sí, a veces tenemos retrasos. —¿Y esos retrasos, qué problemas han ocasionado?—Reclamos de clientes, se molestan mucho por los retrasos. —¿Cómo lo ayudaría producir un 20% más rápido? —Me ayudaría muchísimo, ¿por qué me pregunta? ¿qué solución tiene? —Un nuevo equipo que hemos introducido produce un 20% más rápido y eso podría traerle algunos beneficios. ¿Cree usted que le serviría? —Sin duda, entregar más rápido es fundamental. —Otra pregunta que quisiera hacerle es: ¿tiene en su producción trabajos repetitivos? Me refiero a clientes que repiten sus trabajos. —Sí, claro. Tenemos clientes frecuentes que repiten cada mes e incluso cada semana sus trabajos. Son siempre iguales. —Y cuando deben repetirlos, ¿cometen errores? —Sí, a veces los hay. —¿Por qué? —Porque no recuerdan bien los datos, confunden los nombres


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de los clientes y los datos. —¿Le interesaría ver un sistema que evita en un 100% este tipo de errores? —Por supuesto, ¿cuál es?—Es un programa que viene incorporado en este equipo que produce un 20% más rápido. ¿Le interesaría conocer el equipo?—Seguro, me encantaría verlo funcionando si es tal como usted dice. Me interesa mucho.

Son dos relaciones diferentes, la primera basada en el producto; la segunda, en los beneficios.

¿Vendedor que aprenda la técnica o técnico que aprenda a vender?

Si hay algo que hace desconfiar a un cliente en las grandes ventas industriales es que el vendedor no domine su propuesta. Nada asusta más que comprarle un monto grande a un novato. Cuando el cliente detecta que el vendedor no domina lo suficiente el problema y la solución, desconfía.

A fin de cuentas, cuando se trata de comprar USD 500.000, el comprador asume muchos riesgos: su prestigio y su trabajo dependerán de la elección que hagan.

Hay una trampa para el vendedor experto. Como a todo conocedor, le gusta opinar, enseñar y explicar. Y corre el riesgo de hacerlo durante horas, aburriendo y cansando al cliente. Creo que no hay un especialista en este mundo que no haya hastiado con avalanchas de información a un cliente que hizo preguntas. Me incluyo en la lista. La tentación es tremenda.

Los vendedores expertos caen fácilmente en la trampa contraria: dedicarse a dar consejos y hablar, en vez de

ayudar.


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El rol consultor necesita un alto nivel de conocimiento para ayudar al cliente. Y, por su parte, el cliente espera de nosotros un consejo oportuno y liderazgo. No basta con hacer preguntas al cliente, ya que hoy los clientes quieren que los orientemos y aconsejemos para mejorar su negocio.

Tanto para hacer preguntas y mostrar beneficios como para orientar a los clientes en aquello que les ayudará a mejorar su negocio, necesitamos que nuestro vendedor sea un experto.

¿Vendedor que aprenda la técnica o técnico que aprenda a vender? Este ha sido un dilema histórico. Si nuestra empresa vende equipos eléctricos, ¿deberíamos contratar un eléctrico y luego enseñarle a vender? ¿O contratamos un vendedor con trayectoria y le enseñamos los aspectos técnicos necesarios?

La experiencia de los especialistas en selección que he consultado y la mía es igual. Las habilidades técnicas son más factibles de formar que las habilidades relacionales. Dicho en simple, es más fácil enseñarle a un vendedor los aspectos técnicos del producto que enseñarle estrategias de venta a un técnico.

Enseñarle los aspectos técnicos de la solución al ejecutivo requiere esfuerzo, perseverancia y liderazgo.

No digo que sea fácil: enseñarle la técnica a un profesional de administración de empresas, es un desafío importante. Pero enseñarle a resolver problemas de productividad, reducción de costos, diferenciación, competitividad, etc. a un técnico puede resultar aun más difícil.

¿Respuesta definitiva? No, pero como regla general para resolver el problema mi sugerencia es buscar un ejecutivo que tenga experiencia en ventas técnicas y luego entrenarlo y enseñarle todo lo técnico que debe dominar. Las habilidades de relacionamiento consultivo, como las que hemos visto en este capítulo, son más


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difíciles de formar.

Lamentablemente, pocos tienen tiempo para estudiar y ser especialistas en su producto.

