La lentitud de los procesos de presupuestacin y su altos costes son dos de las piedras delcamino en donde tropiezan la mayora de los responsables financieros. Los responsables

financieros esperan que la presupuestacin genere beneficios en el negocio. As, integrar elRolling Forecast puede ayudar a mejor la toma de decisiones

, Tatiana Diez LoboDirectora de Preventa de Primal Management Solutions

Los delen los procesos

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a opinin generalizada pone de manifiestoque la mayora de los responsables financie-ros piensan en su proceso de presupuestacin

y planificacin presupuestaria, como un camino de-masiado lento y costoso. Por este motivo, y con el ob-jetivo de poder examinar el juicio acerca del procesode presupuestacin, se ejecut por parte de la presti-giosa compaa CFO Research Services(1) un estudioque integra varios interlocutores con responsabilida-des dentro del rea financiera en varios pases de Eu-ropa y de Estados Unidos. Una de las primeras con-clusiones obtenidas subraya que los financieros reco-nocen errores en su ciclo de planificacin ypresupuestacin. El cambio necesario a abordar es de-masiado grande, y adems se suma a la ya consabidafalta de tiempo y de recursos humanos y monetarios.

Las corporaciones distribuyen recursos, hacen in-versiones, guan a los accionistas y miden sus resul-tados basados en sus previsiones financieras y opera-tivas de sus actividades. Efectivamente, el formato delforecast constituye la espina dorsal de las organiza-ciones desde el punto de vista de las oportunidadesde negocio.

El equipo de la Corporacin Financiera, con su visin global de la organizacin y el pensamientoanaltico, es el nico departamento posicionado paradesarrollar una herramienta tan estratgica como elforecast. Entre las renovaciones constantes delequipo y el crecimiento del negocio, el departamentofinanciero est adoptando nuevos mtodos para desarrollar el forecast.

FORECASTINGAl final del ejercicio 2006, se ha explorado, a tra-

vs de un estudio cuantitativo de ejecutivos en NorteAmrica y Europa, el tpico de la visin que los fi-nancieros tienen sobre el forecasting, el papel de latecnologa y el equipo financiero involucrado en elproceso, as como los factores que afectarn a la pre-supuestacin en aos venideros.

El estudio realizado nos muestra los resultados ylos elementos ms relevantes de los mismos:

El rolling forecast, definido con carcter generalest desarrollado y aplicado en la gran mayorade las corporaciones en Estados Unidos y Europa.

Los financieros establecen que las capacidades desu forecasting, generalmente cubren sus necesi-dades, pero aspiran a presupuestar con mayorprecisin y a establecer el presupuesto con lasprevisiones del negocio. Pero en cualquier caso,los financieros estiman que han de mejorar el

rendimiento del negocio y manejar las capacida-des de riesgo del mismo.

Tambin afirman, que la mejora del forecastingrequiere la optimizacin de los mtodos de pre-supuestacin, incluyendo el uso extendido de losindicadores financieros y operacionales y mejo-res escenarios de simulacin, as como estrecharla colaboracin entre los financieros y los respon-sables de las unidades de negocio.

En un clima de escasez de recursos, los financie-ros confirman una visin salpicada de multitudde cambios en la tecnologa que acompaa a lapresupuestacin y al proceso de negocio.

El estudio pone de manifiesto que la gran mayo-ra de los financieros usan un formato de rolling fo-recast al objeto de desarrollar su enfoque de las con-diciones de negocio.

Tambin se han analizado los mtodos utilizadosen el proceso de forecasting as como el horizontetemporal empleado, y el resultado ha sido que concarcter general el horizonte temporal empleado seextiende al ejercicio econmico y el horizonte presu-puestario se actualiza o rueda en el tiempo variosmeses o trimestres con cada actualizacin. Sin em-bargo, el rolling forecast, sorprendentemente, y se-gn las respuestas de la encuesta, es utilizado por lamayora de las corporaciones con un horizonte dedoce meses, en vez de con una visin a largo plazo.

