Pocas actividades producen tanto entusiasmo y admiración como el desplieguede las habilidades físicas y mentales al extremo, batiendo records y superando lí-mites. Virtuosismo y eficiencia se combinan en el corredor que baja la marca de

los 10 segundos en los 100 metros, el tenista que saca a más de 200 kilómetros por hora,y los jugadores de fútbol que sincronizan una sucesión de pases y la convierten en gol.El mundo del deporte, más que cualquier otro, ofrece innumerables muestras de des-treza excepcional y, en especial, de alto rendimiento bajo presión. Pero, además de e-jemplos, ¿existen tácticas y estrategias utilizadas por los atletas para poner en juego sugran potencial que puedan aplicarse al ámbito de los negocios? El trabajo de especia-listas como Jim Loehr demuestra que sí.

Loehr fue uno de los primeros en estudiar sistemáticamente el alto rendimiento.“Desde hace muchos años he tenido la oportunidad de trabajar con atletas que estabanestancados en su carrera. Buscaban a alguien que los ayudara a recuperar la eficienciade su juego y preferían no recurrir a psicólogos o psiquiatras tradicionales; como yohabía participado en deportes competitivos, decidieron consultarme. Sabía muy pocosobre el tema en ese momento, pero así empezó una profesión que se extendería másde tres décadas”, recuerda. Desde entonces, la lista de atletas que contrataron sus servi-cios fue ampliándose e incluyó a tenistas como Arantxa Sánchez-Vicario, Mónica Seles,Gabriela Sabatini, Jim Courier y Sergi Bruguera; a los golfistas Mark O’Meara, Ernie Elsy Michelle Wie; los jugadores de hockey Eric Lindros y Mike Richter; las estrellas de bás-quet Nick Anderson y Grant Hill; el campeón de boxeo Ray Mancini; el patinador DanJansen, y el nadador olímpico Ron Karnaugh.

Doctorado en psicología, Loehr usó el deporte como una suerte de laboratorio vi-viente en el cual estudiar el rendimiento bajo presión. “Mi experiencia con atletas pro-fesionales evolucionó lentamente hacia un campo más amplio, para abarcar la mane-ra en que los seres humanos podían hacer cambios en el rumbo de su vida y en su ha-bilidad para desempeñarse”, añade Loehr.

Su primer descubrimiento significativo ocurrió a fines de los ’70. Se preguntaba siexistirían rasgos comunes en la experiencia —en términos de sentimientos, emocio-nes y percepciones— de los atletas que alcanzaban un excelente rendimiento. Realizóunas 20 entrevistas a deportistas de primer nivel, y advirtió que todos describían un es-tado psicofisiológico durante el cual sentían un alto grado de concentración automá-tica, una gran confianza en lo que hacían y una intensa sensación de energía. Loehrdenominó “estado de rendimiento ideal” al momento en el cual los atletas “disfruta-ban el instante, se sentían muy concentrados en el presente, en vez de dispersos y pre-

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Relación fructíferaPsicólogos y entrenadores de atletas consagrados que

capacitan a ejecutivos. Campeones contratados por las

empresas para que hablen de sus tácticas

y estrategias. En términos de alto rendimiento, como

explican Jim Loehr y Brandon Steiner, los negocios

tiene mucho que aprender de los deportes.

FILE ➤ ALTO RENDIMIENTO

ocupados por el pasado o el futuro. Estaban cómodos consigo mismos, relajados, cal-mos y, al mismo tiempo, con energía y muy alertas. Había un tipo de química muy par-ticular, un equilibrio neurofisiológico que contribuía a esas manifestaciones”, explica.

El segundo paso consistió en indagar cómo provocar voluntariamente ese estado deequilibrio; es decir, cómo debían entrenarse los atletas para alcanzar el alto rendimien-to en el momento que quisieran y, en particular, en situaciones de mucha presión. Dadasu formación en psicología, la primera aproximación de Loehr al tema fueron los as-pectos mentales y emocionales, pero de inmediato llegó a la conclusión de que los físi-cos eran una pieza igualmente clave. “Un bajo nivel de azúcar en sangre puede socavartoda la ecuación —asegura—. Si no dormían bien, no se entrenaban adecuadamente yno tenían una buena rutina de preparación física, no lograban el estado de rendimien-to ideal. Claro que también lo impedían ciertas emociones, como el enojo, la tristeza, elentusiasmo desenfrenado, y causas mentales como la dificultad para concentrarse.”