“No tengo tiempo”, lo he oído 1.500 veces. El vendedor siempre tendrá una razón para no estudiar: su incentivo es vender y no ve el estudio como un acelerador o como un diferenciador importante. Y como los gerentes tienen aun menos tiempo, finalmente, nadie en el equipo comercial se prepara como asesor.

Algunos puntos que un vendedor debe manejar:

• Tendencias de la industria: debiera estar suscrito a revistas, visitar ferias, leer blogs especializados.

• Desarrollos tecnológicos recientes. • Administración de negocios: producción, análisis de costos, etc.

¿Cómo entrenarse? Lo primero es planificar el entrenamiento: debe tener una fecha, un contenido mínimo y un expositor.


Vender sin un procesoPecado 3


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Definir la venta no es fácil. En lo único que es fácil ponerse de acuerdo es en que la venta debe administrarse como un proceso organizacional.

Cuando las personas hablan de un proceso o, más aun, de “un proceso organizacional”, tienen la sensación de que hablamos de algo difícil y complejo.

A los vendedores no les gusta la idea, si están en su zona cómoda, de entrar en un proceso. El vivir como “llanero solitario” tiene la ventaja de no estar expuesto al escrutinio de nadie. Tan solo a fin de mes debe mostrar su facturación, pero como es el rey de su pequeño feudo, es difícilmente cuestionado.

La realidad es todo lo opuesto. Los procesos ordenan, sistematizan y permiten mejorar. Como dice Peter Drucker: “No puedes administrar lo que no mides”.

Los procesos simplifican. Si un proceso complica y no agrega valor al cliente, es momento de:

• Repensarlo• Cerrarlo• Reemplazarlo

¿Cómo elaborar un proceso de ventas?

Para construir un proceso de ventas, conviene que pasemos por 3 etapas:1. Definir el ideal de ventas.2. Definir el modelo de ventas.3. Definir el proceso que soporta a ambos.


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PECADO 3: VENDER SIN UN PROCESO

1� Definir el ideal de ventas

El ideal de venta es como una película, una descripción de un evento imaginario que refleja el mejor de los mundos que queremos construir, por ejemplo:

“En ABC tenemos una relación cercana y de confianza con nuestros clientes. Cuando nuestro ejecutivo visita a un cliente, lo visita como asesor experto y cercano. Ayuda al cliente a optimizar su logística colaborando de cerca con él.Está muy presente en las implementaciones de nuevos servicios: acompaña a operaciones en cada paso.El ejecutivo de ABC, lejos de ser un tomador de pedidos, es un partner logístico: nos mantiene presentes en la cadena de distribución de nuestros clientes. Para apoyarlos les entregamos información relevante a tiempo real.Cada uno de nuestros ejecutivos conoce mejor el negocio del cliente que el propio cliente.Nos anticipamos y preparamos a los clientes para el próximo paso: una nueva ruta, una expansión de operación, reducción de mermas, reducción de errores en las órdenes de trabajo, etc.Usamos KPI en conjunto con el cliente y organizamos la operación para llevarlo a su óptimo logístico.Con ese fin, nos entrenamos en la venta consultiva y nos especializamos en logística, no en transporte de carga.”

El ideal de ventas es equivalente a “la visión” empresarial, pero en el mundo de la venta: ¿cómo queremos ser?

Con ese ideal de venta en vista, definimos nuestro modelo de ventas.

2� Definir el modelo de ventas

El modelo de ventas es la metodología que nos guiará para conseguir ese “ideal de ventas”.


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En el caso de la empresa de ejemplo “ABC”, así como en la mayoría de las empresas B2B, el modelo de ventas que mejor prepara a la fuerzas de ventas es la venta consultiva o venta SPIN.La venta SPIN (por las iniciales de “preguntas de situación, problema, implicancia y necesidad-solución o reforzamiento”) comenzó con la investigación de Neil Rackham en los años 80. Una investigación de más de 35.000 casos de venta durante más de una década le permitió sacar conclusiones poderosas sobre el comportamiento humano: el ciclo de compra de los clientes.

Una fuerza de ventas entrenada en esta metodología tendrá las bases de conducta necesarias para conseguir ese ideal de ventas: una relación de asesor que ayuda a su cliente.

