Los Ritos y Rituales de La Cultura Corporativa de Wal Mart

Agradecimientos

______________________________________________________________________

Agradecimientos

Sobre todo y ante todo, agradezco a mis padres, por su apoyo, su comprensión y

cariño, es gracias a ellos que he alcanzado mis pequeñas metas.

A mis hermanos por ser los mejores compañeros de vida. A Boly por sus

oraciones. A mi familia.

A Quim Puig, por que me ha sabido guiar, me ha ayudado a llevar a término esta

investigación y ha sido además de tutor un buen amigo.

A Mario Herreros, quien vió nacer esta investigación y le ayudó a dar sus

primeros pasos con la paciencia de un sabio.

A Bruno Wiget, por ser mi compañero, mi amor y mi sol.

A Nacho Gil por ser maestro y mecenas.

A Agustín de Uribe-Salazar por darme la oportunidad de probar las mieles de las

RRPP.

A Soraya Cerda por ser mi alma gemela. A Clara de Uribe por su protección y

consejos. A Hana Sztarkman por su sonrisa. A Eva Bes por compartir su fuerza.

A todos mis amigos, sin los cuales el camino hubiera sido menos placentero:

Ximena Vargas, Lise Gantheret, Magüi Villagrán, Ana Recasens, Montse Alomá,

Alejandra Cuevas, Ianthie Mendis, Juan Winkler, Paul Venturino, Gabriel Ben

Tasgal, Sergio de Uribe, Sergio Pacheco, Alex Angielotti, Polo Díaz, Josep Jove,

Mario Rico, Stephane Demarquay, Lluis Prat, Martín Serra.

A Lilia Medrano jefe RRHH de Wal Mart no. 2346 por todo su cariño y a toda la

maravillosa gente que trabaja en Wal Mart.

Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter ______________________________________________________________________

1

Indice

0. Introducción………………………………………………………………… 5

0.1. Objeto de la Investigación……………………………………… 18

0.2. Objetivo de la Investigación……………………………………. 19

0.2.1. Objetivo General……………………………………………….. 19

0.2.2. Objetivos específicos…………………………………. 19

0.3. Objeto de estudio e Hipótesis………………………………….. 20

0.3.1. Objeto de estudio……………………………………… 20

0.3.2. Hipótesis……………………………………………….. 20

0.4. Supuestos Teóricos en los que se apoya…………………….. 21

0.5. Metodología de la Investigación……………………………….. 23

I Parte: Marco teórico conceptual

1. Wal Mart como empresa: Definición y planteamientos……………….. 26

1.1. Historia y hechos destacados………………………………….. 27

1.1.1. Historia…………………………………………………. 27

1.1.2. Formatos de tienda…………………………………… 31

1.1.3. Filosofía de la empresa………………………………. 33

1.2. Características de la empresa…………………………………. 35

1.2.1. Wal Mart como Sociedad Anónima…………………. 35

1.2.2. Wal Mart como Multinacional………………………… 40

1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos…………. 45

1.4. Wal Mart México………………………………………………… 48

1.4.1. Formatos de negocios………………………………… 49

1.4.2. Wal Mart y su competencia en México……………… 57


2

2. Elementos generales de análisis corporativo………………………….. 60

2.1. Principales escuelas de Conducta Corporativa……………… 61

2.1.1. Mecanista o Clásica………………………………….. 32

2.1.2. Sistemática……………………………………………. 66

2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas…………….. 69

2.1.4. Mecanismo / Humanismo……………………………. 75

2.1.5. Comparación de las diferentes Escuelas…………… 77

2.2. Estructura Corporativa…………………………………………… 78

2.2.1. Tipos de estructuras…………………………………… 79

2.2.2. El Organigrama………………………………………… 83

2.2.3. Descripción y Análisis de cargos…………………….. 85

2.3. Cultura corporativa………………………………………………. 90

2.3.1. Introducción…………………………………………….. 90

2.3.2. Cultura corporativa: Aparición del concepto………... 94

2.3.3. Tipos de cultura corporativa………………………….. 108

3. Elementos de la cultura corporativa……………………………………… 118

3.1. Las creencias, valores y normas……………………………….. 119

3.2. Las historias, los mitos, las metáforas y los símbolos……….. 127

3.3. Los héroes………………………………………………………… 132

3.4. Los ritos y rituales………………………………………………… 136

3.4.1. Tipología Ritual…………………………………………. 141

3.4.1.1. Ritos Iniciáticos………………………………. 141

3.4.1.2. Ritos de Integración…………………………. 142

3.4.1.3. Ritos de Exclusión…………………………… 143

3.4.1.4. Rituales de Trabajo………………………….. 143

3.4.1.5. Rituales Adiministrativos……………………. 144

3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento………………… 145

3.4.1.7. Rituales Gerenciales…………………………. 145

3.5. Aportación de nuestra Investigación a la clasificación de los

Elementos de la cultura corporativa………………………………… 146


3

II Parte : Desarrollo de la Investigación

4. Análisis Corporativo de Wal Mart………………………………………… 148

4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart……………………... 149

4.1.1. Mecanismo / Humanismo……………………………... 150

4.2. La Estructura Wal Mart…………………………………………… 150

4.2.1. Descripción y análisis de cargos Wal Mart………….. 153

4.3. La Cultura Wal Mart………………………………………………. 161

4.3.1. Entre ser Apolo y Jugar Duro…………………………. 161

4.3.2. Descripción de los elementos culturales…………….. 162

5. Los Ritos y Rituales……………………………………………………….. 172

5.1. Estándares para el análisis de rituales………………………… 173

5.2. Descripción de los estándares Wal Mart………………………. 174

5.2.1. La Etica Wal Mart………………………………………. 174

5.2.2. El Comportamiento Wal Mart…………………………. 179

6. Desarrollo de la Investigación Ritual en Wal Mart……………………… 183

6.1. Variables Estudiadas……………………………………………. 184

6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart……………………... 185

6.2.1. Ritos Iniciáticos………………………………………… 185

6.2.2. Ritos de Integración……………………………………. 187

6.2.3. Ritos de Exclusión……………………………………… 190

6.2.4. Rituales de Trabajo…………………………………….. 192

6.2.5. Rituales Administrativos……………………………….. 195

6.2.6. Rituales de Reconocimiento………………………….. 198

6.2.7. Rituales Gerenciales…………………………………… 198

6.3. Aplicación de los criterios de medición………………………… 199

6.4. Herramientas utilizadas en la recopilación de datos…………. 205

6.5. Interpretación de resultados…………………………………….. 215


4

7. Conclusiones……………………………………………………………….. 246

Bibliografía……………………………………………………………………… 269

Anexos


6

"Sin expresión la cultura muere.

En ausencia de ceremonias y rituales, los valores no tienen impacto".

Deal y Kennedy

0.Introducción

El trabajo de investigación que el lector tiene en sus manos, se

enmarca en el Programa de Doctorado de Comunicación Audiovisual y

Publicidad, dentro de la opción Publicidad y Relaciones Públicas, que fue

impartido en la Universidad Autónoma de Barcelona durante el bienio 1996-

1998.

Este trabajo pretende estudiar la cultura corporativa y sus

elementos en el marco de una organización determinada: Wal Mart de México,

ubicada en el estado de Aguascalientes, en el territorio mexicano.

Antes de explicar al lector como se divide y conforma esta tesis,

debemos tener en cuenta dos aspectos que consideramos importantes:

A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigación.

B) Los lineamientos teóricos que guían nuestro estudio

A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigación.

Sobre los aspectos que han sido el motor de esta investigación,

podemos decir que en su nacimiento fueron desencadenados por la curiosidad

más que por el hecho de querer comprobar algo guiados por una metodología

más académica. Evidentemente, el desarrollo de la presente investigación está

conducido por caminos metodológicos y académicos, pero no podemos negar

que el origen de esta investigación fue debido a preguntas que, como

observadores de un fenómeno empresarial como es Wal Mart surgieron de

forma más personal; y es que, el lector debe saber que, además de haber sido


7

observadores culturales de la empresa también formábamos parte de su

plantilla.

La situación privilegiada de pertenecer al departamento de

recursos humanos de la empresa nos permitió observar y conocer todos y cada

uno de los departamentos, como a cada uno de sus empleados.

Así pues, exponemos las preguntas que originaron este estudio:

• En un principio descubrimos, no sin cierto asombro, que en la empresa la

mayoría de los empleados disfrutaban - con todas las implicaciones que el

verbo implica- de trabajar en Wal Mart, deseaban estar en la empresa - nos

referimos al espacio físico- y no les importaba regalar algunas horas de su

tiempo para la consecución de los objetivos de la empresa. ¿Cómo es eso

posible?

• La primera pregunta nos lleva al planteamiento de la siguiente duda: ¿Será

acaso el ambiente de la organización tan atractivo que, aunque los salarios no

son demasiado altos, los empleados dan bastante de sí mismos por la

empresa?

• Y si es el ambiente lo que motiva al empleado, ¿Es que ese ambiente de

deliberada alegría y espontaneidad puede haber sido estudiado y definido

detalladamente antes de ser aplicado?

Una vez que, por la observación descubrimos que ese ambiente poseía

patrones de comportamiento establecidos, con elementos claramente

detectables como son sus creencias, valores, rituales y sistemas de

comunicación, llegamos a la conclusión de que ese ambiente no era otra cosa

que la cultura de la empresa. Esto nos lleva al planteamiento de la penúltima

pregunta que marca el punto de partida para esta investigación:


8

• Si es la cultura la que determina la actitud de los empleados hacia su puesto

de trabajo y su empresa - en el caso de Wal Mart - ¿Cómo podemos saber en

que medida una empresa es consciente de la importancia de la cultura para la

respuesta laboral de sus empleados?

• Y aunque el resto de preguntas queda sin resolver - por lo menos en esta

investigación- nos planteamos la pregunta madre de este estudio: ¿Es que la

cultura corporativa se puede medir?

Como veremos más adelante, hay estudios como pueden ser las

auditorías culturales que permiten al investigador conocer percepciones y

sentimientos de los empleados con respecto a su empresa, pero que no miden

la cultura, se limitan a definirla y desglosarla. Por esta razón, y por querer

responder a la interrogante, que nos adentramos en el mundo de la cultura

corporativa.

Entonces surge la duda, ¿Cómo hacerlo?. Al estudiar la cultura

corporativa descubrimos que esta se conforma por elementos: creencias,

valores, normas, historias, mitos, símbolos, héroes, ritos y rituales. De los

elementos enumerados y que pudieran poseer la característica que les

facilitara ser medidos escogimos los ritos y rituales, selección no excluyente

para el resto de elementos culturales, pero que consideramos poseía más ese

carácter de tangibilidad, al manifestarse físicamente al interior de la empresa.

Es aquí donde los fundamentos teóricos cobran importancia y que

nos llevan a definir esta investigación.


9

B) Sobre los lineamientos teóricos que guían nuestro estudio.

El objeto de esta investigación estriba en probar que es posible la

medición de la cultura corporativa en Wal Mart a través de uno de sus

elementos culturales. No pretendemos con esta medición aplicada a un caso

concreto establecer una metodología estándar, aunque creemos que la misma

podría ser extrapolada y utilizarla como variante. En todo caso, con nuestra

propuesta pretendemos abrir una reflexión para el estudio de la cultura

corporativa y su aplicación práctica en la realidad organizacional.

Antes de proseguir con la descripción de esta investigación, es

necesario aclarar que a lo largo de este trabajo de investigación serán usadas

indistintamente las palabras "empresa" y "organización". Para esta postura nos

hemos basado en la definición que Antonio Lucas Marin1 hace de la empresa:

Así, la considera como organización por que "[...] la empresa está formada por

un conjunto de personas en interacción mutua, duradera y específica,

agrupadas para conseguir un determinado fin en el campo de la producción y

distribución de bienes y servicios" . Como Marin lo expone, en cualquiera de los

casos nos vemos ante algo construido con un carácter de permanencia. Las

empresas u organizaciones poseen objetivos racionalmente impuestos y

socialmente aceptados, dichos objetivos son de índole económico tanto para la

empresa como para los individuos que la conforman, aunque la necesidad de

crear un entorno de agradable desarrollo profesional marca nuevos retos

empresariales. Además de estas características, los individuos de una

organización se dedican a cumplir con roles y comunicarse por canales

específicos, Todo ello diferencia a las empresas u organizaciones de cualquier

otro grupo social.

Aunque las instituciones son también mencionadas por Marín en

su definición, creemos que las empresas se sitúan en el ámbito económico,

mientras que las instituciones no buscan como fin el afán lucrativo, y, aunque


10

ambas, institución y organización, buscan potenciar su imagen ante la opinión

pública y poseen o pueden poseer culturas corporativas desarrolladas, en el

caso de las instituciones, la comunicación comercial queda relegada a un

segundo plano.

Por todo lo expuesto, empresa u organización serán las palabras

que definan a Wal Mart en este trabajo de investigación.

Una vez hechas las aclaraciones pertinentes con respecto a este punto, y

retomando el tema de nuestra investigación, creemos que, el hecho de que la

cultura corporativa de una empresa pueda ser medida - auxiliados, para esto

de las clasificaciones ya hechas por diferentes autores reconocidos- nos

permitirá aportar al estudio de las organizaciones un punto de reflexión sobre la

correcta aplicación de la cultura en el marco empresarial para la consecución

de los objetivos y misión empresarial así como para la obtención del máximo

beneficio en la aplicación de la cultura en la empresa de hoy. Es por ello que

pretendemos que este estudio sea el inicio de investigaciones posteriores en la

misma línea por parte de todos aquellos investigadores interesados en el

conocimiento cultural de las empresas.

Retomando el concepto de organización y para permitir al lector

situarse en el terreno de la cultura corporativa, es necesario, antes que nada,

diferenciar dos ámbitos o sistemas que se complementan dentro de la

empresa, algo que en informática es llamado “Hardware” y “Software”, y que en

la organización aplicaríamos de una forma similar.

La organización posee como ya lo menciona Villafañe2 un sistema

“duro” que compendia la organización básica de la empresa y que incluye,

entre otros, productos, servicios y mercados, así como la estructura, los

sistemas de decisión, la planificación y el control. Y un sistema “suave” o

1 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa

Editorial, Barcelona ,1997, pág. 45. 2 Villafañe, Justo, Imagen Positiva, Gestión Estratégica de la Imagen de las empresas

Ediciones Pirámide, Madrid ,1993, pág.37


11

imagen, que es el resultado de la suma de identidad, comunicación y cultura de

empresa

En cualquier caso, ambos pueden ser comunicados. Las

empresas utilizan comunicación de tipo comercial, a fin de potenciar y vender

sus productos y servicios, y comunicación corporativa o institucional para fijar y

potenciar su imagen ante la opinión pública.

La imagen se conforma mediante la acumulación de todos los

mensajes de cualquier naturaleza a los que ha estado expuesto y ha recibido

del público aunados a los que se configuran en la propia empresa, tanto si han

sido intencionados o involuntarios, es por tanto, la suma de la identidad y la

cultura. En la que la identidad se conforma por rasgos definidos de tipo formal y

reconocible, y la cultura por valores y pautas de comportamiento. El siguiente

gráfico muestra más claramente lo expuesto3:

Relación entre Identidad e Imagen corporativa

Comportamiento Sistema fuerte

Identidad corporativo Políticas funcionales

Imagen funcional

Cultura Imagen Imagen

Corporativa de la organización corporativa

Personalidad Imagen intencional

Corporativa Sistema débil

Políticas formales

Villafañe habla de activos que no pueden ser incluidos en un

balance, evidentemente, la cultura es uno de ellos4. Es precisamente este

menosprecio global en las organizaciones hacia la poca injerencia de la cultura

3 Op. cit. pág. 29 4 Op. cit. pág. 36


12

en los resultados económicos y globales de las mismas, lo que nos lleva a esta

segunda aproximación al estudio de la cultura corporativa.

La Investigación

Antes de mostrar grosso modo el desarrollo de la investigación,

cabe destacar que la tesis se divide en tres bloques, el primero, que compendia

el trasfondo de la investigación, como pueden ser los objetivos, la hipótesis y

los supuestos teóricos, el segundo que muestra todo el desarrollo teórico de la

investigación, compendiado en lo que llamamos marco teórico conceptual y el

tercero que corresponde al desarrollo de la investigación, es decir, la aplicación

práctica de los conceptos teóricos.

Así pues, en este primer bloque, como estudiosos de las

organizaciones y gracias a la experiencia profesional en un entorno con una

cultura corporativa fuertemente marcada, nos vemos en la necesidad de

estudiarla a un nivel más profundo. Esto nos lleva a una revisión de los

principales autores sobre el tema, para conocer la situación actual del estudio

de la cultura corporativa y llegar al planteamiento central de nuestra

investigación, que se expone claramente en la primera parte del presente

trabajo, especificando objeto y objetivos de investigación, con una posterior

hipótesis que intentaremos corroborar al final de esta investigación y que se

centra, como ya lo hemos mencionado, en la confirmación de que la cultura

corporativa de la empresa Wal Mart puede ser medida a través de uno de sus

elementos culturales.

Debido a que se trata de una investigación basada en las

manifestaciones culturales reales de la organización analizada, estamos

hablando de que éste es un estudio de caso.

Antes de detallar al lector lo que comprende el segundo bloque y

que se corresponde con la metodología que llevaremos a cabo durante nuestra


13

investigación, cabe mencionar que en la labor de nuestra investigación hemos

hecho un amplio recorrido bibliográfico a lo largo de las teorías de los

principales autores predominantes en la administración empresarial y sobre

todo, de la cultura corporativa, así como de las principales escuelas de

conducta organizacional donde situamos a la cultura corporativa que es el

objeto de investigación que nos ocupa.

Es entonces cuando mostramos la metodología que pretendemos

utilizar, especificando puntos tales como la naturaleza del estudio, las técnicas

de investigación y los medios de observación que consideramos más aptos, así

como la presentación de los datos que permitirán al lector tener una visión más

clara sobre la información recogida, con la consecución de resultados más

fiables.

Una vez aclarada la metodología, procedemos a llevar a cabo el

estudio, tomando como punto de partida la empresa. Por tanto, en el desarrollo

de la investigación, consideramos básico un conocimiento de la organización

en la que pretendemos centrar nuestras observaciones, para lo cual en esta

primera parte teórico-conceptual pretenderemos hacer una breve reseña de la

historia de Wal Mart y sus hechos más destacados.

Describir como se conforma la organización, sus formatos de

tienda, cual es su filosofía y como aplica esta en sus actividades diarias nos

permitirán una aproximación más certera a su cultura. Además de incluir estos

puntos, también deberemos indagar en aspectos más organizacionales como

son el tipo de empresa en la que podemos clasificarla, y la manera en que se

conforma mercantilmente en el ámbito nacional o internacional.

Como sabemos que Wal Mart es una empresa multinacional,

procedemos a hacer un análisis de los factores que la define como tal, y puesto

que se encuentra distribuida a lo largo y ancho del territorio americano y en

diversos puntos de la geografía mundial, es importante delimitar su estudio.


14

Para esto hablaremos de Wal Mart en los Estados Unidos por ser su país de

origen y en el territorio mexicano, por ser donde está ubicada la tienda

observada. Igual de importante es la delimitación de su competencia en ambos

entornos, ya que nos permitirá ubicar nuestra investigación en un plano más

concreto y real.

Una vez definidas compañía y entorno competitivo, creemos, que

será necesario retomar los aspectos teóricos, antes de adentrarnos en una

descripción y análisis de las características culturales de la empresa. Para ello

recurriremos a hacer una revisión de los elementos generales del análisis

corporativo, en los que creemos necesario incluir las principales escuelas de

conducta corporativa ya mencionadas.

Siguiendo por una línea teórica y con el objetivo de una posterior

aplicación práctica, partimos de una postura general, por lo que creemos, será

justificado el hecho de hablar tanto de estructuras como de culturas en las

empresas, para lo cual haremos una clasificación de los diversos tipos de

estructuras descritos en la teoría por diferentes autores, llegando al análisis de

temas tan concretos como el organigrama o la descripción de puestos.

Igualmente nos adentraremos teóricamente en el conocimiento

introductorio de la cultura corporativa, desde la aparición del concepto hasta los

tipos de cultura descritos en la revisión bibliográfica analizada.

El estudio de la cultura corporativa implica, evidentemente una

descripción de los elementos que la conforman, factor que nos ayudará a la

afirmación o refutación de nuestra hipótesis, por lo que en este capítulo,

también haremos una descripción teórica de los elementos que componen la

cultura corporativa, llegando con ello a la localización del elemento que

consideramos servirá a nuestro estudio, los ritos y rituales de la cultura

corporativa.


15

Después de una revisión detallada de los factores teóricos que

competen a nuestra investigación, y una descripción completa de la

organización que nos ocupa, procedemos a desarrollar el tercer bloque de

nuestra investigación, un análisis más profundo de la empresa. Con esto

creemos, gracias a la ayuda de los factores teóricos descritos con anterioridad,

que será necesario determinar elementos de la empresa tales como el enfoque

conductual donde la ubicaremos, la descripción de su estructura y un detallado

análisis de sus puestos. La definición de la cultura que la guía y la descripción

de sus elementos culturales, nos permitirá tener una base más clara para el

desarrollo de la investigación de campo posterior.

Una vez descritos los factores mencionados, es evidente

centrarnos en los elementos culturales que son la base de nuestra

investigación: los ritos y los rituales, para lo cual será necesario conocer antes,

cuales son los estándares de comportamiento Wal Mart, es decir su ética y su

comportamiento laboral.

Una vez descritos estos puntos esenciales será necesario hacer

una recopilación teórica más exhaustiva sobre los tipos de ritos existentes,

llegando a una clasificación clara que nos permitirá encasillar en cada uno de

ellos las manifestaciones rituales que observemos durante la fase de

recopilación de la información de nuestra investigación en la empresa

estudiada.

Así pues, en este punto, la investigación ritual de Wal Mart será

necesaria, con lo que, antes de iniciar la revisión de los rituales observados,

deberemos definir las variables que utilizaremos en nuestra investigación,

variables que nos permitirán ubicar de una forma más clara los mismos y los

elementos que los componen.

Es entonces cuando la observación práctica de hechos reales

será recopilada minuciosamente, llevando lo observado a un plano más


16

científico por medio de la observación participante y gracias a la utilización de

herramientas que faciliten la recopilación de datos.

Un estudio detallado de todos y cada uno de los rituales

manifestados al interior de la empresa analizada durante cuatro meses nos

permite la obtención de datos que luego hemos de contar e interpretar para la

corroboración o negación de nuestra hipótesis. Para lo cual se presentan al

lector una serie de gráficos y tablas que tienen como objetivo permitir una

asimilación rápida y clara, además de facilitar la tarea del investigador.

La ultima parte de este trabajo, como consecuencia lógica, la

ocuparán las respectivas conclusiones y sugerencias las que hemos llegado y

que nos ayudarán a mostrar claramente los resultados de este trabajo de

investigación, así como el permitirnos una mirada breve en retrospectiva, del

proceso y desarrollo de la investigación, con la intención de presentar ante el

lector un resumen y explicación de los hechos; lo cual permitirá, en último caso,

reafirmar o refutar nuestra hipótesis.

Terminaremos nuestra investigación añadiendo a este documento

una serie de anexos que ofrecerán al lector datos extra sobre la investigación

que se presenta y que, igualmente, complementan los conceptos expuestos

durante el desarrollo de este trabajo de investigación.

Sabemos y reconocemos como investigadores que esta

investigación en su limitación y concreción puede ser una aportación

importante, aunque no trascendental en el campo del estudio de la cultura

corporativa, teniendo en cuenta el sitio que ocupa ésta en países desarrollados

de primer mundo como pueden ser los Estados Unidos o Japón. Baste decir, a

fin de terminar este apartado introductorio, que con este trabajo de

investigación deseamos hacer una aportación al estudio de la cultura

corporativa, a fin de motivar futuras investigaciones en este campo tan amplio y

complejo de la comunicación organizacional.


17

0.1. Objeto de la Investigación

Cuando se habla de cultura corporativa generalmente ésta es

confundida con "filosofía", "Ideología" e incluso "identidad" de empresa, se

menciona siempre como un concepto intangible, representado en la psique de

los individuos de la empresa pero, físicamente intangible. La revisión

bibliográfica al respecto, nos ha ayudado a descubrir lo que consideramos un

vacío en la investigación cultural de las organizaciones: la mayoría de los

autores que hablan de cultura corporativa centran su atención en el cambio

cultural5 basándose para ello, casi siempre en la Auditoría Cultural desarrollada

por Schein6.

En nuestra investigación pretendemos dar a la cultura corporativa

carácter de tangibilidad7 para ello consideramos necesario creer que ésta

puede ser medida o clasificada. Con respecto a su clasificación hemos

encontrado ya una tipología de la cultura corporativa y un desglose de los

elementos que la componen. Con respecto a la medición del tiempo que se

invierte en cultura, de todos los autores revisados son pocos los que tratan este

tema: Tom Peters8 menciona que un 97% de las horas hombre de trabajo se

pierden en juntas, afirmación con la que diferimos puesto que nos parece una

cifra exagerada9 y los mismos Deal y Kennedy

10 que literalmente afirman: "The

unwriten rules of personal communication (let's call them "howdy" rituals)

occupy an amazing amount of company time".

Con esta investigación, pretendemos abordar el tema de la cultura

corporativa como un concepto clasificable y medible. Puesto que los elementos

5 (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982 entre

otros) 6 Schein, E. H. La Cultura Empresarial y el liderazgo . Plaza y Janés, Barcelona 1988. 7 Schein, op. cit. pág.42. 8 Deal y Kennedy, Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida organizacional, 1985, pág.

71. 9 El estudio en el que se basó Peters para hacer dicha afirmación consistió en la observación

durante una semana de las actividades realizadas por un manager de empresa. Nos parece

bastante inapropiado hacer este tipo de inferencia de un estudio individual y en un espacio de

tiempo tan reducido.


18

que componen la cultura corporativa son varios (mitos, leyendas, valores,

héroes, ritos y rituales, etc.) hemos decidido tomar solo uno de ellos para

cumplir con nuestro objetivo, así, hemos decidido basar nuestra investigación

en los Ritos y Rituales de una organización. Con ello, como ya hemos indicado

anteriormente, pretendemos comprobar que la cultura corporativa puede ser

clasificada y más aún, medida en términos numéricos gracias a sus elementos,

en este caso, y como ya lo hemos mencionado, utilizaremos para ello los Ritos

y Rituales11

.

0.2. Objetivos de la Investigación

0.2.1. Objetivo general

Hacer una clasificación y representación numérica en términos de

horas/hombre12

de los Ritos y Rituales como elementos de la cultura

corporativa, puesto que como estudiosos de la misma, pretendemos demostrar

que ésta puede ser cuantitativa y físicamente representada.

0.2.2. Objetivos específicos

Si podemos demostrar que la cultura corporativa puede ser

cuantificada en horas / hombre esto puede obligar a las empresas a tomar

conciencia de que la cultura también representa una inversión económica.

Como consecuencia tendrían que replantearse hacer un correcto uso de la

misma, una utilización apropiada de sus ritos, una clara difusión de sus valores

y sus héroes; todo ello con la finalidad última de fortalecerla y mejorarla.

10 Deal y Kennedy, op. cit. pág.64. 11 Para nuestro estudio sobre Ritos y Rituales de la organización hemos tomado como base las

clasificaciones que Deal y Kennedy (1982: 59-84) y Yves Bertrand (1991: 119-120) hacen del

Rito. 12 Una hora /hombre en el estudio de Tiempos y Movimientos de la Ingeniería Industrial, es la

cantidad estándar de trabajo realizada por un trabajador en una hora.


19

0.3. Objeto de estudio e Hipótesis

0.3.1. Objeto de Estudio

La clasificación y representación numérica en términos de horas/hombre de los

Ritos y Rituales como elementos de la cultura corporativa en la tienda no. 2346

de la cadena "Wal Mart Supercenter" ubicada en el Estado de Aguascalientes,

en México, durante el período de Enero a Marzo de 1996.

Durante este período de tiempo tuvimos la oportunidad de ser observadores

participantes, dado que formamos parte íntegra de la plantilla, en una posición

de total neutralidad en el Departamento de Recursos Humanos. Los Ritos y

Rituales manifestados al interior de la compañía, despertaron nuestro interés

sobre su cultura y la recopilación de la información se llevó a cabo como labor

del puesto desarrollado. Consideramos que los datos no pierden validez en el

tiempo, ya que la cultura dentro de la empresa esta fuertemente arraigada, al

grado de haberse cristalizado y sufrir pocos cambios con el paso del tiempo.

0.3.2. Hipótesis

La cultura corporativa puede ser clasificada y medida numéricamente en

términos de horas /hombre a través de uno de sus elementos: Los Ritos y

Rituales.


20

0.4. Supuestos teóricos en los que se apoya la Investigación

Los estudios sobre la cultura corporativa provienen, como lo

explica Thèvenet, de dos sistemas metodológicos principales:

a) El enfoque etnográfico13

b) El Desarrollo Organizacional (OD)

El enfoque etnográfico, es un análisis cualitativo que ha sido utilizado en

antropología para el conocimiento de pueblos antiguos y basa su idea en que

la organización puede ser observada y que los comportamientos de sus

actores parecen mostrar tendencias semejantes de forma permanente14

.

El Desarrollo Organizacional, es un método desarrollado por M. Schein15

y

que propone para poner de relieve los principales rasgos de la cultura

empresarial. Su objetivo es que sea la propia empresa quien tome conciencia,

gracias a una serie de cuestionamientos, de sus formas de funcionamiento, con

el fin de evolucionar.

Las dos metodologías poseen características diferentes como vamos a

comprobar:

a) Los enfoques etnográficos se basan en la diversidad y la amplitud de los

datos que se deben recoger, estudiar y verificar. Los factores clave del éxito se

relacionan con la capacidad de discernimiento del investigador para recoger,

valorar, verificar y explicar los datos y sus relaciones con los miembros de la

organización.

Se centran en la preocupación por perfeccionar una descripción de la empresa

como un sistema cultural. Es necesario, para este enfoque, que el investigador

13 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos, Madrid,

1992, pág.91. 14 op. cit. pág.93. 15 cf. Schein, op. cit.


21

sea observador participante y que esté totalmente implicado en la situación que

intenta investigar.16

B) Los enfoques OD desarrollados por Schein hacen más hincapié en la

relación entre consultor y organización, así como el proceso de cambio que

tiene lugar durante la fase de diagnóstico o definición de la cultura. Los datos

recogidos se centran más en el análisis de incidentes significativos, formas de

actuar y reaccionar de los individuos en la organización.

Para la investigación que nos ocupa hemos optado por los

estudios de tipo etnográfico, pues creemos que estos son los que mejor se

adaptan al objeto de nuestro estudio, ya que intentan describir aquellos

aspectos de la cultura que son comunes a un grupo17

. Dentro del enfoque

etnográfico, según explica P. R. Sanday18

hay tres estudios o estilos de

interpretación etnográfica que resumen las diferentes teorías:

1. Estilo sistemático

Toma la cultura como un sistema dinámico. En este tipo de

investigación, es competencia del investigador extraer los diferentes

componentes de este sistema y analizar las interacciones entre los mismos.

2. Estilo Semiótico

Llamado así, debido a que estudia las formas culturales para

establecer tipologías y clasificaciones, sin importarle datos o hechos sobre las

mismas.


1992, pág. 92 17 Rossi y O'Higgins, Teorías de la Cultura y métodos antropológicos, Editorial Anagrama,

Barcelona, 1981, pág.158. 18 Cit. Por Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciones Díaz de Santos,

Madrid, 1992, pág. 93


22

3. Estilo Behaviorista

El tercero y último, que corresponde a un estilo de

comportamiento, y su objetivo es proporcionar datos sobre categorías de

hechos y comportamientos determinados que han sido seleccionados con

anterioridad.