Del campo de juego al mercadoDurante los primeros 15 años, Loehr atendió exclusivamente atletas profesionales —

16 números uno del mundo en diferentes deportes—, hasta que recibió una consulta i-nesperada. El FBI quería entrenar en alto rendimiento a un equipo de rescate. “Traba-jé muy de cerca con el líder del grupo, estudié lo que hacían, y el FBI quedó muy satisfe-cho con nuestro método —recuerda—. Poco después nos convocaron para entrenar agrupos especiales de las fuerzas armadas. Dicho sea de paso, uno de los almirantes de laMarina que participó en la capacitación se convirtió en uno de nuestros mejores entre-nadores de alto rendimiento.” A esos clientes se sumaron más adelante grupos con mi-siones específicas: desde equipos del Departamento de Defensa y de seguridad de laNASA, hasta controladores de tráfico aéreo, operadores de plantas de energía, médicosy, cada vez más, empresarios. Hoy, la mayoría de los clientes del Institute of Human Per-formance que dirige Loehr, con sede en Orlando, Estados Unidos, provienen delmundo corporativo, de empresas como Procter&Gamble, GlaxoSmithKline, PepsiCo,UBS, Qualcomm y US Trust, entre otras.

Loehr basa sus cursos de alto rendimiento en un enfoque que se ocupa simultánea-mente de los aspectos físicos, mentales y emocionales. “Uno de los principios centraleses que los seres humanos somos, fundamentalmente, narradores de historias. Para tenerun buen rendimiento y alcanzar el estado ideal, debemos ser cuidadosos con el lengua-je que usamos, las palabras que elegimos y, sobre todo, las historias que narramos —sos-tiene Loehr—. Las historias que narramos sobre nuestro competidor, sobre el mal ser-vicio telefónico, sobre nuestra dieta y nutrición, sobre nuestro rival o el torneo son, a me-nudo, más importantes que los hechos reales. Son las historias las que producen miedo,frustración, o alegría y felicidad. Tienen un profundo efecto sobre nuestro destino. Porlo tanto, para ser efectivo bajo presión hay que narrar la historia apropiada.”

Loehr admite que invierte mucho tiempo en ayudar a sus clientes a encontrar una his-toria que tenga sentido y les permita desempeñarse en el estado ideal. Como ejemplo delas diferencias entre una buena historia y otra que impide alcanzar el máximo potencial,cita el caso de la golfista Michelle Wie, cliente suya desde los 14 años. Wie había crecidoen Hawaii, donde las canchas de golf tienen greens muy distintos a los de otras partes delmundo. Considerada una “niña prodigio del golf”, su talón de Aquiles era la falta de prác-tica en greens rápidos y un “putt” débil (ese golpe, dado con el “putter”, que se ejecutasobre el green y sin que la pelota se levante del piso, debe ser de mucha precisión porcuanto tiene que hacerla ingresar en el hoyo). Cuando consultó a Loehr, su historia erala siguiente: “Nunca acertaré buenos putts porque provengo de Hawaii. Tengo un factorlimitante; sería muy buena si no fuera por ese golpe”.

De modo que una de las primeras tareas del especialista fue ayudarla a cambiar su na-rración por la siguiente: “No tengo un buen putt, y la razón es que no pude practicar yadquirir el tipo de experiencia que necesito. Pero esto no es realmente importante por-que soy una gran atleta y puedo convertirme en una excelente jugadora de putts; dehecho, el mayor triunfo que conseguiré como atleta será superar el no haber tenido la o-portunidad de practicar ese golpe antes, y así le demostraré al mundo que se puede ven-cer casi cualquier obstáculo si uno se concentra en él”. Loehr recuerda que Wie aceptóesa historia de inmediato y, en poco tiempo, su juego mejoró notablemente.

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En pocas palabrasOtro que subraya la estrecha relación entre las palabras e historias y el alto rendi-

miento es Mike Krzyzewski, elegido para dirigir la selección estadounidense de básqueten las Olimpíadas de verano de 2008. En su libro Beyond Basketball, Krzyzewski sostie-ne: “Creo firmemente en el poder de las palabras. Antes de las prácticas y los partidosescribo una o dos palabras en el pizarrón del vestuario. Para mí, esas palabras dicenmás que cualquier discurso largo. Quiero que cada jugador se imagine ejecutando esaspalabras: sintiendo pasión, luchando por la excelencia, jugando con aplomo. Cuandomis jugadores salen a la cancha y, momentáneamente, pierden de vista el objetivo delequipo, pueden recurrir a la palabra que escribí. Entonces recuperan el foco, y cuan-do miran a sus compañeros saben que esa palabra también resuena en sus mentes”.

