Los recursos humanos en China. Principales dificultades para la empresa extranjera

Los recursos hPrincipales dificult

Octubre 2011

Delivering solutions in China

humanos en Chinatades para la empresa extranjera

© iGeo Investment & Consulting

iG I tiGeo InvestmenOctubr

Los recursos humPrincipales dificultades pa

Pablo Helen

iGeoDelivering sol

t & C ltint & Consultingre 2011

manos en Chinaara la empresa extranjera

Nietona Lu

o 易合utions in China

Introducción y contenidos

Uno de los principales retos que presenta dirigir una empresa extraanaliza el aumento de los salarios y la rotación de los empleados (dosChina) de acuerdo con la localización de las empresas y su forma de im

I. El aumento de los salarios y la elevada rotación: un problema crítico

I.1 Los recursos humanos en China, un reto para las empresas eI.2 El problema de personal: atraer y retener pagando salarios

II Los salariosII. Los salarios

II.1 Salario mínimo por ciudadesII.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo por ciudadesII.3 Salarios por industria de los ejecutivos chinos II.4 Desarrollo urbano y salario de los ejecutivos

d ll bII.5 Bonus y desarrollo urbanoII.6 Salarios medios en función del tipo de empresaII.7 Crecimiento de la retribución según tipo de empresaII.8 Factores que determinan el salario

III. La rotación de personal

III.1 Rotación media según el tipo de empresaIII.2 Causas de la rotación según edad y genero del trabajadorIII.3 Acciones de las empresas para mejorar la motivación de lo

Presentación corporativa de iGeo

Delivering SolLos RRHH en China: Principales dificultades

p

njera es captar y retener empleados capacitados. Esta presentaciónaspectos clave dentro del reto de gestionar los recursos humanos enplantación en el mercado. La estructura del documento es:

o para las empresas extranjeras

extranjeras competitivos

5

67

88

91011121313141516

17

os empleados

181920

21

4utions in China iGeo Investment & Consullting (c)

I. El aumento de los salarun problema crítico para

rios y la elevada rotación: las empresas extranjeras

I.1 Los recursos humanos en China, un reto par

Cuestiones señaladas como los 5 principales retos para los negocios en China…

2010 20

Fuente: 2011 AmCham‐China Business Clima

Burocracia 23% 31

Limitaciones recursos humanos (nivel ejecutivo) 28% 30

Falta de claridad de leyes y normas 23% 29Falta de claridad de leyes y normas 23% 29

Contradicciones en la interpretación de las normas 31% 28

Infracciones de los derechos de propiedad intelectual 19% 24

Corrupción 20% 22

Dificultad para obtener licencias 24% 21

Li i i h ( i l ) 14% 20Limitaciones recursos humanos (otros niveles) 14% 20

Proteccionismo a nivel nacional 23% 20

Proteccionismo de las autoridades locales 17% 18

Delivering Sol

Dificultad para asegurar el cumplimiento los contratos 14% 18

Los RRHH en China: Principales dificultades

ra las empresas extranjeras

011

ate Survey

100%Fuente: 2011 European Chamber Survey

Evolución de la perspectiva de las empresas europeas respecto a los costes laborales

1%

0%

9%

28%

52%

80%

90%

100%

9%

8%

4%

52%

66%

50%

60%

70%

2%

1%

0%

59%

43%30%

40%

50%

0%

0%

8%13%

6% 5%

27%

0%

10%

20%


8%2009 2010 2011

Pesimista Neutral Optimista

I.2 El problema de personal: atraer y retener pa

Aumento de los gastos salariales

¿Qué problemas de recursos humanos a

Difi l d d d ll l é i

Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal directivo

Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal de base cualificado

Cargas sociales

Dificultad de despedir a los trabajadores

Dificultad de atraer, desarrollar y retener a personal técnico

Falta de claridad acerca de las obligaciones sociales de las empresas

El aumento de los salarios y las dificultades para captar y retener a losempleados son las dos dificultades más significativas en el área derecursos humanos para la operativa de los negocios extranjeros enChina. La escasez de recursos humanos capacitados y laspeculiaridades socio‐culturales del empleado chino hacen que reclutaral personal adecuado motivarle a permanecer en la empresa y


al personal adecuado, motivarle a permanecer en la empresa ymantener sus expectativas salariales sea especialmente complejo.

agando salarios competitivosFuente: 2011 AmCham‐China Business Climate Survey

64% 7%s

afectan a la operación del negocio en China?