Cuando la adopcin del rolling forecast puede su-gerir un mayor cambio en las compaas americanasy europeas, los resultados de la encuesta sugieren quelas corporaciones estn en un estadio muy prema-turo en la total implementacin del rolling forecast.Alrededor de dos tercios de las corporaciones usanun horizonte de doce meses en vez de un horizontetemporal a largo plazo.

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Ficha Tcnica

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AUTOR: Diez Lobo, TatianaTTULO: Los beneficios del rolling forecast en los procesos de presupuestacinFUENTE: Estrategia Financiera, n 243. Octubre 2007LOCALIZADOR: 79/2007RESUMEN: La mayora de las empresas coinciden en que sus presupuestosno suelen estar alineados con los objetivos y la estrategia establecida. Las pre-visiones financieras que se elaboran a primeros de ao no son precisas y nocuentan con la visibilidad necesaria para predecir y adaptarse a los cambiosque se suceden. Para encontrar las deficiencias en este proceso, CFO Research Servicies realizun estudio entre empresas europeas y norteamericanas en el que analiza la he-rramienta del rolling forecast como hilo conductor para ajustar las oportuni-dades de negocio con un presupuesto ms preciso y que consuma menostiempo.DESCRIPTORES: Presupuestos, rolling forecast, BPM (Business PerformanceManager), costes, instrumentos financieros.

Presupuestoswww.estrategiafinanciera.es[ ]

(1) Se recibieron un total de 320 respuestas a la encuesta realizada,repartidas entre empresas europeas y empresas americanas. Los secto-res de actividad de las empresas encuestadas abarcaban todo el rangode negocios, desde la industria hasta los servicios financieros. La mayorparte de los encuestados son ejecutivos financieros senior, tales comodirector financiero, vicepresidente o controller.

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Con respecto al uso de la tecnologa, los entre-vistados responden que hacen uso de la misma, peromientras que algunas compaa han adoptado la no-cin del rolling forecast, otras realizan el proceso deforma manual soportado en hojas de clculo, con lastradicionales carencias de consistencia y auditoria delos datos.

En la encuesta, tambin se ha preguntado sobreel uso de herramientas para preparar el forecast. Lamitad de los entrevistados responden que solamenteusan la hoja de clculo para la presupuestacin,mientras que el 21% usa aplicaciones diseadas amedida e integradas con la hoja de clculo. Y menosde la cuarta parte de los entrevistados utilizan aplica-ciones dedicadas sobre la planificacin y el procesopresupuestario o hacen uso de soluciones BPM (Busi-ness Performance Manager) para todo el ciclo de re-porting. Estos datos ponen de manifiesto que muchascompaas hacen uso de una tecnologa bsica y demtodos manuales para construir su presupuesto ba-sado en el horizonte del forecast.

Tras una serie de conversaciones con los finan-cieros, hemos detectado un fuerte respaldo al valorde las herramientas de presupuestacin, pero tam-bin el reconocimiento de que las hojas de clculoocupan el primer lugar como motor de anlisis para elproceso presupuestario.

El director financiero de Bureau Veritas, uno delos entrevistados, espera que no quede ni la ms m-nima duda de que integrar una herramienta para lapresupuestacin es bastante simple. Tal y como co-menta, esto constituye un elemento esencial paragrandes compaas como la suya y afirma: Existendemasiadas unidades de negocio a nivel mun-dial, lo cual hara imposible reali-zar el proceso de planificaciny presupuestacin con unasimple hoja de clculo.

Sin embargo, tam-bin las hojas de cl-culo constituyenherramientasesencialespara la presupuesta-cin. En ellas, los espe-cialistas financieros detodo el mundo sitan losanlisis preparados con su sis-tema de presupuestacin. Los es-

pecialistas mencionan que la combinacin de distin-tos mtodos y tecnologa es altamente satisfactoria.

