Las ventajas están claras: una empresa con capacidad para cambiar rápida y efi cazmente es competitiva y se adapta a cualquier entorno; además, permite una orientación mucho más clara hacia el cliente. En este artículo se analizan tres tipos de cambios fundamentales que tienen que abordar las organizaciones comerciales y las siete claves para llevarlos a cabo con éxito.

Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE

Los motores del cambio en Comercial

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Los motoresmotores

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¿Por qué resulta tan difícil impul-sar el cambio en las organizaciones comerciales?¿Por qué es mucho más fácil que otras entidades dentro de la empresa (las fábricas, los departamentos

financieros), adopten nuevas metodologías o enfoques, cuando es la parte comercial la más flexible tradicionalmente ante las demandas de los clientes?

El cambio se percibe como un riesgo mucho mayor por las organizaciones comerciales, que viven de satisfacer al cliente. Un comercial hará cualquier cosa por lograr este objetivo, y man-tener al cliente dentro de su cartera, incluso resistirse a las propuestas que vienen de su propia jerarquía dentro de la empresa. Este fenómeno, muy similar a un síndrome de Estocolmo, se conoce como el conflicto de rol, y es uno de los principales factores que afectan negativamente al rendimiento de un vendedor. Y no sólo los comerciales que están en contacto directo con los clientes son sensibles a él, también los directivos comerciales, que en un momento de pánico ante una bajada de las cifras de ventas, se olvidan de las consignas de la política comercial y lanzan campañas y promociones que contradicen lo que han intentado implementar durante todo el año. Hay ejemplos de este fenómeno en banca, cuando

a una política de trato individual del cliente la sustituye una campaña de domiciliaciones o de hipotecas, o en gran consumo, cuando frente a una política de limitación de la inversión pro-mocional en determinados clientes, se lanza una ofensiva de promociones indiscriminada para todos los clientes de un determinado artículo.

Y sin embargo, muchas veces, y cada vez más, el cambio es necesario. Las empresas re-quieren comercializar nuevos productos, atacar otros mercados, responder a distintas demandas de nuevos clientes o, simplemente, implementar mejoras en sus sistemas para ser más eficien-tes con el fin de llevar a cabo sus estrategias. Todo ello hace necesario no sólo ajustes, sino cambios profundos en la manera de trabajar de las organizaciones comerciales. Es el caso, por ejemplo, de una empresa que únicamente vende aplicaciones informáticas y decide pasar a comercializar soluciones de negocio de valor añadido para sus clientes. Ni la manera de ven-der, ni la estructura comercial, ni el perfil y las competencias de los vendedores, ni los sistemas de control anteriores sirven para cumplir efi-cientemente con la nueva política comercial.

Las organizaciones comerciales tienen que abordar tres tipos de cambios fundamentales. El primero es enfocarse a nuevos clientes, o trabajar

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Por qué resulta tan difícil impul-sar el cambio en las organizaciones comerciales?¿Por qué es mucho más fácil que otras entidades dentro de la empresa (las fábricas, los departamentos

financieros), adopten nuevas metodologías o enfoques, cuando es la parte comercial la más flexible tradicionalmente ante las demandas de

a una política de trato individual del cliente la sustituye una campaña de domiciliaciones o de hipotecas, o en gran consumo, cuando frente a una política de limitación de la inversión pro-mocional en determinados clientes, se lanza una ofensiva de promociones indiscriminada para todos los clientes de un determinado artículo.

Y sin embargo, muchas veces, y cada vez

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¿Por qué resulta tan difícil impul-sar el cambio en las organizaciones comerciales?¿Por qué es mucho más fácil que otras entidades dentro de la empresa (las fábricas, los departamentos

financieros), adopten nuevas metodologías o enfoques, cuando es la parte comercial la más

Autor: castellÓ MoliNa, Jaime

título: los motores del cambio en comercial

Fuente: “MK Marketing+Ventas”, Nº 239 octubre 2008. Pág. 58

DesCriptores: cambio •estrategia comercial•

resumen:aunque los departamentos comerciales son tradicionalmente más fl exibles, resulta muy difícil impulsar un cambio en ellos, y se percibe como un gran riesgo. sin embargo, las compañías requieren cada vez más comercializar nuevos productos, lanzarse a otros mercados o responder a diferentes demandas, por lo que deben afrontar ne-cesariamente un proceso de cambio. ¿Quiénes son sus motores? las personas que ocupan un lugar intermedio en el organigrama comercial, que actúan como mediadores entre la estrategia de la empresa y las demandas del cliente.