Debido a la naturaleza de nuestra investigación consideramos

este sistema más operativo, ya que no se ocupa del sentido, sino de los

comportamientos observables, que clasifica y compara. Por tanto, nuestra

investigación sobre la cultura corporativa de Wal Mart en México puede ser

definida como Etnográfica-Behaviorista.

0.5. Metodología de Investigación

Dada la naturaleza de nuestro objeto de estudio y puesto que

hemos optado por la utilización del método etnográfico el cual fundamenta sus

principios metodológicos en la observación, la descripción metodológica de

nuestra investigación podemos dividirla en:

A) Sobre la naturaleza del estudio: Estudio de caso

Hablamos primero de que nuestro estudio es descriptivo y se ocupa de un

fenómeno o una situación mediante el estudio del mismo en una circunstancia

espacio-temporal. Hemos determinado que serán cuatro meses de observación

del fenómeno de los rituales en el interior de la empresa que ya hemos

indicado: Wal Mart Supercenter no. 2346, ubicada en el estado de

Aguascalientes, en México . El objetivo de estos estudios es permitir "elaborar

un marco de estudio a partir del cual se deduce una problemática ulterior o bien

se formula un diagnóstico con el fin de conocer carencias esenciales o sugerir


23

una acción posterior19". Pretendemos, de ser posible comprobar la

manifestación numérica de la Cultura, conocer cuanto tiempo de las horas

laborables es destinado a los Ritos y Rituales.

B) Sobre las técnicas de investigación.

Nos referimos a la observación como una técnica de investigación que consiste

en ver y oír el hecho que se desea estudiar. Según Roger W. Heyns y Alvin F.

Zander las experiencias acumuladas en las que se ha utilizado la observación

directa para el estudio de la conducta social brindan al investigador datos

confiables20

.

Dentro de la observación existen varias modalidades de las cuales tomaremos

la observación estructurada. Esta, apela a instrumentos para la recopilación de

datos o hechos observados, estableciendo de antemano que aspectos se han

de estudiar. Estos aspectos son llamados categorías, enunciados que

describen una serie de fenómenos dentro de las cuales es posible la

codificación de una conducta observada21

.

Dentro de la observación estructurada seremos participantes naturales22 pues

durante la recopilación de la información, y como ya fue descrito con

anterioridad, formamos parte activa del grupo investigado. Esta situación

favorece el desarrollo de la investigación, pues al igual que los elementos

observados, poseemos su visión interna con respecto a la organización y su

realidad es más directamente accesible para nosotros como observadores.23

Consideramos este hecho, favorable a nuestra investigación dado que la

población investigada no mostró reticencia a nuestra presencia al

considerarnos un elemento más de su entorno de trabajo. Fuimos

19 Ander Egg, Ezequiel, Introducción a las técnicas de Investigación Social, Editorial

Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina, 1978, pág.40. 20 Festinger, Leon, Katz Daniel, Los Métodos de Investigación de las Ciencias Sociales,

Ediciones Paidós, Barcelona, 1992, pág. 353 21 Festinger, Leon, Katz Daniel, op.cit. pág. 359 22 Ander Egg, op.cit. pág.98. 23 Jorgensen, Danny L. Participant Observation. A methodology for Human Studies. SAGE

Publications, California, EEUU, 1989, pág. 14


24

observadores individuales del hecho tomado de la vida real, no utilizamos

observación de laboratorio.

C) Sobre los medios de observación utilizados.

Basamos la investigación en la recopilación de información mediante un

cuaderno de notas y los cuadros de trabajo, que son una representación

gráfica semejante a planillas con casilleros formados por renglones y columnas.

Consideramos esta como la herramienta apropiada para la recopilación de

información dado que los cuadros permiten recoger informaciones que luego

pueden ser tratadas en forma estadística y garantizan que como observadores

tomemos nota de los mismos datos de información en todos los casos.

D) Sobre la presentación de los datos.

Pretendemos, una vez recopilada la información pertinente dentro de una

clasificación tipológica de los ritos y rituales corporativos, obtener de estas

categorías los datos porcentuales del total de tiempo invertido en ritos y la

representación porcentual de cada uno de ellos con respecto al resto. Una vez

representados los datos en forma gráfica procederemos a obtener los datos

correspondientes al total de horas / hombre trabajadas en la empresa durante

esos cuatro meses y confrontaremos los datos obtenidos con el porcentaje de

tiempo invertido en ritos. Ello nos permitirá conocer el tiempo en horas /

hombre que representa a la compañía la manifestación de los rituales

observados.


26

1. Wal Mart como empresa: Definición y planteamientos 1.1. Historia y hechos destacados

C) Historia

El primer paso para el conocimiento de la organización que

pretendemos estudiar y que nos permitirá entender el origen de sus ritos, es

conocer su historia. Por ello, a continuación examinaremos algunos de los

momentos más relevantes de la misma. Es evidente una selección que

pretende destacar aquellos hechos que han contribuido a configurar a Wal Mart

como organización.

Sam Walton, presidente y fundador de la compañía hasta su

muerte en 1992, se graduó en Economía en la Universidad de Missouri y

comenzó su carrera en el comercio con “J.C. Penny Company”, una compañía

americana de venta de ropa.

A mediados de los años 40 el y su hermano Bud Walton abrieron

varias tiendas en franquicia de la cadena Ben Franklin. Sam y su esposa Helen

en Newport, Arkansas, mientras Bud abrió en Versailles, Missouri.

En 1950 los Walton perdieron su contrato de alquiler en la tienda

de Newport y mientras buscaban otro local adecuado, encontraron una tienda

en la plaza de Bentonville, Arkansas. Restauraron el edificio y lo llamaron


27

“Walton’s 5 & 10”. Durante la década de 1950 el número de franquicias Ben

Franklin se incrementaron, llegando a nueve.

La siguiente década estuvo marcada por un gran crecimiento para

los Walton. En los comienzos de la década de los años 60, para los hermanos

Walton era evidente un cambio en los hábitos de compra de los

norteamericanos y se convencieron de que el sistema de descuentos

funcionaría también en las comunidades pequeñas y no solo en mercados

metropolitanos, como solía pensarse en aquel entonces, sino. Fue entonces

cuando los Walton viajaron a Chicago para reunirse con los ejecutivos de Ben

Franklin y proponerles la posibilidad de abrir una tienda de descuentos

prototipo en un mercado pequeño, pero los ejecutivos de Ben Franklin se

mostraron escépticos a la idea y no les brindaron su apoyo. Así, cuando Sam

Walton abrió su primera tienda Wal Mart de manera independiente en 1962,

comenzó el éxito que ya había intuido. Su primera tienda de descuentos fue

llamada “Wal Mart Discount City” fue fundada en Rogers, Arkansas. La


28

segunda tienda se inauguró en Harrison, Arkansas en 1964 y fue así como dio

comienzo del fenómeno Wal Mart. Sam Walton tenía razón al creer que los

consumidores de entonces buscaban tiendas de descuento con mercancía

variada y un buen servicio por parte de sus empleados.

En 1970 Wal Mart inauguró su primer centro de distribución y la

sede de sus oficinas generales en Bentonville, Arkansas. En octubre de ese

año las acciones de Wal Mart se hicieron de posesión pública y durante 1972

Wal Mart empieza a cotizarse en la Bolsa de Valores de New York. El

crecimiento de la cadena siguió año tras año y hacia finales de la década de

los setentas contaban ya con más de 270 tiendas Wal Mart en 11 estados de la

Unión Americana. Igualmente las ventas de la empresa sufrieron un

incremento; de 44 millones de dólares en 1970 a 1,248 millones en 1979. En

esta década Wal Mart ingresó a la lista anual de la revista “Forbes” como una

de las empresas más prósperas de Estados Unidos.

Durante esta década Wal Mart aumento sus tiendas de 276 a

1,402. Fue un tiempo excelente para la experimentación de nuevos formatos

de tiendas, así surgen los clubes de compras en los cuales es necesario ser

socio para adquirir los productos. En 1983 se abrieron las primeras tres tiendas

Sam’s Club y siete años más tarde ya había 123 de estos establecimientos.

En 1987 Wal Mart inició un nuevo concepto en ventas al detalle

con los Hypermart USA, tiendas que combinan alimentos con mercancías

generales. Un año después comenzaron a operar con el nombre de Wal Mart

Supercenters, una de las divisiones que conocería mayor crecimiento.

Wal Mart Stores, Inc. es una cadena de tiendas de descuento de

grandes superficies, que ofrece una extensa variedad de mercancías generales

al consumidor. En los cincuenta estados de la Unión Americana existen más de

40 categorías de ventas de mercancías generales, incluyendo un departamento

de accesorios, un centro de jardinería, un departamento de salud y belleza y un


29

departamento de electrónica. Muchas de las tiendas cuentan también con

farmacia, zapatería, joyería fina y servicio de neumáticos y aceites.

El crecimiento demandó a Wal Mart tomar la decisión de crear un

departamento de abarrotes24

en muchas de sus tiendas. Ofrecen un

departamento de abarrotes y 36 departamentos de mercancías generales tales

como los ya mencionados Departamentos de Accesorios, Departamentos de

Joyería Fina, Departamentos de Jardinería, Departamentos de Salud y Belleza,

Departamentos de Electrónica y Farmacia, contando además con

Departamentos de Abarrotes, Panadería, Delicatessen, Secciones de Comida

congelada, Carnes, Pescados y Mariscos y Frutas y Verduras, algunos incluyen

también Ropa para Señoras, Caballeros y Niños, Departamento de Fotografía,

Juguetes, Optica, etc. Todos ellos con importantes descuentos.

24 Son los alimentos que se incluyen en la cesta de la compra, considerados como básicos.


30

1.1.2. Formatos de Tienda

Actualmente, el grupo Wal Mart a nivel Internacional se divide en

tres tipos distintos de tiendas, que podemos clasificar en:

B) Supercenters.

Ofrecen 36 tipos de mercancías generales, distribuidos en un

espacio de entre 100,00 y 210,000 pies cuadrados, dependiendo de las

necesidades de los consumidores, empleando entre unos 200 y 500

empleados dedicados a brindar un excelente servicio.

Los Supercenters fueron diseñados para ahorrar a los

consumidores tiempo y dinero, ofreciendo cada día precios bajos y alta calidad,

a través de un eficiente sistema de operaciones y un gran volumen de ventas.

Además fueron creados con la idea de proveer al cliente de una agradable

experiencia en la compra de mercancías en tiendas de auto servicio. El objetivo

fundamental de los Supercenters es proveer a las familias de una compra

conveniente, con una tienda donde se pueda encontrar todo, ya que combina

una amplia gama de mercancías generales bajo un solo techo. La primera

tienda Wal Mart Supercenter se abrió en Washington, en marzo de 1988.


31

B) SAM'S Clubs.

Es una tienda de membresía25, donde solo pueden adquirir

mercancías los miembros afiliados. Las mercancías se expenden en venta al

por mayor, y los precios de venta se encuentran muy por debajo de los precios

oficiales de las tiendas de Autoservicio.

SAM'S Club depende de la venta de grandes cantidades de

mercancía para compensar los bajos márgenes de ganancia. Limita su

mercancía a 3.500 ítems, es decir, se venden los productos de más uso tales

como líneas completas de alimentos, así como comida congelada, productos

de aseo, neumáticos, baterías, equipos de oficina, ordenadores, televisores,

videos, artículos para el hogar, relojes y joyería, y ropa de casa. La forma más

común de venta son los llamados paquetes de tamaño institucional, es decir,

grandes cantidades de un mismo producto.

C) Bud's Discount City.

Fundada en 1990, es especialista en mercancías de marca

blanca, y usualmente opera como tienda de descuentos. Bud's ofrece

aproximadamente un 75% de ítems de venta nuevos, pero también toma

ventaja de los overstocks de algunos productores, cambios de modelo,

cambios de empaque y mercancía dañada para ofrecer al consumidor grandes

ahorros.

Cada Bud's Discount City cuenta con aproximadamente 35

departamentos distribuidos en 50.000 pies cuadrados de espacio. Entre

algunos de los productos que se ofrecen a la venta podemos encontrar comida,

tabaco, ropa, electrodomésticos, productos de belleza y salud, muebles,

electrónicos, productos deportivos, accesorios para autos, pintura, juguetes,

libros, tarjetas de felicitación entre otros.

25 Cooperativa de consumo


32

1.1.3. Filosofía de la empresa

Sam Walton creía que la clave de la popularidad de las tiendas

Wal Mart radica en la identidad local que se crea en cada tienda. Los

compradores son personalmente bienvenidos en cada tienda por los llamados

People Greeters, que son personas contratadas exclusivamente para estar en

la entrada de cada tienda y dar la bienvenida a todos y cada uno de los clientes

que entra en la misma.

En su interior, Wal Mart es un lugar donde los precios son bajos y

el servicio es bueno, ya que posee un eficiente y sofisticado sistema de

distribución y una cultura de empresa que refuerza constantemente, gracias a

un sistema de formación y a manifestaciones rituales bien establecidas.

En los Estados Unidos, Wal Mart se ha convertido en una de las

más importantes cadenas de ventas de autoservicio de grandes superficies con

grandes oportunidades de crecimiento que se traduce en más empleos. En


33

1995 la compañía creó 85.000 nuevos empleos, actualmente más de 600.000

americanos trabajan en sus tiendas.

Wal Mart se presenta como un lugar donde los precios son bajos

y el servicio se ha hecho una costumbre de cada día. Los consumidores no

tienen que esperar las rebajas pues Wal Mart controla cuidadosamente los

productos que vende para mantener una estructura de precios bajos.

Además del beneficio económico, Sam Walton deseaba que cada

tienda Wal Mart reflejara sus valores a los consumidores y también que

brindara apoyo a la comunidad. Como resultado se crearon programas

conjuntos con las localidades en las que se encontraban sus tiendas, que

crecieron de acuerdo a las necesidades de cada región y se extendieron a todo

lo largo de los Estados Unidos.

En los Estados Unidos podemos encontrar algunos de los

siguientes elementos de apoyo a la comunidad por parte de Wal Mart:

* Becas de apoyo para estudiantes graduados de la

preparatoria.

* Ayudas para hospitales infantiles a través de Children's

Miracle Network Telethon del cual Wal Mart ha sido un

importante sponsor.

* Apoyos económicos y mano de obra para crear fondos de

beneficencia para escuelas, iglesias, Boy's & Girl's

Scouts, proyectos para creación de parques, obras

caritativas, etc.

* Educación a la comunidad sobre el reciclaje de basura y

otros temas medioambientales con la ayuda de Green

Coordinator, una asociación que coordina esfuerzos

para hacer una tienda mediombientalmente responsable.

* Desarrollo de Tiendas de Demostración Medioambiental

en Lawrence, Kans; Moore, Okla; ayudando en la


34

construcción de materiales amigos del medio ambiente y

métodos experimentales para la conservación del agua y

la energía.

* Ayuda al desarrollo industrial de pueblos y ciudades que

se encuentran con una base económica inestable.

* Patrocinio de la American Hometown Leadership Award

con la cual los gobiernos de pequeñas ciudades pueden

hacer estrategias de apoyo a largo plazo para sus

comunidades.

1.2. Características de la empresa

1.2.1. Wal Mart como Sociedad Anónima

Actualmente, el grupo Wal Mart está conformado por empresas

de sociedad anónima, que es, según Vicente del Valle y José l. Gómez de

Agüero: "[...] una sociedad mercantil constituida por un mínimo de tres socios,

que en conjunto aportan un capital no inferior a diez millones de pesetas

dividido en acciones, los cuales no responden personalmente a las deudas

sociales"26.

La legislación mexicana nos permite extender esta definición y

poder situar la empresa estudiada en el entorno que le corresponde, aunque no

omitimos las referencias españolas por ser en este país donde se presenta

este trabajo de investigación. Esto permitirá al lector tomar ambos referentes

para una mejor comprensión de este apartado.

La definición Legal de Sociedad Anónima citada en el artículo 87

de la Ley General de Sociedades Mercantiles dice que es la que existe bajo

26 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L., "Economía y Organización de Empresas. Una

aproximación económica, jurídica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pág. 43


35

una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se

limita al pago de sus acciones.

En esta definición están implícitas tres notas:

a) El empleo de una denominación social

b) La limitación de responsabilidad de todos los socios

c) La incorporación de los derechos de los socios en documentos, las acciones,

fácilmente negociables.

Tal Denominación Social se forma de manera libre, pero debe ser

distinta de cualquier otra sociedad y al emplearse debe ir siempre seguida de

las palabras Sociedad Anónima o de su abreviatura S.A.27

.

Los requisitos que impone la Ley General de Sociedades

Mercantiles Mexicana para la Constitución de una Sociedad Anónima conforme

a su artículo 89, posee como elementos constitutivos los siguientes28

:

A) La existencia de dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba

una acción por lo menos.

B) Que el capital social no sea menor de cincuenta mil nuevos pesos29

y que

esté íntegramente suscrito.

C) Que se exhiba en dinero en efectivo como mínimo el veinte por ciento del

valor de cada acción.

D) Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse,

todo o en parte.

27 Tomado de: http://www.universidadabierta.edu.mx 28 Ibidem. 29 Cifra correspondiente a aproximadamente 1.068.157 pesetas.


36

Igualmente y conforme a lo establecido en el Artículo 6o. De la

Ley General de Sociedades Mercantiles, la escritura constitutiva de una

sociedad debe contener los siguientes puntos30

:

1. Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas y morales que

constituirán la sociedad.

2. El objeto de la sociedad.

3. Su razón social o Denominación.

4. Su dirección.

5. El importe del capital social.

6. La expresión de lo que cada socio aportará en dinero o en otros bienes,

así como el valor atribuido a estos y el criterio seguido para su

valoración.

7. El domicilio de la sociedad.

8. La forma en que se administrará la sociedad y las facultades de los

administradores.

9. La forma en que se distribuirán las utilidades y pérdidas entre los

miembros de la sociedad.

10. El importe del fondo de reserva.

11. Los casos en que la sociedad se disolverá anticipadamente.

12. Las bases para la práctica de la liquidación de la sociedad y el modo en

que se elegirán los liquidadores cuando éstos no hayan sido escogidos

anticipadamente.

Los puntos anteriores así como las demás reglas que se

establezcan en la escritura sobre su organización y el funcionamiento de la

misma constituirán los estatutos de la sociedad.

Es decir, que Wal Mart se compone de un capital dividido en

acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del patrimonio empresarial31

.

30 Tomado de: http://www. universidadabierta.edu.mx 31 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. "Fundamentos de economía de empresa:

perspectiva funcional" Ed. Ariel, S.A. Barcelona, pág. 26


37

Esto les permite participar del reparto de beneficios, les da derecho preferente

a suscripciones en las ampliaciones de capital32

, a votar en las juntas generales

de accionistas y a participar en la administración social. Por ser una sociedad

anónima de gran dimensión es llamada corporación.

Como empresa corporativa, y para permitir una mejor gestión de

recursos, sus accionistas delegan responsabilidades en directivos pero se

reservan el derecho de tomar decisiones importantes y de nombramientos.

Esta división entre accionistas y directivos permite a la empresa el

aprovechamiento de la especialización en tareas directivas lo que fomenta la

eficiencia en la producción y en la toma de decisiones. Además, el riesgo del

negocio se reparte en un gran número de socios por lo que el riesgo asumido

es pequeño33

. Aunque, por otro lado, se pueden originar conflictos de intereses

entre directivos y accionistas, puesto que los directivos toman decisiones sobre

los bienes de los accionistas, y dado que ninguno posee un control mayoritario

y ni unos ni otros dominan la dirección de forma totalitaria.

Para evitar este tipo de problemas, en administración existen los

llamados mecanismos de control34

, y entre ellos podemos mencionar:

A)El consejo de administración35.

Es elegido por los accionistas y se encarga de la toma de todas las decisiones

más trascendentes para la organización, así como del control y evaluación de

sus directivos, y en su caso de la retribución a los mismos.

32 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L., "Economía y Organización de Empresas. Una aproximación económica, jurídica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pág. 47 33 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 27 34 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 28 35 ibídem.


38

B)Mercado de productos36.

Esto significa que la empresa debe contar con la obtención de beneficios

positivos, dado que el objetivo último de este tipo de asociaciones es lucrativo,

por lo que el beneficio económico es necesario.

C)Regulación37.

La supervisión activa de las autoridades suple parcialmente a la llevada a cabo

por los accionistas. Esto, implica no solo una regulación interna, llevada a cabo

por el consejo administrativo, sino que los gobiernos y legislaciones de los

países sede de las organizaciones, poseen sus propios sistemas de regulación

a las organizaciones.

D)Mercado de Valores38.

La libertad para vender acciones permite a los accionistas inconformes salir de

la empresa, además de que la cotización de dichas acciones sirve como

agente de control, ya que resume el valor de la empresa.

E)Mercado de personal directivo39.

Los gerentes eficaces en la mejora de los beneficios bursátiles tendrán una alta

cotización en el mercado de servicios gerenciales y por ende, sus salarios

estarán condicionados por estos resultados.

F)Mercado de control societario40.

Los directivos actuales pueden ser sustituidos si los resultados que muestran

no son los esperados, por lo que se convierte en un mecanismo de control

disciplinario para el grupo directivo.

36 Alegre, Luis, Berné, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pág. 29 37 ibídem. 38 ibídem. 39 ibídem. 40 ibídem.


39

G)Fundadores.

Estos pueden reservarse derechos económicos especiales que, "podrán

incorporarse a títulos nominativos distintos de las acciones, cuya

transmisibilidad podrá restringirse en los estatutos sociales".41 Los fundadores,

además, deberán responder frente a la sociedad, los accionistas y terceros de

la correcta inversión de los fondos destinados a la constitución, y del total de la

información que se incluirá en el acta de fundación de la sociedad42

.

1.2.2. Wal Mart como Multinacional

Wal Mart empezó su expansión en el mercado internacional

cuando en 1991 abrió su primera tienda SAM'S Club en Polanco, un barrio de

la ciudad de México. Para su establecimiento en el territorio mexicano, la

legislación mexicana cuenta con mecanismos de control, en el caso de Wal

Mart, la empresa fue constituida en México a través la constitución de una

sociedad mexicana en la que la inversión extranjera participa de hasta un

100% en su capital social. Como lo hemos visto, la legislación mercantil

mexicana reconoce la sociedad anónima, la cual puede constituirse como

sociedad de capital variable; existe bajo una denominación, se compone

exclusivamente de socios y la obligación de éstos se limita al pago de sus

acciones.

La División Internacional Wal Mart fue oficialmente formada en

1994 para permitir a la compañía un crecimiento internacional, que incluían

tiendas en Puerto Rico, México, Canadá, Brasil, Argentina, China e Indonesia.

Wal Mart, al realizar inversiones directas en el exterior, se convierte en

multinacional, como ya lo mencionan Brooke y Remmers: "Multinacional es

cualquier firma que realiza operaciones, produce o ofrece un servicio en más

41 Arroyo Martínez, Ignacio, "Ley de las Sociedades Anónimas" Biblioteca de textos legales, Ed.

tecnos, Barcelona, 1990, pág. 19 42 Arroyo Martínez, Ignacio, op. cit. pág. 21


40

de dos países."43 Y aunque la casa matriz de Wal Mart se encuentra en

Estados Unidos, y a pesar de tener a su alcance el vasto mercado

estadounidense, ahora debe organizarse como una firma de gravitación

mundial.

Ser multinacional implica poseer los siguientes conceptos que Brooke y

Remmers definen así:

País anfitrión (Host country44):

Cualquier país que recibe directamente inversión extranjera.

País sede (Home country45):

El país donde tuvo origen la compañía.

Oficina central (Head Office46):

La organización central, es el centro administrativo de la compañía.

Subsidiarias extranjeras (Foreign Subsidiary47):

La compañía que representa la inversión directa en el extranjero, esta puede

ser una subsidiaria local.

División internacional (International division48):

La parte de la oficina sede que tiene bajo su responsabilidad las divisiones

extranjeras.

Dirección Internacional (International Management49):

Son los directivos que operan en un país que no es su país de origen.

43 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, "The Stategy of Multinational Enterprise. Organization and Finance" . Pitman Publishing Limited , London, 1978. pág. 6. Trad. del A. 44 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pág.6 Trad. del A. 45 ibídem. 46 ibídem. 47 ibídem. 48 Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pág.7 Trad. del A. 49 ibídem.


41

A partir de las inversiones en el extranjero, Wal Mart debe

administrar bienes y esfuerzos a un nivel internacional, siempre dependiendo

de las oportunidades que le brinde el mercado del país anfitrión. Lo que le

obliga a hacer frente a consecuencias totalmente nuevas en su nuevo entorno.

Se ve en la obligación de adquirir tierras, de contratar personal

local y de negociar con los gobiernos de los países en los que decide

desarrollarse. Lo que no la excluye de llegar a ser rechazada por representar

un fuerte competencia con empresas locales y con otras multinacionales del

ramo radicadas en el mismo entorno.

Para permitir al lector una visión global de la capacidad y amplitud

de la compañía, a continuación mostramos datos generales de los países

donde Wal Mart tiene actualmente algunas de sus tiendas50

:

México:

Inicio de actividades Wal Mart: Septiembre de 1993

Inicio de Actividades Sam's Club: Diciembre de 1991

Número total de tiendas Wal Mart: 27

Número total de Sam's Clubs: 28

Número total de empleados: 9.732

Tipo de cambio del país: Peso

Lengua oficial del país: Español

Población total del país: 92.200.000

Puerto Rico:

Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1992

Inicio de actividades Sam's Club: Enero de 1994



50 http://www.walmartstores.com


42


Tipo de cambio del país: Dólar americano

Lenguas oficiales del país: Inglés y Español


Canadá:

Inicio de actividades Wal Mart: Noviembre de 1994



Tipo de cambio del país: Dólar canadiense

Lenguas oficiales del país: Inglés y Francés


Brasil:


Inicio de actividades Sam's Club: Mayo de 1995




Tipo de cambio del país: Real

Lenguas oficiales del país: Portugués


Argentina:


Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1995




Tipo de cambio del país: Peso

Lengua oficial del país: Español



43

China:

Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1996

Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1996




Tipo de cambio del país: Renminbi

Lenguas oficiales del país: Putonghua (Mandarín) y otros dialectos

chinos

Población total del país: 1.2 billones

Alemania:

Inicio de actividades Wal Mart: Enero de 1998



Tipo de cambio del país: Marco alemán

Lengua oficial del país: Alemán


Con los datos anteriores podemos observar la gran presencia a

nivel internacional con la que cuenta actualmente la cadena, aunque como es

lógico, la mayor representación se encuentra en los Estados Unidos.

1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos

Para completar la descripción que estamos realizando sobre Wal

Mart, y trazar una adecuada contextualización, mencionaremos nombres y

datos generales de su competencia. En primer lugar, hemos de situarnos en el

entorno americano, donde tiene origen la compañía, para después, ubicarnos


44

específicamente en el mercado mexicano, donde se encuentra la tienda que ha

servido de referencia para esta investigación.

Wal Mart Stores, Inc. actualmente más grande que Sears, Kmart y

J.C.Penny juntas, es la empresa número uno en su especie en los Estados

Unidos, con alrededor de 4000 tiendas, incluyendo tiendas de descuento (Wal

Mart), combinación de tiendas de descuentos y abarrotes (Wal Mart

Supercenters y ASDA en el Reino Unido) y tiendas de membresía (Sam's

Club). La mayoría de estas tiendas se encuentran en los Estados Unidos, pero

Wal Mart tiene un expansión internacional; es la cadena más grande de tiendas

de venta al detalle en Canadá y México, contando con operaciones en

Sudamérica, Asia y Europa.

Cuenta con subsidiarias como ASDA Group Limited, McLane

Company, Inc., Sams Club y Wal Mart de México, S.A. de C.V., y a finales del

año fiscal (en enero de 1999) contó con ventas que ascienden a los

165.013.000 de dólares, representando esto, un crecimiento del 19.9% anual.

Cuenta actualmente con 1.140.000 empleados, con un crecimiento anual a

nivel de empleo del 25.3%.

Entre los hombres clave de la compañía podemos encontrar a su

Director, Robson Walton, al Presidente del Comité Ejecutivo, David D. Glass a

su Presidente, H. Lee Scott Jr., al Presidente de la División Sams Club,

Thomas R. Grimm y al Presidente de Wal Mart Internacional, John B. Menzer.

Sus principales competidores en el entorno americano son Costco

Wholesale y Kmart.

a)Costco Wholesale Corporation

Esta compañía opera más de 300 grandes almacenes de

membresía, sirviendo a más de 30 millones de miembros al este y oeste de los


45

Estados Unidos, Canadá, Japón, México, Corea del Sur, Taiwan y Reino Unido,

básicamente bajo el nombre de Costco Wholesale. Sus tiendas ofrecen

descuentos en 4.000 productos, que abarcan un rango desde bebidas

alcohólicas y productos farmacéuticos, hasta neumáticos. Algunos de sus clubs

de membresía ofrecen servicios tales como la aseguranza de vehículos y

casas, e incluso algunas de sus tiendas ofrecen venta de pescado fresco.

Esta compañía contó, a su cierre fiscal (en agosto de 1999) con

ventas menores que Wal Mart, ascendiendo, éstas a los 27.450.000 de

dólares. Con un crecimiento anual del 13.1%. Cuenta con 70.000 empleados, y

a tenido un crecimiento de empleo del 11.1%, menos de la mitad del

crecimiento que mostró Wal Mart en el mismo año.

Sus hombres clave son, su Director, Jeffry H. Brotman, su

presidente, James D. Sinegal, el encargado de Ventas, Distribución,

Construcción y Marketing, Richard D. DiCerchio y el encargado de e-

commerce, Publicidad y Servicio a la Comunidad, Robert E. Craves

b) Kmart

Es la segunda cadena de grandes superficies de descuento en los

Estados Unidos después de Wal Mart. La compañía vende productos de marca

blanca y mercancías generales y cuenta con alrededor de 2.170 tiendas de

descuento (incluyendo más de 100 Super Kmart Centers). Se encuentra en

todos los Estados de la Unión Americana, en Puerto Rico, Islas Vírgenes y

Guam.

Cerró su año fiscal (en enero de 1999) con ventas que ascienden

a los 35.920.000 de dólares, demostrando un crecimiento del 6.7%, muy por


46

debajo de lo mostrado por Wal Mart. Tiene 27.000 empleados y su crecimiento

en este campo a sido tan solo del 2.7%.

Sus hombres clave son su Director, Charles Conaway, su

Presidente Andrew Giancamilli, su Vicepresidente, Michel Bozic y su encargado

de Recursos Humanos y Administración, David P. Rots.


47

1.4. Wal Mart México

En 1991 Wal Mart empieza su expansión en México, se firma un

convenio de Asociación con el grupo CIFRA, una de las cadenas de

supermercados más fuerte en el territorio mexicano, para la apertura de SAM'S

Club en México, iniciando operaciones en diciembre del mismo año. A la

asociación se incorporan nuevas unidades de Aurrerá, Bodega Aurrerá y

Superama, así como los de Wal Mart Supercenter's con lo que CIFRA

suspende su crecimiento independiente en estos conceptos. De dicha

asociación se crean dos compañías: Cifra-Wal Mart y WMHCM, de las cuales

Cifra es dueña del 50% y Wal Mart del 50%.

Es en 1993 cuando inicia operaciones Wal-Mart Supercenter en

México, al año siguiente se incorporan las nuevas unidades de Suburbia y de


48

Vip's. En 1997 las compañías de la Asociación se fusionan en Cifra, y es

entonces cuando Wal Mart hace una oferta pública de compra de acciones en

la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la empresa. Cifra

permanece como empresa pública que opera todos los negocios en México

(Aurrerá, Bodega Aurrerá, Sam's club. Suburbia, Superama, Vip's y Wal-Mart

Supercenter), hasta que en el 2000 se aprueba en Asamblea de Accionistas el

cambio de nombre, de Cifra S.A. de C.V. a Wal Mart de México S.A. de C.V.