3� Definir el proceso de ventas

Un proceso es una serie de pasos coherentes que nos conducen a un resultado previsible. Si bien no es la única definición, nos servirá para entender la venta como un proceso.Este problema es similar a una receta de cocina. La receta de cocina es un proceso que, al mantener sus pasos inalterados, entrega siempre el mismo resultado: un plato formidable.

La venta también debe administrarse como un proceso por 3 importantes razones: • Mejoramos la predictibilidad del forecast (evitamos que el

gerente tenga que dar explicaciones por una variabilidad excesiva).

• Incorporamos métrica: podemos intervenir durante el proceso.

• La métrica nos permite acortar el ciclo y clonar las buenas prácticas.


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Una distinción importante

Es momento de hacer una distinción fundamental:

1. El proceso de administración de la venta.2. El proceso de venta en función del cliente.

1� La administración de la venta

La administración de la venta se refiere a todas las tareas funcionales que hacen los departamentos de la empresa para prospectar, convertir los prospectos en clientes y luego ejecutar las entregas.

Aquí consideramos, por ejemplo:

• El ingreso de formularios.• Evaluaciones de crédito comercial.• Factibilidad técnica.• Importación de materiales o equipos.• Diseño y monitoreo de la carta Gantt, etc.

Nosotros nos concentramos en la venta como proceso que agrega valor a los clientes y que los mueve en su decisión.

2� El proceso de venta en función del cliente

Sin invalidar la administración de la venta, con todo su abanico de funciones auxiliares y todas las actividades de soporte, la oportunidad menos explorada está, no en la excelencia operacional (tan necesaria), sino que en el proceso de venta enfocado en el cliente.

El proceso de venta impacta dos áreas esenciales del negocio con sus respectivas problemáticas:

1. La velocidad de cierre de las grandes ventas. Ésta es más bien


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lenta y el gerente de ventas tiene pocas herramientas para acortar los plazos.

2. La tasa de éxito en el cierre de este tipo de negocios es decisiva para el éxito de la compañía y el gerente no posee un mecanismo para mejorar ese rendimiento.

Tomando el control: plazos y tasa de conversión

La diferencia entre cerrar un negocio este mes o este período y cerrarlo en el que sigue puede ser la diferencia entre alcanzar o no un objetivo de venta individual o empresarial.

Si la velocidad con la que empresa crea los márgenes es mayor a la velocidad con la que incurre en gastos, tendremos un negocio próspero. Por esa razón, la velocidad promedio con la que un vendedor o equipo cierra los negocios es determinante.

En los casos en los que el comprador utiliza un método formal de compra (comité, proceso de licitación pública u otro), la velocidad de cierre es difícilmente controlable si no se ha hecho un trabajo previo. En esos casos, el foco debe estar en la tasa de conversión: operar con la máxima efectividad para ganar el negocio. Sin embargo, el vendedor podrá concientizar a su cliente respecto del costo diario de una ineficiencia en un proceso productivo, el cual se reduciría por la compra de un nuevo sistema o de un equipo accesorio.

Normalmente hay una brecha entre el volumen total de oportunidades proyectadas o pipeline y el volumen facturado al final del período. Es lo que llamamos la “tasa de conversión”:En otras palabras, por cada USD 100.000 de oportunidades, si un ejecutivo de ventas factura USD 15.000, entonces la tasa de conversión es del 15%.

Tasa de conversión = Facturación del período/ Total de oportunidades del período


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¿Qué problemas implica una tasa de conversión incierta? Dificulta la proyección del flujo de caja. Asimismo, una venta con un resultado impredecible afecta la compra de inventario y su financiamiento, además de la organización de las operaciones.

Pero hay un problema aun mayor: en muchas ocasiones, los gerentes no miden la tasa de conversión de sus ejecutivos de venta. Y como enseña el antiguo refrán: “Lo que no se mide no mejora”.

Para poder mejorar la tasa de conversión de un ejecutivo o del equipo de ventas, lo primero es medirla sobre una base consistente.

La manera de resolver estos problemas y tomar el control de las ventas de la compañía es la misma que se utiliza para la producción o para la operación de una empresa: definir un proceso que optimice el resultado.

Es asombroso lo que una empresa puede invertir para mejorar sus procesos de operación o administración. Invierten en software, se organizan, forman equipos y miden el desempeño, pero para las ventas parecen tomar el camino de la improvisación.