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con una nueva segmentación y una nueva prio-ridad de trato a los clientes. Este cambio necesita nuevas competencias de la compañía, e incluso puede desembocar en una nueva estructura de la organización comercial. El segundo consiste en la necesidad de vender nuevas propuestas de valor (otros productos y servicios). Este cambio no supone, en principio, un impacto tan grande en la organización como el primero, pero la experiencia demuestra (como en el caso de la empresa de aplicaciones informáticas) que algo así arrastra a un replanteamiento del tipo de clientes a los que vende. De una manera totalmente lógica, desde un punto de vista comercial, cualquier cambio de estrategia en el binomio solución / cliente, conlleva importantes consecuencias en todos los niveles de la organización comercial.

Y por último, una modificación que no se percibe de manera tan dramática como las del binomio solución / cliente, es la implantación de nuevos sistemas o procesos de ventas. Son cambios que suelen provocar más resistencia que miedo en las organizaciones comerciales, pero muy importantes para la empresa, ya que de no seguir a la compañía en la implemen-tación de este tipo de cambios, pierden gran parte de su sentido. Es el caso de la puesta en funcionamiento de ERPs1 y su correspondiente aplicación customer relationship management (CRM) en la parte comercial. Si este último no aporta la información que el ERP requiere para funcionar adecuadamente, éste ve su efectividad seriamente comprometida y, poco a poco, el resto de la empresa va perdiendo el interés en la herramienta, con la consiguiente desaparición de eficacia, y la pérdida de la costosa inversión que implican estas aplicaciones.

1 sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el concepto de una alternativa que permita a las compañías unificar sus diferentes áreas de productividad.

Por tanto, una de las labores más delicadas para cualquier empresa es proponer e implemen-tar un proceso de cambio en la manera de tra-bajar de su organización comercial. Este cambio afecta a la fuente de ingresos de la empresa, y también, de manera indirecta (como en el caso del CRM), al resto de la organización. Tal y como lo describe Ram Charam, es lo más parecido a una operación a corazón abierto, cualquier error puede ser fatal.

Los riesgos fatales para la empresa son de dos tipos. El primero consiste en que el cam-bio despiste completamente a la organización que, desorientada, quede desconectada de sus clientes y entre en una espiral de pérdida de ventas, de clientes y de confianza en sí misma. Es el caso en el que la sangre ya no llega al cuerpo, y éste muere a falta de riego sanguí-neo. Un ejemplo de este drama es el de una empresa que decide concentrarse en la venta de soluciones de valor añadido a clientes pro-fesionales, cuando la organización comercial ha estado tradicionalmente orientada a la venta de productos sencillos, casi commodities, a clientes particulares.

Y el segundo sucede cuando la organización no cree en el cambio y no lo implementa, y queda entonces desconectada de la estrategia y de los objetivos de la empresa, y es entonces ésta la que quede desorientada y a la deriva. El ejemplo de la implementación fallida de un CRM ilustra este tipo de riesgo. Como en el caso de una operación quirúrgica, hay que asegurarse de que el cambio es realmente necesario, ya que los riesgos son importantes. La pregunta clave en este caso es ¿se estaría peor (en términos de capacidad competitiva o de respuesta al mercado), a medio plazo sin este proceso de cambio? Y si la respuesta es afirmativa, entonces adelante. Para evitar que los riesgos mencionados se conviertan

Hay que asegurarse de que el cambio es realmente necesario, ya que los riesgos son importantes

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en realidades, antes de plantearse un proceso de cambio en una organización comercial, es necesario planificar cuidadosamente cómo se va a implementar.

los motores del cambio, desde dentro

La pieza clave para la implementación del cambio en una organización comercial son las personas. Muchas se dejan llevar por planes de implementación del cambio llenos de fechas de fases de despliegue, seminarios de formación y actividades de team building y presentación de los nuevos modelos. Nuestra propuesta es que antes de pensar en todo esto se haga en las personas de la organización que van a permi-tir impulsar el proceso de cambio. Para ello es fundamental identificar los motores de cambio dentro, aquellas personas que serán capaces de impulsar el cambio, y de conseguir que éste se implemente con éxito

¿Quiénes son estos motores? Son las personas dentro de la organización que ocupan un lugar intermedio en la estructura y el organigrama comercial. Tienen a su cargo a la gente en con-tacto directo con los clientes y por encima, a los que piensan y deciden la estrategia comercial, en contacto directo con la dirección de la empresa y la elaboración de la estrategia corporativa. Ejemplos de estas posiciones serían los jefes de equipo, o de zona, que tienen a su cargo a un equipo de comerciales que visitan a determina-dos clientes, y por encima de ellos a la dirección comercial (en distintos niveles de jerarquía), que es quien piensa la política comercial, en contacto directo con los responsables de la elaboración de la estrategia corporativa. Otro ejemplo serían los directores de oficina en banca, que traba-

jan directamente con un grupo de gestores de carteras de clientes, y que trasladan a éstos las políticas comerciales del banco.