Pero Krzyzewski apunta que no basta con memorizar las palabras; se trata, además,de fijarlas en el interior de cada uno, para lo cual recomienda asociarlas con anéc-dotas, recuerdos o historias significativas. A fin de incorporar la palabra “respeto”,por ejemplo, cuenta su experiencia en las Olimpíadas de 1992. Era ayudante del di-rector técnico del denominado “Dream Team”, el equipo integrado por estrellas dela talla de Michael Jordan, Magic Johnson y Larry Bird, entre otras. Después de unapráctica, mientras se relajaba y bebía una gaseosa a un costado de la cancha, Jordanle preguntó a Krzyzewski si le haría el favor de ayudarlo a practicar individualmentedurante media hora. Con esa actitud humilde, Jordan, la máxima figura del básquetde todos los tiempos, no sólo había tratado con sumo respeto al ayudante del coach,sino que transmitía ese sentimiento a los demás integrantes del equipo.

Liderar a estrellas del deporte que superan en fama, reconocimiento y gananciasmonetarias al director técnico es un gran desafío; sin embargo, en palabras sencillascomo “respeto” y “saber comunicar” parecería estar el secreto para superarlo. Krzy-zewski explica que durante muchos años apeló a la analogía del “puño” para descri-bir de qué modo la unión de cinco palabras incentivaba el trabajo en equipo. El puñoequivale a la agrupación de palabras y conceptos para crear un gran grupo. “Cincodedos formando un puño son más efectivos y poderosos que cinco dedos extendidos—escribe—. En la cancha de básquet, los cinco individuos deben actuar como unosolo, como un puño, para poder alcanzar el éxito que nunca lograrían si jugaran demanera independiente. Cada dedo que forma el puño simboliza una cualidad fun-damental que hace grande a un equipo. Por eso siempre ponemos el énfasis en cincopalabras: comunicación, confianza, responsabilidad colectiva, cuidado y orgullo.Cada una de estas cualidades es importante en sí misma, pero juntas son imbatibles.En realidad, esos cinco dedos pueden representar cinco palabras cualesquiera queuno quiera subrayar: ¿qué une al equipo?, ¿cuáles son sus objetivos comunes?, ¿quémétodos planea utilizar para darle cohesión?, ¿qué palabras integran su puño?”

Modelos para la acciónLa carrera profesional de deportistas como Michael Jordan es una fuente de a-

nécdotas inspiradoras para Krzyzewski, pero también sirve para motivar equiposfuera de un campo de juego.

De hecho, Brandon Steiner montó una compañía que, desde hace más de 20 años,se dedica a conectar a atletas consagrados con empresarios. Gracias a la mediación deSteiner, jugadores y entrenadores de los deportes más emblemáticos de los Estados U-nidos, como el béisbol, el básquet y el fútbol americano, dictan conferencias y concu-rren a los eventos especiales de American Express, Ford, Gillette, Burson Marsteller,Canon, Coca-Cola, Unilever y MasterCard, entre otras compañías.

Uno de los profesionales que firmó contrato de exclusividad con Steiner Sports esJoe Torre. Aunque inició su carrera jugando al béisbol, pasó al estrellato como direc-tor y manager de los NY Yankees. Torre se hizo cargo del equipo en 1995, cuando hacíamás de una década que los Yankees no llegaban al World Series (el torneo del final dela temporada, en el que participan los ganadores de las ligas mayores). En 1996, el e-quipo no sólo disputó la serie sino que se llevó el título, y bajo el ala de Torre volvió aganarla varias veces más en los años siguientes. “Cuando le pregunté cuál era la clavede su éxito, me respondió que trataba de poner el foco en las cosas que podía contro-lar y se despreocupaba de lo que no podía controlar —comenta Steiner—. Eso signifi-caba, por ejemplo, no estar pendiente de las lesiones, de los juicios equivocados de losárbitros y otros aspectos del juego que son una fuente de irritación constante. En cam-

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bio, su atención se concentraba en la estrategia correcta y en conocer las característi-cas de los jugadores lo suficientemente bien como para ponerlos en situaciones en lasque tuvieran las mejores probabilidades de lograr el éxito.”