El 57% de los entrevistados menciona su parti-cular habilidad para ajustar el presupuesto a loscambios generados por las condiciones de negocio yel mercado. Y de forma separada, la mayora de losentrevistados estn de acuerdo sobre su forecast entrminos de tiempo, exactitud y el nivel de detalle delmismo. Estos datos revelan que puede ser un buenespacio para establecer mejoras en base a cmo lascompaas tiene que desarrollar su presupuesto.

Por otra parte, menos de la mitad de las respues-tas dicen tener un proceso eficiente para desarrollarsu presupuesto y cerca de un tercio afirma dependerde su juicio personal para el desarrollo del procesopresupuestario. Cuando hablamos de la utilidad de supresupuesto, la mayor parte de los encuestados men-cionan cmo su presupuesto es muy til para las pe-ticiones de la Direccin. Pero la encuesta sugiere quelos mtodos empleados para la presupuestacin noson los ms acertados cuando los responsables bus-can una respuesta dinmica a los cambios del mer-cado. Ms que un verdadero proceso, se considera enmuchos de los casos como un envo de ficheros parael soporte de reuniones individuales. Con estos re-querimientos de negocio, lo que se pretende es buscarmejoras en los mtodos de presupuestacin.

En sentido abstracto, muchos encuestados res-ponden que probablemente les gustara mayor segu-ridad, menor consumo de tiempo y un mayor detallede su presupuesto. Pero cuando se les pregunta sobrela prioridad de sus aspiraciones responden que la pre-ferencia del mercado es realizar un presupuesto mspreciso.

Las respuestas sobre el rango de prioridades demejora establecen que la precisin del presupuestoes la prioridad nmero uno, y ms del 80% de las res-puestas lo posicionan en segundo lugar. Los encues-tados tienen el deseo apremiante de mejorar su pro-ceso de presupuestacin en lo que a consumo detiempo se refiere. La urgencia sobre una mayor fre-cuencia y detalle de la presupuestacin es menor. Laprecisin del presupuesto y la oportunidad del mismose configuran como elementos de suma importanciaen todas las conversaciones del ejecutivo financiero.

La necesidad de una mayor precisin, yde un presupuesto en tiempo es espe-cialmente crtica, por su importancia y

por sus imprevistos en el mercadoexterno.

Es necesariodisponer de una in-formacin capaz deadaptarse a mltiplesescenarios y que

pueda irse modifi-cando en funcin de las

necesidades. La aspiracin deldepartamento financiero es tener un

presupuesto ms preciso y que consumamenos tiempo. Para alcanzar ese objetivo

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Los mtodos empleados para lapresupuestacin no son los msacertados ante los cambios delmercado

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es importante que de forma paulatina cambien susactuales mtodos y sus herramientas para la presu-puestacin.

Las respuestas indican que la mayora clama porimponer progresos en los mtodos de presupuesta-cin y por estrechar la colaboracin entre el rea fi-nanciera y las unidades de negocio para el desarrollode los presupuestos en sus compaas. Cerca del 60%responden que una de las prioridades para la funcinde presupuestacin es la creacin de escenarios desimulacin (escenarios Chat-i.e.), ms de la mitad delos encuestados afirman que los indicadores emplea-dos en el proceso de presupuestacin es una combi-nacin de indicadores operacionales y financieros yconstituye un elemento bsico para la mejora y cola-boracin entre los miembros de los diferentes depar-tamentos. En consecuencia constituye un verdaderoproceso colaborativo.

Para la mejora de las capacidades de la presu-puestacin, los responsables financieros anticipan elriesgo de dficit del rendimiento y tambin esperanuna mejora en la rentabilidad y en la gestin delfondo de maniobra. Y, a pesar de haberse incremen-tado en estos ltimos aos las normas regulatoriaspara las corporaciones, la gran mayora de los en-cuestados, cerca del 57% dice que es muy poco pro-bable que su presupuesto mejore en el cumplimientode las normas regulatorias establecidas.