¿Por qué son tan importantes estas personas? Porque actúan como mediadores, en su función se produce el arbitraje entre la estrategia de la empresa y las demandas del cliente. Tienen una visión simultánea de a dónde quiere ir la empresa, y de lo que necesita el cliente, y son los que al final deciden cómo conjugar ambas, guiando a sus equipos de ventas. Por eso reside en ellos el verdadero poder para impulsar los procesos de cambio hacia una política comercial determinada.

Los motores de cambio son necesarios para cambiar. Ése debería ser su cometido principal y, por ello, sus funciones y responsabilidades deben centrarse en impulsar la política comercial. Se trata de procesos de cambio, a corazón abierto, riesgos que pueden poner en jaque la capacidad competitiva de la empresa y que, por otra parte, son necesarios para su supervivencia. ¿No vale la pena dedicar un grupo de personas a impul-sar y conseguir el éxito en estas dinámicas tan arriesgadas e importantes? Muchos fracasos en los procesos de cambio se producen porque éste viene como algo añadido a las otras tareas de la persona y que, en momentos de crisis, queda arrinconada en el último lugar de la lista de pendientes. El motor del cambio debe estar libre para dedicarse a esta actividad fundamental. Otras funciones deben traspasarse a otros miembros de la organización para que el motor del cam-bio pueda dedicarse plenamente a impulsar las transformaciones necesarias.

En un entorno en completa evolución como el actual, el cambio es una tarea en la organiza-ción, y como tal, alguien debe hacerla. Muchas organizaciones comerciales no han entendido todavía este aspecto, pero otras en las que la presión del cambio ha sido mayor, y desde hace

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Un cambio que no se percibe de manera tan dramática es la implantación de nuevos sistemas

de ventas; suele provocar más resistencia que miedo en las organizaciones comerciales

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más tiempo, sí. Por ejemplo, en las que han im-plementado procesos de eficiencia Six Sigma se ha creado la figura de los Black Belts, responsa-bles de impulsar el cambio hacia esta filosofía en toda la organización. Otro ejemplo es el de una de las plantas de producción más eficien-tes de Toyota, la de Georgetown, en Kentucky (EE.UU.) donde operarios especializados dedican

la mayor parte de su tiempo a buscar maneras de incrementar la eficiencia de los procesos en la planta. Y al final, con todos los cálculos hechos, estos equipos especializados en implementar e impulsar el cambio, no sólo son rentables por las ganancias que la empresa consigue, sino que son el germen de nuevas mejoras y ahorros.

las siete claves para impulsar y conseguir el cambio

1. Escoger correctamente los motores del cambio

No busque a sus motores de cambio entre sus mejores vendedores … no solamente. Las competencias que necesita un motor de cambio son específicas para esta función, y puede que sus mejores vendedores, o al menos aquellos que más destaquen, no las reúnan. En primer lugar, son las que permiten a un motor de cambio en-tender, interiorizar y hacer suyo el cambio (por citar algunas, compromiso con la organización, capacidad de comprensión de ideas abstractas y de proceso de la información). En segundo lugar, comunicarlo de manera efectiva a sus equipos (capacidad de comunicación, empatía, carisma, liderazgo inspirador). En tercero, capacidad de adaptación de los conceptos a la realidad, y de ajustar el modelo a las necesidades de la calle (flexibilidad, gestión del conflicto, transparencia, confianza en sí mismo, tenacidad). Y en cuarto, ser capaces de aportar las propuestas de ajustes o modificaciones al modelo en función de su experiencia (capacidad de análisis, de síntesis y de pensamiento abstracto).

Es decir, los motores de cambio están a medio camino de un vendedor estrella y un buen direc-tivo, combinan lo mejor de ambos mundos (el del compromiso con el cliente y la organización)

Los motores de cambio están a medio camino entre un vendedor estrella y un buen directivo; combinan lo mejor de ambos mundos: el del compromiso con el cliente y la organización

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La preparación de las

personas que actúan

como motores de cambio

no debe ser solamente

técnica (comunicación,

negociación o gestión

del conflicto), también

se deben enfocar temas

como nuevas metodologías,

sistemas y enfoques.