Para Torre, formar un equipo de alto rendimiento equivalía a reunir a un grupo depersonas capaces de pensar tanto en ellas mismas como en quienes las rodeaban; es decir,individuos dispuestos a trabajar en pos de un objetivo común. Antes del torneo World Se-ries de 1999, por ejemplo, llamó uno por uno a los “pitchers” (lanzadores) recién con-tratados para preguntarles cómo debería ser, a su juicio, la rotación. Le respondieronque confiaban en su decisión, y que aceptarían lo que él determinara. Ninguno se quejóal enterarse cuál sería la formación, y los Yankees ganaron todos los partidos, batiendoel récord de triunfos de la World Series. Al conseguir el consenso de sus jugadores, Torrelogró que respaldaran sus decisiones y se encolumnaran detrás de una meta común.

Según Torre, competir en el nivel más alto no tiene que ver con ganar, sino con lapreparación, el coraje, con entender y nutrir a la gente, y con el corazón. Ganar es elresultado. Por eso dedicaba grandes esfuerzos a lograr que cada integrante del equi-po, incluidos los que realizaban una contribución menor, sintiera que era necesariopara el triunfo.

Al igual que Torre, los demás atletas en la nómina de Steiner tuvieron fama y éxito,y varios factores los llevaron a dar lo máximo de sí mismos. “Ser muy competitivos,tener una ética del trabajo que los impulsaba a exigirse cada vez más y haber sido mo-tivados desde su infancia —explica Steiner—. De hecho, todos estuvieron rodeadosde gente que los alentaba: sus padres, familiares y amigos.”

De su largo contacto con atletas y empresarios, Steiner extrajo 10 principios que, asu juicio, guían la acción de los individuos que desarrollan sus dones naturales y logranun rendimiento ejemplar, tanto en los deportes como en los negocios:

1. Diseñar una guía de ruta. “Todos nos fijamos objetivos —dice Steiner—, pero losrealistas deben ser específicos, alcanzables, y tener un plazo de cumplimiento. Ade-más, es fundamental dibujar un ‘mapa’ que establezca cómo alcanzarlos y cómo medirlos avances.”

2. Encontrar un nicho propio. “Las personas exitosas que conozco tienen un estilo yun recorrido singulares —explica Steiner—. El mensaje es simple: no hay que tratar deemular lo que han hecho otros. Es mejor encontrar algo que pocos, o mejor aún, ningu-no, ha hecho.”

3. Despertarse “nervioso”. Steiner alude con la palabra “nervioso” a un estado dealerta e inquietud. “Un poco de nerviosismo, de miedo al fracaso, puede impulsar-nos a triunfar”, asegura.

4. Tener en cuenta que hay metas más elevadas que los objetivos personales. Loque importa, según Steiner, es satisfacer los deseos y las necesidades de los demás, yestar dispuesto a trabajar en equipo cuando sea necesario. “Incluso los grandes atle-tas, como Jordan, Payton y Gretzky entienden que no pueden jugar solos”, apunta.

5. Hacer un kilómetro extra. En cualquier emprendimiento, quienes alcanzan losmejores resultados son aquellos que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.

6. “Nunca se sabe.” Este principio, de acuerdo con Steiner, se desdobla en dos. Porun lado, tratar a todos de la mejor manera posible, por cuanto alguien cuya actividadhoy parece intrascendente podría ser de vital importancia en el futuro; y, por el otro,confiar en los instintos y arriesgarse a cambiar los planes.

7. Focalizarse. Steiner dice que los campeones se distinguen por su capacidad paraconcentrarse y prepararse, desde muy temprano en sus vidas. Tiger Woods, por ejemplo,empezó a practicar su swing antes de los cinco años.

8. “Nada cambia si nada cambia.” Este viejo refrán ilustra un principio que, en e-sencia, apunta a no conformarse con los éxitos obtenidos y animarse a intentar nuevoscaminos, habida cuenta de que “sin cambio significativo, no hay crecimiento”.

9. No importa lo que nos sucede, sino lo que hacemos con lo que nos sucede. “Todoshemos experimentado nuestra cuota de adversidad —dice Steiner—. De allí que lo quedetermina el triunfo no se vincula con lo que nos ocurre, sino con lo que hacemos conlo que nos ocurre.”

10. Adquirir el “hábito” del éxito. “Cuando le pregunté al tenista John McEnroe enqué estaba pensando cuando obtuvo su tercer triunfo en Wimbledon —recuerda S-teiner—, me respondió que lo primero que cruzó su mente fue cómo conseguiría elcuarto título. El éxito es adictivo. Todos los ganadores me dicen lo mismo: que quieren

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volver a saborearlo.” El hábito del éxito está ligado a una férrea disciplina y, según S-teiner, para repetir los triunfos no basta con los dones naturales; los atletas perfeccio-nan sus talentos, invierten tiempo en analizar las derrotas, recordar éxitos pasados yentrenarse constantemente.