Wal Mart de México es una empresa del Sector Comercio, cuyas

acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1977. Wal Mart de

México es la cadena comercial de tiendas de autoservicio más importante del

país, y cuenta con 474 unidades comerciales, distribuidas en 45 ciudades a

nivel nacional, incluyendo tiendas de autoservicio, tiendas departamentales y

restaurantes.

1.4.1. Formatos de Negocios

Wal Mart, al aliarse al grupo CIFRA, presenta una diversidad en

formatos con la que no contaba en los Estados Unidos, ya que posee Tiendas

de autoservicio, Tiendas de venta de Ropa y Restaurantes.

A) Wal Mart Supercenter


49

Grandes hipermercados operando bajo el mismo concepto con el que Wal Mart

se ha expandido en los Estados Unidos. Se cuenta con 27 unidades al 31 de

julio de 2000.

Datos importantes51:

Ventas (millones de pesos) $9.893

Empleados 10.925

Piso de ventas promedio (m2) 12.000

Clientes (millones) 64

Distribución de tiendas:

Zona Metropolitana: 7

Noroeste:

Centro: Culiacán 1

Guadalajara 1 Hermosillo 1

Querétaro 1 Ciudad Obregón 1

Toluca 1 Mexicali 1

Aguascalientes 1

Morelia 1 Noreste:

San Luis Potosí 1 Monterrey 2

Tampico 1

Norte:

Chihuahua 1 Sudeste:

Saltillo 1 Veracruz 1

Ciudad Juárez 1 Cancún 1

Torreón 1

51 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:


50

Sudoeste:

Acapulco 1

b) Sam's Club

Tiendas de mayoreo con membresía, enfocadas a negocios y a socios

individuales. Al 31 de Julio de 2000 se cuenta con 36 unidades.



Empleados 8.416

Piso de Ventas promedio (m2) 9.300




Noreste:

Centro: Monterrey 3

Guadalajara 3 Tampico 1

Puerto Vallarta 1

Puebla 2 Norte:

Querétaro 1 Chihuahua 1

Toluca 1 Ciudad Juárez 1

Cuernavaca 1 Torreón 1

León 1 Durango 1

Aguascalientes 1

Pachuca 1 Sudeste:

Veracruz 1

www.walmartmexico.com.mx 52 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:

www.walmartmexico.com.mx


51

Noroeste: Coatzacoalcos 1

Culiacán 1 Villahermosa 1

Mazatlán 1 Cancún 1

Hermosillo 1 Mérida 1

Tijuana 1

Sudoeste:

Acapulco 1

Tuxtla Gutiérrez 1

c) Aurrerá

Cadena de hipermercados de tamaño mediano, que ofrecen desde abarrotes y

perecederos, hasta mercancías generales y ropa. Se cuenta con 36 unidades

al 31 de julio de 2000.



Empleados 10.501





Sudeste:

Centro: Villahermosa 1

Guadalajara 5 Xalapa 1

Puebla 4

Querétaro 1

Cuernavaca 1




52

León 1

Morelia 1

Colima 1

d) Bodega Aurrerá

Tiendas austeras tipo bodega54

, de 5.100 m2 de piso de ventas,

que ofrecen productos básicos a poblaciones de bajo ingreso o a mercados

pequeños o medianos. A julio de 2000 cuenta con 71 unidades.



Empleados 13.952




Zona metropolitana: 48

Noreste:

Centro: Monterrey 2

Guadalajara 3

Puebla 5 Sudoeste:

San Juan del Río 1 Acapulco 2

Toluca 1

Cuautla 1 Norte:

León 1 Saltillo 1

Irapuato 1

Aguascalientes 2

La Piedad 1

54 El concepto de bodega en México es distinto que en España, una bodega en México es un

gran almacén de austera decoración. 55 Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente página web:



53

Pachuca 1

Lázaro Cárdenas 1

e) Superama

Supermercados localizados fundamentalmente en las zonas residenciales de la

Ciudad de México con un gran énfasis en calidad y servicio. Al 31 de julio de

2000 se cuenta con 39 unidades.



Empleados 5.411





Centro:

Cuernavaca 2

f) Suburbia

Opera tiendas de ropa para familias de ingreso medio y medio bajo, con gran

énfasis en la juventud y una gran participación de productos de marca propia.

Adicionalmente, Suburbia opera 9 tiendas de descuento llamadas

Liquidaciones, enfocadas a clientes de bajo ingreso, con costos de operación




54

bajos e instalaciones austeras. Al 31 de julio de 2000, se cuenta con 53

unidades.



Empleados 7.355

Piso de ventas promedio (m2)

-Suburbia 5.400

-Liquidaciones 1.900

Clientes (millones) 13.4



Noreste:

Centro: Monterrey 3

Guadalajara 4

Puebla 4 Norte:

Querétaro 1 Chihuahua 1

Toluca 3

Aguascalientes 1 Sudeste:

Morelia 1 Veracruz 1

Villahermosa 1

g) VIP'S

Cadena de restaurantes familiares de cocina internacional. Dirigidos a todos los

niveles de ingreso. Al 31 de julio de cuenta con 212 restaurantes.




55


Ventas (millones de pesos) $ 2.542

Empleados 14.140

Asientos promedio 220


Distribución de restaurantes:


Noreste:

Centro: Monterrey 8

Guadalajara 7 Tampico 1

Puebla 10 Reynosa 1

Querétaro 4

Toluca 4 Norte:

Cuernavaca 3 Chihuahua 1

Irapuato 1 Ciudad Juárez 1

Aguascalientes 2 Saltillo 1

Morelia 3 Torreón 1

Pachuca 2 Zacatecas 1

Colima 1

San Luis Potosí 1 Noroeste:

Culiacán 1

Sudeste: Mazatlán 1

Villahermosa 2 Hermosillo 1

Cancún 2 Ciudad Obregón 1

Mérida 1 Tijuana 1




56

Mexicali 1

Sudoeste:

Acapulco 5

1.4.2. Wal Mart y su competencia en México59

Wal Mart de México es la cadena número uno de ventas al detalle

en México, con alrededor de 400 tiendas y restaurantes, incluyendo las ya

mencionadas Aurrerá, Bodega Aurrerá y Superama como supermercados e

hipermercados, Liquidaciones y Suburbia como tiendas de venta de ropa y los

restaurantes VIP'S, además cuenta con más de 60 Wal Mart Supercenters y las

tiendas de membresía Sam's Club. La mayoría de sus tiendas se concentran

en la ciudad de México, y son sobre todo Bodega Aurrerá y Sam's Club las que

generan casi la mitad de las ventas.

Su cierre fiscal es en diciembre, y a finales de 1999 tuvo

6.406.000 de dólares en ventas, mostrando un crecimiento anual de un 6.6%.

Actualmente cuenta con alrededor de 70.000 empleados, lo que ha

representado un crecimiento en su tasa de empleo de un 15.6%, muy cerca de

su homónima americana y muy por encima de sus competidores americanos.

En México, los hombres claves de la compañía son su Presidente,

Cesáreo Fernández, su Vice Presidente, Héctor M. De Uriarte, el Director de

Aurrerá, Alejandro Bustos, el Director de Suburbia, Sergio Amescua y el

Director de Bodega Aurrerá, Antonio Echabarrena.

Su competencia más reñida la encuentra en Controladora

Comercial Mexicana, S.A. de C.V. y Grupo Gigante, S.A. de C.V.


57

a) Controladora Mexicana, S.A. de C.V.

Es la cadena número dos de venta de mercancías al detalle

(después de Wal Mart de México) y opera alrededor de 160 tiendas y 40

restaurantes a través de todo el país, sobre todo en la región central. La

compañía cuenta con aproximadamente 80 tiendas Comercial Mexicana,

especializadas en la venta de comida y mercancías generales que aportan más

del 50% de las ventas del grupo. Cuenta con varios tipos de tiendas de venta al

detalle como pueden ser sus Mega hipermercados, sus Bodegas de venta de

mercancías generales con descuento y supermercados como Sumesa que se

encuentran en etapa de crecimiento. Posee también más de 15 tiendas-club

de mercancías en afiliación con US-based Cotsco Companies y sus farmacias

dentro de dichas cadenas ofrecen cerca de 120 medicinas genéricas a precio

de descuento.

Al igual que Wal Mart, su cierre fiscal es durante el mes de

diciembre, y en 1999 cerró con ventas que ascendían a los 2.871.300 de

dólares, con un crecimiento en ventas muy superior a Wal Mart, demostrando

un 20.8%. Cuenta con 32.000 empleados y tuvo un crecimiento en tasa de

empleo muy por debajo de Wal Mart de México, con tan solo un 1.9%.

Sus hombres fuertes son su Presidente, Guillermo González

Nova, su Vice Presidente. Carlos González Zabaleg, el Director General de

Comercial Mexicana, Javier Cantú Charles, el Director General de los

Restaurantes California, Luis Felipe González Solana y el Director General de

Cotsco en México, Jaime González Solana.

b) Grupo Gigante, S.A. de C.V.

Conocida por sus supertiendas que expenden comida y

mercancías generales, es la cadena número tres de venta de mercancías al

59 Los datos económicos sobre Wal Mart y su competencia en los en México han sido tomadas


58

detalle opera alrededor de 200 tiendas alrededor del territorio mexicano. Entre

sus tiendas podemos encontrar Gigante, Bodega Gigante y Super. Su alianza

con RadioShack le permite operar alrededor de 40 tiendas RadioShack y, al

igual que Wal Mart de México, el Grupo Gigante también cuenta con cadenas

de restaurantes, contando en su haber 40 unidades.

Su cierre fiscal es durante el mes de diciembre, y en 1999 cerró

con ventas que ascendían a los 2.420.600 de dólares, con un crecimiento en

ventas de tan solo 7%. Cuenta con 22.930 empleados y tuvo un crecimiento en

tasa de empleo mayor que el de Comercial Mexicana: 8.2%.

Sus hombres clave son su Presidente e hijo del fundador , Angel

Losada Gomez, su Vice Presidente Angel Losada Moreno y el Director de la

región norte Gonzalo Barrutieta.

Una vez especificados aspecto generales de la empres, y dado

que el objetivo del presente trabajo de investigación es el comprobar que la

cultura corporativa puede ser numéricamente representada, destacamos los

puntos centrales de este apartado: centramos nuestra investigación en una

compañía transnacional, que cuenta con alrededor de 4000 tiendas a nivel

mundial con amplia expansión en el mercado mexicano.

La empresa en cuestión es Wal Mart de México, S.A. de C.V.,

ubicada en el estado de Aguascalientes, México, de donde partimos para la

investigación que se presenta más adelante.

de la siguiente página web: www.hoovers.com/capsule/0/


59

2. Elementos generales de análisis corporativo

Una vez que se han especificado los aspectos más generales de

la empresa que nos ocupa, y antes de desarrollar la investigación que nos

permitirá confirmar o refutar nuestra hipótesis, creemos consecuente la

descripción detallada de los conceptos teóricos que apoyarán el desarrollo de

esta investigación.

En este apartado desarrollaremos los aspectos teóricos de

nuestra investigación, aspectos en los que se fundamentará el desarrollo de la

misma, y que permitirán al lector tener una visión general sobre los conceptos

que se manejarán, antes de llegar a su aplicación práctica en la tienda objeto

de nuestro estudio.

2.1. Principales Escuelas de Conducta Corporativa

El primer paso para esta introducción, es describir al lector las

diferentes teorías de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias

sociales y aplicadas al estudio de las mismas. Junto con la descripción de cada

una retomamos el concepto de cultura corporativa aunque, cabe destacar que

ésta no se hizo presente en el ámbito de estas teorías hasta mediados de los

años sesenta. Intentaremos explicar al lector como toma y aplica cada teoría la

idea de Cultura, para, una vez hecha la clasificación de las distintas escuelas

determinar cual de ellas es la que consideramos desde nuestro particular punto

de vista la más adecuada para nuestra investigación.


60

Dentro del estudio de la conducta en las organizaciones las

principales reflexiones sobre la cultura de las organizaciones según Lucas

Marín60

son :

a) Mecanista o Clásica

b) Sistemática

c) Humanista o de Relaciones Humanas.

2.1.1. Mecanista o Clásica

“La cultura es un conjunto de hechos que es necesario considerar como todo un

sector dentro de la organización”.

Yves Bertrand

La cultura Mecanista contemporánea deriva de la organización

científica del trabajo definida por Taylor (1856-1915), quien en la misma línea

dice que “la cooperación íntima y personal entre la dirección y los obreros es la

esencia del sistema moderno de la dirección científica” 61. Para él es

imprescindible un conocimiento exacto sobre lo que los miembros de una

organización de personal deben hacer, y, sobre todo, debe asegurarse de que

ejecuten el trabajo de la mejor forma y la más económica.

Desde el punto de vista Mecanista, los valores generalmente

definidos que componen la cultura organizacional para Yves Bertrand62

son: "la

excelencia, el perfeccionamiento, la eficiencia, la rapidez de ejecución, el

control de la organización y el control del medio" . Como podemos observar ya

desde esta primera definición, la cultura es considerada por la teoría Mecanista

sólo como una herramienta que podremos utilizar en función de nuestras

60 Marín, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch

Casa Editorial, Barcelona, 1997, pág. 43. 61 Bertrand, Yves, op.cit. pág.12. trad. del A. 62 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Tele Université,

Canadá , 1991, pág. 9 trad. del A.


61

necesidades de empresa. Estas necesidades de tipo económico, dejan en

segundo plano la realización del individuo en particular.

La escuela mecanista nos presenta una tendencia a la

interpretación de una empresa como una máquina, conformada por piezas que

deben funcionar perfectamente, pues de cada una de ellas depende el correcto

funcionamiento de el resto de la maquinaria, como lo expone Morgan (1989)63

:

“Cuando un ingeniero crea una máquina, el debe definir la relación de piezas,

dependientes unas de otras [...] Los teóricos clásicos han tratado de obtener un

resultado parecido concibiendo la organización como un conjunto de piezas:

servicios funcionales como la producción, la comercialización, las finanzas, el

personal, la investigación y el desarrollo, los cuales son en seguida

subdivididos en función de puestos de trabajo delimitados de manera precisa.”

En esta corriente, a nuestro modo de ver, la cultura corporativa

queda relegada y es utilizada no en beneficio del empleado si no de la

organización. En este tipo de organización, la comunicación se da de manera

ascendente-descente y por medio de una jerarquización. Esto es lo que Fayol64

llama Principe d’arrangement vertical, donde los puestos deben ser

jerarquizados verticalmente a fin de establecer la cadena de mando. Se definen

y se especifican zonas de autoridad y de responsabilidad de los miembros de

una organización. En esta concepción teórica de la empresa, se condena la

multiplicidad de funciones y ningún miembro de la organización debe recibir

ordenes de más de un superior a la vez. Este principio permite la formación de

una autoridad jerarquizada formal, definida por Fayol65

como Principe de l’unité

de commandement y que va ligado al Principe de la surface de contrôle, en el

que el número de subordinados bajo la responsabilidad de un superior debe

ser limitado de forma que el pueda ocuparse eficazmente.

63 Bertrand, Yves, op.cit. pág.10. 64 Bertrand, Yves, op.cit. pág.11 65 ibidem.


62

Dentro de estas organizaciones existe también lo que es conocido

y definido por Fayol66

como Principe d’exception bajo este principio, las

decisiones que se toman mas cotidianamente deben ser rutinarias y dejadas

bajo la responsabilidad de escalones inferiores, de manera que permitan a los

escalones superiores encargarse de tareas más específicas e importantes. En

razón de los conocimientos superiores que ellos poseen, los escalones

superiores deben especificar el trabajo a hacer bajo la forma de tâches à

accomplir en un puesto de trabajo. Y deben reagrupar esos puestos de trabajo

en el interior de grupos de trabajo mas grandes a los que llamamos servicios o

departamentos, Fayol67

(1916) lo denomina Principe de la division du travail.

Fayol desde su perspectiva mecanista considera la

“...organización en cuanto a máquina”, es decir, estamos ante un intento de

racionalizar la ejecución de tareas. Nosotros como partidarios de la aplicación

de la cultura corporativa desde una perspectiva más humanista, consideramos

que este punto de vista es radical y, precisamente por ello poco flexible a las

necesidades individuales del trabajador. Dentro de una organización existen

individuos, sin los cuales una organización no funcionaría, aunque también hay

casos excepcionales en los que las maquinas desarrollan actualmente labores

que hasta hace poco estaban destinadas al hombre. Así pues, es importante

considerar a la organización en cuanto a su gente, teniendo en cuenta sus

necesidades individuales y deseos de realización diferentes. Podríamos

aceptar el punto de vista de Fayol si considerásemos la máquina como un ente

conformado por pequeñas e indispensables piezas (los miembros de la

empresa) que deben funcionar correctamente, para lo cual requieren de una

especial atención, y de las cuales depende el correcto funcionamiento del resto

de la máquina, es decir, piezas interconectadas e interrelacionadas. Pero aun

acaba resultándonos poco apropiado considerar a las personas como piezas

de una maquinaria.

66 ibidem. 67 ibidem.


63

La cultura bajo la visión mecanista de las organizaciones se

mueve generalmente alrededor de un modelo único que comprende las

operaciones siguientes y que están íntimamente relacionados con los pilares

de la administración: Definición del problema, Definición de objetivos,

Planificación, Intervención y Control.

La Definición del problema exige a la organización el

planteamiento de un problema a resolver, la detección de las causas del

problema y es entonces cuando es necesario que la organización realice un

planteamiento de objetivos que le permita encarar el problema de la forma más

adecuada y ventajosa para la organización.

A este proceso mecanista le sigue una planificación de

actividades a fin de conseguir el cumplimiento de sus objetivos, que, bajo este

punto de vista son recurrentemente lucrativos.

La Intervención y el control son los pasos siguientes, la

Intervención implica aplicación y desarrollo del plan y el Control permite a la

organización mantenerse dentro de las expectativas definidas en el proceso de

planificación.

La cultura corporativa bajo la visión mecanista es una cultura

analítica, racional y cuantitativa que aporta a la empresa una organización

concreta de funciones, objetivos, planes, etc. Consideramos que al área

administrativa y de gestión da una gran ayuda organizativa, pero a la hora de

aplicarse a las personas esta perspectiva tiene un problema, pues Taylor

considera que la principal motivación del individuo es el factor económico y se

olvida de cuestiones importantes como la necesidad de satisfacción personal,

los conflictos de poder, el funcionamiento irracional de los individuos, etc.


64

2.1.2. Sistemático

"La cultura es un subsistema de la organización que sirve sobre todo a fines de adaptación

interna"

Yves Bertrand

Uno de los principales representantes de esta escuela es Ludwig

von Bertalanffy (1920-1960) quien ataca la cultura analítica de la época y

propone una visión orgánica de las organizaciones que él centra sobre la

noción de sistema: un conjunto de elementos en interacción. Esta visión

orgánica abre la puerta a una nueva cultura organizacional. Para Bertalanffy es

necesario estudiar no solamente las partes aisladas y los procesos, también los

problemas esenciales tales como las relaciones organizacionales que resultan

de la interacción, donde el todo es más que la suma de sus partes como lo

menciona antes Chester Barnard68

, su intención, como se dijo antes es “.[..]

tener una visión más biológica de la organización”.

Estudiosos del tema en los años sesenta tales como Stafford

Beer, Erich Jantsch, Jay Forrester, Russell Ackoff y Kenneth Boulding69

desarrollaron el pensamiento de Bertalanffy dentro de numerosos aspectos.

Nace así una reflexión sobre los fenómenos de la auto-organización, es decir,

la capacidad automática de una empresa para auto organizarse y adaptarse

tanto a factores externos que le afectan como a factores y necesidades de los

miembros que la conforman.

La visión sistemática de las organizaciones según Yves Bertrand,

consiste en un análisis de realidades en función de una toma de posición

fundamental: Todo puede desarrollarse en sistemas y en subsistemas70

.De ahí

68 Bertrand, Yves, op.cit. pág.16. 69 Bertrand, Yves, op.cit. pág.23. 70 Bertrand, Yves, op.cit. pág.24, trad. del A.


65

la denominación de Sistemática para describir un modelo de sistema

organizacional que comprendería cinco subsistemas71

:

"1. Un subsistema cultural.

Es decir, hechos y valores determinados por la organización y por la sociedad.

La organización puede también, influenciar los valores de la sociedad. Este

subsistema es muy importante por que contiene la razón de ser de la

organización, es decir, la descripción de sus relaciones con el medio ambiente

considerado como supra-sistema o un sistema que engloba la organización

analizada.72

2. Un subsistema tecnocognitivo.

Utilizado este termino desde un punto de vista global, que hace referencia a

todos los conocimientos necesarios para el funcionamiento de una

organización. Comprende las técnicas, el equipamiento y los procesos

necesarios para asegurar la transformación de los entrantes en salientes. 73

3. Un subsistema psicosocial.

Se trata de personas y grupos en interacción, comprende las conductas de

personas, sus motivaciones, sus aspiraciones, sus roles y status, dinámica de

grupos y búsquedas de influencia.74

71 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 25, trad. del A. 72 Creemos que una organización no puede ser considerada de forma aislada, por lo que es

necesario tener en cuenta factores externos que la condicionan y de los cuales de alguna

forma a surgido o a los que tiene que adaptarse. Dentro de la cultura Sistemática de las

organizaciones y a nuestra forma de ver las cosas, sería aquí donde entraría específicamente

la cultura corporativa. 73 Dentro de este subsistema podríamos mencionar por ejemplo el manual de funciones de la

organización y los cursos de capacitación que deben ser impartidos para que los empleados

conozcan bien a bien cuales son las funciones y obligaciones que tienen al interior de la

organización. 74 Todo aquello que es dado en llamarse clima organizacional y dentro del cual podemos

también mencionar La filosofía de la empresa y la ética de trabajo.


66

4. Un subsistema estructural.

Que engloba la división (o la diferenciación) y la integración de niveles. La

estructura es continuamente descrita bajo forma de reglas y procedimientos, de

descripción de niveles así como de diagramas organizacionales. El

organigrama de una empresa da una buena idea de la estructura de una

organización y de los lazos entre los subsistemas psicosocial y tecnológico.

Aunque es necesario no olvidar la estructura informal, que juega un rol mayor

dentro de la organización y que jamás es explícito dentro de los textos oficiales

de la organización. 75

5. Un subsistema de gestión.

Juega un rol dominante ya que determina los hechos y los objetivos, y efectúa

la planificación (política, estratégica, táctica), controla todas las operaciones y

asegura la relación entre la organización y su entorno. "76

Considerando estas divisiones o subsistemas concluimos que la

cultura es, para la teoría sistemática, un subsistema de la organización que

comprende los objetivos y los valores. Para Bertrand y Geuillemet este

subsistema es muy importante dentro de una organización y no es posible

introducir un cambio en la organización sin comenzar por este subsistema. Son

los miembros de una organización los que fabrican la cultura y la ponen en

práctica.

Ponemos en duda, dentro de nuestra mirada crítica, si la cultura

corporativa es sólo un subsistema, como lo plantea esta perspectiva

sistemática. Consideramos que una Cultura, para que tenga influencia en toda

la empresa, no debe ser considerada solo como un subsistema que forma

75 Como ejemplo a esto podemos mencionar aquellas organizaciones donde existen líderes

carismáticos surgidos sin haber sido asignados, o por ejemplo el respeto que se le da a

personas que tienen muchos años dentro de la empresa y que aunque no tienen un puesto

jerárquico alto son consideradas en las tomas de algunas decisiones importantes de la

empresa tomando en cuenta su experiencia. 76 Como su nombre lo indica, va dirigido directamente a la planificación, administración y

gestión de la organización.


67

parte de ella, sino como un todo, un sistema que tiene injerencia sobre todas y

cada una de las áreas de la empresa y sus subsistemas e incluso es reflejada

al exterior.

2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas

"La cultura es un conjunto de comportamientos valorizados y compartidos por las personas

dentro de una organización"

Yves Bertrand

La escuela Humanista surge después de la perspectiva

mecanista y se contrapone a ella, dado que propone una cultura empresarial

centrada sobre las personas más que sobre los procesos de gestión, centrada

en la satisfacción de las necesidades personales y radicalmente diferente a la

cultura clásica y científica. Da más importancia a las comunicaciones de tipo

informal y considera al sujeto productivo como un ente social77

.

Dentro de esta escuela podemos mencionar como sus principales

exponentes a:

a) Elton Mayo78

b) Douglas Mc Gregor

c) Abraham Maslow79

A continuación presentamos brevemente las aportaciones hechas

por estos teóricos a la escuela Humanista, ya que aún perteneciendo a la

misma Escuela su enfoque es diferenciado:

77 Marín, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa

Editorial, Barcelona, 1997, pág. 53. 78 Quien con sus estudios exhaustivos sobre el caso de la Hawthorne Works pone de

manifiesto el poder de las relaciones humanas dentro de la organización. 79 Va más allá que Mayo, pues describe al individuo como un ser que busca su realización.


68

a) Mayo y las relaciones humanas

Elton Mayo fue un investigador americano de la Western Electric

de 1927 a 1932 que hizo un estudio sobre el uso de la iluminación y su

influencia en la productividad, y concluyó que la atención específica hacia un

cierto grupo aumenta notablemente su productividad, es el llamado Efecto

Hawthorne. Esto llevó a descubrir que el ambiente laboral, donde el supervisor

se preocupa por las necesidades de un colectivo concreto y les tiene en

cuenta, es mejor que el creado a partir de la cultura clásica de tipo mecanista

donde se tiene una supervisión fría, objetiva y constante. Es Morgan quien en

1989 resume el espíritu de estas investigaciones80

:

“Este trabajo a dado un duro golpe a las teorías de la escuela clásica en

reconocimiento de que una organización no formal, fundada sobre las

relaciones de amistad dentro de pequeños grupos y sobre las acciones no

planificadas, puede existir paralelamente a la organización formal que funciona

dentro de los planes elaborados por la dirección.”

Pero, coincidimos con Perrow81

(1972) pues dentro de una

organización no todo es, ni idílico, ni perfecto, ni totalmente positivo, tal como

lo pinta Morgan, pues se han descubierto fenómenos dentro de los grupos de

trabajadores como son el ostracismo, el sabotaje, la envidia, la competencia,

etc. Consideramos que encontrar el equilibrio justo entre la cultura mecanista y

la humanista puede permitir a la organización desarrollarse más

adecuadamente.

80 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Canadá, 1991,

pág.17. trad. del A. 81 cf. ibidem.


69

b) La Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor (1960)

Mc Gregor82

quien propone una dimensión humana de la

empresa. La teoría X es, según él, una crítica de las modas tradicionales de la

administración. Ella consigna los preceptos de la dirección y del control dentro

de las tres afirmaciones siguientes:

"1. El individuo promedio manifiesta una aversión inherente hacia el

trabajo y hará todo por evitarlo.

2. A causa de esta aversión característica hacia el trabajo, los individuos

deben ser controlados, limitados, amenazados y sancionados si se quiere que

hagan los esfuerzos necesarios para la realización de los objetivos de la

organización.

3. El individuo medio prefiere ser dirigido, desea evitar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y busca la seguridad

sobre todo."83

Los principios de la teoría Y van en sentido contrario a los

formulados por la teoría X, pues critica a los modelos tradicionales de gestión,

aquí presentamos algunos de esos principios:

"1. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios

para obtener un esfuerzo dirigido hacia el cumplimiento de objetivos, el hombre

puede dirigirse y controlarse el mismo, hasta trabajar por los objetivos por los

que se siente responsable.

82 Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, México 1975, pág.43-44 83 ibidem.


70

3. La responsabilidad hacia ciertos objetivos existe en función de

recompensas asociadas a su propia realización.

4. El individuo medio aprende, dentro de las condiciones adecuadas, no

solamente a aceptar, sino a buscar las responsabilidades.

5. Dentro de las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial

intelectual del individuo medio no es del todo aprovechado."84

La teoría X pretende que los empleados son perezosos e

indiferentes hacia los métodos de organización y de control. Contraria al

autoritarismo, supliéndolo con el autocontrol, la teoría Y de Mc Gregor

propone: “[...] la creación de condiciones tales que los miembros de la

organización puedan atender sus propias obligaciones con éxito y dirigiendo

sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa”.85

Las Teorías X, Y de Mc Gregor nos dan una visión general, sin

representar el total de las realidades existentes, por esta razón, en los años

ochenta surge la llamada Teoría Z, en la que Ouchi plasma una forma de

organización con formas culturales, la mayoría surgidas de la forma de gestión

japonesa, donde prima el grupo, antes que el individuo, y una mayor

identificación de los miembros con la organización.

c) La Pirámide de necesidades de Maslow

Aportó a esta escuela su punto de vista, introduciendo la teoría

sobre La Jerarquía Funcional de las Necesidades86

. En ella expone que las

necesidades de los individuos están jerarquizadas, por que no todas tienen la

84 Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, México 1975, pág.57-58 85 Bertrnad, Yves, op.cit. pág. 18. trad, del A. 86 Marín, Lucas, op.cit. pág.54.


71

misma importancia para las personas, y algunas necesidades no son

importantes mientras no se han satisfecho las más básicas.

Fuente: Lucas Marin, pág.55.

Como podemos observar en la figura, para Maslow, son las

necesidades fisiológicas las que aparecen primero y las que hay que satisfacer

antes de poder evolucionar hacia otro tipo de necesidades como son las de

seguridad, personales y de autorrealización, como cúspide de esta pirámide.

Maslow a tratado de definir una nueva cultura en la cual el trabajo toma un

sentido diferente, donde cada trabajador tiene diferentes e individuales

motivaciones para desarrollar sus actividades dentro de la organización.

Las aportaciones de estos diferentes teóricos sobre las bases de

una perspectiva humanista dieron un cambio radical a la forma de gestionar las


72

organizaciones y a su personal, pero, no debemos olvidar que esta escuela

humanista no toma en consideración algunos puntos importantes sobre las

actitudes y reacciones del individuo, lo considera como un ser único regido por

leyes de comportamiento, lo cual no es del todo cierto, el hombre es vulnerable

y su papel dentro de la organización, tiene que ser también considerado en

base a sus funciones, creemos que es muy importante encontrar un cierto

equilibrio entre la Escuela Mecanista y la Humanista.

Como hemos observado, diversos autores han contribuido al

nacimiento del concepto de cultura corporativa, centrado sobre las relaciones

humanas sin hablar conscientemente de cultura. Desde el punto de vista de

Bertrand son Blake y Mouton los que fueron los primeros en proponer el

concepto y utilizar la expresión de cultura organizacional en 1964 en su libro

The Managerial Grid, aunque, como hemos dicho anteriormente no fue hasta la

década de los ochenta que Deal y Kennedy lo emplearon formalmente:“....la

cultura de la organización (ellos utilizan las expresiones Organization Culture y

Organizational Culture ) determina el grado de eficacia a obtener”.

Es importante no olvidar que la aplicación de una cultura

corporativa sea cual fuere viene dada de los niveles jerárquicos más altos,

pues son estos quienes deciden el rumbo de la organización. En general,

podemos notar que la cultura humanista se caracteriza por dos principios

fundamentales, uno basado en las necesidades de las personas y otro en la

pertenencia de la persona al grupo, “[...] esta teoría de la humanización de las

organizaciones propone así un proyecto cultural centrado en la persona”.87

Aunque, desde nuestro punto de vista, la escuela humanista

tiene un problema, y es que parte del supuesto de la bondad natural de las

personas y pretende que una organización beneficie a todos siempre.

Respecto a lo primero cabe indicar que en los miembros de la organización es

posible detectar conductas que no están basadas en la bondad. Respecto a lo

87 Bertrand, Yves, op.cit. pág.22. trad. del A.


73

segundo, no siempre es factible. Como resultado de estas reflexiones, surge en

el marco del estudio de la conducta organizacional un punto intermedio entre el

Humanismo y el Mecanismo.