52%

56%

62%

5%

8%

7%

38%

46%

4%

8%s

Influencia negativa

19% 2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Daños considerables

Difícil72.4%

Muy difícil13.5%

Fácil12.2%

¿Es difícil reclutar puestos

medios?

se

sry


Muy fácil1.9%

y

II. Los s

La localización de la emhasta un 55% de variació

Invertir en solitaInvertir en solitade media un 20%

salarios

mpresa puede implicar ón en los costes salariales

rio implica pagarrio implica pagar % más en salarios

II.1 Salario mínimo* en 2010: variación de hasta un 55% dependiendo de la provincia y la ciudad

Chengdu

> 1000

950 1000

RMB / mesKunming

* El salario mínimo puede definirse deforma distinta en cada provincia. EnShanghai es la cantidad a pagar altrabajador por trabajar durante el horario

950 ‐ 1000

900 ‐ 950

800 ‐ 850

< 800

j p jlaboral habitual. No se incluyen en elsalario mínimo la seguridad social, lashoras extra o condiciones especiales comopeligrosidad, trabajo nocturno, altatemperatura, etc.

Harbin

Changchun

Shenyang

Dalian

Beijing

Tianjin

Qingdao

Jinan

NanjingZhengzhou

NanjingSuzhou

Shanghai

Ningbo

Hangzhou

HefeiWuhan

Xi’an

u

Fuzhou

Changsha

ShenzhenD

Las diferencias en el salario mínimoentre provincias pueden ser muymarcadas: el salario mínimo enSh h i d 1120 RMB /

Fuente: Zhaoping.com

DongguanGuangzhou

Shanghai es de 1120 RMB / mes, un55% más que en Hefei, la capital de laprovincia de Anhui (720 RMB / mes).

II.2 Tasa de crecimiento del salario mínimo entre 2009crecimientos superiores al 30% en algunas ciudades

Chengdu

Kunming> 30%

25% 30%

Tasa de crecimiento

de 2009 ‐ 2010

Pese a que el aumento de lossalarios es muy fuerte en todaChina, las diferencias regionalesvuelven a ser significativas. EnChengdu (capital de la provinciade Sichuan) el salario mínimo25% ‐ 30%

20% ‐ 25%

14% ‐ 20%

< 14%

de Sichuan), el salario mínimoaumentó un 30.8% en 2010…

9 y 2010:

Harbin

BeijingChangchun

Shenyang

Dalian

Tianjin

Qingdao

Jinan

Nanjing

…mientras que en lasciudades de Nanjing ySuzhou, el salario mínimoha crecido “sólo” un12.9%.

ZhengzhouNanjing

Suzhou

Ningbo

Hangzhou

HefeiWuhan

Xi’an

u

Shanghai

Fuzhou

Changsha

ShenzhenD

Fuente: iGeo Analysis

DongguanGuangzhou

II.3 Salarios por industria de los ejecutivos chin

1,500 Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010

1,200

1,000

870 900

1,200

800

650 600 600

500 500 600

900

360 350 350

300

0

Finanza e inversión

Consumo Energía ITFinanzas e inversión


El 50% mejor pagado de los ejecutivos chinos tiene un salario que oscila entrfarmacéutico hasta los 500,000 RMB / año en el sector de las finanzas. El 101,250,000 RMB / año.

nosFuente: Execunet.cn

1 250

Percentile 90

Percentile 70

Percentil 90

Percentil 701,250

1,000

Percentile 50Percentil 50

800

700

500 500

600 600

520

0 300 300

400

Médico Producción Media/Publicidad InmobiliarioFarmacéutico


re los 300,000 RMB / año dentro de los sectores de producción industrial y0% de los ejecutivos mejor pagados gana, según el sector, entre 700,000 y