Rituales del éxitoHábito y disciplina también son componentes cruciales del programa de alto rendi-

miento que dirige Loehr. Como ya se dijo, buena parte de su trabajo con atletas y ejecu-tivos consiste en sacar a la luz las narraciones que les impiden desarrollar su máximo po-tencial y sustituirlas por otras. Pero ¿cómo se acepta una nueva historia y se logra creeren ella con la convicción y la determinación necesarias para hacerla realidad? “La nuevanarración no está tan arraigada en el pensamiento como la previa, en la cual uno habíapuesto mucha energía durante largo tiempo —explica Loehr—. La única manera de quela nueva historia se afirme consiste en que uno esté dispuesto a invertir energía en ella y,en este sentido, los rituales cobran una importancia decisiva.”

Los rituales son comportamientos que, a fuerza de repeticiones, se transforman enautomáticos. En general hacen falta entre 30 a 60 días de repetición exacta, precisa ysostenida para que el ritual adquiera vida propia. Según Loehr, en 90 días es posible a-doptar tres o cuatro rituales que respalden la nueva historia. Algunos están relaciona-dos con la alimentación, otros con el ejercicio físico y el mental.

La golfista Wie, por ejemplo, incorporó rituales vinculados con la práctica del putt,así como con su entrenamiento físico y mental. A su vez, Alan Lafley, presidente eje-cutivo de Procter&Gamble, adoptó rituales que le permitieron un mejor manejo de suenergía. Solía levantarse entre las 5:00 y las 5:30 de la mañana, hacía media hora degimnasia y llegaba a la oficina entre las 6:30 y las 7:00, sin desayunar. Trabajaba sin in-terrupciones hasta las siete de la tarde y, de vuelta en su hogar, retomaba tareas pen-dientes. Tras el programa de entrenamiento con Loehr, Lafley modificó su manera dealimentarse: además de incorporar el desayuno, añadió dos o tres colaciones antes delalmuerzo y de la cena, de modo de mantener un nivel de glucemia uniforme durantetodo el día, en vez de experimentar aumentos y descensos abruptos. Y para serenar lamente incorporó el ritual de meditar a diario; incluso en sus viajes de negocios (que leocupan el 60 por ciento del tiempo) dedica entre 5 y 15 minutos a esa práctica.

Loehr subraya que la importancia de los rituales físicos, mentales y emocionales enel manejo de la energía fue uno de los descubrimientos surgidos del trabajo con tenis-tas profesionales de primer nivel. Los mejores competidores de ese deporte aplican,muchas veces sin darse cuenta, rituales de recuperación muy precisos para bajar elritmo cardíaco (de 155 pulsaciones a 135 en promedio) durante los 15 o 20 segundosque median entre punto y punto. Por ejemplo, cambiar la raqueta de mano, mirar fi-jamente las cuerdas de la raqueta para evitar distraerse, y caminar como un “pavo real”o adoptar una postura corporal altiva para darse confianza (el cuerpo y la mente estánconectados, y la manera de moverse influye en lo que se siente). Los tenistas que no re-curren a rituales automáticos, en cambio, mantienen un ritmo cardíaco alto durantetodo el partido, y al cabo de dos o tres horas están más cansados que los que recuperanintermitentemente su energía.

Según Loehr, los ejecutivos enfrentan aún mayores exigencias que los atletas pro-fesionales. Mientras estos últimos dedican buena parte del tiempo a entrenarse y unafracción a competir, los ejecutivos deben actuar bajo presión 10 horas por día, o más,y tienen poco tiempo para entrenarse y recuperarse, tanto física como mentalmente.De allí que muchos terminen agotados, y con la sensación de que no logran poner enjuego todo su potencial.

Los “atletas corporativos”, en cambio, son hábiles en el manejo de su energía. Cuentanuna historia que los motiva y los impulsa a actuar con determinación. Convertirse en unode ellos no es imposible. “Lo más difícil es abrir la mente a la posibilidad del cambio; tomarconciencia de que podemos corregir el rumbo de nuestras vidas —sostiene Loehr—. Perola mayoría de la gente cree que no es posible, y ni siquiera está dispuesta a intentarlo. Poreso, cuando los ejecutivos toman contacto con los principios que fueron probados du-rante años en el deporte, por lo general se deciden a modificar hábitos de vida malsanosy, en especial, aplican esas lecciones para lograr la meta del alto rendimiento.” ●

© Gestión/Viviana Alonso

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