2.1.4. Mecanismo / Humanismo

Dentro de los principales teóricos de esta escuela, encontramos a

Chester Barnard88

, para él: (1938) “Toda organización formal se caracteriza por

la presencia de tres elementos: los hechos comunes, las acciones y la

comunicación”89. Habla de una organización en la que las personas se puedan

comunicar entre ellas, quieran participar de la acción y tengan en cuenta los

objetivos comunes. Afirma que una organización formal se funda sobre la

comunicación y la cooperación entre las personas a fin de atender los objetivos

comunes y dice que una organización es “[...] un sistema, un todo que

transforma la naturaleza de cada individuo, lo hace interdependiente de los

otros en su trabajo y en sus relaciones”.90 En la organización el todo es más

grande que sus sumas individuales según Barnard y se caracteriza por una

aproximación humanista dada la insistencia sobre las personas y la

cooperación.

Barnard habla de las acciones trans-personales, que son

acciones cooperativas, un hecho trans-personal no pertenece a un individuo

preciso. Es el hecho de una organización. Es por eso que la contribución de un

individuo a las acciones cooperativas necesita de una cierta motivación y una

evidente implicación dentro de la organización, así, la motivación y los hechos

trans-personales dentro de un sistema de cooperación están estrechamente

ligados, es aquí donde la teoría humanista se vuelve mecanista.

88 Quién escribiera: The Functions of the Executive en1938 y Organization and Managment

en1949. 89 Bertrand, Yves, op.cit. pág.14. trad. del A.


74

2.1.5.Comparación de las diferentes Escuelas

Finalmente, y a manera de resumen, presentamos un cuadro con las

principales corrientes expuestas, sus principios básicos, el tipo de investigación

que se ha realizado bajo estas corrientes, sus principales métodos de

investigación, así como su visión sobre la comunicación organizacional91

.

90 Bertrand, Yves, op.cit. pág.15. trad. del A. 91 Marín, Lucas, op.cit. pág.61


76

2.2. Estructura Corporativa

La Segunda Guerra Mundial trae consigo una serie de cambios

tecnológicos, económicos, sociales y políticos que tienen un fuerte impacto en

la actividad industrial, los ejecutivos de las industrias se enfrentan con una

serie de complejos problemas administrativos .

Es entonces cuando Alfred Chandler (1962) desarrolla un estudio

de tipo comparativo-evolutivo, en el cual genera una perspectiva histórica de

las formas, métodos y estructuras de las grandes empresas norteamericanas

(Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears Roebuck) a partir de 1909 y

hasta 1959.

Las reflexiones hechas por A. Chandler surgidas a partir de la

búsqueda de una estructura ideal adaptable a todas las organizaciones le

llevan a definir la estructura como: "el diseño de la organización por el cual una

empresa es administrada, lo cual incluye autoridad, comunicación, e

información"92. Sus investigaciones llevan a diferentes investigadores a

hacerse cuestionamientos con respecto a la estructura empresarial, se

desarrollan estudios paralelos sobre la base del trabajo de Alfred Chandler y

del trabajo de Leonard Wrigley (1970), aparecen los trabajo de Richard Rumlet

(1974) para los EUA, Derek Channon (1973) para Gran Bretaña, Gareth Dyas y

Heinz Thanheiser (1976) para Francia y Alemania y Robert J, Pavan (1976)

para Italia, los cuales se planean y siguen metodologías similares al enfoque

Chandleriano, llevando a un nuevo planteamiento el concepto de estructura.

A partir de estas reflexiones el concepto de Estructura Corporativa

es definido por Jean-Pierre Détrie como: "[...] un conjunto de funciones y de

relaciones determinadas formalmente por las misiones que cada elemento de

la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estos

92 Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters In the History of the American Industrial

Enterprise, MIT Press, Mass. 1962, p. 14


77

elementos.",93 para el logro del objetivo común que guía la organización. Por

que dentro de esta estructura, las unidades que la componen, al cumplir con

sus funciones deben asegurar la coherencia y convergencia de sus acciones.

2.2.1. Tipos de estructuras

Dentro de una misma organización se presentan dos tipos de

estructuras, las informales y las formales:

b) Estructuras informales

Son aspectos del sistema que no han sido planeados sino que

surgen de manera espontánea debido a la interacción de sus participantes94

, y

aunque no poseen carácter de formalidad son de vital importancia para la

organización ya que pueden ser adaptables y sirven para realizar funciones

nuevas que no han sido descritas por la estructura formal.

a) Estructuras formales

Son aquellas que han sido planeadas y representan un intento por

establecer patrones de relación entre los elementos que la componen,95

este

tipo de estructuras suelen representarse con un organigrama y se incluyen en

los manuales de la organización. Además establecen los lineamientos

generales para las funciones de cada puesto y sus relaciones96

con los otros

puestos de trabajo.

Como base fundamental de la definición de una tipología

estructural formal es necesario considerar la organización a la que se aplica, lo

que abarca factores tales como el tamaño de la misma, la tecnología con la

93 Détrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, Stratégie, structure, decisión, identité. Politique géneral

d'entreprise. InterEditions, 1991, pág. 210 trad. del A . 94 ibidem. 95 Kast, Fremont y Rosenzweig, James E., Administración en las Organizaciones. Un enfoque de sistemas. Ed. Mc Graw-Hill, México, 1981, p.221 96 ibidem.


78

que cuenta, su medio ambiente, el número de empleados, las tareas a

desarrollar, entre otras.

Tampoco debemos olvidar que existe un relación estrecha entre

la estructura y la autoridad dentro de la organización, ya que la estructura

proporciona las directrices de autoridad dentro de una organización

estableciendo "[...] las bases para la asignación de tareas a los distintos

elementos en la organización y para el desarrollo de mecanismos de control

para asegurar que esas tareas se desempeñen de acuerdo a lo previsto."97

A lo largo de la revisión bibliográfica hecha durante nuestra

investigación hemos tenido la oportunidad de ver las distintas clasificaciones de

estructuras formales que hacen autores tales como Vicente del Valle, José L.

Gómez de Agüero98

, Kast, Fremont, Rosenzweig99

y Jean-Pierre Détrie100

,

creemos que la clasificación de Détrie, aunque no es la más extensa, es clara

y concreta, por lo que centraremos nuestra atención en los tres tipos de

estructuras fundamentales que menciona, y estas son:

1) Estructura Funcional101.

En este tipo de estructura es característico el flujo horizontal de funciones, es

decir, las estructuras donde el proceso es seguido de forma cronológica,

podemos mencionar aquí como ejemplo empresas de tipo automotriz, donde el

primer paso es la recepción del material para la elaboración de piezas, el paso

siguiente es la realización de dichas piezas, el tercero sería la distribución, el

cuarto la comercialización y así sucesivamente.

Se representa por un gráfico como el siguiente102

:

97 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.222 98 Del Valle, Vicente, Gómez de Agüero, José L. Economía y Organización de Empresas. Una aproximación económica jurídica y organizativa. Ed. Mc Graw-Hill, Madrid, 1994. 99 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. 100 Détrie, Jean-Pierre, op. cit. 101 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 239. 102 ibidem.


79

Aunque su presentación gráfica puede sufrir algunas modificaciones

dependiendo del organigrama de la empresa.

2) Estructura Divisional103.

Este tipo de estructuras está basada más que en las funciones en una

delegación de responsabilidades, donde cada unidad de trabajo responde a

necesidades específicas del medio. Organizar por divisiones permite

reconocer la diferenciación entre las actividades de la empresa. Cada una de

ellas debe poseer sus medios e infraestructuras necesarios para desarrollar su

actividad, es una empresa conformada por pequeñas entidades individuales e

independientes. Podríamos mencionar como ejemplo el grupo Nestlé, que

dirige sus actividades bajo diversos productos genéricos: cereales, lácteos,

dulces, etc. En este tipo de estructuras la coordinación entre cada subunidad

debe ser regida por un coordinador general de área para que las funciones

desempeñadas por una sección sean acordes con otra.

La representación gráfica de este tipo de estructura podría ser similar a la

siguiente104

:

103 ibidem.


80

Aunque, como en el caso anterior, la configuración gráfica puede ser

variable.

3) Estructura Matricial105.

Las estructuras matriciales son empresas que consagran los mismos medios a

la realización de misiones diferentes que no pueden ser jerarquizadas la una

por la otra y que obedecen a lógicas de desarrollo diferentes.

Concretamente, el despacho de relaciones públicas Gabinete Uribe, situado en

Barcelona, y el cual hemos tenido la oportunidad de observar, se ajusta a este

tipo de estructura , ya que en esta organización existen los mismos medios,

pero grupos de consultores enfocan su atención en tareas diversas de índole

diferente, un grupo puede estar abocado a la realización de un congreso,

mientras que el otro se encarga de la inauguración de una autopista, es decir,

el material de trabajo y los medios son los mismos, pero las tareas, clientes y

objetivos son totalmente distintos.

Este tipo de estructura podría ser representado según Détrie106

de la siguiente

forma:

104 ibidem. 105 ibidem. 106 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 261


81

2.2.2. El organigrama

Como hemos observado, la forma típica de la representación

estructural dentro de una organización es el organigrama impreso, en el se

describen las redes de autoridad y comunicación formales de la empresa. A

menudo es una representación abstracta de la realidad por lo que posee

limitaciones, ya que solo muestra unas cuantas relaciones formales pero

ninguna informal.

Para la realización del organigrama de cualquier organización

deben tenerse en cuenta las siguientes características principales:

1. La Especialización107.

Un concepto básico de la teoría administrativa tradicional era la división del

trabajo por tareas especializadas, la estructura organizacional es el medio

principal para obtener ventajas técnicas y económicas de la especialización y

división del trabajo108

.

107 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág. 210. 108 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.225


82

2. La jerarquía109

El principio de jerarquía establece que la autoridad y responsabilidad dentro de

una organización deben fluir en línea vertical directa desde la parte más alta de

la organización hasta la más baja. Hace hincapié en las relaciones

superior/subordinado110

. Según la visión clásica sobre la legitimación de la

autoridad el superior tiene el derecho de mandar y el subordinado debe

obedecer.

3. La Departamentalización111

Una organización vertical establece la jerarquía y el número de niveles en la

organización, la llamada cadena de mando, mientras que la especialización

horizontal de actividades o departamentalización establece la división

adecuada de las actividades de la organización en departamentos.

Las bases de la departamentalización son112

:

A) Por función: se basa en las funciones primarias que han de realizarse, tales

como manufactura, ingeniería, relaciones con el personal, finanzas, etc. Es la

forma de departamentalización usual.

B) Por producto: cada vez adquiere más importancia, consiste en la división

departamental en base a productos, cada departamento tiene una autonomía

sustancial.

C) Por geografía: Todas las actividades organizacionales se realizan en un

área geográfica particular. La base geográfica se ha convertido en una forma

importante para las compañías multinacionales.

4. La Coordinación113.

109 ibidem 110 ibidem. 111 Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pág.229 112 Ibidem. 113 ibidem.


83

La forma en que las distintas unidades colaboran entre si, es decir, el grado o

nivel de comunicación que existe entre ellas y los resultados de esas

comunicaciones.

5. La amplitud de control114

Es el número de subordinados que un superior puede dirigir de forma eficaz,

dentro de esta amplitud de control está la necesidad del superior de coordinar

las actividades de sus subordinados.

6. La Formalización115.

El grado de precisión en la definición de las funciones a realizar, es decir, el

grado en que los perfiles de puestos han sido definidos o el grado en que las

actividades o funciones a realizar han sido descritas.

2.2.3. Descripción y Análisis de cargos

La descripción y análisis de cargos dentro de una organización es

indispensable para la definición de una estructura organizacional formal, en

base a este análisis se definen tanto la Especialización, la

Departamentalización, la Jerarquía, la Coordinación, como la Amplitud de

Control y la Formalización. Chiavenato hace una diferencia entre descripciones

y especificaciones de puestos, las primeras presentan "las tareas, los deberes

y las responsabilidades del cargo"116, las segundas " se preocupan de los

requisitos exigidos al empleado"117.

114 ibidem 115 ibidem. 116 Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw-Hill, México,

1983, pág.274. 117 ibidem.


84

A) Descripción de cargos:

La descripción de cargos proporciona al departamento de

Recursos Humanos, unas pistas básicas para el reclutamiento, se refiere a: lo

que se hace, como se hace y por que se hace en cada puesto. Chiavenato nos

proporciona cuatro conceptos básicos para poder hacer una correcta

descripción dependiendo del puesto:

"1. Tarea: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante

del cargo. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los

cargos de personal pago por horas u operarios.

2. Atribución: Son las actividades individualizadas, ejecutadas por un

ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden

actividades más diferenciadas, como los cargos de funcionarios por

contrato/mes o funcionarios.

3. Función: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones

(cargos/mes) que es ejercido de manera sistemática y reiterada por un

ocupante del cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeñe

provisoria o definitivamente una función, es necesario que haya repetición de la

acción en su desempeño.

4. Cargo: Es la posición jerárquica de ese conjunto de tareas o

atribuciones dentro de la organización formal, generalmente definida como

organigrama. Cada cargo constituye una designación de trabajo, con un

conjunto específica de deberes, responsabilidades y condiciones,

generalmente diferentes a otras designaciones de trabajo."118

Por tanto, la descripción de cargos consiste en determinar todos

aquellos elementos que le componen y que le hacen diferentes del resto de

118 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 275


85

cargos que existen al interior de la organización. Es la relación de forma

detallada de lo que el aspirante debe hacer tales como tareas o atribuciones,

de las herramientas con las que el aspirante cuenta para la realización de

dichas atribuciones, y de los objetivos del cargo que debe desempeñar.

Chiavenato nos presenta un ejemplo de la hoja de descripción de

un cargo. Es una ficha que compone los siguientes elementos119

:

1. Título que le da el departamento de recursos humanos.

2. Título del cargo.

3. Fecha de emisión.

4. Fecha de revisión.

5. Código.

6. Departamento.

7. Descripción sumaria.

8. Descripción detallada.

B) Análisis de cargos:

Durante el análisis de cargos se obtienen, analizan y registran

datos relacionados al puesto, inicialmente se registran en la hoja descrita

anteriormente, para luego hacer una descripción mucho más específica basada

en lo que Chiavenato llama factores de especificaciones120

y que se centra

directamente sobre el cargo y no en el aspirante al mismo. Determina

requisitos, responsabilidades y exigencias del cargo y generalmente se centra

en cuatro aspectos que se aplican sin distinción121

:

1. Requisitos mentales.

Son las calificaciones mentales que exige el cargo, tales como preparación

académica, experiencias profesionales anteriores, conocimientos generales

119 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 276 120 ibidem. 121 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 277


86

sobre el puesto, así como los factores mentales básicos tales como

inteligencia, memoria, raciocinio, etc.

2. Requisitos físicos.

Representa el esfuerzo físico y mental requeridos para el puesto, así como la

complexión física necesaria para el cargo.

3. Responsabilidades.

Es la responsabilidad que el cargo implica sobre la supervisión de personas,

objetos y situaciones, así como la responsabilidad sobre bienes, dinero o

informaciones confidenciales.

4. Condiciones de trabajo.

Describe las circunstancias que involucran el ambiente de trabajo, tanto física

como mentalmente, es decir, si el tipo de trabajo exige al aspirante el

someterse a condiciones de trabajo adversas (riesgos) o agradables.

Cada una de estos factores de especificaciones está subdividido

en diferentes conceptos. El siguiente cuadro muestra de forma simplificada los

factores que involucran tales factores de especificaciones122

:

122 Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 279


87

Factores de Instrucción esencial

especificaciones A. Requisitos Experiencia anterior esencial

mentales Adaptabilidad al cargo

Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

B. Requisitos Esfuerzo físico necesario

físicos Concentración visual

Destreza y habilidad

Complexión física necesaria

C. Responsabilidad Supervisión de personal

de Material, herramientas o equipos

Dinero, títulos y documentos

Contactos internos y externos

Informaciones confidenciales

D. Condiciones de Ambiente de trabajo

trabajo Riesgos


88

2.3. Cultura corporativa

2.3.1. Introducción

Antes de desarrollar el concepto y las definiciones de cultura

corporativa, es interesante tener presentes algunos puntos básicos sobre el

concepto de cultura, con el objetivo de establecer un vínculo entre el concepto

de cultura y su aplicación en el ámbito de las organizaciones, razón por la cual,

dedicamos algunas líneas que resumen un concepto tan amplio, y para el cual

hemos hecho una revisión bibliográfica extensa, que incluye autores como: A.L.

Kroeber y C. Kluckhohn (1952), Eugenio d'Ors (1964), Rocher (1980),

Raymond Williams (1982), E. Schein (1985), John Storey (1993) y Ronnie

Lessem (1992) entre otros.

Primero, recordar que E. B. Tylor fue el Introductor de el vocablo

cultura en antropología en 1865, para él la cultura es: “[...]en un sentido

etnográfico amplio, es un todo complejo que incluye conocimientos, creencias,

arte, moral, leyes, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos

adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad” 123.

Pero es Franz Boas, antropólogo alemán, quien se convirtió en

una de las figuras claves de todos los estudios sobre cultura humana de

nuestro siglo y al cual nos remitimos por ser un referente obligado en estudios

antropológicos. El define la cultura como la totalidad de las reacciones y

actividades mentales y físicas que caracterizan la conducta de los individuos

componentes de un grupo social, colectiva e individualmente en relación a su

ambiente natural, a otros grupos, a miembros del mismo grupo y de cada

individuo hacia sí mismo124

.

123 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch

Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pág. 69. 124 Boaz, Franz, The Mind of Primtive Man, The Macmillan Co. Nueva York, 1943, pág.166.


89

Aunque Boas no llegó a formular una sistemática de su teoría de

la cultura si dejó presupuestos básicos que podemos resumir en:

"1. Cada cultura se compone de una serie de elementos identificables (rasgos),

tomados principalmente de otras culturas y posteriormente modificados, para

amoldarlos a las condiciones locales.

2. Los factores geográficos o ambientales no son determinantes en la cultura.

Son sólo relevantes en cuanto que modifican o limitan las culturas existentes

(Boas 1936: 137); lo normal es que la cultura surja de la cultura misma.

3. Las categorías de pensamiento de un determinado grupo y sus formas de

acción no requieren un desarrollo consciente, sino que pueden muy bien ser el

resultado de "la organización básica del intelecto humano" (Boas 1907: 279).

4. La historia de la cultura es en gran parte resultado de contactos accidentales

y préstamos entre diversos grupos culturales. Los elementos tomados en

préstamo son "remodelados de acuerdo con las pautas que dominan en el

nuevo entorno" (Boas 1940: 285) y constituyen "un importante estímulo para

nuevos desarrollos."(p.291)

5. Característica fundamental del pensamiento de Boas fue el "relativismo

cultural". Según esta concepción los sistemas de valores de las distintas

culturas son iguales; las costumbres por tanto, deben ser juzgadas de acuerdo

con la cultura a la que pertenecen, y no según los patrones del antropólogo que

la estudia."125

La cultura es según Boas el resultado de innumerables factores

de acción recíproca, entre los que podemos encontrar tanto factores de tipo

geográficos como económicos. Añadimos a los puntos expuestos por Boas,


90

los elementos que en Antropología y Sociología son considerados como

relevantes para definir y caracterizar una cultura y que Antonio Lucas Marin

define de la siguiente forma:

"1. Las técnicas: Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos

objetivos de la realidad; suponen un conocimiento del "como".

2. El código simbólico: Es el elemento aparente más característico de una

cultura. Los símbolos son cualquier acto, objeto o acontecimiento que por uso

social tiene otro significado diferente del inmediatamente percibido, el

significado del símbolo es dado arbitrariamente por acuerdo de la comunidad.

Dentro del código simbólico tiene especial importancia el lenguaje, que permite

la comunicación más allá de un sistema de señales o signos.

3. Los modelos de la realidad: Son las ideas generales que dan explicación a

la vida y a nuestro modo de actuar. Mediante ellos nos acercamos a la realidad

para conocerla mejor.

4. El mundo normativo: Hace referencia al conjunto de creencias, valores,

normas y sanciones característicos de cada sociedad. Suelen estudiarse como

elementos que facilitan la previsión de la conducta individual de los sujetos de

una sociedad"126

Así pues, y tomando como referencia la bibliografía citada, hemos

llegado a resumir en una lista las características que consideramos posee la

cultura y que resumen este apartado:

1. La cultura surge por los intereses de un grupo social de adaptarse a un

medio ambiente para poder sobrevivir.

125 Rossi, Ino y O'Higgins, Edward Teorías de la cultura y métodos antropológicos, Editorial

Anagrama, Barcelona. 1981, págs.97-99.


91

2. La cultura esta formada por conocimientos que surgen de ese proceso de

adaptación.

3. Dichos conocimientos son transmitidos de generación en generación y

cultivados históricamente.

4. La cultura se basa en las creencias, costumbres, actitudes y hábitos de un

grupo social determinado.

5. El grupo social en el que se manifiesta la cultura posee una particular forma

de comunicación, basada en un lenguaje específico y en unos símbolos que

todo el grupo puede interpretar.

Para dar paso a la descripción de cultura corporativa,

consideramos pertinente dar un enfoque corporativo a las características antes

mencionadas, extrapolándolas a un ambiente corporativo, por tanto:

1. El que la cultura surge de los intereses de en grupo dado es una

característica aplicable a la cultura corporativa, en este caso el grupo es la

empresa, su adaptación al entorno le permitirá el desarrollo de sus actividades.

2. La formación de la cultura corporativa de cualquier empresa también se

forma por los conocimientos que esta va adquiriendo y madurando con el

tiempo, hasta definirse una cultura corporativa clara para cada uno de los

miembros de la organización.

3. Los conocimientos que han sido generados, en el caso de la cultura

corporativa se transmiten de los empleados antiguos a los empleados nuevos,

esto permite a los empleados antiguos crear la identificación del grupo

corporativo al que pertenecen, por lo que la necesidad de esa transmisión es

básica para la adaptación de los empleados nuevos. El grupo empresarial,

126 Marin, Antonio Lucas, La Comunicación en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch


92

tanto como un grupo social en un ámbito antropológico, cultiva esos

conocimientos y los enriquece con el tiempo.

4. Como veremos más adelante, la cultura corporativa también se basa en las

creencias, los valores, las costumbres, y los hábitos del grupo empresarial.

5. La cultura corporativa también posee sus medios de comunicación

específicos y en símbolos que todo el grupo empresarial es capaz de identificar

e interpretar.

2.3.2. Cultura corporativa: Aparición del concepto

Una amplia investigación bibliográfica nos ha permitido observar

como la cultura corporativa ha venido incubándose desde los años 30 en que

surge el enfoque de gestión basado en el comportamiento. Sin embargo no fue

hasta hace relativamente poco, en la década de los 70 cuando los científicos

conductistas empezaron a relacionar conceptos de clima en la organización,

ideología y valores con el de cultura corporativa127. Es entonces que las

empresas norteamericanas se encuentran sometidas a nuevas

responsabilidades, tanto con respecto a su personal como a su entorno.

Estudiosos de la organización128

comenzaron a cuestionar las teorías clásicas y

sistémicas de las organizaciones, consideraban que era necesario desarrollar

una nueva perspectiva orientada a interpretar sobre todo, aspectos de tipo

simbólico de la vida dentro de la organización. Es entonces cuando se gesta la

cuestión de la "responsabilidad social de la empresa."129

Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pág. 69-70. 127 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,

1992, pág. 53. 128 Entre los cuales podemos citar a Cohen, March y Olson (1972), Geertz (1973) Weick (1974

y 1979), Pondy y Mitroff (1979), Pettigrew (1979) y Dandridge, Mitroff y Joice (1980) 129 Thévenet, Maurice, Auditoría de la Cultura Empresarial, Ediciomes Diaz de Santos, Madrid,

1992, pág.8.


93

En Francia el reconocimiento de la empresa como una institución

en la que coexistían la realidad social y la económica marcó la primera etapa

de esta revolución cultural.

Entonces se observó que no existían reglas generales que

permitieran alcanzar la perfección y mucho menos el éxito empresarial. “Cada

empresa, cada colectividad de hombres, tenía una herencia, un entorno, un

oficio y una ambición, en una palabra: una cultura. Los factores culturales - en

su sentido más amplio - desempeñan un papel determinante en la búsqueda de

una mejor rentabilidad económica, que es el objetivo fundamental de la

empresa”.130 A partir de ese juego de experimentación empresarial por obtener

resultados económicos, así como satisfacción personal para sus miembros y el

entorno social en el que se encontraba surge lo que Thévenet ha dado en

llamar "la moda de la cultura corporativa"131

.

Es en marzo de 1985 que se reúnen en Francia 3.000 directores

de empresa donde Michel Croizer presenta las conclusiones de un estudio

realizado entre cuarenta directores de empresa y consultores sobre el tema de

“Nuevas formas de Organización”. Croizer habla de una nueva forma de

organización en la que el management postindustrial surge del conocimiento de

nuevas formas de organización surgidas de lo que el llama una "révolution

conceptuelle"132. Y es Maurice Thévenet quien hace un análisis del estudio de

Crozier presentando lo que el considera los cuatro conceptos que mayormente

aparecerán en la empresa del futuro:

"[...] sencillez, flexibilidad, equipo ejecutivo y cultura empresarial." 133

Es entonces que Ouchi (1982) Deal y Kennedy (1982), Peter y

Waterman (1983) entre otros, popularizan la cultura corporativa, que aparece

como factor de éxito para las organizaciones.

130 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.IX 131 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.22. 132 Crozier, M. Léntreprise a l'ecoute. Apprendre le management post-industriel, InterEditions,

París, 1989, pág.20. 133 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.22.


94

Considerando la cultura corporativa como un concepto de moda,

Thévenet expone que para que esta se desarrolle necesita dos ayudas:

A) La Operacionalización”:

"La moda [de la cultura corporativa] se desarrollará si la causa se

hace operativa. Dicho de otro modo, si la cultura empresarial sigue siendo

imprecisa, reducida a filosofías empresariales y otras consideraciones

anecdóticas y folklóricas no perdurará"134. Es preciso, dice Thévenet, "[...]

saber transformar el contenido teórico que la rodea en instrumentos de

intervención, de diagnósticos y de acción."135

Cuando Thévenet dice que la cultura se desarrollará si se hace

operativa, entendemos que es necesario que la cultura corporativa se

desarrolle y se fundamente en aspectos firmes de la organización y no

solamente se manifieste como una "forma de pensar". Han de dejarse claros

los objetivos que se persiguen, para ello es conveniente utilizar la figura del

"héroe", que normalmente refleja o ha reflejado comportamientos ligados con

los objetivos de la empresa. Igualmente las historias, mitos y leyendas que se

van gestando a lo largo de la vida de la empresa pueden ser utilizadas para

ilustrar al empleado los objetivos, de una forma más fácil de asimilar.

B) La Existencia de modelos a imitar

“Le Prix de l’Excellence” (Peters y Waterman, 1983) ha

desempeñado un papel importante en el desarrollo de esta moda de la cultura

corporativa, ya que proponía empresas modelo en las que la cultura sólida era

una de ellas136

. Las organizaciones con culturas fuertes y definidas pueden

servir de patrón de conducta para la organización donde se desee incorporar o

modificar una cultura corporativa débil, no queremos decir que exista un

134 Thévenet, Maurice, op.cit. pág.9. 135 ibidem. 136 ibidem.


95

modelo único que sea válido, pero si, que es posible adaptar un modelo de una

empresa semejante a otra, tomando sus propios matices.

La cultura corporativa es un sistema compartido de valores y

objetivos, que proporcionan un sentido de dirección común para los empleados

de la empresa estableciendo parámetros de comportamiento. En la empresa, la

cultura es un comportamiento común adquirido que se transmite por la

pertenencia a un grupo humano y estará formada por el conjunto de

comportamientos diferentes de sus miembros. Así como una sociedad está

formada por sistemas culturales, así es el mundo de la empresa tiene como

cimientos su cultura.

La elaboración de la cultura da comienzo con su fundador o sus

héroes, a través de anécdotas, mitos y leyendas con el objetivo de contar y

despertar el sentido de pertenencia a la empresa. La cultura de una

organización exige tener simultáneamente en cuenta el entorno interno de la

organización, llamado por Sanz de la Tajada endoentorno137 tanto como el

entorno exterior a la organización o exoentorno138, cuya finalidad es, como lo

anota Garmendia, la de "[...] ofrecer integralmente la globalidad relevante [...]139

siempre tomando como punto de partida necesidades básicas ya mencionadas

por Maslow en su escala de necesidades.

El exoentorno influye en la cultura empresarial, pues de su

capacidad de adaptación a las evoluciones del mismo, llámense estas

preocupaciones, sistemas de valores y preferencias de los públicos externos,

entre otras depende en gran medida una evolución cultural cuando no un

cambio de la cultura de la organización140

.

137Sanz de la Tajada, L.A. , Integración de la identidad y la imagen de la empresa. Desarrollo

conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994, pág.28. 138 Ibidem. 139 Garmendía, José A., Desarrollo de la Organización y Cultura de la Empresa. Madrid

1990.ESIC-Editorial, pág. 63. 140 ibidem.


96

Así mismo, la cultura empresarial debe considerarse parte integral

de la organización, como dice de la Tajada, siendo una unidad social definida,

un producto de la experiencia grupal de los componentes de la organización141

que componen su endoentorno. Sanz de la Tajada dice con respecto a la

cultura corporativa:

“[...] integrando los términos cultura y organización se desemboca en la cultura

de la organización, del que se derivan los términos cultura de empresa e

imagen de empresa. La cultura de la organización es un concepto derivado de

la intersección de dos teorías: la de la cultura, como conjunto compartido de

creencias y símbolos, y la de la organización, como red de significados e

imágenes más o menos compartida por el personal de la empresa”.142

El concepto de cultura corporativa, como lo hemos visto, no

empezó a gestarse y desarrollarse hasta hace muy pocos años, pero desde

entonces no ha dejado de evolucionar, a continuación mostramos al lector lo

que Ramón Gargallo considera como los principios básicos que guiarán la

nueva cultura empresarial143

:

La nueva cultura corporativa tiene que estar fundamentada en los

siguientes principios básicos, que, como podemos observar, involucra todas las

áreas de la organización:

1. Visión a largo plazo y gestión anticipada de cambio.

2. Calidad total y orientación a los procesos y a los clientes.

3. Utilización del management, superando el management científico

(llámese clásico) por el del comportamiento.

4. Expansión del conocimiento dentro de la empresa, formación

permanente y polivalencia de los empleados.

141 Sanz de la Tajada, op.cit. pág.29. 142 ibidem. 143 Gargallo, Ramón, Conferencia que dictó en el Club de Marketing de Barcelona, noviembre,

1998.


97

5. Superación de los sistemas que disocien el pensamiento de la

práctica.

6. Estructura organizativa ágil basada en la comunicación

y diálogo continuo.

7. Intervención de la organización en el trabajo.

8. Superación del rendimiento individual por la acción colectiva.

9. Introducción a las nuevas técnicas de gestión hacia la plantilla.

10. La interconexión de la empresa con empresas similares y su

entorno.

Dentro del ámbito de la comunicación empresarial el concepto de

cultura corporativa es prácticamente nuevo; y como afirma Thevénet144

esto

puede ser debido a las modas o corrientes organizativas y no sabemos

realmente la trascendencia que alcanzará a lo largo del siglo XXI.

La comunicación organizacional a lo largo de los años cincuenta

estuvo prácticamente orientada a la Dirección por Objetivos, más tarde, y

durante dos décadas (60’s y 70’s) el Desarrollo y la Dirección de Cambio

marcaron fuertemente el aspecto organizacional. Durante las ultimas dos

décadas que la cultura corporativa ha cobrado especial importancia y es

cuando los diferentes teóricos del tema han empezado a darle su lugar dentro

del entorno organizativo.

Con anterioridad han sido expuestas nociones introductoras a la

cultura corporativa, a continuación pretendemos exponer una serie de

definiciones sobre cultura corporativa que consideramos aclararán el camino

hacia el objeto de estudio y nos permitirán llegar a nuestra propia definición del

concepto.