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y son probablemente los colaboradores que más impacto tendrán, a medio plazo, en el rendimiento de su organización.

2. Formar para cambiarLa lista de competencias citadas anteriormente

implica que, salvo que usted cuente en su organiza-ción con auténticos prodigios que reúnan todas las habilidades necesarias, se requiere que los motores de cambio se formen para serlo. Esta preparación no debe ser solamente técnica (comunicación, ne-gociación, gestión del conflicto), sino también para la comprensión del modelo (nuevas metodologías, sistemas, enfoques), de lo que éste supone, por qué es necesario, y para su transmisión.

También debería contar con cierto grado de individualización, ya que habitualmente dentro de los perfiles de los posibles motores del cambio, hay situaciones muy distintas. Los dos extremos consistirían, por un lado, en los perfiles pura-mente comerciales, que son excelentes en las competencias relacionadas con la comunicación y el contacto con los demás, pero que necesitan desarrollar su capacidad de análisis y síntesis. Y en el otro, las personas más analíticas, que han de desarrollar sus habilidades y competencias interpersonales. Es por ello que herramientas como el coaching o entrenamiento y la formación individualizada en el terreno son muy efectivas a la hora de complementar los perfiles de nuestros motores de cambio.

3. Implicar a los motores del cambio en la mejora y el ajuste del modelo

Los motores de cambio tienen que ser capa-ces de retroalimentar el proceso, y por ello debe haber un canal de comunicación y de flujo de la información abierto para ellos. Este canal no debe funcionar solamente de arriba hacia abajo (del modelo o la política comercial a la imple-mentación en el terreno), sino también de abajo

hacia arriba, es decir, desde las problemáticas concretas de la implementación hacia el ajuste fino del modelo.

El que este canal funcione en los dos sentidos asegura que los conocimientos y las experiencias sobre la implementación del cambio que se ge-neran en el día a día son aprovechados por toda la organización de la manera más rápida posible. Permite recoger las best practices o los casos de éxito en la implementación, y transmitirlos rápidamente al resto. Ésta es una de las tareas clave del nivel jerárquico u organizativo que se sitúa por encima de los motores de cambio, ya que son los responsables de este canal, y de compartir, evaluar, comunicar y distribuir estas mejores prácticas en la organización.

El efecto del buen funcionamiento bi- direccional de este canal no sólo permite la inclusión de las mejores prácticas en el modelo, y su difusión, sino que también se erige en una fuente de motivación para la organización sobre el terreno, que ve como sus experiencias son apreciadas por el resto de ella, reforzando así su implicación en la implementación del cambio.

4. Dar poder a los motores del cambio para tomar las decisiones adecuadas

Esta clave puede parecer obvia pero es tan importante que debe incluirse. La organización tiene que estar preparada para que en la imple-mentación del nuevo modelo, los motores de cambio tengan suficiente capacidad de decisión, como para hacerlo de la manera más óptima, para las condiciones del mercado que se encuen-tren. Esto permite una implementación eficaz, y en conjunto con la clave anterior, un ajuste fino del modelo del que toda la organización se beneficia.

La cultura de la organización, especialmente en los aspectos de control y de autonomía de sus diferentes miembros, condiciona que los

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Hay que asegurarse de que los conocimientos y las experiencias sobre la implementación del cambio que se generan en el día a día son aprovechados por toda

la organización de la manera más rápida posible

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motores de cambio tengan el suficiente poder y la autonomía para desarrollar su trabajo. Si en su organización la jerarquía está acos-tumbrada a controlar y autorizar previamente todas las decisiones que se toman en el terreno (enfermedad muy peligrosa, conocida como micro management) los motores del cambio no tendrán la capacidad de implementación y de ajuste tan necesaria para la organización que desea cambiar.

5. Implementar un sistema de recompensas e incentivos

A la hora de introducir el cambio a un nuevo modelo comercial, una de las herramientas más poderosas para que éste sea adoptado por toda la organización es la de recompensas e incentivos (la conocida zanahoria del proverbio). Además de reconocer la necesidad del cambio y de estar convencidos de su importancia, los miembros de la organización necesitan que el sistema de recompensas e incentivos refuerce los objetivos del cambio. Una receta segura para el fracaso es que se pretenda implementar un nuevo modelo, y que se siga valorando y recompensando a la red de ventas según el antiguo. Este hecho ge-nerará una gran confusión en la organización, y una enorme presión para que los comerciales se olviden del cambio. Y además, hará imposi-ble que los motores del cambio desarrollen su trabajo, ya que se encontrarán con la resistencia de sus equipos.