Los responsables financieros observan un mayorbeneficio con la construccin de una buena presu-puestacin dirigiendo el tamao de la empresa, evi-tando sorpresas y gestionando el fondo de maniobray la rentabilidad. La mejora de la presupuestacinpuede beneficiar a actividades operacionales, como lautilizacin de la mano de obra y la eficiencia de losactivos empleados. Los responsables esperan que lapresupuestacin genere beneficios en el negocio, peropor otro lado tambin observan formidables barreraspara la realizacin del cambio. Entre las barreras seencuentra el corto espacio de tiempo, el presupuesto,y los recursos para mejorar la presupuestacin.

CONCLUSIONES Los responsables financieros adoptan algunas

formas del rolling forecast en compaas de Europa yNorte Amrica. En el estudio realizado se afirma quems de dos tercios de los responsables financierosusan el rolling forecast. Pero la tecnologa para la pre-supuestacin se presenta todava con dificultades.Ms de la mitad de los entrevistados afirman que laprimera herramienta para la presupuestacin es lahoja de clculo, en vez de sofisticadas y complejasherramientas de software.

Cmo hacen las empresas para anticiparse a loscambios en el ciclo de informacin financiera (BPM),la planificacin o la presupuestacin?

Los responsables financieros, en su enfoque, re-comiendan alterar los sistemas de presupuestacin.El 63% de los encuestados respalda disponer de unenfoque ms aperturista, en el cual las aplicaciones

de gestin del rendimiento se adopten de forma se-cuencial.

El 37 % de los entrevistados recomiendan un planambicioso, un proyecto de reingeniera a gran escalapara la gestin del rendimiento financiero (que in-cluye consolidacin, planificacin, presupuestacin ymdulos de generacin de informes) y los ms dis-cretos, una solucin dedicada para el proceso de pla-nificacin.

Implementar nuevos mtodos de presupuestaciny una tecnologa aplicada, puede ser dificultoso, cos-toso y consume mucho tiempo. Sin embargo, los res-ponsables financieros esperan adoptar el rolling fore-cast en los prximos aos. Segn uno de los respon-sables del rea financiera de una gran compaanorteamericana, es preferible implantar el rolling fo-recast que el forecast, ya que el horizonte es muchoms amplio.

El responsable financiero, as como el departa-mento, entiende que la presupuestacin juega un pa-pel clave en la gestin del rendimiento empresarial.Para obtener los beneficios de la presupuestacin,evitando sorpresas, gestionando mejor el fondode maniobra y mejorando el rendimiento, losresponsables demandan ms precisin en lainformacin y un forecast en tiempo. Paraobtener esto, sera recomendable definirunos indicadores y capacidades de simula-cin y la gran colaboracin en la realiza-cin del proceso de presupuestacin.

Desde el punto de vista del pro-pio proceso, y con el fin de aumen-tar la eficiencia y mejora del con-junto financiero corporativo, se de-finen tres pasos en funcin deltiempo y del valor: la automatiza-cin, la colaboracin y la adaptacindel planning.

La integracin de los datos constituye la basefundamental de los tres elementos mencionados. Paraello es necesaria la transformacin de la hoja de cl-culo y el uso del rolling forecast, y, en el segundo es-tado de la colaboracin, la definicin de indicadores,el establecimiento de escenarios de simulacin, la de-finicin de un work-flow y una gradual descentrali-zacin del propio proceso, lo que permite obtener unagran visibilidad en el Business Performance Manager.Finalmente, con una gran colaboracin y la inclusinde un contexto ms preciso para la previsin finan-ciera, as como de continuidad en el mecanismo dela planificacin financiera, la organizacin podradaptarse al cambio, manejar el riesgo y explotar lasdistintas oportunidades.

Integrar en el entorno estratgico de la corpo-racin un elemento como el rolling forecast per-mite a los responsables disponer de una herra-mienta de valor en la toma de decisiones, alineandola estrategia con los objetivos del negocio a corto ya largo plazo y garantizando el seguimiento de lasoperaciones realizadas y a acometer en un futuroprximo. 9

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