1992, pág.22.


98

Los pioneros y primeros grandes teóricos de las organizaciones

jamás hablaron explícitamente de cultura organizacional. Este concepto

aparece a mediados de los años sesenta y son Deal y Kennedy (Corporate

Cultures, 1982 ) y Peters y Waterman (In Search of Excellence, 1982) quienes

popularizaron la noción de cultura corporativa en 1982 y presentan su cultura

corporativa como un retorno a la unidad primordial de la comunidad unida.

Por otro lado, la definición que nos presenta Schein abarca varios

puntos que van desde aspectos de distribución de espacios hasta la

descripción de elementos intangibles como son los valores o el conocimiento.

Para Schein los componentes de la cultura corporativa son elementos tales

como la distribución física de la empresa, las reglas de interacción de los

miembros que la conforman, así como sus valores, ideología y filosofía, normas

y elementos de comunicación que permiten a los miembros de la empresa la

interpretación de los acontecimientos diarios145

.

Algunos años más tarde Ronnie Lessem considera que la cultura

corporativa ha surgido de un movimiento que regresa a los orígenes en el

mundo de la dirección empresarial, dice que: "[...] sus raíces no se encuentran

en las ciencias conductistas contemporáneas, sino en esa disciplina tradicional,

anclada en el mundo primitivo, que es la antropología"146, coincidimos en cierta

forma con Lessem, creemos que el estudio de la cultura corporativa de una

empresa debe ser analizado desde perspectivas antropológicas que permitan

determinar el actuar cultural de la organización, es por eso que pretendemos,

más adelante, fundar nuestro estudio en métodos etnográficos utilizados por la

antropología.

Por otra parte, Antonio Lucas Marin manifiesta su opinión de la

siguiente forma: "Las organizaciones viven determinadas por la existencia de

unos objetivos comunes de sus miembros, manifestados en un sistema

145 Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, a Dynamic View. Jossey-Bass

Publishers, San Francisco, 1985, págs.7-9. 146 Lessem, Ronnie, op. cit. pág. 3.


99

compartido de valores o de una forma más concreta y precisa, en una cultura

de la organización " 147

Así, los valores y objetivos comunes de una empresa u

organización son manifestados explícitamente a través de su cultura, la cual

puede ser determinante para el éxito y sobrevivencia de una empresa. En este

punto coinciden varios autores, llegando incluso a definir el éxito económico

como una correcta aplicación de la cultura corporativa. Watson al igual que

Marin, cree que una empresa, para sobrevivir y tener éxito, debe primero “ [...]

poseer un conjunto de valores sobre los que fundará todas sus políticas y

acciones. Después, debe envejecer con un respeto fiel a sus creencias “148.

A continuación añadimos otras definiciones en orden cronológico

encontradas durante nuestro trabajo de investigación:

Pettigrew (1979)149

Afirma que las personas deben, a fin de tener una medida de funcionar, poseer

un sentido permanente de la realidad sobre la cual ellos deben intervenir. Para

él, la cultura es el sistema de significaciones aceptadas públicamente y

colectivamente por un grupo en un momento dado.

M. Bosche (1984)150

“Un sistema de valores compartidos (que es lo importante) y de creencias

(como funcionan las cosas) en interacción con la población de una compañía,

sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir

normas de comportamiento (la manera como se hacen las cosas aquí)”

147 Marin, Antonio Lucas, La comunicación en la empresa y en las organizaciones, Bosch Casa

Editorial, Barcelona, 1997, pág.44. 148 Citado por Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle, Collection Communication

Organisationnelle, Presses de l'Université du Québec. Tele Université, Canadá, 1991, pág.50.

trad. del A. 149 Citado por Bertrand, Yves, pág. 53 150 ibídem.


100

Trice y Beyer (1984)151

Dicen que la cultura organizacional tiene dos componentes:

1. Su substancia, es decir, la búsqueda de sentido contenido dentro de sus

ideologías, sus normas y sus valores.

2. Sus formas o prácticas muestran y comunican la substancia a sus miembros.

Nadine Lemaître (1985)152

“La cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por

todos los miembros de la empresa. Esto significa que cada uno, dentro de la

empresa, adhiere una visión común de lo que es la empresa, de su rol

económico y social, del lugar que ocupa en relación a su competencia, de su

misión cara a cara con sus clientes, de su personal y de sus accionistas.”

E. H. Schein (1985)153 :

“Un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas

por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente

influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas”

Para Schein, la cultura corporativa se conforma por distintos niveles, los cuales

presentamos a continuación: Uno fundamental (los valores), uno intermediario

(Las estrategias) y uno demostrativo (los hechos).

"El primer nivel lleva el nombre de Valores Organizacionales, comprende los

fundamentos de la cultura, los valores, las percepciones de roles, las relaciones

de poder, los sueños, los fantasmas, los deseos insatisfechos, las

151 Citado por Bertrand, Yves, pág. 54 152 Citado por Bertrand, Yves, pág. 53 153 Schein, Edgar, op. cit. pág.9, trad. del A.


101

frustraciones. El segundo nivel intermediario se conoce como las Estrategias

Culturales y comprende ideologías. explicaciones, las cartas cognitivas. El

tercer nivel es el de los Hechos Culturales. Este comprende el conjunto de

ritos, de símbolos, de hechos, de iniciaciones, de historias, de slogans y de

discursos".154

Schein opina sobre las reflexiones hechas hasta entonces sobre la cultura

corporativa que “[...] reflejan la cultura de la organización, pero ninguno de ellos

es la esencia de la cultura”155. Dice que la cultura es un conjunto de

suposiciones básicas, de un grupo, ya sea este social o laboral, que aprende a

hacer frente a sus problemas de adaptación e integración llegando a ser

considerado válido como grupo cultural156

.

“[...] La Cultura es [...] un producto aprendido por la experiencia grupal...un

grupo definido con una historia significante [...] Cultura es aprendizaje,

evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si son entendidos

sus procesos dinámicos y de aprendizaje”.157

J. Barney (1986)158

“La cultura organizacional se define como un conjunto complejo de valores, de

creencias, de convicciones y de símbolos que definen como una empresa debe

conducir sus negocios”

Myrsiades (1987)159

Define la cultura como un modelo de comportamiento que representa

creencias, valores y comportamientos atribuibles a una generación precedente.

154 Citado por Bertrand, Yves, op.cit. pág. 62. 155 Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, A Dynamic View, Jossey-Bass Inc,

Publishers, San Francisco, California, 1985, pág.6, trad. del A. 156 Schein, Edgar, op.cit. pág.63. 157 Schein, Edgar, op.cit. pág.7 trad del A. 158 Citado por Bertrand, Yves, pág. 54 159 ibídem.


102

Hofstede y Bond (1988)160

Entienden por cultura la programación colectiva del espíritu que distingue los

miembros de una categoría de personas de otra categoría.

Hofstede (1990)161:

Sostiene que la cultura organizacional es determinada por factores históricos,

antropológicos y, en esto coincide con Lessem, construida por un grupo social

y que posee actitudes difíciles de explicar y sobre todo, difíciles de cambiar162

.

Yves Bertrand (1991)163

Nos presenta otra definición de cultura corporativa mucho más amplia y

compleja a la que añade elementos que antes no habíamos contemplado

dentro de las otras definiciones tales como percepciones, juicios e intuiciones,

pero que no modifican profundamente la intención de la definición, así,

describe la cultura corporativa como:

“[...] un processus sociodynamique et un ensemble de connaissances

(perceptions, jugements, intuitions, informations, stratégies, valeurs, etc.)

utilisés par des groupes afin de se doter de meilleurs moyens de survivance

dans an monde caractérisé par des relations antagonistes entre les personnes

et les groupes. L’ensemble dynamique des connaissances, croyances et

symboles d’une organisation, utilisés par les membres de cette organisation à

des fins d’adaptation tant interne qu’externe”.164

Así mismo, habla de la cultura organizacional como un conjunto de

presuposiciones inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que ha

aprendido adaptarse su ambiente externo y que ha desarrollado una

160 ibídem. 161 Citado por Bertrand, Yves, op,cit. pág. 52. 162 Ibidem. 163 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 54. 164 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 54.


103

integración interna. Adaptación e integración que se enseña a los nuevos

miembros, transmitiéndoles la forma correcta de percibir, de pensar y de sentir

dentro de la empresa en función de sus problemas165

.

De esta forma, el miembro recién incorporado tendrá que ser sometido a este

proceso de aprendizaje, por lo que la empresa le enseñará la forma correcta de

pensar, percibir y sentir en relación a ciertos problemas empresariales.

Ronnie Lessem (1992)166:

Lessem, cree en un plano más humano, define la cultura de empresa como un

reflejo de sentimientos más que de pensamientos coordinados: “Cultura en su

contexto primario no es una reflexión de un refinamiento de la dirección, sino

de sus sentimientos y actividades más fundamentales, visibles y de

costumbres”.167

Sanz de la Tajada (1994) 168:

Habla de como la cultura de la empresa ha sido definida de diferentes maneras

incorporando aspectos como: filosofía empresarial, los valores de la

organización, el clima empresarial, las normas de grupo, las reglas, las

tradiciones y los comportamientos.

Para él: "La filosofía sirve para orientar la política de la empresa u organización

hacia los diferentes públicos con los que se relaciona, ya sean internos o

externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden

expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. El ambiente o

clima se establece en la empresa para la estructura de las relaciones de sus

miembros con los diferentes públicos externos. En cuanto a las normas que

se desarrollan en los grupo de trabajo, todas las organizaciones - como la

165 Bertrand, Yves, op.cit. pág.55. 166 Lessem, Ronie. La Gestión de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.

Madrid, 1992, pág. 6 167 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 6 168 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo

conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. Pág. 27.


104

empresa- poseen algunas de ellas, que las condicionan y sirven para controlar

su comportamiento. Las reglas del juego, rigen el sistema de ascensos para ser

aceptado como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso

profesional dentro de la organización. Los comportamientos observados de

forma regular en la relación entre individuos de la empresa constituyen el último

de estos aspectos asociados a la cultura empresarial y, entre ellos, se incluyen

el lenguaje y los rituales empleados en la organización."169

Nos atrevemos a cuestionar algunas opiniones, ya que creemos

que la cultura ha sido creada para la obtención de beneficios económicos,

siempre acompañados de un sistema de valores y normas de la casa que en

gran medida están pensados para defender más al empresa que al empleado.

Y si existe el cambio cultural, este es siempre dirigido por la esfera dominante

de la organización con la intención de una mejora ambiental, que genera una

mayor calidad de trabajo, lo que se refleja indudablemente en rentabilidad para

la empresa, rentabilidad que algunos teóricos que mencionamos más adelante

suelen llamar sobrevivencia.

Las empresas son sistemas abiertos en constante relación con su

entorno, básico para su supervivencia, además, se constituyen de muchos

subgrupos, unidades ocupacionales, niveles jerárquicos y segmentos

geográficos dispersos. Tom Peters se aventura a incluir a ambas partes

(internas y externas) en su definición de cultura y dice que éste se refiere tanto

al producto como a las personas, al cliente como al empleado de la empresa170

.

Como hemos podido observar a lo largo de nuestra investigación,

una definición de cultura corporativa ha sido gestada casi cada año (Homans,

1950; Goffman, 1959,1967; Tagiuri y Litwin, 1968; Pettigrew, 1979; Ouchi,

1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Ritti y Funkhouser, 1982;

Linda Smircich, 1983; M. Bosche, 1984; Trice y Beyer, 1984; Nadine Lemaître,

169 ibidem.


105

1985; J. Barney, 1986; Myrsiades, 1987; Hofstede y Bond, 1988; Schein, 1988;

Hofstede y sus colegas, 1990; Schein, 1991; Yves Bertrand, 1991; Ronnie

Lessem, 1992; Antonio Lucas Marin, 1997) a partir de la fecha de nacimiento

del concepto, sobre todo en la última década, el concepto cultura corporativa

ha cobrado especial importancia en el entorno empresarial.

De las definiciones anteriores y contemplando los elementos que

más se repiten nos hemos tomado la libertad de aportar nuestra propia

definición de lo que es cultura corporativa:

“Es un conjunto de creencias y valores compartidos

desarrollados dentro de un grupo social (en el ámbito empresarial), los

cuales son sometidos a una realidad creada con normas de

comportamiento y significaciones aceptadas públicamente que son

transmitidas a las nuevas generaciones por medio de sus

comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la

organización acepta y juega un rol definido para cumplir con una misión

que permita a la empresa sobrevivir a su medio ambiente externo”

La cultura corporativa es la clave para la comprensión de la

problemática de la identidad de la empresa. Constituye un aspecto profundo y

complejo que no se puede cambiar de la noche a la mañana para adecuarla a

la situación de la organización.

Aclaramos que dentro de las definiciones que hemos mencionado

hemos observado la repetición de varios conceptos tales como valores,

hechos, significado, símbolos, rituales, creencias, héroes, etc. Todos y cada

uno de los elementos que comportan la cultura corporativa serán descritos

ampliamente más adelante, lo cual no implica un desconocimiento por parte de

los autores de dichos conceptos a la hora de la realización de nuestra propia

definición de cultura corporativa.

170 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.7


106

2.3.3. Tipos de Cultura

Algunos teóricos organizacionales como Ronnie Lessem171

, José

Garmendia172

, T. Deal y A. Kennedy173

han tratado de clasificar los tipos de

cultura organizacional en función de las estructuras, a continuación

presentamos algunas de las culturas mencionadas por ellos y las cuales

relacionamos con las estructuras expuestas anteriormente.

Ronnie Lessem cita la forma en que Charles Handy (1976) tipifica

la cultura empresarial, para él, la cultura se manifiesta de cuatro formas

distintas, bautizó su tipología recurriendo a la mitología griega.

1o. La Cultura Zeus174

El gráfico que la representa es una telaraña, muestra como el

poder esta centralizado y las tareas se reparten en orden de importancia. Es

como una escala de poderes; cuanto más alejado este un punto del centro

menores serán sus responsabilidades, pero, también será menor su jerarquía.

171 Lessem, Ronnie. La Gestión de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.

Madrid, 1992. 172 Garmendia, José, Tres Culturas, Organización y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,

1994. 173 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA , Addison Wesley, 1982. 174 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.64.


107

Creemos que este tipo de cultura organizativa está ligada a una estructura

funcional.

Llamada por José Garmendia Cultura de orientación al Poder175, e

implica una fundamental valoración del dominio tanto del entorno-

competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y fusiones, etc. como de

la propia organización, predominio del autoritarismo, opacidad contable, etc.

Sus características:

+ A menudo se manifiesta pequeñas organizaciones, empresas

comerciales y compañías financieras.

+ Depende de una fuente central de poder, con una figura central.

+ Cuanto más cerca se está del centro, mayor es el poder y la

influencia.

+ La organización depende en la confianza de su propia efectividad.

+ Comunicación a través de la conversación personal.

+ Control desde el centro y a través de individuos clave.

+ Las decisiones se toman partiendo de la consecución de un

equilibrio en la influencia.

+ Las culturas y organizaciones que se basan en este sistema tienen

capacidad de actuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia ante la

amenaza y el peligro.


108

2o. La Cultura Apolo176

Se representa gráficamente como un templo griego, las columnas

que lo sustentan representan las funciones repartidas en sus miembros, que

dan fuerza a la empresa y la sostienen del todo. La estructura divisional

consideramos, es la más adecuada para representar este tipo de cultura, dado

que la división de las funciones especializadas son los pilares sobre los que se

sustenta la compañía.

Garmendia llama a este tipo de cultura corporativa de Orientación

al Rol177, y en ésta importa aquí especialmente la legalidad. Abunda la

burocracia. Las funciones están ampliamente definidas y los individuos solo

realizan sus tareas, es por esto que es llamada de orientación al rol, el

individuo se dedica sólo a desempeñar su rol.


+ Opera sobre la lógica y la racionalidad.

+ Se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus funciones o

especialidades.

+ Coordina en la cumbre por una estrecha banda de gestores senior.

175 Garmendia, José, Tres Culturas, Organización y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,

1994, pág.33. 176 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 64. 177 Garmendia, José, op.cit. pág.33.


109

+ La función o la descripción del trabajo es con frecuencia más

importante que las personas que lo realizan.

+ El poder de la posición es la principal fuente de poder en esta cultura.

+ Ofrecen predictibilidad y seguridad al individuo.

+ Posibilidad de promoción previsible.

+ Oportunidad de adquirir experiencia especializada.

3o. La Cultura Atenea178

Su gráfico es un entretejido de fibras que representan las

diferentes funciones de sus miembros, que se entremezclan y solidarizan con

otras tareas, la ubicación dentro de este entramado no posee ningún tipo de

nivel jerárquico, aunque los nudos que aparecen representan un mayor poder

de influencia sobre la toma de decisiones, ya que se basa sobre todo en el

trabajo en equipo y la igualdad del grupo. Para Garmendia en este tipo de

cultura interesa la buena ejecución del trabajo con el fin de conseguir buenos

resultados179

. La tendencia es a organizarse por productos más que por

funciones o procesos.

178 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.65. 179 Garmendia, José, op.cit. pág.33.


110

Creemos que este tipo de cultura está insertada en una especie

de híbrido entre estructuras funcionales y estructuras matriciales, es funcional

dado el carácter de relación entre sus miembros, es matricial por su carácter de

desarrollo de trabajo en equipo y de ausencia de niveles jerárquicos.


+ Se basa en el proyecto o trabajo.

+ La mayor parte del poder y la influencia reside sobre los nudos de

la red.

+ Solo reconoce la experiencia como base de poder e influencia.

+ Emplea el poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia y

conseguir que el individuo se identifique con el objetivo de la

organización.

+ Cultura de equipo.

+ Extremadamente adaptable y flexible.

+ Se usa cuando la tarea es corta, en que la rapidez de reacción es

importante.

4o. La Cultura Dionisio180

Este tipo de cultura no posee un gráfico definido, ya que no

impregna demasiadas organizaciones y es difícil mostrar un gráfico que se

adapte a la idea. Puede estar representada por pequeños grupos de individuos,

ya que generalmente se adapta a algunos despachos pequeños o gabinetes

que tienen con frecuencia esta orientación personal. Esta cultura sería

insertada según criterios del investigador dentro de una estructura matricial

(recordemos el ejemplo de Gabinete Uribe expuesto durante su explicación).

Garmendia la llama de Orientación al Personal181 se atendería aquí, con alguna

obsesión, a la satisfacción de las necesidades del personal y a su identificación

con la organización (estilo Z).

180 Lessem, Ronnie, op.cit. pág.66.


111


+ Es poco habitual.

+ El individuo es el eje principal.

+ La estructura u organización solo existe para servir a los individuos

que la componen.

+ Su estructura es reducida.

Por otro lado, T. Deal y A. Kennedy sostienen dos criterios para

describir las culturas que ellos aplican a la actividad de la empresa: su nivel de

riesgo (elevado / fiable) y la rapidez de conocimiento de los resultados de la

acción (inmediata / lenta)182

. Por el cruce de estos dos criterios, se dan cuatro

tipos de cultura. El siguiente esquema manifiesta su postura:

RIESGO ELEVADO

Cultura “MACHO” Cultura “BET THE

(Se inclina por la COMPANY”

satisfacción inmediata) (La caracteriza el dinamismo

la acción planificada

y sistemática)

FEEDBACK ------------------------------------------------------------------ FEEDBACK

INMEDIATO LENTO

Cultura “WORK Cultura “PROCESS”

HARD-PLAY (Basada en las reglas

HARD” y los procedimientos)

(Privilegia la apariencia)

RIESGO FIABLE

Fuente: Jean-Pierre Détrie183

181 Garmendia, José, op.cit. pág.33. 182 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA , Addison Wesley, 1982, págs: 107-127. 183 Détrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, tratégie, structure, décision, identité , Politique géneral

d'entreprise. InterEditions, 1991, p.417 trad. Del A.


112

La Cultura “MACHO”184

Aparece aquí en el cuadrante donde el riesgo es elevado y la

respuesta o feed back es inmediato. Este tipo de empresas trabajan bajo

presión por lo que suponemos que es un tipo de cultura corporativa que se

inclina más por resultados que por procesos. Esto, desde nuestro punto de

vista, da a la empresa resultados a corto plazo, pero el riesgo que se corre al

dejar de lado factores de calidad y que por ello la empresa pierda credibilidad.

Este tipo de culturas tienden a ser jóvenes, sobre todo enfocadas a la rapidez

de acción más que en la permanencia futura, tal como las actuales compañías

presentes en la red (Internet).

En la Cultura “BET THE COMPANY”185

Las empresas son dinámicas y actuales, pero no se esperan de

ellas respuestas inmediatas, ya que su feed back es más bien lento y ello

permite que los procesos sean más planificados y sistemáticos. Aunque esta

planificación va unida a una presión importante por el grado de riesgo

económico que implica. Invertir grandes capitales en empresas que necesitan

años para desarrollarse, afinarse y probarse antes de saber si darán resultado

o no, situación de tensión para el inversor que se ve proyectada al interior de

la empresa. Los valores de este tipo de cultura se concentran en el futuro y en

la importancia de invertir en él.

184 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA , Addison Wesley, 1982, págs: 107-127. 185 ibidem.


113

La Cultura “WORK HARD-PLAY HARD"186

Es una cultura de riesgo fiable y respuesta inmediata y existe en

empresas con empleados esmerados y concienciados de la imagen que

presentan al exterior y de la calidad de sus productos y servicios. Sobre todo se

aplica en organizaciones destinadas a las ventas de consumo masivo. Los

empleados de estas compañías viven en constantes pequeños riesgos y son

sometidos a una actividad constante. El éxito en este tipo de empresas esta

basado sobre todo en perseverar y persistir.

En la Cultura “PROCESS”187

El predominio de los procesos y la planificación de todas las

acciones de la compañía es lo que le distingue. Muchas empresas pueden ser

catalogadas dentro de este tipo de cultura, con riesgo fiable y de respuesta

lenta, o por lo menos no inmediata. Podemos mencionar como ejemplo a

empresas aseguradoras, bancos, oficinas de gobierno, etc. Sobre todo,

caracteriza a esta cultura la falta de retroalimentación, lo que obliga a los

empleados en esforzarse en cómo hacer su trabajo y no en lo que hacen. Las

personas que trabajan en este tipo de organizaciones se vuelven desconfiadas

y sus valores se centran en la perfección técnica, atendiendo con minuciosidad

el proceso y los detalles.

Jean-Pierre Détrie al hablar de esta tipología cultural, la critica,

pues considera que el fallo de la misma consiste en que es puramente

descriptiva y no explica que piensan las personas pertenecientes a estas

diversas organizaciones188

. Nosotros, además consideramos que tipificar una

cultura por grado de riesgo de los procedimientos y velocidad de respuesta es

demasiado superficial pues se olvida de detalles como los valores o los rituales

186 ibidem. 187 ibidem. 188 Détrie, Jean-Pierre, op.cit. pág: 417.


114

que sin duda forman parte de esta tipología, pero que quedan demasiado

excluidos dentro de las definiciones.

Como ya mencionamos anteriormente, el tipo de cultura a aplicar

en cada organización depende en gran parte de la dirección de la misma y de

su forma de trabajar, estos tipos de cultura están generalmente ligados a los

niveles jerárquicos más elevados, es entonces una dirección por la cultura lo

que definirá el tipo de cultura dominante o su modificación en caso de que así

procediera después de un análisis y diagnóstico cultural.


116

3. Elementos de la cultura corporativa

”[...]los valores, los rituales, los héroes y los símbolos son elementos de la cultura corporativa"

Hofstede

En el apartado anterior hemos podido observar que en las

diversas definiciones de la cultura corporativa existen conceptos que se

mencionan y repiten continuamente como elementos que la conforman. Para

poder comprender que son y donde se sitúan dentro de el concepto global de

cultura corporativa, hemos desarrollado a continuación una descripción

exhaustiva de cada uno de ellos.

3.1. Las creencias, valores y normas

A) Las Creencias

Las creencias sirven de guía a la comprensión, el aprendizaje y la

acción. Según Yves Bertrand en ocasiones es posible considerar el valor

organizacional como sinónimo de creencia organizacional189

. Nosotros nos

aventuramos a decir que es en función de las creencias de una organización

que surgen sus valores.

Para Schein las creencias de la empresa son la esencia de la

cultura organizacional, son fundamentales por que condicionan acciones,

comportamientos, percepciones e interpretaciones de los miembros de la

organización190

. Las creencias de una organización forman la esencia de la

cultura corporativa. Deal y Kennedy las ven como definidoras del “éxito” para

189 Bertrand, Yves, op.cit. pág.72. 190 Schein, Edgar. H. Organisationnelle Culture and Leadership, A Dynamic View. Jossey-Bass

Inc. Publishers, San Francisco, California, 1991, págs.15-17.


117

los empleados además de considerarlas como la base de las normas en la

organización191

.

Existe muy poca diferencia entre los valores y las creencias. En

nuestra opinión los valores surgen de una creencia empresarial bien

fundamentada. Para explicarnos, a continuación definiremos que son los

valores y ejemplificaremos los mismos.

b) Los Valores

“...ce qui sert à fonder, implicitement ou explicitement, les choix et les actions chez un groupe...”

Yves Bertrand

Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y están

íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Podemos

considerarlos como uno de los elementos más importantes de la organización,

ya que sobre ellos se fundamenta toda la estructura organizacional y sin ellos

la empresa no posee esencia cultural. Los valores son los cimientos de

cualquier cultura corporativa. Como base de la filosofía y creencias que la

compañía tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan dirección a los

empleados y establecen guiones de comportamiento. Deal y Kennedy

consideran que los valores determinan el tipo de héroes corporativos e incluso

sostienen que en ocasiones los héroes surgen de los valores mismos. Así

mismo, Deal y Kennedy, creen que los valores son determinantes de mitos,

rituales y ceremonias de la cultura192

.

Para Sanz de la Tajada los valores de la empresa forman el

corazón de la cultura, pero, por el contrario que Deal y Kennedy, cree que


Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pág:21. 192 ibidem.


118

normalmente son implantados por los héroes de la organización aunque

coincide con ellos en creer que constituyen la base de la cultura empresarial193

.

Sin embargo, aunque los valores son indicadores de la cultura de

la empresa son poco evidentes incluso para los empleados de la organización,

dado que los valores no son “rígidos” como las estructuras organizacionales,

las políticas y los procedimientos. Frecuentemente ni siquiera están

expresados por escrito como las normas de la empresa.

Una empresa posee valores organizacionales que orientan sus

acciones. Sus valores, dice Bertrand, son las normas y los criterios, es decir,

las referencias y las justificaciones que normalmente se presentan como

indiscutibles y que son utilizadas por los diferentes grupos de la organización

para fundar las interpretaciones de la realidad194

.

Los valores compartidos definen el carácter de la organización, la

actitud que la distingue de todas las demás, de ellos incluso puede surgir su

ventaja competitiva. De esta manera crean un sentido de identidad en el

personal de la organización, haciendo que sus empleados se sientan

especiales.

Los slogans pueden ser un fiel reflejo de los valores

organizacionales, ya que captan substancialmente lo que los empleados de la

organización creen. Dentro de cada corporación dichas palabras adquieren un

significado. Son llamados “valores medulares” por Deal y Kennedy pues ellos

creen que se convierten en la esencia de la filosofía de la organización195

. Tales

autores enumeran varios puntos para que los valores compartidos sean

importantes para la organización y los miembros que la conforman:

193 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo

conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. Pág. 33. 194 Bertrand, Yves, op.cit. pág.70. 195 Deal y Kennedy, op. cit. págs: 24-30.


119

"+ Primero, los valores deben significar algo, representar una filosofía

clara y explícita respecto a como la dirección pretende llevar el

negocio.

+ En segundo lugar, los valores deben ser conocidos y compartidos por

todo aquel que trabaje en la compañía.

+ Y en tercer lugar, deben ser constantemente retocados y afinados por

la dirección de forma que se adapten y permitan a la empresa

desarrollarse adecuadamente."196

Es importante tener en cuenta que los valores variarán de una

organización a otra aunque las empresas correspondan a servicios idénticos.

La concreción de los valores esenciales de la empresa en criterios de

actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de

actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la

cultura empresarial.

Por lo tanto y según como lo expone Sanz de la Tajada, la

empresa debe mantener permanentemente unos valores sólidos en los que

base todos sus planteamientos y actuaciones197

. Dichos valores no pueden ser

sometidos tan fácilmente a cambios, deben ser estrictamente aplicados en todo

momento y en cualquier circunstancia de toma de decisiones de la empresa. La

comprensión y asimilación de los valores por parte los miembros de la

organización es un factor decisivo para la supervivencia y éxito de la empresa

así como la base de una cultura corporativa sólida y coherente.

196 Deal y Kennedy, op.cit. pág: 22. 197 Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo

conceptual y aplicación práctica. Madrid, 1994. pág.33.


120

c) Funciones de los Valores

Los valores surgen en la organización para cumplir con unas

funciones específicas, Deal y Kennedy describen lo que ellos consideran como

las principales funciones de los valores organizacionales198

:

a.- Los valores y creencias de una organización indican que asuntos se

atienden más asiduamente199.

Es decir, aquello que es más importante para la organización a un nivel

que no necesariamente tiene que ser económico, sino reflejo de su filosofía y

comportamiento interno.

b.- Los valores también desempeñan un papel muy importante para

determinar hasta donde puede alguien ascender en una compañía200.

Dentro de la empresa los valores nos permiten determinar hasta donde

un empleado tiene la posibilidad de acceder jerárquicamente dentro de la

organización, es decir, si su compromiso moral con la compañía se ve reflejado

en sus actitudes, asume sus valores y los pone en práctica, le será más fácil

acceder a puestos jerárquicos si desarrolla su trabajo de forma responsable y

productiva.

c.- Las creencias y los valores compartidos también desempeñan un papel

muy importante en la comunicación con el mundo externo de lo que puede

esperarse de la compañía.201

Si los valores son proyectados al exterior, el entorno podrá identificar

fácilmente que es lo que la empresa puede ofrecer.

d.- En términos generales actúan como un sistema informal de control que

indica a los empleados lo que se espera de ellos202.

198 Deal y Kennedy, op.cit. págs: 21-36. 199 ibidem. 200 ibidem. 201 ibidem. 202 ibidem.


121

Así como los valores muestran al exterior lo que la compañía puede

ofrecer, también ayudan al empleado a definir su comportamiento al interior de

la organización.

Así mismo, Deal y Kennedy creen que los valores compartidos

afectan positivamente al desempeño de tres maneras principales203

:

Los directivos en toda

organización, prestan

extraordinaria atención a

cualquier asunto

enfatizado en el sistema

de valores de la empresa

Los directivos de menor

nivel, toman mejores

decisiones porque se

dejan guiar por su

percepción de los valores

compartidos

Los empleados trabajan un

poco más porque están

dedicados a la causa

Pero no sólo es necesaria la formación de valores para la

consolidación de una buena cultura corporativa, también lo es que estos, sean

correctamente adaptados a las circunstancias por los dirigentes de una

organización. Contar con valores fuertemente arraigados puede ser un conflicto

para la organización, y mermar su capacidad de desarrollo y evolución en el

medio ambiente en el que se sitúa. Deal y Kennedy ya lo prevén, mencionan

los que consideran pueden ser los riesgos de contar con valores fuertes204

:

A - El riesgo de caer en desuso.

B - El riesgo de la resistencia al cambio.

C - El riesgo de la falta de congruencia.

A) Uno de los riesgos más serios que corre un sistema de valores

compartidos es que las circunstancias económicas puedan cambiar mientras

203 Deal, Terrence y Kennedy, Allan, Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, Addison Wesley, 1982, pág.33, trad. del A. 204 Deal y Kennedy, op.cit. págs.34-36.


122

que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son

útiles para el éxito de la organización.