El mundo de las grandes ventas funciona así: ingresan USD 100.000 en oportunidades de venta y facturan (por ejemplo) USD 15.000.

La pregunta clave es: ¿qué pasa dentro de la caja? Es lo que llamamos una “caja negra”: no sabemos qué es lo que sucede en su interior. Los gerentes observan el ingreso de las oportunidades en el sistema y a continuación ven el resultado, el cual, en las ocasiones más extremas, es “aleatorio”.

USD 100�000 USD 15�000


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es el hombre clave, la persona con quien el comprador quiere relacionarse. Si agregamos más actores en el proceso, relegando al vendedor a las primeras etapas, corremos el riesgo de reducir nuestras probabilidades de éxito: recordemos que el vendedor es quien crea el valor al cliente a lo largo de todo el proceso unipersonal.

Para descomponer un proceso continuo en una serie de subprocesos, debemos preguntarnos: ¿qué pasos debería tener el proceso de ventas para optimizar el resultado?

¿Cómo deben ser los elementos del proceso? Estos elementos del proceso deben cumplir con dos características:

1. Deben hacer avanzar, objetivamente, al cliente en el proceso de compra.

2. Deben crearle valor al cliente.

La mayoría de las veces, los equipos de venta con los cuales desarrollamos un proceso sugieren subprocesos como:

• Visitar al cliente• Llamar al cliente• Enviarle un email al cliente• Entregarle una cotización, etc.

Mi pregunta, en esos casos, es ¿qué valor le crea al cliente que nosotros le enviemos un email? ¿O que le mandemos una cotización en PDF? A esto, los gerentes siempre responden: “Pero debemos controlar que envíen la cotización y que visiten al cliente”.

Asumo que un vendedor que está a cargo de grandes cuentas, visitará al cliente y lo llamará cuando corresponda, etc.

En todo caso, existen mecanismos de control muy económicos y eficientes, como agendas compartidas en línea, organizadores de tareas, etc. Pero créame: centrar el esfuerzo en controlar tareas no


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mejorará sus ventas de manera significativa.

Frecuentemente, los gerentes operan bajo la lógica de que más actividad generará más ventas, lo que los lleva a controlar visitas, llamadas, emails, cotizaciones entregadas, etc.

La realidad es que no es el nivel de actividad, sino el foco estratégico de las actividades lo que mejorará el

desempeño de un equipo de ventas.

Más actividad, en las grandes ventas, no garantiza un mejor resultado. Por el contrario, en ocasiones perjudica el resultado, ya que el vendedor comete errores “estratégicos” con mayor frecuencia.

En las grandes ventas, el gerente debe administrar un modelo de “efectividad”: la clave es qué tan certero es el vendedor frente a los negocios que tiene en desarrollo.

No debemos confundir el foco en la efectividad con la baja actividad de ventas. He visto muchos casos en los que los equipos de venta tienen una baja frecuencia de contacto con los clientes. Mientras más grande la cuenta y el negocio en cuestión, tanto mayor debiera ser el nivel de relacionamiento entre el ejecutivo y cada uno de los actores relevantes del cliente.

Mientras mayor sea el negocio, la cantidad de contactos a los que deberemos influenciar será tanto mayor: no hay espacio para una posición reactiva.

Hitos de avance

Es un paso que cuando el cliente decide darlo, la historia dice que él está más cerca de cerrar el negocio. Es el subproceso ideal para resolver nuestro problema. El proceso de venta podemos descomponerlo en una serie de hitos


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de avance: pasos que el cliente da (y los da porque le agregan valor, naturalmente).¿Qué características tienen estos hitos?

• Son iterativos: deben ser revisados periódicamente. Por ejemplo, cada 3 meses. Lo que sirve en agosto del 2014, en noviembre puede estar obsoleto.

• Indican un porcentaje de avance� Es un porcentaje no aritmético sino que referencial. Así podemos ordenar los avances, priorizar las actividades y darle foco al trabajo de la fuerza de ventas.

• Son un camino flexible� Hay clientes, por ejemplo, que no necesitan ver un testimonio de otro cliente feliz para recomprar un servicio o producto, ya que son clientes antiguos con buena relación. Usar los hitos regular y discrecionalmente es ámbito del gerente de ventas o del líder del equipo.