II.4 El grado de desarrollo de la ciudad influye e

500 Unidad: 1000 RMB / año, datos de 2010

258

300

400

179

236

258

162

195 199

161 156 150

200

97 115 109

100

0

Director administrativo Director financiero Director de Tecnolog

El sueldo de un puesto ejecutivo puede variar según el grado de desarrollo (y

Director Administrativo Director Financiero


referencia el gráfico identifica 3 ciudades de la provincia costera de Jiangsu ysueldo medio de un director administrativo no supera los 97,000 RMB / añmillones) alcanza los 162,000 RMB / año. En Shanghai (23 millones de habitan

en el salario de los ejecutivosFuente: CIIC

ShanghaiSuzhouWuxiChan ho

302

Changzhou

200

222

162 177 174 174

199

157 151 138

110

gía Director de Compra Director de Calidad Director de Producción

y el coste de la vida asociado) de la ciudad en que se ubica la empresa. Como


y la municipalidad de Shanghai. En Changzhou (4.6 millones de habitantes) elo. En ciudades más desarrolladas como Suzhou (11.7 millones) y Wuxi (6.3ntes) el mismo nivel ejecutivo podría cobrar, de media, 179,000 RMB / año.

II.5 Bonus y salario en 8 ciudades seleccionada

5 500

6,000 Bonus / variable anual promedio

En Beijing, Shanghai, Guangzho(ciudades con un alto gradoeconómico) no sólo es el salario

i l d i d d

5,000

5,500 superior al de ciudades menossino que, además, el varepresenta un mayor porcentatotal.

4,000

4,500

Nan

9%

6%3,500

4,000

Chongqing

En las capitales provinciale7%

5%

2,500

3,000 Changsha

Xi’an

En las capitales provincialeinterior de China analizadavariable representa una pmás reducida del salario tot

,

2,000 2,500 3,000 3,500


asFuente: 51jobs

ShanghaiBeijing

ou y Shenzhende desarrolloo promedio esd ll d

j

Unidad: RMB, datos de 2010

11%13%

Shanghai j g

Guangzhou

s desarrolladasariable anualaje del salario

15%

14%

Shenzhenjing

%

s del

Nanjing (capital de una de las provincias más desarrolladas)está en términos de salario total y proporción del salarioentre las ciudades de primer nivel y las capitales provincialess del

as elpartetal.

entre las ciudades de primer nivel y las capitales provincialesdel interior. La parte variable del salario aumenta con eldesarrollo económico y, probablemente, con la aplicación desistemas de gestión más modernos.

4,000 4,500 5,000 5,500


Promedio de salario mensual

II.6 Invertir en solitario implica pagar, de media

19.0%

% de variable / bonus en el salario anual total

EstatalLa estrucanuales d

17.3%

15.0%

17.0%

En 2010, el variablerepresentó más de un 17%del sueldo en las empresas

empresasempleado

13.0%

pestatales.

Las empresas privadas chinas

9.0%

11.0% pagan los sueldos anuales másbajos, 39,600 RMB, de los cualessólo un 6% es variable / bonus.

6.1%

5 0%

7.0%

Privadachina

5.0%

37,000 42,000 47,000 52,000


Tamaño de la muestra: 1319 empresas, 38.5% privadas chinas, 10.4% estatales, 36.1% WFOE y 12

a, un 20% más en salariosFuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs, , j


tura de recursos humanos del socio local propicia una diferencia en salariosde más de 10,000 RMB entre las inversiones en solitario (WFOE) y las

( ) d d d /s mixtas (Joint Venture). Una WFOE puede pagar de media 64,800 RMB /o frente a los 54,000 RMB / empleado de una joint venture.