B) Es importante que los valores se mantengan dentro de una

organización, pero tales valores deben ser susceptibles de ser modificados si

así lo exige el medio ambiente externo en que se desarrolla la empresa, ya que

corre el riesgo de estancarse y por ende, morir debido a su falta de adaptación

a los cambios externos que determinan su supervivencia.

C) Para poder crear una estructura vigorosa, la alta gerencia debe

estar convencida de que puede adherirse fielmente a los valores que piensa

promover. Cualquier incongruencia que exista por no haberse adherido a los

valores proclamados de la compañía o por no haberlos promovido, empezará a

minar la fuerza de la cultura de la organización.

No son los valores en sí lo que puede establecer una diferencia,

sino que sean compartidos. Esto se logra gracias a un esfuerzo proporcionado

por los demás elementos de la cultura de la empresa, (Ritos, Mitos, Leyendas,

etc.) pero primordialmente por los principales actores de la cultura: sus héroes.

Más adelante describiremos las características de este ya que desempeña un

rol muy importante dentro de la cultura corporativa. Por ahora quedémonos con

esta frase para cerrar con el apartado de los valores:

“Toute organisation a un Système de valeurs. Il s’agit des convictions et des

comportements solidement ancrés qui la caractérisent. Ce systeme de valeurs

évolue avec l’enviroment socio-economique; certains de ses éléments pouvent

être renforcés, modifiés ou éliminés, permettant à l’entreprise de s’adapter à

son milieu”.205

205 Bertrand, Yves, op.cit. pág. 70.


123

d) Las Normas

Las normas se encuentran comúnmente en los manuales, las

convenciones colectivas, las reglamentaciones y sirven para regularizar la

cultura de una organización. Una norma es un acuerdo escrito que describe

como deben hacerse las cosas. Un conjunto de normas asegura la

reproducción de comportamientos según la ideología dominante dentro de un

grupo.

Las normas deben ser comunicadas a todos y cada uno de los

miembros de la organización desde el momento que entra a formar parte de

ella, dentro de las normas podemos citar las siguientes como ejemplo:

* La actitud de trabajo y la apariencia personal.

En la empresa se pide al empleado tener una apariencia limpia y

cuidada. Dentro de este rubro pueden entrar aspectos como usar la

vestimenta apropiada para el puesto, llevar el cabello arreglado, limpio y

cortado en un estilo conservador, etc.

* La tarjeta checadora.206

El control de asistencia es utilizado en las empresas para calcular

la nómina. Por consiguiente es importante que el empleado marque siempre su

tarjeta al entrar y al salir de su horario de trabajo.

* Las conductas inaceptables.

En la mayoría de las empresas se dice al empleado cuales son

las conductas que no son toleradas en las horas de trabajo. Dentro de las

mismas pueden entrar situaciones como no consumir alimentos, bebidas o

productos derivados del tabaco, no usar un lenguaje soez o vulgar, y, una de

206 Es llamada así la tarjeta que se utiliza para contolar las entradas y salidas de la

organización por parte de cada uno de los empleados. En México se utilizan gran cantidad de

anglisismos, en este caso checar viene del verbo to check del Inglés.


124

suma importancia, no sustraer bienes o propiedades de la empresa sin motivo

o consentimiento de esta.

* El horario de trabajo y los períodos de descanso.

Es importante orientar al empleado correctamente con sus

horarios de trabajo y descanso para evitar que este incurra en retrasos o

ausencias laborales.

3.2. Las historias, los mitos, las metáforas y los símbolos

La cultura corporativa es difundida por la Comunicación interna,

que facilita y permite el conocimiento de los mitos y leyendas antes

mencionadas, así como sus valores y todos y cada uno de los elementos que

conforman la cultura de una empresa. Podemos, aquí, aplicar una definición

operacional de la comunicación dada por Yves Bertrand “l’ensemble des

moyens utilisés pour influencer autrui et reconnus comme tels par celui qu’on

veut influencer”.207

Los valores no son necesariamente transmitidos por

procedimientos formales y escritos, son también, difundidos por medios más

subjetivos: las historias, los mitos, las leyendas y las metáforas. Este tipo de

comunicación permite que el empleado conozca la cultura de la empresa y se

familiarice con ella como si se tratara de algo fácil de digerir, el objetivo de

estos que podríamos llamar "medios" de comunicación de la cultura corporativa

es que el empleado se sienta parte de la Cultura.

a) Las historias

Las historias, como menciona Yves Bertrand208

son utilizadas para

transmitir conocimientos y hechos de una época no muy remota. En las

organizaciones sirven para diferentes fines y normalmente muestran a los

207 Bertrand Yves, op. cit. pág.15 208 Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Université du Quebec, Tele

Université, Canadá , 1991, pág.122,Trad. del A.


125

héroes en acción a fin de que sus comportamientos sirvan como modelos a

imitar por los miembros de la organización.

Las historias pueden ser transmitidas de manera formal o informal

y son conocidas por los miembros de la organización. Son presumiblemente

verídicas, contrariamente a los rumores en los que el carácter de veracidad

puede ser puesto en duda. Bertrand cree que estas historias cumplen con un

objetivo: "[...] concretar una filosofía, una ideología, una forma de interpretar o

de comportarse en una organización. Muestran como se hacen las cosas

dentro de tal organización". 209 Las historias no necesariamente deben ser

serias, en ocasiones una historia divertida puede servir para ilustrar temas

culturales210

.

El proceso de bienvenida de un empleado a la organización debe

de contar con las historias básicas de la empresa para ayudarle a conocer más

profundamente su filosofía y sus valores, y a identificarse con la misma de una

forma más personal. Durante la formación inicial del empleado en la empresa,

llámese esta bienvenida o introducción a la empresa el empleado debe ser

sutilmente embuido en el mundo de las historias que forman parte de la

empresa.

La historia es a la vez un hecho cultural observable y un

“procedimiento de comunicación” que se puede utilizar para influenciar a los

miembros de una organización ya que facilita la integración211

.

La memoria común que se crea en la empresa al intercambiar

historias proporciona un sentido de tradición e integración al interior de la

organización, pues, como bien escribió Ronnie Lessem “[...] escuchar las

209 Bertrand, Yves, op. cit. pág.124. Trad. del A. 210 Kreps, Gary, L. Organizational Communication. Theory and Practice. Longman 1986,

pág.133 211 Bertrand, Yves, op. cit. Pág.125. Trad. del A.


126

historias de una empresa es la mejor forma de determinar sus prioridades

reales y saber quién las representa”.212

En algunos casos el principal protagonista de una historia puede

ser un "héroe" de la empresa, aunque en ocasiones también un antihéroe

puede servir como mensajero de un valor organizacional. En una empresa se

pueden contar historias sobre la deshonestidad de un empleado y su

consecuente despido, este tipo de historia sirve como ejemplo al resto de los

empleados para no caer en el mismo error y reforzar su valor de honestidad y

lealtad a la empresa. Las historias pueden ser distorsionadas, exageradas o

inventadas, siempre y cuando sirvan como transmisor de valores de empresa.

Los Mitos

Son historias envejecidas con el tiempo que mete en escena

seres encarnados bajo una forma simbólica de fuerzas de la naturaleza o

aspectos de la condición humana. Los mitos juegan un rol importante en la

transmisión de valores organizacionales, pues la elaboración de mitos tiende a

favorecer la integración y contribuye a desarrollar la misión de la empresa.

Los mitos hacen referencia a la historia de la empresa, a sus

éxitos, a sus épocas heroicas, el mito cuenta una historia idealizada a partir de

hechos reales.

El mito tiene una función explicativa, que normalmente permite

reconstruir y explicar los hechos, unificar creencias y resolver las posibles

contradicciones que puedan presentarse al interior de una organización.

Boje, Fedor y Rowland sostienen que hay cuatro tipos de mitos:

212 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,

1992, pág.42.


127

"1. Los que crean, mantienen y legitiman las acciones pasadas, presentes

y futuras así como sus consecuencias.

2. Los que mantienen y ocultan sus intereses políticos.

3. Los que explican y crean las relaciones casuales.

4. Los que racionalizan la complejidad y la “turbulencia” a fin de favorecer

la planificación de la acción." 213

Los mismo autores dicen que los mitos son un ciclo de vida en

cuatro fases: desarrollo, maduración, decline y reformulación. Concluyen en

afirmar que se pueden hacer intervenciones sobre el mito tales como

desmitificar un hecho o enriquecer un mito ya existente. Como elementos que

conforman las historias y los mitos podemos encontrar las metáforas y los

símbolos, con ellos embellecemos las historias y podemos simplificar un hecho

concreto, una situación determinada o un objeto dado.

En definitiva y como dice Yves Bertrand: “Los mitos son las

piedras angulares de la empresa [...] sirven para defender una causa, un

sistema, una ideología, una filosofía organizacional, el pensamiento de un

grupo”.214

c) Las metáforas

Las metáforas son elementos que conforman las historias y los

mitos y que sirven para presentarlos de una forma más agradable y digerible.

El uso de las metáforas dentro de la organización permite a sus miembros dar

un sentido a las actividades que realizan. Sirven según Bertrand215

para

mantener los valores centrales de una organización y acelerar la comprensión

de valores dominantes.

213 cit. Por Bertrand, 1991: 27, trad. del A. 214 Bertrand, Yves, op.cit. pág.126. Trad del A. 215 Bertrand, Yves, op.cit. pág.117. Trad del A.


128

Para explicar lo que es una metáfora y como se materializa o

manifiesta ésta dentro de la vida diaria de una organización, podemos citar el

ejemplo de una empresa donde se utilice la metáfora citando a la competencia

como una jauría de lobos salvajes o llamar a los comerciales la fuerza guerrera

de la empresa.

d) Los símbolos

También son elementos de las historias y los mitos, y forman

parte del sistema de comunicación formal e informal de la organización. En el

diccionario se define como un objeto o hecho natural con carácter de imagen

que evoca una asociación de ideas natural (dentro de un grupo social dado)

con cualquier cosa abstracta o ausente.

Para Bertrand hay siempre dos niveles dentro de las funciones del

objeto: un nivel real y un nivel simbólico216. Todo puede ser materia de símbolo

dentro de una organización aunque el sentido atribuido a los símbolos no sea

siempre colectivamente compartido. Los símbolos permiten a las personas

interpretar y comprender sus roles y sus funciones dentro de una organización

y son creados de forma que muestren los índices de comportamiento.

3.3. Los Héroes

Forman parte de la red cultural, y al igual que las historias, los

mitos y las metáforas ponen de manifiesto los valores de la empresa. A través

de la cultura corporativa sirven como punto de referencia al resto de los

miembros de la organización, son los ídolos que el resto adora y que aspira a

imitar. Lo consideramos otro de los elementos de gran importancia y que

aparece en todas las definiciones consultadas. El héroe es quien personifica

los valores y sintetiza la fuerza de la organización. El héroe es el gran

motivador, realiza cosas que todos los demás quisieran hacer. Es una figura

216 Bertrand, Yves, op.cit. pág.121. Trad del A.


129

simbólica cuyas proezas son extraordinarias. Demuestra que el ideal del éxito

está dentro de la capacidad humana, como describen Deal y Kennedy217

Tales autores llegaron a la conclusión de que la gran mayoría de

los héroes de la vida de los negocios en Estados Unidos son héroes

situacionales: personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas en

reconocimiento a su comportamiento. Los mismos Deal y Kennedy nos

enumeran el impacto que producen los Héroes dentro de una organización218

:

+ Logran que el éxito sea alcanzable y humano.

+ Suministran modelos de los papeles a desempeñar.

+ Fungen como símbolo de la compañía ante el mundo.

+ Conservan lo que hace que la empresa sea especial.

+ Establecen una norma de desempeño.

+ Motivan a los empleados.

Las compañías que muestran interés por mantener una cultura

corporativa fuerte, intervienen directamente en la selección de aquellos que

desempeñan estos papeles heroicos, ya sea a la hora de reclutar nuevos

miembros o en el momento de colocar a alguien que cumpla con características

de héroe en un puesto estratégico. Los héroes son conocidos prácticamente

por todos los empleados, ya sea gracias a la comunicación formal o a la

informal.

Dentro de una organización existen o pueden existir diversas

categorías de héroes, para esta clasificación hemos recurrido a Deal y

Kennedy, ellos clasifican los héroes de la siguiente forma219

:

A) Los héroes natos.

B) Los héroes creados.

217 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida

organizacional , Fondo Educativo Interamericano, México, 1985, pág.37. 218 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. págs.39-41.


130

B.1) Los héroes proscritos.

B.2) Los héroes brújula.

B.3) Los héroes obstinados.

B.4) Los héroes "vaca sagrada".

A) Los héroes natos.

Son llamados visionarios, héroes míticos cuya influencia dura generaciones y

en la cual se funda parte de la filosofía de la compañía. Este tipo de héroe es la

esencia pura de la empresa y puede convertirse en el alma y cuerpo de la

cultura, es una figura simbólica. Como lo describe Ronnie Lessem220

generalmente puede ser el fundador de la compañía, y aporta un sentido

personal de los valores al mundo. Un fundador puede llegar a obtener el

carácter de héroe gracias a una historia que ha llegado a transformarse en

mito. Los altos mandos de la empresa pueden manipular esta figura para lograr

transmitir a los miembros de la organización los valores fundamentales de la

organización.

B) Los héroes creados.

Dentro de una empresa también pueden coexistir con el héroe nato otros tipos

de héroes, éstos, surgen del interior de la empresa y se manifiestan sobre el

resto. Consideramos que son un elemento importante para inculcar cultura al

interior de la empresa dado que son héroes de carne y hueso. Pierden el

sentido mítico del héroe nato, pero ganan el poder de ser "reales". Son mucho

más accesibles y terrenales que el héroe fundador por lo que el resto de los

miembros de la organización los ven como un ejemplo accesible para imitar. Un

héroe creado es un instrumento importante para manejar la cultura corporativa

al interior de la empresa, pues son modelos mucho más sencillos de imitar y

adquieren carácter de tangibilidad y realidad. Los héroes visionarios iluminan el

219 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. págs. 41-57. 220 Lessem, Ronnie, La gestión de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,

1992, pág. 44.


131

camino de todos los empleados, pero su influencia es amplia y filosófica

mientras que los héroes situacionales o creados inspiran a los empleados con

el ejemplo.

Dentro de los tipos de héroes creados podemos encontrar los

siguientes:

B.1. Héroes proscritos:

El héroe proscrito no es un antihéroe, y puede llegar a adquirir el

carácter mitológico del fundador por su naturaleza rebelde. Generalmente los

proscritos son extravagantes, pero muy competentes. Son individuos que

deliberadamente violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen

suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su

supervivencia dentro de la cultura221

.

Los proscritos en ocasiones son causa de la evolución de la

empresa, pues motivan al resto a cuestionarse sobre su propio papel dentro de

la misma. No es que vayan contra la empresa, pero tampoco están con ella,

son héroes rebeldes que en una cultura débil pueden llegar a no identificarse

con sus valores vagos o contradictorios. Como problema, cabe decir que

pueden volverse contra ellos y convertirse en alarmistas. Estos se ven forzados

a salirse de la cultura y caen en una subcultura que compite con la principal222

.

Es importante tener bajo control la evolución de este tipo de héroe, pues puede

pasar de ser una solución a convertirse en problema.

B.2. Héroes brújula:

El héroe brújula surge de la organización de manera espontánea,

cuando ésta se encuentra en una situación de crisis. Son individuos que en un

ambiente normal y controlado no destacarían del resto, pero sometidos a

221 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 50.


132

tensiones y fuertes crisis organizacionales pueden sacar su lado de líder y

manifestar su capacidad ante situaciones extremas. En estas situaciones, los

héroes brújulas se convierten en guías de la organización, ya que orientan las

acciones e incluso aportan nuevas habilidades e incluso pueden llegar a

modificar la cultura con su aporte personal223

.

B.3. Héroes obstinados:

Este tipo de héroe es opuesto al héroe brújula, y su principal

característica es la persistencia, la cual la mayor parte de las empresas tienen

en muy alta estimación. La mayoría de ellas incluso honran a sus empleados

persistentes glorificándolos224

. Un héroe obstinado siempre está tratando de

aportar soluciones a la empresa y participa activamente en la cultura. Posee un

carácter de constancia que le lleva a cumplir con sus objetivos.

B.4. Los héroes “vaca sagrada”:

Lo son simplemente por que compendian las normas de la

cultura. Se visten según las normas, actúan según las normas y todo el mundo

les encuentra agradables. Aunque no son necesariamente competentes,

personifican lo que la organización cree que es225

. Este tipo de héroe no posee

características de líder, es un individuo común y corriente que cumple

perfectamente las normas de la compañía, desempeña su trabajo si no a la

perfección, por lo menos en tiempo y hora requeridos y generalmente no tiende

a representar un papel de protagonismo en el interior de la empresa, y rara vez

hacen algo por la organización.

Podemos terminar de hablar del héroe dejando en nuestras

mentes esta frase:

“Los héroes [...] compendian lo mejor que los seres humanos pueden llegar a

ser la materia prima y la esperanza de la cultura”. 226

222 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 52. 223 ibidem. 224 ibidem. 225 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. Pág. 54 226 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 62.


133

3.4. Los ritos y los rituales

El estudio antropológico de la cultura es igual de válido para la

cultura corporativa, tal como sucede con los mitos y los símbolos, los rituales

han sido estudiados en sus inicios desde una perspectiva antropológica.

Iniciamos este apartado con algunas definiciones de esta vertiente que nos

permitirán una aproximación más clara hacia los rituales dentro de la cultura

corporativa.

Tal como ya lo expone Angel Aguirre227

el campo de estudio del

ritual es bastante amplio y de difícil concreción, dado que los ritos y la

ritualización impregna todas las manifestaciones de la cultura, sobre este punto

queremos poner énfasis al analizar las manifestaciones culturales de forma

ritual en la empresa que nos concierne. Aguirre define ritual como: "Acto o

secuencia de actos simbólicos, altamente pautados, repetitivos en

concordancia con ciertas circunstancias, en relación con las cuales tiene

carácter obligatorio, y de cuya ejecución se derivan consecuencias que, total o

parcialmente, son también de orden simbólico."

Los actos simbólicos, como sucede en la cultura, al interior de la

organización tienen un papel importante, por medio de ellos los empleados

pueden expresarse y la cultura de la organización se manifiesta de una forma

fluida. Dentro de este tipo de manifestaciones simbólicas podemos citar228

:

a) El juego

Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensión y fomenta la

innovación, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y

valores culturales .

227 Aguirre Baztán, Angel, Diccionario Temático de Antropología. 2A. Edición. Editorial

Boixareu Universitaria, Barcelona, 1993, pág.538. 228 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág. 62.


134

b) Las ceremonias

Ya sea en forma de espectáculos culturales o celebraciones muy sencillas que

se realizan cuando los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus

carreras, las ceremonias ayudan a la compañía a festejar a los héroes, los

mitos y los símbolos sagrados. “Las ceremonias son extraordinarias”

escribieron Deal y Kennedy, “[...] toda la luz corporativa brilla sobre ellas”.229

Las ceremonias ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los

empleados recuerdan. Si se llevan a cabo correctamente, las ceremonias

mantienen muy presentes los valores, los héroes y las creencias en la mente y

el corazón de los empleados.

c) El ritual

Los ritos o rituales, que antropológicamente tienen significados similares, están

ligados a los mitos, y permiten la expresión reiterada. Se trata de actos que se

repiten y permiten manifestar un consenso. Uno se encuentra unido por y para

el rito, y el respeto estricto del mismo corresponde a una voluntad de

reafirmación de pertenencia a un grupo. Podemos decir que casi toda técnica

de gestión puede ser practicada como un rito para la empresa.

Estas reglas guían el comportamiento dentro de la vida

corporativa y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos

de la compañía. Detrás de cada ritual está el mito que simboliza una importante

creencia de la cultura.

Los Ritos y los Rituales son una forma útil de manifestar y

expresar la cultura de una empresa. Deal y Kennedy sostienen que una cultura

corporativa y los valores que representa tiene que ritualizarse y celebrarse, si

se desea que prospere: "Las realizaciones merecen ser reconocidas, y el

reconocimiento motiva hazañas aún mayores"230. Los rituales son, entonces,

rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de la compañía, que

229 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág.68.


135

muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos y

suministran ejemplos visibles de lo que la compañía representa. Según Deal y

Kennedy "Detrás de cada ritual está el mito que simboliza la creencia central de

la cultura. Sin ésta conexión, los ritos son solo hábitos que no hacen nada pero

que dan a la gente una falsa sensación de seguridad y certeza" 231. Por eso,

las compañías de cultura vigorosa crean ritos y rituales del comportamiento de

su vida corporativa.

Las reglas de comunicación personal en la empresa, permiten

que los empleados sepan donde están, refuerzan la identidad que un individuo

tiene dentro de la compañía, y manifiestan la forma en que las personas se

relacionan entre sí. Estos rituales de intercambio social rigen las relaciones

entre todos los individuos de la empresa y su exterior.

Es importante aclarar al lector que el uso de la palabra ritual, que

no del concepto232

es utilizado en nuestro trabajo de investigación como una

referencia antropológica que no tiene por que ser, en todos los casos

semejante a la denotación de la palabra ritual en antropología, que posee

características tales como sacredness, formality, irrationality, aesthetics, etc.233

que en sentido amplio no pueden ser aplicadas a la palabra ritual utilizada en la

cultura corporativa.

Knuf nos ayuda con su descripción de las siguientes categorías a

entender algunos de los conceptos que pueden ser aplicados a la concepción

corporativa del ritual:

230 Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pág.69. 231 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pág.62, trad. del A. 232 Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,

Joachim, pág.66 233 Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,

Joachim, págs.67-74.


136

SEPARACION234

.

Tal y como lo explica. Los ritos, son usados en su mayoría, para

marcar una separación entre los miembros, tanto en el caso de su exclusión,

como en el caso de que el individuo sobresalga del resto. Creemos que esta

categoría encaja perfectamente dentro del rito corporativo, ya que existen ritos

dentro de la organización destinados a excluír o separar a individuos dentro de

la empresa.

COHESION235

.

Es otra de las funciones aplicadas a los ritos, se cree que los

rituales, o acciones ritualizadas que se utilizan dentro de las organizaciones

van dirigidas a coordinar actividades y esfuerzos para el éxito de la

organización como grupo236

. El ritual es utilizado entonces para generar

cohesión social y espíritu de equipo por lo que su aplicación a los rituales

corporativos es evidente.

DISMINUCION DEL ESTRES237

.

El rito se explica también como un comportamiento organizacional

que tiene como fin disminuir la sensación de pánico o ansiedad dentro de la

organización, se le considera como una válvula de escape que permite al

individuo desahogarse y reforzar el sentido positivo de la pertenencia a un

grupo organizacional.

SOCIALIZACION238

.

La ritualización de actividades dentro de la organización, según

expone Knuf de su análisis bibliográfico, tiene como función general la

socialización entre los miembros de la empresa para crear un sentimiento de

pertenencia al grupo. Aunque Knuf se muestra bastante alejado de esta visión

234 Communication Year Book, op. cit. pág.74 235 Communication Year Book, op. cit. pág.76 236 Kreps, Gary L. Organizational Communication. Theory and Practice, Longman, Toronto,

1986. pág.128 237 Communication Year Book, op. cit. pág.76 238 ibidem.


137

positiva del rito, para él, algunos ritos no unen si no separan: Rituales de

nulificación, aislamiento, difamación, etc239

.

Coincidimos con Knuff en la afirmación que hace de que la

categorización de los ritos en la bibliografía organizacional está basada en su

función. Aunque nuestra investigación posee un punto de vista positivista con

respecto al rito, la experiencia personal y la lectura de grandes teóricos

organizacionales nos aleja de la visión negativa que Knuf tiene del rito. Así,

para un análisis de los ritos dentro de la organización hemos utilizado la

clasificación tipológica del Ritual que Deal, Kennedy y Bertrand nos dan del

Rito, dejando la puerta abierta para incrementar la lista, si surgiera algún tipo

de ritual ajeno a esta lista durante la recolección de la investigación de la

empresa objeto de nuestro análisis.

3.4.1. Tipología Ritual

A continuación presentamos una clasificación tipológica de los

que servirán como parámetros para la observación de los ritos de la empresa

en el desarrollo de nuestra investigación. Para esta clasificación hemos unido

la tipología de Yves Bertrand (1991) a la tipología ritual de Deal y Kennedy

(1982). Consideramos que la utilización de una sola clasificación no sería

suficiente para cubrir todos y cada uno de los rituales existentes en la

organización, por lo que además de la utilización de las dos tipologías

mencionadas no limitamos la investigación y dejamos la clasificación abierta en

el caso de que durante la recopilación de la información aparecieran rituales

que no fuera posible incluír en las categorizaciones de rituales mencionadas.

239 Communication Year Book, op. cit. pág.78.


138

3.4.1.1. Ritos Iniciáticos240

Un rito iniciático es un rito introductorio. Este tipo de ritos se llevan

a cabo, o en el momento en que el nuevo empleado entra a formar parte de la

plantilla, o bien en el momento en que se abre una nueva empresa de la misma

compañía. Por ello podemos considerar como ejemplo de un rito iniciático la

ceremonia de presentación de un nuevo empleado, la toma de la presidencia

de un nuevo miembro o el ascenso de un empleado a un puesto

jerárquicamente superior. Los ritos iniciáticos de presentan en aquellas

ceremonias que ponen de manifiesto el carácter de novedad tanto en la

empresa como en el empleado.

Tienen como función proteger la cultura, filosofía e ideología

dominantes241

en la organización, en primer lugar, por que los veteranos tienen

un cierto poder indiscutible. En segundo lugar, la ideología, las formas de hacer

de los que llevan más tiempo en la organización son las que predominan sobre

el grupo y se manifiestan de forma que se transmiten entre todos y cada uno

de los miembros. El equilibrio social de un grupo esta así, protegido por los

ritos y las ceremonias iniciáticas.

3.4.1.2. Ritos de Integración242

Sirven para cimentar los lazos entre las personas, entre los

miembros de un grupo243

, estos ritos están relacionados con una cierta

repetición periódica. Este tipo de ritos poseen carácter de informalidad y

cumplen con el fin de hacer sentir al empleado parte importante de la

organización, se sienten considerados y aceptados por la empresa y por el

resto de sus compañeros.

240 Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle. Collection Communication Organisationnelle.

Presses de l'Université du Québec. Tele Université, Canada, 1991. pág. 119 241 ibidem. 242 Bertrand, Yves, op. cit. Pág. 120 243 ibidem.


139

3.4.1.3. Ritos de Exclusión244

Las ceremonias que impliquen ejercicio de autoridad, unidas a

premio pero también a sanción, que pueden superficialmente parecer

paradójicas245

. En primer lugar, sirven para recompensar públicamente a la

persona por su desarrollo dentro de la organización, y en segundo lugar sirven

también, para hacer comprender al empleado en cuestión que no es más parte

de la organización. Es por ello que son llamados ritos de exclusión, por que

excluyen al individuo del grupo, ya sea esta exclusión positiva o negativa. En el

caso de nuestra clasificación, tomaremos sólo el carácter negativo de la

exclusión, ya que los ritos de reconocimiento mencionados por Deal y

Kennedy246

que serán incluidos en este apartado incluyen la valoración positiva

este tipo de ritos de reconocimiento, o sea, una exclusión positiva. Cabe decir

que los autores Deal y Kennedy agrupan ambas en una sola clasificación.

Se excluye de un grupo a quien recibe una reprimenda o una

llamada de atención y dicha exclusión pone de manifiesto los valores que

enarbola la organización, es decir, qué se debe y qué no se debe de hacer.

3.4.1.4. Rituales de Trabajo247

A diferencia de los intercambios sociales, los rituales de trabajo

no producen resultados directos, pero son igualmente valiosos por que

proporcionan un sentido de seguridad y de identidad común a las actividades

diarias, dándoles un significado. Deal y Kennedy248

creen que los rituales de

trabajo son importantes para la compañía en general por que indican al mundo

244 Bertrnad, Yves, op. cit. pág.120 245 ibidem. 246 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.

Reading, MA, Addison-Wesley, 1982. pág.72 247 Deal y Kennedy. op. cit. pág.67 248 Deal y Kennedy, op. cit. pág.67


140

externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es

intangible, tales como las empresas de servicios.

Las empresas pueden utilizar estos rituales para ayudar a

estructurar una cultura vigorosa que producirá resultados aún mejores.

3.4.1.5. Rituales Administrativos249

El ritual administrativo más importante considerado por Deal y

Kennedy250

es la junta. Todas las compañías las realizan, y aunque la forma de

la junta es simplemente un reflejo de la cultura su forma varía mucho según251

:

+ La cantidad de personas reunidas

+ El ambiente del lugar donde se realizan

+ La forma de la mesa

+ Dónde toma asiento cada cual

+ El número y composición de asistentes

+ El comportamiento

Las juntas no siempre producen decisiones, pero proporcionan la

ocasión para la expresión, el desarrollo y la celebración de una cultura que

funciona bien. Como rituales pueden proporcionar la oportunidad para que los

gerentes representen las creencias y los valores culturales.

Las reuniones les permiten dramatizar sus creencias y valores

culturales252

y proveen de cohesión de grupo y solidaridad a los miembros de la

empresa, lo que favorece una imagen sólida hacia el entorno.

3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento253

249 Deal y Kennedy, op. cit. pág.68 250 Deal y Kennedy, op. Cit. Pág.70 251 ibidem.


141

Las compañías de cultura vigorosa reconocen ampliamente a

manera de ritual cuando alguien se desempeña bien y ejemplifica los valores

de la empresa. Las ocasiones más importantes merecen un tratamiento

especial y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transición. Si la

empresa no ritualiza estos sucesos importantes en una ceremonia pública, el

resultado casi siempre es la incertidumbre y la confusión254

pues los miembros

de la empresa no tienen la oportunidad de conocer los hechos que merecen

ser de reconocimiento público.

3.4.1.7. Rituales Gerenciales255

Los rituales gerenciales son rituales creados específicamente por

gerencia, sirviéndoles como herramienta para la transmisión de valores. Los

gerentes no solo planean estos rituales, sino que también toman parte en

ellos, dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de diseñar

y armonizar los procesos gerenciales. Estos rituales se convierten en

poderosas palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar su

control y ejercer su influencia.

Estos rituales pueden surgir en momentos críticos, o cuando la

gerencia desea poner especial relieve en un hecho determinado. Debido a su

carácter gerencial, este tipo de ritual variará su forma y contenido en función de

la personalidad y decisiones de la gerencia.

252 Deal y Kennedy, op. cit. pág.72 253 ibidem. 254 ibidem. 255 Deal y Kennedy, op. cit. pág.75


142

3.5. Aportación de nuestra investigación a la clasificación de los

elementos de la cultura corporativa:

Con la ayuda de las definiciones anteriores nos aventuramos a

aportar una clasificación por grupos según el tipo de elementos y la actividad a

la que se relaciona dentro de la Cultura:

1. Primero hemos definido el grupo que comporta aspectos de

comportamiento dentro de la organización, con esto queremos decir que estos

elementos se relacionan estrechamente con lo que le empresa espera como

actuación de sus individuos, dentro de este grupo al que nos aventuramos a

llamar de conducta podemos mencionar los tres siguientes elementos: las

Creencias, los Valores y las Normas.

2. Un segundo grupo lo conforman los elementos de difusión de la cultura

corporativa, hemos clasificado a este grupo como de comunicación, y

comporta la forma o caminos que se han elegido para hacer llegar al miembro

de la empresa dichos valores, creencias y normas, y dentro de ellos hemos

clasificado a: las Historias, los Mitos o Leyendas y los símbolos.

3. Dentro del tercer grupo entraría según nuestra clasificació, el Héroe,

uno de los principales actores de esta red cultural y que se incluye en el grupo

que hemos llamado de referencia, dado que el héroe es una figura de obligada

referencia para todos los individuos de la empresa de lo que sería el ideal de

comportamiento esperado al interior de la misma.