Un buen ejemplo, son los test drive. Las automotoras descubrieron que cuando un cliente potencial acepta probar un automóvil, por un par de días, la probabilidad de cierre del negocio aumenta muchísimo.

¿Qué es lo lógico en estos casos? Hacerlo tanto cuanto sea posible, hasta que deje de funcionar. Cuando el mercado diga “ya no me hace feliz que me pases un auto de prueba”, entonces convendría reemplazarlo por otro hito de avance.

En el caso de la automotora, el esfuerzo del vendedor se concentra ahora “no en vender”, sino que en promover el test drive lo más posible en su listado de clientes potenciales. Mientras más clientes suba al test drive, más venderá.

Este es un claro ejemplo de un buen hito de avance, el cual tiene dos beneficios importantes:

1. Un vendedor sin experiencia podrá aprovechar esta “buena práctica” que mejorará su resultado.


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2. La velocidad de cierre de los negocios de esa línea de automóviles aumenta: es más fácil liderar el avance del cliente.

Para que el vendedor tenga éxito, puede usar una serie de hitos probados por la compañía, como una guía paso a paso para vender.

¿Cómo dar los primeros pasos en el diseño del proceso? Antes de comenzar a diseñar un proceso, es absolutamente fundamental que usted y su equipo comiencen un profundo cambio en la mirada de su actual proceso de ventas. Lo más probable es que la mirada hoy sea hacia su propia organización y necesita que el foco esté centrado en el cliente.

Parece algo sencillo, pero la mayoría tiene dificultades para asimilar este cambio de foco. ¿Qué implica esto? Que lo que realmente importa no es cómo “yo quiero vender”, sino que “cómo mi cliente quiere comprar”. Existe una diferencia entre estas dos maneras de entender la arquitectura de la venta.

Debemos comenzar por averiguar qué hitos de avance le crean valor a mi cliente, a la vez que lo ayudan a tomar una decisión de compra en nuestro favor. Los hitos de avance deben moverlo hacia delante en la toma de decisión, agregándole valor.


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Algunos ejemplos de hitos de avance:

• Una reunión de trabajo con el departamento técnico del cliente y el suyo, con el fin de validar la especificación del producto o servicio.

• Una visita a sus instalaciones para verificar que tiene los sistemas e inventario que le permitirán responder el nivel de servicio exigido.

• Una visita a la fábrica que usted representa, para comprender a fondo las características de la fabricación y del producto final, etc.

• Lograr que el cliente llame a algunos clientes históricos que están satisfechos con el producto o servicio, etc.

Comience por un proceso sencillo, de apenas un par de hitos que sean fáciles de implementar. Ya tendrá tiempo para revisarlos, mejorarlos, agregar y cambiar los que estime necesario. Lo importante es que comience. Con estos primeros pasos, estará avanzando a una mejora en la tasa de conversión de su equipo de ventas y conseguirá plazos más breves de venta. La pregunta más común en los entrenamientos que realizo es la siguiente: ¿Cómo incorporamos las tareas del CRM como “llamar al cliente”, “enviar cotización”, etc.?

Como bien dicen los propios CRM, estas son tareas (que sí deben hacerse, naturalmente). El punto es que las tareas no garantizan que el cliente avance en su decisión.

Para simplificar aun más el ejercicio, considere que cada hito es un pequeño “sí, acepto” que conduce a otro y luego a un gran “sí, compro” final.Si usáramos el ejemplo de la automotora, algunos hitos o pasos del


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proceso de ventas con foco cliente podrían ser:

1. El cliente visita la tienda para ver modelos nuevos.2. El cliente acepta probar un test drive sin costo.3. El cliente evalúa nuestra oferta para tomar su auto en parte de

pago.4. El cliente evalúa alternativas de financiamiento directo e

inmediato con nuestro socio financiero.

Si logramos que el cliente pase por estos 4 pasos, estaremos ayudándolo a que avance en un proceso que se enfoca en sus intereses: • Ver alternativas y novedades para cambiar su auto.• Usar un último modelo a cero costo el fin de semana.• No quedarse sin auto y recibir un precio justo por el que tiene.• Financiar con facilidad la nueva compra.¿Qué deberíamos hacer una vez que hayamos definido estos hitos de avance? El gerente de ventas debe administrar los avances de los clientes a través de estas 4 etapas. La supervisión de actividades se reduce casi a cero. El foco ya no será: “Llama al cliente y pregúntale si quiere cambiar el auto”, sino que será: “Trae un cliente a la tienda”, o “consigue clientes para test drive”. El gerente de ventas pasa a administrar avances, no actividades.