Es por ello, necesario acompañar el cambio, y el trabajo de sus motores, de un nuevo sistema de recompensas e incentivos que refuerce sus objetivos. Si se trata de la implementación de una herramienta CRM, puede ser incentivar la entrada de fichas de clientes; en el caso de una reorientación a un nuevo segmento de clientes, la recompensa por el número de visitas a ese tipo de clientes.

6. Definir los indicadores de éxito de la implementación del cambio

“Lo que no se mide, no existe”, me decía uno de mis maestros en la facultad. Relacionado con la clave anterior está el hecho de dotarse de un sistema de indicadores de éxito del cambio. Este sistema cumple dos objetivos: el primero, servir de guía sobre si la implementación se está haciendo con éxito o no, y poder tomar así medidas correctoras. Y el segundo consiste en que sobre este sistema de indicadores se puede montar el de recompensas e incentivos descrito, e incluso asociar hitos y metas, que luego se celebran con toda la organización. Nada une a un equipo como el éxito, festejarlo es una de las herramientas de motivación más poderosas, y cuanto más genuinamente sea, mejor.

Este sistema de indicadores puede desplegarse en toda la organización, de tal manera que cada vendedor conozca exactamente cómo le va con sus clientes, y que esto sirva de herramienta de motivación o corrección para los motores del cambio. Además, será útil para que cada miembro de la organización conozca su aportación a los objetivos, y sienta así que sus esfuerzos contri-buyen a algo mayor, lo que aumenta el sentido de pertenencia y su compromiso.

7. Apoyar el cambio con los sistemas adecuados

Por último, el cambio debe apoyarse en aquellos elementos de soporte necesarios para implementarlo. Éstos suelen ser de dos tipos:organizativos y de sistemas de infor-mación. ¿Qué nueva organización necesita nuestro nuevo modelo comercial? Tal vez no haga falta un rediseño jerárquico, pero sí una redefinición de las tareas, de los canales de información y de reporte. Esta estructura es el tronco del árbol, por el que sube la savia del cambio y sin la cual, éste está condena-

Una receta segura para el fracaso es que se pretenda implementar un nuevo modelo, y que se siga valorando y recompensando a la red de ventas según el antiguo

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do al fracaso. Es importante también que las funciones de los motores del cambio estén reconocidas en la estructura, y que ésta las apoye y soporte, liberándoles de otras tareas que tuvieran asignadas anteriormente, para que puedan desarrollar completamente su labor de impulsores del cambio.

El segundo elemento de apoyo es el sistema de información. Debe soportar los objetivos que se ha marcado la empresa y, por tanto, recoger, transmitir, y analizar la información necesaria para que la organización desarrolle su modelo. De un sistema de información eficiente depen-den los objetivos, los indicadores de éxito y, por tanto, las recompensas e incentivos. Sin él, cualquier intento de cambio está seriamente amenazado. No es necesariamente un nuevo CRM, o cualquier otra herramienta complicada. Cada organización y proceso de cambio tienen sus necesidades de información, y debe ser capaz de saber cuáles son, y dotarse del sistema necesario para conseguirla.

la organización flexible: una ganancia doble

Por último, las organizaciones que han lo-grado implementar cambios importantes gracias al trabajo de los motores de cambio, obtienen con este éxito un doble beneficio adicional. En primer lugar, en el proceso de implementación, aprenden a cambiar, con lo que futuros procesos de este tipo se convierten en tareas mucho más sencillas, que se acometen de una manera mucho más relajada. Qué potente ventaja competitiva para cualquier empresa, frente a sus competi-dores, tener una organización capaz de cambiar de manera rápida y eficaz, para adaptarse a un entorno tan mudable como el actual.

Y en segundo lugar, los motores de cambio y el sistema de flujo de información que ellos impulsan, enfocan mucho más la organización al cliente. El diálogo entre necesidades de los clien-tes y estrategia corporativa se convierte en una conversación más fluida. La empresa adquiere así otra ventaja competitiva, esta vez desde la capacidad de obtener mejor información a partir de los clientes para elaborar su estrategia.•

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A la hora de implementar el cambio a un nuevo modelo comercial, una de las herramientas más

poderosas es la de recompensas e incentivos

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Los motores de cambio son los

responsables de compartir, evaluar,

comunicar y distribuir las mejores

prácticas en la organización.

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