4. Y un cuarto y último grupo en el que hemos clasificado los elementos

que fungen como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos

catalogado como de expresión, apoyándonos en lo que Geertz256

denomina

símbolos expresivos: acciones y rituales, posee los siguientes elementos: los

Ritos y los Rituales.

256 Citado por Rossi, Ino y O'Higgins Edward, Teorías de la Cultura y métodos antropológicos,

Editorial Anagrama, Barcelona, 1981, pág.57.


145

4. Análisis corporativo de Wal Mart

Los capítulos anteriores nos han permitido arribar a un marco

teórico claro para el desarrollo de nuestra investigación. Esta preparación

conceptual será la base para una aplicación práctica sobre la empresa que nos

ocupa, a lo largo de este apartado. El objetivo de esta aplicación teórica sobre

un caso real, esperamos, primero, permita al lector una comprensión más clara

sobre nuestra investigación, y segundo, nos ayude, como investigadores, a

aproximarnos más a la confirmación o refutación de nuestra hipótesis.

4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart

Para la aplicación de las escuelas de conducta corporativa en la

empresa que nos ocupa, debemos recordar que la perspectiva humanista opta

por la realización del individuo en el entorno organizacional, sin olvidar que la

empresa tiene una misión y que sus miembros deben de seguir cierto tipo de

conductas para poder cumplir con la misión de la organización. Esto se ve

reflejado de forma directa en la estabilidad del individuo dentro de dicha

organización. Si al interior de la empresa, solo fueran consideradas las

necesidades del individuo, ésta se vería envuelta en una anarquía total. Por

ello las relaciones tanto de trabajo como personales deben estar situadas bajo

un marco empresarial definido, donde irán desarrollándose, influenciadas

definitivamente por el entorno empresarial y sus relaciones con compañeros de

trabajo. Es por esto que situamos nuestra investigación en un término medio

entre las Escuela Clásica y la Escuela Humanista.


146

4.1.1.Mecanismo / Humanismo

Como estudiosos de las organizaciones creemos que este punto

medio entre Mecanista y Humanista no está lejos de cumplir con las

características necesarias para que una empresa funcione adecuadamente.

Sin descuidar el aspecto humano, Wal Mart posee un sistema de organización

en el que el individuo es importante como persona y como pieza del

mecanismo organizativo al mismo tiempo, este punto medio es a nuestra

manera de ver una forma adecuada de considerar la organización y un terreno

fértil de aplicación de una cultura corporativa que brinde al individuo

importancia personal y al mismo tiempo importancia a nivel funcional, que

permita a la organización al mismo tiempo obtener beneficios económicos.

4.2. La Estructura de Wal Mart

Dado que analizamos la cultura corporativa en una empresa es

conveniente primero definir el tipo de empresa y estructura empresarial que

caracteriza la organización que estudiamos. Podemos decir, pues, que Wal

Mart es una organización con una Estructura Divisional, ya que está basada

más que en las funciones en una delegación de responsabilidades por áreas

de la tienda con sus respectivos departamentos, y donde cada unidad de

trabajo responde a necesidades específicas de su área. Esto le permite tanto al

empleado como a la empresa la diferenciación entre actividades. Cada división,

y dentro de éstas, cada departamento, posee sus medios e infraestructuras

necesarios para desarrollar su actividad sin olvidar la interrelación

departamental para el logro de objetivos comunes.

A continuación, presentamos al lector, el organigrama de la

empresa, con sus puestos y una descripción gráfica de la plantilla que

compone a la organización, haciendo una diferenciación entre los contratados

a tiempo completo (C) y los contratados a tiempo parcial (P).


148

Organigrama de Tienda

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

6 Completos16 Parciales

1Completo

1

Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

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1Completo


1Completo

1

Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo


1Completo

1

Completo

1Completo

1Completo

1Completo

1Completo


1Completo

1Completo

1Parcial

1Completo

1

Completo

1

Completo

1 Completo

Empleados de tiempo completo: 115Empleados de tiempo parcial: 137

Horas tiempo completo: 8Horas tiempo parcial: 4

Total horas completo: 920Total horas parcial: 548

Total horas por día: 1468

Total días laborables en 4 meses: 103(6 días de trabjo y uno de descanso)

Total de horas / hombre trabajadas encuatro meses: 151 204 hrs/hombre

(Total en minutos: 9 072 240 min)


149

4.2.1. Descripción y análisis de cargos Wal Mart

Como parte de la aplicación de los aspectos teóricos

desarrollados en capítulos anteriores a continuación presentamos una breve

descripción de los puestos establecidos en Wal Mart. En caso de desear una

mayor ampliación remitimos al lector a los anexos de este documento, donde

se describen tomando en cuenta cada uno de los puntos citados por

Chiavenato y mencionados con anterioridad en las páginas 73 a 76 de esta

investigación.

A)

TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda

Al interior de la tienda objeto de nuestro estudio, es el Director

General el puesto más importante jerárquicamente en la organigrama. A nivel

nacional el puesto superior inmediato a este cargo es el de Director Territorial.

Dentro de las actividades a su cargo esta la supervisión general de tienda y la

administración de recursos, además de una constante comunicación de

resultados al Director Territorial. Se encarga de la organización general de la

tienda e incluso puede tener trato directo con los clientes en caso de ser

requerido.

Dado el carácter de importancia jerárquica de su puesto, la

Instrucción mínima con la que debe contar es una Licenciatura en

Administración de Empresas o preparación académica equivalente, además de

tener un amplio conocimiento del grupo Wal Mart, lo que implica haber pasado


150

por otros puestos de menor jerarquía en el pasado. Son características

deseables para este puesto que el Director posea una inteligencia en un grado

medio superior, espíritu emprendedor y desarrollada capacidad de resistencia

ante el estrés y situaciones de crisis dada la constante actividad y grandes

responsabilidades a las que es sometido constantemente.

Además de tener bajo su responsabilidad el patrimonio general

de tienda, la supervisión continua de sus subordinados y el correcto desarrollo

de sus actividades, tiene la posibilidad de ser transferido a otras tiendas del

grupo con mayor capacidad de ventas en caso de que mostrara la capacidad y

el deseo de hacerlo.

Los aspirantes a este puesto generalmente son elegidos dentro

de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio

conocimiento del trabajo de todos y cada uno de los puestos que conforman la

tienda.

B)

TITULO DEL CARGO: Gerente

En la tienda encontramos los siguientes Gerentes, que,

básicamente poseen las mismas responsabilidades y deben cubrir los mismos

requisitos para el cargo:

1. Gerente de Líneas Duras

2. Gerente de Líneas Blandas

3. Gerente de Alimentos y Perecederos

4. Gerente de Operaciones

5. Gerente Nocturno

El puesto de Gerente, sea cual sea su área, tiene como superior

inmediato al Director General de Tienda con el que debe mantener una


151

comunicación permanente. Se encarga básicamente de la supervisión de su

área, delegando responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados

para una mejor administración de los recursos de su área.

Al igual que el Director general de tienda, es requisito

indispensable que el Gerente tenga un trato constante con sus subordinados y

clientes en general, teniendo como objetivos de trabajo la consecución de altos

niveles de venta y la administración de los recursos de los Departamentos

pertenecientes a su área.

Dada la responsabilidad a la que es sometido y el nivel de las

actividades que se le encomiendan, la instrucción mínima requerida para este

puesto es una Licenciatura o preparación académica equivalente, así como

una amplia experiencia en el grupo Wal Mart. Llegar a ser Gerente en Wal Mart

depende directamente del desarrollo del aspirante.

Un Gerente, en cualquiera de las áreas de la tienda debe poseer

un espíritu emprendedor, capacidad crítica y desarrollada capacidad de

resistencia ante el estrés y situaciones de crisis, puesto, que al igual que el

Director General, se encuentra sometido constantemente a situaciones de alto

nivel de estrés. En estos puestos, como en el resto de la plantilla, es preferible

un estado físico saludable que le permitirá un movimiento constante por la

tienda, su área y el almacén.

Bajo su responsabilidad están las pérdidas parciales o totales de

dinero, mercancías y material de su área, así como una atención esmerada al

cliente en caso de que le fuera requerido un trato directo con éste. En

ocasiones, y como el resto de la plantilla, será necesario que utilice faja para

evitar lesiones o hernias, debido a que puede llegar a desarrollar trabajo de

piso de ventas, tal como cargar mercancía. Aunque su puesto es el de

Gerente, todos los empleados de la tienda deben tener la disposición para

actuar en áreas que les son ajenas cuando la situación así lo requiera.


152

Todo empleado que demuestra un correcto desarrollo de sus

actividades y una disposición a ascender jerárquicamente es sometido a un

trainning, formación que le prepara para el puesto al que accederá. Así pues,

con un trainning adecuado, cualquier Gerente puede optar por otra gerencia o

por una dirección de tienda. Existe también la posibilidad de transferencia a

otras tiendas del grupo. Los aspirantes a Gerentes generalmente son elegidos

dentro de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un

amplio conocimiento del trabajo del área. Son los Jefes de Departamento los

principales aspirantes a la Gerencia.

C)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas y almacén)

Sus superiores inmediatos son el Director General de Tienda, y a

los Gerentes de todas las áreas. Sus funciones principales estriban en una

completa supervisión de su Departamento, lo que implica piso de ventas y

almacén, pues es el encargado del desarrollo de actividades tales como la

compra de productos a proveedores, el desarrollo de estrategias de venta y la

coordinación y delegación de responsabilidades en sus subordinados.

Le compete la administración de recursos del Departamento y

debe tener una constante comunicación con su Gerente de área. No es

necesaria una amplia preparación académica, aunque para el puesto se

recomienda experiencia en el grupo Wal Mart como empleado de piso de

ventas.

Es importante que un Jefe de Departamento tenga capacidad de

liderar pequeños grupos y de tomar decisiones ante situaciones inesperadas,

así como una condición física adecuada para poder moverse por la tienda y

realizar, en ocasiones, trabajos pesados como cargar. Dado que las tareas

físicas requieren gran precisión, la coordinación entre mente y visión es


153

requisito indispensable. En ocasiones, tal como los miembros de la Gerencia,

será necesario que utilice faja y equipo de seguridad para evitar lesiones

físicas. Tales ocasiones se vinculan principalmente con el trabajo de almacén y

la recepción de mercancía de su Departamento.

Después del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de

Departamento puede optar por una Gerencia aunque existe también la

posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con el mismo puesto.

D) TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office y Jefe de Cajas

Ambas jefaturas tienen como superiores inmediatos al Director

General de Tienda y al Gerente de Operaciones. Dentro de sus

responsabilidades se encuentran todas las actividades económicas de la

tienda, tales como la administración de recursos, la distribución de nómina, y,

como es evidente, la comunicación constante con el Gerente de Operaciones

y al Director General de Tienda.

Dada la naturaleza de esta puesto, son necesarios estudios de

Licenciatura o una preparación académica equivalente, además de una amplia

experiencia en el grupo Wal Mart o en entidades bancarias. Además de las

condiciones requeridas para cualquier Jefatura, los jefes de Cash Office y

Cajas debe contar con una capacidad numérica desarrollada. Dado que las

cualidades mentales son más valoradas para estos puestos se requiere gran

precisión, así como una gran coordinación entre mente y visión, además de

capacidad de reacción ante situaciones de crisis.

Después del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash

Office o el Jefe de Cajas pueden optar por otra jefatura de departamento o

solicitar un puesto en la Gerencia, aunque, como en los otros casos existe

también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo.


154

E)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos y Coordinador de

Capacitación de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos cuenta con estos dos

puestos, los cuales están subordinados al Director General de Tienda y al

Gerente de Operaciones, aunque, en ocasiones tendrán que cumplir órdenes

de los diferentes Gerentes de área.

Ambos puestos tienen la función de reclutar y seleccionar

personal, así como de la formación y adiestramiento del mismo. Otras de las

actividades que desarrolla son el pago de nómina, manejo de caja de ahorro,

así como las altas, bajas y la seguridad social.

Su tarea como medio de comunicación interna/externa en la

tienda es de suma importancia, pues además de otras actividades, el

Departamento de Recursos Humanos representa a la tienda legalmente ante la

Junta de Conciliación y Arbitraje, que es la entidad gubernamental que se

encarga de la defensa de los derechos de los trabajadores.

El Jefe de recursos Humanos administra, supervisa y comunica

los recursos de humanos de la tienda, procurando una optimización del tiempo

con la Selección adecuada y una Formación constante por parte del

Coordinador de Capacitación, el cual debe contar con una preparación

académica adecuada en Psicología, Relaciones Industriales o Comunicación

Organizacional y una amplia experiencia en Departamentos de Recursos

Humanos, cinco años de experiencia para el caso de una Jefatura.

Un buen estado físico permitirá al Jefe y al Coordinador de

Recursos Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacén dado

que es necesario que mantenga una comunicación constante con todo el

personal, por lo que moverse por el piso de ventas amplia su conocimiento de


155

los puestos que supervisa, y le permite observar que las medidas de seguridad

se cumplan. Así pues, el trabajo de ambos puestos se desarrolla en el

despacho, en piso de ventas y en el almacén, por lo que en ocasiones será

necesario que utilicen faja y equipo de seguridad, dado que, al igual que el

resto de los puestos se le puede requerir para la carga de mercancías.

Con un trainning adecuado, tanto el Jefe como el Coordinador de

Recursos Humanos pueden optar por otra jefatura o por una gerencia. Como

en el resto de los puestos, también existe la posibilidad de transferencia a otras

tiendas del grupo.

F)

TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas

Esta es la fuerza de la organización, los empleados de piso de

ventas tienen como superiores jerárquicos al Director de Tienda, Gerentes y

Jefes de Departamento. Sin ellos no es posible el funcionamiento de la

empresa, ya que se encargan de actividades de piso de ventas, tales como el

llenado de estantería, la compra de productos a proveedores, la coordinación

de las actividades de grupo. Deben tener una comunicación constante de sus

actividades con el Jefe de su Departamento, evitando siempre las pérdidas de

recursos y procurando la administración de los mismos, bajo una supervisión

constante de sus superiores.

Para el desarrollo de este puesto no es necesaria una instrucción

exhaustiva, secundaria o un nivel académico equivalente es suficiente para

desarrollarlo, salvo en los puestos de perecederos, donde es indispensable

experiencia en el área dado que las condiciones de trabajo en estas áreas son

consideradas peligrosas. Es preferible que su complexión física sea robusta,

debido al esfuerzo físico que desarrolla. Siempre debe usar faja de seguridad,

dado que constantemente se encuentra cargando mercancía y haciendo

movimientos que pueden poner en peligro su seguridad.


156

Con una formación adecuada el Empleado de piso de ventas

puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe también la posibilidad

de transferencia a otras tiendas del grupo. Los ascensos en este puesto

dependen directamente del desarrollo del aspirante y de su capacidad para

asumir nuevas responsabilidades.

Normalmente el Empleado de piso de ventas tiene una edad que

oscila entre los 18 y 21 años, pues el hecho de ser joven proporciona a la

tienda una imagen de juventud, aunque es arriesgado ya que puede implicar

gran rotación de personal.


157

4.3. La Cultura Wal Mart

Una vez hemos definido la Escuela Conductual en la que se

enmarca la empresa, nos hemos adentrado en una descripción exhaustiva de

su estructura y hemos conocido las características de cada uno de sus

puestos, el paso siguiente es la aplicación práctica del concepto de cultura

corporativa al interior de Wal Mart. Esta descripción implica, en este caso no

limitar la cultura a un solo modelo, dado que consideramos que los modelos

siguientes se adaptan ampliamente a la empresa que nos ocupa.

4.3.1. Entre ser Apolo y jugar duro

A) Las características de Wal Mart en la cultura Apolo

Al acercarse más a una estructura divisional, creemos que, de los

tipos de culturas descritos por Lessem257

, Wal Mart encaja coherentemente en

la cultura Apolo, pues las funciones están ampliamente definidas y la empresa

se apoya en decisiones de los niveles jerárquicos más elevados y las funciones

y descripción del trabajo son más importantes, incluso, que el mismo aspirante

a ocupar el puesto, o el empleado.

Además, podemos añadir, que el entorno de Wal Mart ofrece al

empleado predictibilidad y seguridad. Igualmente, le permite la previsibilidad de

acceder a puestos más altos y de adquirir una experiencia especializada.

Opera sobre la lógica y funciones establecidas y tiene como característica la

concentración del poder en unos pocos situados en el nivel jerárquico más alto

de la compañía.

257 Lessem, Ronnie, op.cit. pág. 64.


158

La Cultura “WORK HARD-PLAY HARD" en Wal Mart

Los empleados de Wal Mart viven el día a día como constantes

pequeños riesgos, y son sometidos a una actividad constante. Wal Mart posee

este tipo de cultura expuesta por Deal y Kennedy258

, donde sus valores

primordiales se centran en sus clientes y las necesidades de los mismos. Los

directivos impulsan a sus empleados a la acción y exigen un alto nivel de

iniciativa a los mismos.

4.3.2. Descripción de los elementos culturales

a) Descripción de las creencias Wal Mart

En los años de formación, Sam Walton estableció tres creencias

que son las bases de las normas, aspiraciones y filosofía en general con

las cuales el grupo Wal Mart opera hoy en día, y son:

1) Respeto al Individuo

Cada empleado en la organización es un individuo con una contribución

para hacer a su empresa. Wal Mart ha basado su éxito pasado en función de

las aportaciones combinadas de todos sus empleados.

2) Buscar la excelencia en todo lo que se hace

No importa la posición o responsabilidad en la empresa, en Wal Mart se

cree firmemente en que la calidad es un compromiso total. Creen que a través

de la suma total de esfuerzos individuales es que se puede lograr el éxito. Altas

normas de operación y el deseo de ser mejores es el enfoque de Wal Mart

desde su fundación, por tal razón siempre están a la búsqueda de excelencia.


159

3) Su prioridad es servir las necesidades de sus clientes

En la empresa el cliente es considerado como el número uno, por lo que

se está a la búsqueda constante de las satisfacción del mismo, esto involucra

algunos aspectos que se han convertido en estandartes de la empresa, frases

como:

“Precios bajos todos los días, Siempre”

“Satisfacción garantizada”

“Nadie da más barato que nosotros”

Su intención es la de ofrecer mercancía de calidad a precios bajos

y brindar a sus clientes una experiencia placentera al comprar en sus tiendas.

Creen en el hecho de que para tener éxito no pueden

simplemente satisfacer a sus clientes, sino exceder sus expectativas,

practicando constantemente una Hospitalidad Sincera hacia sus clientes. Esto

quiere decir, que además de tratarles como clientes, intentando satisfacer sus

necesidades de venta, el empleado debe dar un plus, que consiste en mostrar

amabilidad en el trato. Además de esto se debe brindar un excelente servicio

post venta en el caso de ser requerido por el cliente.

Se les inculca a los empleados que no importa cual sea su

trabajo, sirven a un cliente y ese cliente es importante. Todo, desde

intercambiar información e ideas con compañeros hasta brindar ayuda cortés y

amistosa a sus clientes, representa servicio genuino y tiene un gran impacto de

la empresa al exterior.



160

b) Descripción de los Valores Wal Mart

Wal Mart enarbola, en su slogan uno de los principales valores de

la organización: Nuestra Gente Hace la Diferencia. Este slogan ha llegado,

incluso, a marcar la ventaja competitiva en el entorno mexicano259

como lo

hemos expuesto en capítulos anteriores. Este slogan habla claramente del

valor que la empresa da al empleado, dicho valor es conocido e inculcado a

cada uno de sus miembros y hace que se sientan plenamente identificados con

la empresa y sus creencias. El fundador de Wal Mart, Sam Walton, plasmó

este valor en una frase que hasta ahora se repite dentro de la empresa y que

forma parte del proceso de formación del empleado: "Para nosotros, el tratar a

nuestros empleados como el recurso más valioso no solo es correcto, sino que

lo sentimos genuinamente, es algo arraigado en nosotros".

Los valores sobre los cuales la empresa hace un especial énfasis,

que transmite de forma implícita o explícita, especialmente durante el período

inicial de formación del empleado son:

1. Honestidad.

En la empresa, el valor de la honestidad es uno de los más

aludidos y el mensaje es enviado al empleado tanto de forma escrita por medio

de un manual de normas, como de forma implícita al condenar delante de otros

actitudes deshonestas de los miembros.

Reading, MA, Addison Wesley. 1982, págs: 107-127. 259 González, Zahaira, Wal Mart, una empresa transnacional con adaptación local; Barcelona,

1997. s/p.


161

2. Respeto y comprensión.

El respeto al individuo es otro de los valores que sustenta la

cultura corporativa Wal Mart. La empresa cree que si el empleado se siente

respetado dentro de su entorno laboral, tenderá a mostrar respeto tanto a sus

superiores como a sus colegas.

3. Participación.

La participación del empleado tanto en su desarrollo laboral como

en la toma de decisiones de la empresa puede ser tan importante que sea

considerada como un valor. En Wal Mart se premia simbólicamente al

empleado que participa con ideas y soluciones a problemas que se manifiestan

en la empresa. Estas aportaciones, además de ser consideradas como valores

pueden ahorrar a la empresa mucho dinero.

4. Responsabilidad.

Para Wal Mart, una empresa donde no existe el valor de

responsabilidad muy difícilmente poseerá una cultura corporativa fuerte. El

empleado debe sentir que su trabajo es importante para el correcto desarrollo

de la empresa, si no posee ese sentido de responsabilidad su nivel de calidad

será deficiente, por lo que la empresa intenta inculcar en el empleado ese

sentido de responsabilidad desde le momento de entrar a la empresa.

5. Justicia.

Dentro de la organización el sentido de justicia forma parte de sus

valores. En Wal Mart creen que cuando no es así, el empleado se siente

sumergido en un entorno que le es hostil y del cual no puede esperar un trato

justo ni económica, ni socialmente.

6. Solidaridad.

Los valores de la empresa hacen al individuo sentirse fuertemente

ligado, tanto a la compañía como a su misión. El sentimiento de solidaridad


162

puede surgir de otros valores tales como el de respeto, participación o

responsabilidad, o puede ser dado de forma espontánea en una empresa

donde el individuo es considerado como parte de una familia y él tiene esa

creencia, tal como sucede en el caso de Wal Mart en E.E.U.U. donde se

refuerza este valor, otorgando a cada uno de los empleados acciones de la

empresa, no importando la posición que ocupe dentro de ella.

7. Ejemplaridad.

Este es uno de los valores que surge de los héroes. Un empleado

modelo, que además posee un papel de líder dentro de la empresa puede ser

un ejemplo a seguir por los miembros de la organización, la ejemplaridad pasa

de ser una característica única a ser compartida al convertirse en un valor.

Así mismo, las relaciones de la empresa con sus públicos, ya

sean internos o externos, deben estar impregnadas de tales principios

culturales de la organización, como lo hace Wal Mart al mostrar en su slogan

uno de sus principales valores empresariales: Nuestra Gente Hace la

Diferencia.

b.1. Función de los valores Wal Mart

Tal como hemos venido haciendo en el desarrollo de este

apartado, retomamos los conceptos teóricos mencionados en apartados

anteriores, para darles contextualización en la empresa objeto de nuestro

estudio, así pues, corresponde ahora la descripción de la función de los valores

descritos con anterioridad.

a.- Los asuntos que se atienden más asiduamente en Wal Mart.

En el caso de Wal Mart, uno de sus valores esenciales es el trato

al cliente, para eso existe otra frase clave que se repite sin cesar dentro de la

organización, que aparece tanto en el manual de bienvenida como en carteles


163

repartidos a lo largo de la tienda: El Cliente es el Número Uno, podemos

observar que además de ser una empresa de ventas al menor en grandes

superficies se considera con la gran responsabilidad de cuidar de sus clientes,

considerándolos como los jefes. El Cliente siempre tiene la razón.

b.- Hasta donde se puede ascender en Wal Mart.

En Wal Mart se pretende que esta posibilidad de ascenso sea

siempre factible para sus empleados. Muchos de los actuales directores de

diversas tiendas han empezado su carrera en Wal Mart como empleados de

almacén o con una jefatura de departamento.

c.- Lo que el cliente puede esperar de Wal Mart.

El slogan que los empleados de Wal Mart llevan y muestran al

cliente, es: "Nuestra Gente Hace la Diferencia". Cuando el cliente lee esta frase

en el gaffette de cada uno de los empleados de la tienda lo menos que espera

es un trato cordial y amable, un trato especial por parte del personal de la

tienda que se supone marca una diferencia significativa con otras tiendas del

ramo.

d.- Lo que comparten los empleados de Wal Mart.

Algunos de los valores que hemos mencionado antes (Respeto,

Responsabilidad, Solidaridad, Justicia, etc.) son valores que el empleado

comparte, que sabe que puede esperar por parte de sus jefes y compañeros,

pero que también sabe que tiene que cumplir y asumirlos como una forma de

conducta.

c) Descripción de los Mitos e Historias Wal Mart

En el caso de una empresa puede resultar difícil pero no

imposible que una historia se convierta en mito, el que hechos reales sean

distorsionados y lleguen a tomar forma mitológica requiere tiempo, por lo que


164

los mitos generalmente aparecen en empresas con muchos años de

antigüedad. Como en el caso de Wal Mart, donde el fundador, Sam Walton, ha

adquirido el papel de semidiós, un hombre con una inteligencia no terrena que

contra viento y marea ha formado y creado la empresa gracias a su tenacidad,

inteligencia y claridad de ideas.

En Wal Mart, otra historia que ha tomado la calificación de mito se

refiere a Jeff, un encargado de farmacia en la tienda de Harrison, Arkansas.

Jeff recibió una llamada un domingo por la mañana de un compañero de la

tienda que le informaba que uno de sus clientes, un diabético, había roto

accidentalmente el frasco que contenía su insulina. Jeff, sabiendo que sin

insulina el cliente podría estar en grave riesgo, fue inmediatamente a la tienda,

abrió la farmacia y dio al cliente un prescripción de insulina.

Esta es una de las actitudes de los empleados de Wal Mart que

se puede convertir en mito. Jeff sólo seguía lo que en Wal Mart llaman The

Sundwon Rule, y que se basa en la ideología de por que dejar para mañana lo

que se puede hacer hoy.

d) Descripción de los Símbolos Wal Mart

Durante la investigación sobre la compañía, hemos podido

detectar tres símbolos ampliamente difundidos y reconocidos por todos los

miembros de la organización:

1. La carita amarilla

2. La estrella de la palabra Wal Mart

3. Los pines en los gaffetes

1. El símbolo de la carita amarilla con la sonrisa, ha sido explicado

al empleado dentro de la organización desde el mismo momento en que entra


165

a formar parte de ella, la carita sonriente está relacionada con la historia que

cuenta al empleado como su fundador Sam Walton inventó la regla de los tres

metros: "Siempre que te encuentres a tres metros de alguien, sonríele y

salúdalo". Cuando un empleado ve esta carita que se encuentra repartida al

interior de toda la tienda, interpreta el sentido de este símbolo y recuerda

saludar a sus compañeros y clientes.

2. Otro símbolo ampliamente difundido dentro de esta cadena es la

estrella que se encuentra situada entre las dos palabras que forman el nombre

de empresa Wal Mart, esta estrella fue colocada un año después de la muerte

del fundador, es llamada scuigly y simboliza el carácter luchador y

emprendedor que Sam Walton siempre proyectó hacia sus empleados.

3. Los pines son el tercer símbolo detectado en la organización. Se

colocan en los gaffettes y se vinculan a diferentes categorías:

a) Formación

Dependiendo de los cursos a los que el empleado se va sometiendo a lo largo

de su estancia en la tienda, le son otorgados pines que reconocen tal

formación y que el resto de los empleados identifica. Generalmente se

relacionan con trainnings a niveles jerárquicos elevados o formación en

Departamentos especializados como Carnes y Pescados y Mariscos.

b) Aportaciones de ideas innovadoras

Los clientes con ideas innovadoras que pueden ahorrar a la tienda grandes

sumas económicas ostentan estos pines, que son semejantes a un foco

encendido, lo que facilita su comprensión al resto de los empleados de la

compañía.


166

C) Visitas a otras tiendas

Cada tienda a nivel nacional posee un pin diferente. Los empleados han

pertenecido a otra tienda con anterioridad, o han tenido que desplazarse a

otras tiendas para su formación intercambian pines y los colocan en sus

gaffettes para mostrar al resto su amplio conocimiento de la cadena Wal Mart.

e) Descripción de los Héroes Wal Mart

Durante el período de observación de la investigación y gracias a

la documentación adicional realizada, hemos podido detectar varios héroes en

Wal Mart. El primero es Sam Walton, fundador de Wal Mart por tanto encaja en

la categoría de héroe nato, es sobre su filosofía de ventas y servicio al cliente

donde reside toda la esencia de la cultura Wal Mart.

Otro héroe identificado es el empleado de farmacia Jeff , que

hemos mencionado con anterioridad. Como claro ejemplo de un héroe creado,

su proceder motiva al resto a actuaciones reales y tangibles que manifiestan el

sentir de toda la organización.

Gracias a la búsqueda en internet, también hemos podido

localizar a héroes obstinados al interior de Wal Mart. Debido a su alta posición

en la empresa son un ejemplo a seguir por el resto de los empleados de la


167

organización, a grado tal que, dentro de las noticias de la página web de Wal

Mart han dedicado todo un apartado a sus biografías. Entre ellos podemos

mencionar a S. Robson Walton, hijo del fundador Sam Walton y actual Director

de la compañía desde la muerte de su padre acaecida en 1992. John B.

Menzer, Director Ejecutivo de la división internacional de Wal Mart Stores Inc.,

H. Lee Scott, Presidente Ejecutivo, y una lista interminable de cargos

importantes dentro de la compañía que incluye nombres como: Coleman H.

Peterson, David D. Glass, Thomas M. Schoewe, Paul R. Carter, Robert K.

Rhoads, Robert Connolly, Jay Fitzsimmons, Doug Degn entre otros.260

f) Descripción de los Ritos y Rituales Wal Mart

Dado que, en los rituales de la organización estudiada se centra

el desarrollo de nuestra organización, consideramos apropiado dedicar el

siguiente apartado a la descripción de los rituales Wal Mart.

260 Si el lector desea conocer puestos y datos generales de estos “Héroes” puede consultar los

anexos a esta investigación, donde se describen estos datos.


169

5. Los Ritos y Rituales

5.1. Estándares para el análisis de rituales

Antes de analizar los rituales que se manifiestan al interior de la

empresa, es necesario considerar los estándares, llamados por Deal y

Kennedy Setting Standars261 y es, según estos autores, de suma importancia

conocerlos para poder analizar y clasificar los ritos de una organización.

En general, estos estándares, además de permitir al investigador conocer las

raíces de los Ritos y Rituales al interior de la empresa, permitan al empleado

conocer muy claramente que es lo que se espera de él. Dentro de ellos

podemos encontrar:

Estándares de lenguaje262

Son los estándares internos que se exigen a nivel

comportamiento verbal al individuo en la organización. Estos estándares

permiten conocer al individuo como debe expresarse al interior de la empresa,

saber que es y que no es aceptable para su cultura y la forma de comunicarse

entre los individuos de la organización.

Decoro público263

Está relacionado con su comportamiento y conducta dentro de la

empresa, lo que debe y no debe hacer. Incluye las normas de comportamiento,

la ética personal y la filosofía de empresa.

261 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: Rites and Rituals of Corporate Life. Reading,

MA, Addison-Wesley, 1982. pág. 76 262 Deal y Kennedy, opc cit. pág.76 263 Ibidem.


170

Comportamiento interpersonal264

Los ritos de comportamiento permiten determinar quien es y quien

no es apreciado en la organización. Dentro de éste tipo de comportamiento van

implícitas las tareas y una descripción detallada de las actividades a realizar.