Si cada hito es apalancador de éxito, su nuevo túnel de ventas (pipeline) ganará capacidad predictora y acelerará las decisiones de sus clientes. Y los vendedores, especialmente los novatos o vendedores promedio, se lo agradecerán.

Cambiando el switch para lograr un hito

En el capítulo anterior veíamos el caso de Andrea, la vendedora de la empresa de transporte de carga que intentó convencer a don Carlos de comprar el nuevo servicio. Naturalmente, la entrevista no dio los resultados que esperábamos.


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La conversación de feedback que tuvimos en un café, luego de la visita, fue muy positiva. Andrea podía cometer errores, como todos cometemos, pero tenía una virtud poderosa: quería mejorar su resultado y estaba dispuesta a pagar el precio.

El precio de la mejora es el sacrificio, el esfuerzo que realizamos para hacer que las cosas cambien en la dirección que necesitamos.

Después de revisar la entrevista con el cliente, en un ambiente grato y distendido, acordamos los siguientes compromisos de mejora:

Encontraríamos el problema de don Carlos.Lo invitaríamos a ver este servicio funcionando en la empresa de un cliente feliz.

La conversación con el cliente fue por teléfono.

—Don Carlos, nuevamente yo, Andrea. —Dígame.—Olvidé preguntarle algo: ¿tienen atascos en el despacho de productos? Me refiero a que los productos se acumulan en la salida porque demoran en organizarlos.—Sí, ese es un problema. —¿Qué consecuencias tiene ese atasco para ustedes, don Carlos?—Bueno, genera reclamos. —¿Reclamos de quién?—De los mismos operadores, transportistas, el jefe de logística y sobre todo de los clientes, porque como despachamos más tarde, les llegan más tarde los productos.—¿Qué le parecería que visitáramos la empresa Álamos para mostrarle la manera en que resolvieron ese mismo problema?


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—¿En serio? ¿Cómo lo resolvieron? —Lo resolvieron con una mejor coordinación entre el transportista y el área de despacho. Hoy se demoran la mitad del tiempo en despachar. ¿Qué le parecería que lo pase a buscar el miércoles temprano y lo veamos funcionando?—Genial. Me interesa. La espero acá cerca de las 9:00.

Andrea había conseguido dos éxitos estratégicos para esta oportunidad:

• Había comprendido el problema del cliente.• Y había conseguido que el cliente aceptara con gusto dar

un paso en el proceso de compra.

Debemos notar que don Carlos había aceptado “con gusto”. Es decir, este paso a él le agregaba valor: percibía varios beneficios superiores al costo de moverse para visitar a la empresa Álamos.

La historia dice, para este tipo de negocios, que los clientes que ven a otros pares felices con un producto o servicio son más proclives a comprar.

Este paso es lo que llamamos un hito de avance: un paso hacia delante en el proceso de compra que le agrega valor al cliente y que facilita su decisión.

La entrevista de ventas: el momento clave

Cuando se produce el momento de la verdad, la entrevista de ventas con el cliente, tenemos dos opciones:

1. Improvisamos la entrevista. 2. La preparamos usando un proceso.

Para administrar la entrevista de ventas como un proceso, lo primero


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es hacernos la pregunta de rigor: ¿cuál es el resultado que deseo tener al final de esta entrevista?

Dicho de otra manera: ¿qué pasos debería dar el cliente para que yo considere un éxito esta entrevista? El resultado que esperamos de la entrevista es el hito de avance que expliqué más arriba. Esto nos dará el foco necesario para liderar el avance de los negocios y no dejarlos a la deriva.

La entrevista de ventas también se planifica. Tiene partes y piezas, además de un orden lógico. Considerando el orden de sus partes, podemos abordarla con una mirada estratégica.

¿Por qué es tan importante planificar la entrevista de ventas? Por varias razones:

• Cuesta cada día más conseguir la atención y tiempo de los clientes: no podemos desaprovechar la oportunidad improvisando.