14.1%

WFOE (Europa y EEUU)

JV (Europa y EEUU)

11.2%

9.7%

JV (no Europa

7.8%JV (no Europa

y EEUU)

WFOE (no Europay EEUU)

0 57,000 62,000 67,000


Salario anual promedio en RMB2.6% JV

II.7 En las empresas extranjeras los salarios cre

% de crecimiento del presupuesto dedicado a bonus para empleados36%

Estatal

En 2010, e

30.9%

26%

31%

En 2010, eestatales prcasi un 31%

En las empresas coaumentó entre un 2salario creció entre u

21.9%21%

WFOE

salario creció entre u

16%

Privada

WFOE(Europa yEEUU)

El crecimiento del bonus en lasempresas privadas chinas fue de un

9.6%

6%

11%china

empresas privadas chinas fue de un9.6%. Hay una diferencia de casi un 20%entre el crecimiento en las empresasestatales y las privadas totalmentechinas.

6%

6.5% 6.9% 7.3% 7.7%


ecieron entre un 7% y un 9%Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs, , j

el bonus en las empresas


el bonus en las empresasresenta un crecimiento derespecto a 2009.

on inversión extranjera el bonus22% y un 15%, mientras que eln 7 3% y un 8 8%

WFOE(no Europa y

EEUU)

n 7.3% y un 8.8%.

17.5%

15.2%14.7%

JV (Europay EEUU)

JV (no Europay EEUU)

8.1% 8.5% 8.9% 9.3%


% crecimiento del salario

II.8 Responsabilidad, capacidad y rendimiento persona

La responsabilidad, las capacidades y el rendimiento personal determinan un 56%consideran como principal factor para determinar el bonus de un empleado los bede los supervisores (un 20%). En un 85% de los casos este bonus suele abonarse eun 16% a través de actividades, viajes y regalos.

Nivel de responsabilidad

20%Capacidad yexperiencia

19%19%Rendimientopersonal17%

Nivel del puesto15%

Complejidaddel trabajo

Peso de los factoresen el salario del empleado

del trabajo10%

Formación10% Años en

la empresala empresa4%

al determinan un 56% del sueldo

% del sueldo de los empleados chinos. Al mismo tiempo, un 48% de las empresaseneficios obtenidos por la organización durante el año, seguido por las decisionesen forma monetaria (e.g. paga doble a fin de año o hongbao / “sobre rojo”) y en

Beneficios del año48%

Decisión de los supervisores

20%

Costumbre de la empresa

18%Principal factor que determina

el bonus del empleado

Nivel promediode la industria

15%

Fuente: Job1001, iGeo Analysis

III La rotaciónIII. La rotación

Las empresas extranjera17% de su plan17% de su plan

n de personaln de personal

as pierden, de media, un ntilla cada añontilla cada año

III.1 La rotación media en las empresas extranj

22%

24%

La rotación no esLas empresas pr

21%

superior: más de

17%18%

22%

12%

15%

22%

9%

12%

9%

Estatal Privada WFOE (Europa y EEUU


eras: entre el 16% y el 20%Fuente: Job1001, ADFAITH , 51jobs, , j

s un problema exclusivo de las empresas extranjeras.rivadas chinas tienen una tasa de rotación media

Datos de 2010

20%

1/5 de la plantilla deja la empresa cada año.

16%

17%

17%

U) WFOE (no Europa y EEUU)

JV (Europa y EEUU) JV (no Europa y EEUU)


III.2 Las causas de la rotación cambian sustanci

Principales motivos para cambiar de trabajo según edades

19%

16%

10%

25%

54%8%

25%

51%

23%

16 ‐ 25 años 25 ‐ 30 años 30 ‐ 40 años

Tener diferentes ideas con sus jefesDesacuerdo con la gestión de los jefesj

Salario o condición no satisfecho

Faltar oportunidad de desarrollo profesional


g j

Insatisfacción con el salario y otras condiciones laborales

Limitadas oportunidades de desarrollo profesional

ialmente con la edadFuente: Job1001, 51jobs

Hombre Mujer

, j

Datos de 2010

Falta de espacio y oportunidades de desarrollo profesional

Carga de trabajo

42%

4%

30%

8%Falta de formación

continua

Carga de trabajo excesiva

Salario bajo

Falta de acuerdo con los

5%

24%

12%

5%

19%

12%superiores / dueños

Trato injusto / poco equitativo

Relaciones personales complejas

12%

8%

5%

12%

9%

16%p j

Motivos por los que hombres y


Motivos por los que hombres y mujeres cambian de trabajo

III.3 Un 62% de las empresas aumenta la retribución pa

Un 48% de las empresas considera que mejorar el salario base es una medida adpara motivar a los empleados. Otras medidas habituales para tratar de ganarse lade las empresas considera que reduce la rotación) y desarrollar una cultura empre

Mejorar el salario de base

48%Mejorar el sistema de desarrollo de personal

46%

Complementarel sistema de remuneración

42%

¿Cómo tratan de controlar la rotación las empresas?