• En una conversación, nos jugamos el negocio. Cada detalle debe ser cuidadosamente preparado, especialmente cuando hablamos de grandes ventas.

• Si en la conversación improvisamos y no creamos valor, es muy probable que tengamos serias dificultades para que el cliente nos reciba nuevamente.

Las partes de la entrevista de venta son: apertura, investigación, mostrar aptitud y conseguir un avance.

La apertura

La presentación es clave. Son los primeros segundos en los cuales explicamos qué hacemos ahí y qué esperamos de la reunión con el cliente. Aunque pueda parecer burdo, la apertura es donde casi todos fallan. El motivo es siempre el mismo, improvisan.

El objetivo de la apertura es posicionarnos como alguien que quiere


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hacer preguntas durante la reunión, con el fin de ayudar al cliente. Si no tenemos éxito en esta primera presentación, tendremos problemas para hacer preguntas y el cliente controlará la situación.

Evite los discursos y en cambio explique que su interés es ayudar al cliente a resolver problemas, razón por la cual necesita hacerle algunas preguntas. Si él acepta, tendrá un pequeño pero importante éxito.

La investigación

Luego de la apertura, debemos hacer buenas preguntas que le permitan al cliente reflexionar y al vendedor, encontrar el problema.

Son especialmente efectivas las preguntas sobre el problema del cliente. Las preguntas de problema, recordemos, exploran problemas o insatisfacciones del cliente y nos permiten entender cómo ayudarlo con nuestros productos.

Si no encontramos un problema, ¿cómo podremos vender nuestra solución? Una vez que tanto el cliente como el vendedor están de acuerdo en la definición del problema, es momento de mostrar que podemos resolverlo.

La aptitud

En alguna parte de la entrevista debemos presentar la solución, sin caer en el discurso agobiante del tomador de pedidos.

Como ya creamos valor, entendiendo y desarrollando las necesidades del cliente en la investigación previa, es natural que el cliente nos pregunte por la solución sugerida. Fíjese en este detalle: el cliente pedirá información sobre el producto, lo cual cambia definitivamente la presentación.

Cuando el cliente pide saber más del producto, nos libramos de la


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presión de convencer a la fuerza. La tensión propia de quien intenta convencer a un interlocutor no-interesado desaparece.

Los artilugios y técnicas para captar la atención y seducir al cliente son ahora innecesarias.

La presentación que muestra aptitud está, por definición, alineada con los criterios y necesidades descubiertas en la etapa previa. De esta manera, si el comprador valora la respuesta rápida, no será difícil presentar nuestra solución como una solución de respuesta rápida.

Esto asume, obviamente, que efectivamente cumplimos bien este atributo y que no estamos faltando a la verdad.

Conseguir un avance

Si hacemos bien nuestro trabajo en las 3 etapas previas, no será difícil conseguir que el cliente dé un paso hacia delante en su compra.

Es lo que en la lógica del proceso de venta llamamos “hito de avance”. Para que haya un negocio debe haber 2 o más partes contentas y para esto, cada uno debe dar pasos concretos y muestras de seriedad.

Frecuentemente los vendedores evitan pedirle a su cliente que dé pasos concretos. Si el cliente no asume ningún costo, no está comprometiéndose con el negocio y esa es una señal muy potente.

Hace poco un partner de negocios me comentó que uno de sus clientes quería que lo ayudáramos a recuperar su nivel de ventas, el cual había caído en los últimos 12 meses.

Por diferentes razones, yo tenía dudas de la seriedad de la propuesta: suponía que ese cliente no daría los pasos para avanzar en el negocio. Decidí ponerle una prueba: le pedí que nos reuniéramos en la oficina de mi partner en vez de visitar al cliente.


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Si un empresario no está dispuesto a manejar 30 minutos por la ciudad con el fin de evaluar una alternativa para mejorar su negocio, ¿contrataría nuestros servicios?

Hasta aquí, “no ha tenido tiempo” que equivale a decir “no estoy realmente interesado”. Es fácil encontrar gerentes que quieren un pañuelo de lágrimas más que un consultor que trabaje con él.

El cliente, finalmente, no dio ese paso. No conseguimos ese hito de avance, lo cual nos sirve para descartar de nuestro pipeline la oportunidad y así segmentar mejor a los clientes.


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