(Selección múltiple)

Desarrollar la culturaempresarial

35%

Mejorar los indicadoresde rendimiento

46%

Re

Reducir la competenciaentre empleados

20%

Mejorde re

ara motivar a los empleados

decuada para controlar la rotación y un 62% utiliza las mejoras en la retribuciónfidelidad a los empleados son ofrecer más oportunidades de formación (un 46%

esarial fuerte.

Desarrollo de la culturaempresarial

13%

Aumento del salario y el bonus

62%

Ofrecer formaciónprofesional continua

11%

¿Cómo motivan a losempleados?

Ofrecer una participaciónen la empresa

7%

empleados?

Dar más autoridaden el trabajo

6%

ealizar entrevistasde salida13%

Fuente: 51jobs, iGeo Analysis

rar el sistemaeclutamiento

16%

iGeo Investment & Consulting

iGeo Investment & Consulting

iGeo es una firma de consultoría especializada en China que ofrece asesoramfases de desarrollo en dicho mercado, tanto en el caso de empresas que lo afy presencia en el mismo.

Ofrecemos una amplia gama de servicios a medida con el objetivo de aportar

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l í dConsultoría de aprovisionamientoApoyo al área financiera

Los socios directores de iGeo cuentan con más de 15 años de experienciala implantación y gestión de empresas como en el desarrollo de proyecpaís asiáticopaís asiático.

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Mapa de servicios de iGeo Investment & Consu

Fase IAnálisis

FaseDesarrollo de

∙ Interlocución con socios∙ Análisis estratégico ∙ Interlocución con socios‐Conveniencia, identificac‐Negociaciones‐Procesos de M&A‐Relaciones con autoridad

∙ Servicios financieros

∙ Análisis estratégico∙ Estudios de mercado sectoriales∙ Estudios de viabilidad∙ Investigación de socios potenciales∙ Identificación de proveedores∙ Análisis de los recursos propios∙ Planes de negocio

‐Due Diligence‐Valoraciones y análisis de

∙ Recursos humanos‐Búsqueda, selección, con‐Diagnóstico de RR.HH.

∙ Aspectos societarios‐Estructura del proyecto: capital, RR.HH., fiscalidad‐Articulación legal: acuerd‐Trámites legales

∙ Establecimiento físico‐Localización: zona geográlocalizaciónEstructura física: construcnaves, oficinas y almacenequipos, etc.

Delivering Sol

Estrategia, planifica

Los RRHH en China: Principales dificultades

ulting

e IIel proyecto

s y terceros

Fase IIIImplantación operativa

∙ Apoyo en la integración puesta en marchas y tercerosción y alineación

des y terceros

∙ Apoyo en la integración puesta en marcha∙ Selección, contratación, coaching del equipo local∙ Seguimiento y supervisión de las operaciones∙ Control de gestión y financiero∙ Participación en el Consejo.

e inversiones

ntratación y coaching

∙ Plan de gestión anual∙ Relaciones con los socios∙ Relaciones con las autoridades locales

, etc.dos y contratos

áfica y tipo de

cción y alquiler de es, instalación de


ación y supervisión

Sh h iShanghai4408‐09 Maxdo Center 8 Xing Yi Rd., Shanghai, 200336, R. P. ChinaTel.: +86 21 5208 0976Fax: +86 21 5208 0970

San SebastBermingha20002 SanTel.: +34 9Fax: +34 9

MadridPinar, 528006 Madrid, EspañaTel.: +34 917455832Fax: +34 917456699

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