5.2. Descripción de los estándares Wal Mart

La descripción de los estándares para el análisis de los Ritos y

Rituales de una empresa es necesaria para facilitar el acceso y conocimiento

de los mismos, por lo que como parte del desarrollo de esta investigación

dedicaremos este apartado a una descripción de los estándares de lenguaje,

decoro público y comportamiento interpersonal encontrados en Wal Mart y que

básicamente clasificamos en:

1. Etica

2. Comportamiento Laboral Wal Mart.

5.2.1. La Etica Wal Mart

El que la empresa se dedica a la venta de todo tipo de mercancía

plantea una situación especial para los empleados, por lo que en este sentido

deben ser informados de la ética que deben seguir a la hora de desarrollar su

trabajo.

Los puntos principales sobre los que se les comunica y se hace

especial insistencia son los siguientes:

264 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 77


171

A) Compras de Conocidos y Familiares

Un empleado de la tienda no puede registrar compras de su

familia y amigos ni de él mismo, especialmente si se trata de un empleado del

área de cajas, se pretende con ello evitar malos entendidos, tales como rebajas

en los precios, apartado de mercancía y ofertas de productos que el empleado

o sus familiares quisieran adquirir.

B) Compras de Empleados

Un empleado solo puede hacer compras en la tienda en horas

fuera de su turno de trabajo o durante su hora de descanso, y no puede

adquirir mercancía si la tienda aún no está abierta al público. Además se les

pide que si encuentran mercancía con un precio incorrecto o mal anunciada

debe notificarlo a su supervisor inmediato y no comprarla hasta que se corrija el

error.

Cuando un empleado desee adquirir algo deberá pagarlo

inmediatamente en caja, no deberá esconderlo ni colocarlo en áreas de

almacenamiento para comprarlo posteriormente. Tampoco es correcto que el

empleado ponga en liquidación mercancía que le interesa adquirir, y cualquier

artículo deberá ser pagado antes de ser consumido.

C) Deshonestidad

El empleado es colocado en la situación de informar a Gerencia

cuando con razones fundadas sospeche de la honestidad de otro empleado.

Situaciones como sustracción de artículos sin consentimiento, apropiación de

bienes o dinero de la compañía o de otros, mal uso de los derechos de

descuento o cualquier acto ilícito en beneficio propio.


172

D) Robos en la Tienda

En estos casos se le recomienda al empleado ser excesivamente

vigilante y cuidadoso, si sospecha que algún cliente esta robando mercancía

deberá comunicarlo a un miembro de la Gerencia pero nunca acusarlo de

haber cometido un robo ni deberá de tratar de detenerlo en ninguna

circunstancia.

E) Artículos olvidados por Clientes

Cualquier objeto que el empleado encuentre en la tienda y que

haya sido olvidado por un cliente, tales como pertenencias personales,

compras, bolsos, tarjetas de crédito o dinero, deberá ser llevado al

departamento de Servicios al Cliente.

F) Empleados de la Competencia

Wal Mart tiene dos lemas que son políticas de operaciones:

“Precios Bajos Todos los Días Siempre” y

“Nadie vende a Precios Más Bajos que Nosotros”.

La competencia se interesa en enviar personal a las tiendas para

conocer sus precios. Si un empleado ve a alguien de la competencia anotando

o preguntando precios se le recomienda no tratar de resolver la situación, sino

avisar a un miembro de la Gerencia, quienes han sido capacitados para

resolver este tipo de situaciones, saben como lidiar con empleados de la

competencia y como llevar a cabo una llamada de atención a estas personas

sin que con ello pongan en riesgo la imagen de la compañía.

G) Regalos y Compensaciones

Un empleado de Wal Mart no debe aceptar nunca, bajo ninguna

circunstancia, cualquier objeto de valor de parte de proveedores. Esto incluye

regalos, servicios, obsequios, propinas, viajes, rebajas, pruebas o dinero en

efectivo. Esto es para evitar situaciones en las que el empleado se pueda ver


173

comprometido con otras personas o tenga la oportunidad de recibir ingresos

ilegalmente.

H) Información Confidencial

En Wal Mart se tiene información, manuales, videos y datos que

son considerados como confidenciales. No se debe compartir información de la

empresa con personas ajenas. Es política de Wal Mart no sacar de la tienda

este tipo de información, a menos que se cuente con una aprobación especial

de la Gerencia.

I) Comportamiento de Negocios

Wal Mart fomenta las buenas relaciones con los compañeros de

trabajo, lo que favorece un ambiente de trabajo más agradable. No obstante las

relaciones afectivas entre empleados pueden conducir al favoritismo,

problemas de integridad en la conducta o a decisiones basadas en emociones

o amistad en vez de la objetividad necesaria.

Por todo lo apuntado lo que en Wal Mart se ha establecido la

siguiente norma de convivencia: bajo ninguna circunstancia se le permite a un

empleado de Gerencia sostener relaciones afectuosas con colaboradores o

con cualquier otro empleado de Gerencia, de la misma tienda o departamento.

Igualmente, a aquellas personas que sean supervisores no se les

permite sostener relaciones afectuosas con empleados a los que supervisen.

J) Hostigamiento

Ningún tipo de hostigamiento, sea sexual, religioso, racial, etc. es

tolerado en Wal Mart. Hostigamiento incluye lenguaje ofensivo, gestos,

contacto físico u otra conducta que destruya el ambiente cordial.

Si el empleado se encuentra en esta situación se le recomienda

hacer uso de la Política de Puertas Abiertas, ya que no hay ninguna represalia


174

por informar casos de hostigamiento y todos los informes son debidamente

investigados. Aquellos empleados relacionados con el hostigamiento de

personas serán disciplinados de acuerdo con la situación y la sanción podría

incluir baja temporal o despido. El Hostigamiento no importa de que tipo, es

incongruente con las creencias de Wal Mart con respecto al Respeto al

Individuo.

K) Fumar

Wal Mart ha hecho el compromiso de mantener áreas libres de

contaminación, por lo tanto, fumar o utilizar productos derivados del tabaco

está permitido solo en las zonas designadas para este propósito. Aquellas

personas que violan esta regla son disciplinados, sobre todo si lo hacen en el

área de piso de venta dado que, incluso los clientes tienen prohibido fumar en

el interior de la tienda.

L) Alcohol y Drogas Ilegales

Cualquier empleado que se encuentre bajo la influencia del

alcohol, drogas ilegales o que las tengan en posesión mientras se encuentre

realizando funciones relacionadas con la empresa, dentro o cerca de sus

instalaciones será sancionado y en cualquier caso esto representa un despido

inmediato. Situación que pudimos corroborar durante el período de

observación, pues un empleado fue detectado en estado de ebriedad e

inmediatamente cesado de su puesto.

M) Colectas

Ni a extraños ni a empleados se les permiten las colectas en las

instalaciones de Wal Mart. Vendedores de cualquier tipo, representantes de

entidades caritativas y otros grupos no pueden vender o hacer colectas

durante horas de trabajo. Así mismo, los empleados tienen prohibido

recolectar, vender o involucrarse en actividades no relacionadas con su trabajo

durante su jornada laboral.


175

5.2.2. El comportamiento Laboral Wal Mart

A) Amabilidad

Dentro de Wal Mart todos se conocen por su nombre de pila y

usan gaffettes (ver anexos) que ayudan a tal identificación, no importa el nivel

jerárquico ni el papel desempeñado dentro de la empresa. Tal costumbre

ayuda a promover una atmósfera amigable y hospitalaria que esperan los

clientes y que provee un ambiente de trabajo placentero para todos. Sin

embargo es indispensable respetar a clientes y personas ajenas a Wal Mart

llamándoles por su apellido en el caso de conocerlo.

B) Atención a llamadas telefónicas

Al atender cualquier llamada telefónica se le pide al empleado ser

cortés y amistoso y se le pide observar los siguientes puntos básicos a la hora

de atender el teléfono:

1. Contestar antes de que cualquier teléfono suene cuatro veces.

2. Si se va ha dejar el teléfono desatendido es necesario dejar a otra

persona a su cargo o desviarlo.

3. Contestar con ánimo de ayudar a quien llama.

4. Aún si el interlocutor fuera descortés no deberán irritarse ni ser groseros

con él.

5. Cerciorarse de que la persona reciba la información que requiere.

6. Al transferir una llamada hay que asegurarse que la persona entre en

contacto con alguien que lo pueda ayudar.

Además se les pide recordar que la manera en que contesten el

teléfono depende la imagen de Wal Mart que se proyecta al exterior. Pretenden

mantener la imagen de una empresa servicial, amistosa y cortés.


176

C) Cliente molesto

La mayor prioridad de Wal Mart es brindar un servicio de

excelencia a sus clientes, superando sus expectativas, pero si por algún motivo

el empleado se encontrara con algún cliente molesto le recomiendan seguir los

siguientes pasos:

1. Escuchar su queja sin interrumpirlo.

2. Después de entender el motivo de su disgusto, tratar de resolver el

problema.

3. Si la situación es muy complicada y está fuera de su alcance el resolverla,

deberá llamar a su supervisor o a alguien de Gerencia.

4. Asegurarse de que el cliente no salga de la tienda sin haber recibido una

satisfacción a su inconformidad.

D) Todos son comerciantes

Se le pide al empleado que sea un comerciante, ya que Wal Mart

es una empresa de compra/venta de mercancías. Vender, es precisamente la

parte más interesante del proceso, y le piden al empleado que intervenga

activamente en el mismo.

En Wal Mart existe el llamado Mercadeo por artículo, este

concepto significa que en la empresa, -a pesar de que se venden miles de

productos-, cada artículo tiene su impacto particular en la venta. Su volumen

total de operaciones está basado en la capacidad de sus empleados de

promocionar y vender artículos individuales, es decir, vender tanto como se

pueda de cada producto.

En el mercadeo por artículo el empleado tiene la posibilidad de

desarrollar habilidades y conocimiento para identificar que artículos podrían

venderse mejor aplicándoles un marketing adecuado.


177

E) Comunicación Abierta

En Wal Mart sostienen que una de las claves de su éxito es la

forma abierta en que se comunican. Wal Mart se compromete a compartir con

sus empleados las cifras y hechos relacionados con el negocio. Quieren

brindar al empleado el conocimiento necesario para que desarrolle mejor su

trabajo basado en cifras y hechos reales. Aunque exigen, como es lógico un

nivel de confidencialidad extremo.

F) Política de Puertas Abiertas

En Wal Mart se empuja al empleado a contribuir con la empresa.

Se le exhorta a que en cualquier momento exponga y comparta sus ideas,

observaciones, problemas o preocupaciones relacionados con la empresa o

con el mismo. Esto pueden hacerlo tanto por medio escrito como verbal.

La Política de Puertas Abiertas invita al empleado a discutir

cualquier asunto libre, abierta y confidencialmente, sin temor a cualquier tipo de

represalia. Se recomienda al empleado utilizar tal política empezando por su

Supervisor inmediato. Aunque, si en determinados casos excepcionales, el

supervisor fuera el origen del problema o si el empleado siente que no ha sido

atendido satisfactoriamente, se le exhorta a acudir al próximo nivel de Gerencia

hasta llegar a los Directores.

G) Líderes Serviciales

Wal Mart cree que la responsabilidad de la Gerencia es brindar un

liderazgo que sirva al empleado. Es por esto que sus integrantes deben

apoyar y estimular a sus empleados para que tengan oportunidades de éxito.

Sam Walton llamaba a este concepto Líder Servicial. Los miembros de la

Gerencia no son jefes sino instructores, que deben mostrar una preocupación

constante por la mejora del desarrollo de las actividades laborales de sus

subordinados, todo esto de una forma cordial, servicial.


178

H) Trabajo en equipo

Cuando un empleado desarrolla su trabajo una de las partes más

importantes es ayudar y apoyar a su equipo. Wal Mart se caracteriza por

fomentar la cooperación entre sus empleados. Un empleado Wal Mart debe

estar dispuesto a ayudar, colaborar en funciones y reflejar una actitud positiva.

En esto radica el servicio de excelencia.

I) Integridad

La buena reputación y altos niveles de operación son esenciales

en la empresa, la toma de correctas decisiones basadas en hechos es

esencial. Se pide al empleado profesionalidad y buen juicio en acciones y

relaciones con los demás, esto incluye ser honesto con compañeros de trabajo,

con las pertenencias ajenas y las propiedades de la Tienda.

J) Control de Gastos

Wal Mart practica la Política de siempre permanecer consciente

de los gastos, manteniendo el control y con la vista puesta en lograr más

ganancias con menos inversión económica y esfuerzo físico. Se pide al

empleado controlar los gastos y mantener los costos de operación al mínimo.

Se exhorta al empleado a aportar ideas sobre como ahorrar tiempo y dinero,

para así poder vender al precio más bajo.


180

6. Desarrollo de la Investigación Ritual

Una vez descritos los conceptos teóricos que fundamentan

nuestra investigación, y, vista su aplicación en la empresa que nos ocupa,

procede el desarrollo concreto de la investigación, para lo cual es necesario

establecer, primero, las variables a las cuales se sujetará la recopilación de la

información.

6.1. Variables estudiadas

Cualquier estudio que fundamenta su investigación en cifras

posee variables que deben ser consideradas fundamentales para que los

objetivos puedan cumplirse. El estudio sobre la manifestación numérica de la

cultura corporativa por medio de sus Ritos y Rituales tomando Wal Mart como

referencia nos ha llevado a considerar y definir cuatro variables principales:

a) Tipo de Ritual

Concierne a la clasificación tipológica en la que se encuadran los

diferentes rituales observados, los que hemos sujetado a la clasificación del

Rito expuesta por Deal, Kennedy y Yves Bertrand y se encuentran

especificados en las páginas de la124 a la127 de esta investigación.

b) Tiempo medio de duración del Ritual

Gracias al estudio de tiempos que explicaremos más adelante

determinaremos el tiempo promedio de la manifestación de cada uno de los

rituales clasificados.


181

c) Número de personas involucradas

Esta cifra corresponderá al número de personas implicadas en

cada ritual, que, según el tipo de manifestación, ha de contar generalmente con

un asesor o líder que orienta el sentido del ritual.

d) Número de repeticiones

Como ya hemos explicado, para que un hecho posea

características de ritual, debe ser manifestado repetidamente al interior de la

organización y poseer un protocolo definido. Esta variable corresponde al

número de veces que el ritual se manifiesta durante la observación del hecho.

El siguiente paso para la aplicación de la metodología que,

consideramos, nos ayudará a confirmar la hipótesis, es la descripción de estas

variables como hechos reales de la organización, por tanto:

6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart

Como parte de los resultados obtenidos y gracias a la

observación directa de los hechos organizacionales, hemos logrado clasificar

los rituales que en Wal Mart se manifiestan de la siguiente forma:

6.2.1. Ritos Iniciáticos265

Dentro de los ritos iniciáticos manifestados al interior de Wal Mart

podemos calificar sólo la Bienvenida a la tienda del nuevo empleado.


182

A) Bienvenida

Después de haber contratado a la persona mejor calificada para

el trabajo, lo más importante es asegurarse de que los nuevos empleados

comprendan sus deberes y responsabilidades laborales dentro de la Tienda. La

inducción debe hacer que el empleado se sienta bienvenido y a gusto desde su

primer día266.

La bienvenida juega un papel importante en el desarrollo de los

empleados, establece la etapa para promover un alto nivel de moral y es una

oportunidad para que los empleados sepan que son importantes para la

empresa. El proceso de bienvenida incluye información específica por división y

compañía.

Este proceso permite a la empresa enfatizar su cultura corporativa

y tener información actual y exacta disponible para los nuevos empleados.

Durante este proceso se le ofrece al nuevo empleado información sobre:

-La Compañía.

-La División del empleado (Tiendas Wal Mart).

-Su puesto específico dentro de una tienda concreta.

El proceso de bienvenida es el mismo para todas las divisiones de

la compañía. Esto ofrece una gran consistencia entre las divisiones al fomentar

la cultura, valores y expectativas de Wal Mart en todos los nuevos empleados.

Es un esfuerzo en equipo en donde, además del nuevo empleado,

los principales actuantes son:

a) El Director de la tienda.

b) El Subgerente de Recursos Humanos.

c) El Coordinador de Capacitación.

d) Los Jefes de Departamento.

e) Los Subgerentes de Área.

265 Bertrand Yves, Culture Organisationelle. Collection Comunication Organisationelle. Presses

de l'Université du Quebec. Tele Université, Canada, 1991. Pág. 119 266 Ver anexos: Lista de Revisión del Nuevo Asociado


183

f) Cualquier visitante de las Oficinas Generales que se encuentre en la tienda

cuando se realice la sesión de orientación.

Todos ellos se encuentran vinculados al proceso, pero es en

realidad el Coordinador de Capacitación quien se encarga de realizar el

proceso completo junto con el nuevo empleado, el resto de los integrantes de

la lista son presentados al empleado durante su recorrido por la tienda o a lo

largo del proceso de bienvenida que suele durar 16 horas (normalmente es

dividido en dos o tres días).

Objetivos

+ Consistencia de Información y culturización para los nuevos

empleados.

+ Llevar al nuevo empleado, desde un entendimiento de la cultura

empresarial Wal Mart hasta la formación específica de su puesto.

+ Incrementar la participación de la gerencia de la tienda dentro del

proceso de orientación y bienvenida.

+ Adaptación a las necesidades de las tiendas nuevas y existentes.

6.2.2. Ritos de Integración267

Al interior de la compañía localizamos y clasificamos tres tipos

diferentes de rituales de integración: Los desayunos de empresa, los llamados

"Bailes de Saturday Night" y la porra de la empresa.

A) Desayunos

Estos rituales se llevan a cabo todos los viernes de cada semana

a primera hora de la mañana (8.00 a.m.). Son reuniones informales que se

realizan en la cafetería y en la que se ofrece al empleado un desayuno

consistente en una pieza de pan y una taza de café o chocolate. En ellas

267 Bertrand, Yves op. Cit. pág. 120


184

participan todos los empleados diurnos y nocturnos que estén en ese momento

en la empresa. Guiados por el Director de Tienda, los empleados son puestos

al tanto de las últimas noticias acontecidas a nivel corporativo y se les exhorta

a participar con comentarios.

Objetivos

+ Fomentar la participación de los empleados en la política de puertas

abiertas de la compañía.

+ Crear en el empleado el sentimiento de pertenencia a la

organización, de ver a esta como su segundo hogar.

+ Relajar el ambiente y preparar a la gente para los días de mayores

ventas.

Estos rituales también son utilizados como vehículo para otro tipo

de ritual, el Ritual de Reconocimiento, como lo veremos más adelante.

B) Baile "Saturday Night"

Es lo que hemos dado en llamar un juego-ritual, como su nombre

lo indica, es un baile que se realiza en la compañía para crear un ambiente

agradable de trabajo, consiste en un arreglo de la canción Saturday Night268

con letra que habla sobre la tienda y sus objetivos, slogan, metas, en general la

estrategia de ventas. A manera de baile se motiva al empleado a participar de

estas estrategias y a memorizarlas más fácilmente.

El baile se lleva a cabo todos los lunes como una forma agradable

de empezar la semana y en el participan todos los empleados diurnos que

están en la empresa a primera hora de la mañana dirigidos por el Director de

Tienda.

268 Canción del tipo de la Macarena, con bailes grupales establecidos. La canción fue escogida por su popularidad, por lo que cabe suponer que si decae la misma puede ser sustituída por

una canción equivalente.


185

Objetivos

+ Difundir las estrategias de ventas por un medio de fácil memorización.

+ Divertir y motivar al empleado para el correcto desempeño de las

actividades diarias.

+ Crear en el empleado un sentimiento de identificación con la empresa.

C) Porra "Wal Mart"

La porra es otro de los ritos-juego, que junto con el rito del baile

proporcionan al empleado un inicio de actividades diarias agradable y

refrescante. La porra consiste en ir nombrando cada una de las letras que

componen la palabra Wal Mart lo más fuerte posible. Este tipo de juego-ritual

ayuda a los empleados a recordar el nombre de la empresa, además de crear

un ambiente de trabajo divertido y motivante. Los empleados deben repetir

cada letra a viva voz. La manifestación de estos rituales es esencialmente los

domingos, uno de los días de ventas más fuertes en la tienda, por lo que se

motiva al empleado a empezar el día con ánimo y diversión. Cabe destacar que

los domingos no existe ningún otro tipo de ritual, dado que el porcentaje a nivel

ventas se incrementa considerablemente y solo se destina a este ritual una

media de diez minutos.

Objetivos

+ Un fácil reconocimiento de nombre y símbolos de la tienda (WAL

MART y scuigly269).

+ Fomentar la unión de grupo de una forma divertida y amena.

+ Iniciar las actividades de tienda con la motivación adecuada.


186

6.2.3. Ritos de Exclusión270

Al interior de la empresa pudimos observar sólo un rito de

exclusión, que ya fuera simplemente para reprender o con el objetivo de echar

fuera al empleado se manifestó durante el tiempo de observación. Este rito es

llamado en la compañía:

A) Asesorías para Mejorar

Este tipo de ritual sirve como apoyo a la gerencia que ayuda a los

empleados a corregir y modificar su comportamiento y ser más productivos. Es

un proceso diseñado para alentar y apoyar al empleado a cubrir expectativas

de la compañía a través de la retroalimentación y soporte.

La Asesoría para Mejorar se basa en los siguientes cinco pasos:

1. Completar la lista de verificación de "Asesoría para Mejorar" para ver si el

empleado requiere verdaderamente una asesoría.

2. Clasificar el comportamiento del empleado.

3. Determinar el nivel adecuado de asesoría.

4. Conducir la sesión de asesoría.

5. Completar los formatos y plan de acción.

Dentro de este tipo de ritual pudimos observar la existencia de

cuatro niveles de asesoría con la baja del empleado como quinto paso de

exclusión:

1. Asesoría verbal.

2. Primera asesoría por escrito.

3. Segunda asesoría por escrito.

4. Día de toma de decisión y última asesoría por escrito.

5. Baja del empleado.

269 Es la pequeña estrella situada entre las dos palabras Wal Mart y que, como ya ha sido mencionado se añadió al logo tras la muerte del fundador Sam Walton. 270 Bertrand, Yves op. Cit. pág. 120


187

Dentro de las clasificaciones de comportamiento que son

evaluadas por las "Asesorías para Mejorar" se encuentran:

a) Desempeño por debajo del estándar.

Desempeño de trabajo que no cubre las expectativas y estándares

establecidos para todos los empleados en posición igual o similar.

b) Indisciplina.

La indisciplina puede ser catalogada en tres:

Menor: Aquella que cae debajo de las expectativas establecidas para

el puesto y empleado.

Seria: La que viola las políticas o interfiere en el orden, seguridad y

eficiencia de las operaciones.

Grave: El programa de Asesoría para Mejorar no será utilizado en este

caso. La relación de trabajo con el empleado es terminada.

Es importante tener en cuenta que un empleado bajo asesoría

para Mejorar activa no puede ser transferido o promovido hasta que demuestre

un comportamiento satisfactorio y venza el nivel de asesoría, esto es 12 meses

después de la fecha de emisión. El encargado directo de la aplicación de la

asesoría será su superior directo o encargados de gerencia que hayan

detectado el incumplimiento de actividades o reglas por parte del empleado.

Objetivos

Con este programa la empresa no busca castigar a la gente, ya

que en ella se cree que el castigo crea frustración, temor y falta de

cooperación. Lo objetivos básicos de este ritual son:

+ Corregir el desempeño de las actividades del empleado.

+ Servir como ejemplo para lo que debe ser una correcta actitud de

trabajo para el resto de los empleados.


188

+ Manifestar la no tolerancia de actos inaceptables dentro de la

organización.

+ Mostrar la disposición de la empresa al disuadir al empleado de un

comportamiento incorrecto.

+ Abrir las puertas a una comunicación abierta por parte del empleado.

6.2.4. Rituales de Trabajo271

Al interior de Wal Mart y gracias a un minucioso trabajo de

observación hemos podido clasificar los rituales de trabajo básicamente en

dos: las evaluaciones de desempeño y los cursos de formación.

A) Evaluaciones de desempeño

Las hemos clasificado como rituales de trabajo por que forman

parte activa de la cultura corporativa y sirven a los empleados permitiéndoles

tener una buena retroalimentación para continuar su desempeño y mejorar en

las áreas que necesitan desarrollarse. La retroalimentación debe ser continua,

el desempeño se evalúa y comenta con el empleado. Es importante que el

empleado se sienta bien sobre lo que está haciendo, esto mejora su

autoestima y hace que ponga más entusiasmo a su trabajo.

El asociado es evaluado por primera vez a los 90 días de entrar a

la empresa, su segunda evaluación corresponde con los seis meses de su

entrada a la Compañía y posteriores evaluaciones anuales determinarán tanto

su estancia en la tienda como sus incrementos salariales. Este proceso

involucra directamente al supervisor quien es el principal responsable del

empleado. Su participación permite una información de primera mano y una

oportunidad para desarrollar sus habilidades en el puesto.


189

Objetivos

+ Formar un contacto entre el empleado y su supervisor.

+ Permitir mostrar lo que en Wal Mart llaman Liderazgo Servicial por

parte del Supervisor.

+ Detectar las necesidades de formación y desarrollo del empleado

en la empresa.

+ Ayudar al empleado a ser más eficiente.

+ Asegurar que todos estén trabajando bien.

B) Formación del puesto de trabajo

La capacitación de los empleados es una de las

responsabilidades principales de la Tienda. Una buena formación proporciona

estabilidad y consistencia en los servicios y operaciones. Los empleados son

orientados al interior de la organización y sobre su puesto, sus superiores

supervisan y guían tal formación, dado que son los principales beneficiarios de

un buen desarrollo laboral por parte de sus subordinados. El proceso de

formación más importante para el empleado es en el momento de entrar a

formar parte de la empresa, cuando se le debe orientar perfectamente de las

actividades que realizará durante su estancia laboral, por lo que estos primeros

días de capacitación no deben ser dejados de lado. Aunque cabe destacar que

la capacitación es continua en el interior de las organizaciones, durante la

observación de este tipo de rituales en Wal Mart solo pudimos detectar

procesos de formación vinculados a nuevos miembros en la plantilla.

La mayor parte de las veces este tipo de formación precede de

forma inmediata al proceso de bienvenida del empleado. Y en el, se ven

involucrados como mínimo dos personas: el formador y el formado.

Cabe mencionar que para una actualización continua de

conocimientos, la tienda tiene una videoteca que contiene una colección de



190

videos formativos. Estos videos se relacionan con el desarrollo del empleado,

el conocimiento del producto y los procedimientos de la compañía.

Los videos acerca del desarrollo del empleado incluyen:

+ Videos de Inducción

+ Videos de Seguridad

+ Videos Motivacionales

+ Videos de Procedimientos

+ Todos los incluidos en la Matriz de Desarrollo

La videoteca se localiza en la sala de formación de la tienda y

esta a cargo de el Coordinador de Capacitación. Los videos se ordenan por

temas y se conservan hasta que se actualicen, reemplacen o se reciba la orden

de desecharlos.

Objetivos

Con este ritual, la empresa busca sobre todo:

+ Menor rotación de Personal

+Una mejoría en la moral al reducir las aprensiones respecto a las

funciones laborales.

+ Una reducción de mermas debido a una mayor sensibilización por

parte de los empleados.

+Una mejor identificación con la empresa y su cultura.

+Una reducción de gastos al ayudar a la gente a realizar bien su

trabajo desde el primer momento.

+Una reducción de accidentes.

Reading, MA, Addison-Wesley, 1982, pág.67


191

6.2.5. Rituales Administrativos272

Las reuniones dentro de Wal Mart son consideradas elementos

fundamentales tanto a nivel mercadotecnia como motivacional. Estas se

realizan periódicamente y a todos niveles, básicamente podemos dividirlas en

cuatro:

A) Reuniones de Directores de tienda

Este tipo de Reunión se lleva a cabo mensualmente, mediante

una teleconferencia. Los directores de las diferentes tiendas a nivel nacional

sostienen una conversación donde se tratan puntos de interés fundamental

para el sostenimiento de la tienda. En esta reuniones se enfocan aspectos

meramente comerciales y su fin no es de ninguna forma motivacional.

Objetivos

+ Comunicación permanente con el exterior para mantener una

homogeneidad en la dirección.

+ Conocer las tácticas y estrategias que el resto de los directivos de

tienda está tomando en materia de administración, dirección y ventas de

tienda.

B) Reuniones de Gerencia

Estas reuniones se realizan semanalmente y en ella se discuten

asuntos relacionados con la tienda y sus departamentos, así como en su

oportunidad se mencionaban los puntos tratados durante la reunión de

directores de tienda. En este tipo de juntas participan todos los gerentes de la

tienda y el director, y se toman decisiones que afectan el desarrollo de la

empresa por lo que son sumamente importantes.

272 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 68


192

Objetivos

+ Mantener informada a la gerencia de las decisiones tomadas por

otros directivos o responsables superiores.

+ Crear estrategias de trabajo para incrementar o mantener las

ventas.

+ Mantener una comunicación abierta y cíclica entre los integrantes

de la gerencia para evitar malos entendidos.

+ Comunicar las decisiones tomadas por la dirección.

C) Reuniones de Jefes de Departamento

Aquí se transmiten a los distintos Jefes de Departamento y

Supervisores los puntos ya discutidos con anterioridad por la gerencia.

También son juntas semanales, generalmente realizadas un día después de

las juntas gerenciales y al igual que las dos anteriores pueden ser de carácter

extra oficial y citadas sin previo aviso, como son las situaciones consideradas

de emergencia para la tienda. Aunque normalmente se realizan los miércoles

como hemos podido observar a lo largo de la investigación.

Además del aspecto comercial, también sirven como canales

conductores de motivación al empleado ya que en ellas se celebran también el

cumpleaños de alguno de ellos o se hacen del conocimiento público hechos

que involucran el buen desempeño de algún empleado.

Objetivos

+Mantener una comunicación continua con todos los jefes

departamentales de la tienda para que las comunicaciones fluyan de

manera directa al resto de los empleados.

+ Fomentar la participación en la toma de decisiones de la dirección.

+ Crear un sentido de trabajo en equipo que se ve reforzado por la

igualdad de importancia dada a todos y cada uno de los jefes

departamentales.


193

+ Comunicar decisiones de importancia vital para el mantenimiento de

la tienda.

D) Reuniones de Empleados

Estas se llevan a cabo todos los días en el turno matutino. Son

reuniones sencillas cuyo fin único es el de motivar al personal para el mejor

desarrollo de sus tareas al inicio de la jornada laboral. Generalmente son

dirigidas por un miembro de Gerencia y el responsable de Recursos Humanos.

En ellas se tocan someramente temas como: las ventas del día anterior, la

bienvenida de un nuevo empleado, o la mención especial de algún asunto que

deba ser transmitido de gerencia a el resto de la tienda.

En tales reuniones, además de mencionar temas específicos se

realiza una sesión de ejercicios de calentamiento donde se les recuerda a los

empleados la importancia de realizar tales ejercicios para su seguridad. Este

tipo de reunión es indispensable dentro de la tienda y no se omiten más que

por motivos de fuerza mayor.

Objetivos

+ Informar a los empleados datos de importancia a nivel tienda.

+ Comunicar decisiones sobre estrategias de venta.

+ Mantener y fomentar la política de puertas abiertas entre dirección

y empleados.

+ Involucrar al empleado en la cultura de la empresa.

+ Motivar al empleado a la participación del trabajo en equipo.

+ Mejorar el ambiente de trabajo.


194

6.2.6. Rituales de Reconocimiento273

Observamos que este tipo de rituales se manifiestan insertados

en otros rituales, en el caso de los desayunos de los viernes, mensualmente se

aprovecha para felicitar al Asociado del Mes o el premio Si se puede! al

empleado con la mejor idea propuesta para el ahorro de dinero en la tienda o

incluso, se felicita al Vendedor del Mes. Como este tipo de ritos en la empresa

tienen una manifestación numérica en horas/hombre, resulta a veces difícil

discernir cuando el ritual del desayuno se ha convertido en ritual de

reconocimiento. Por ello que gráficamente hemos decidido presentar juntos los

rituales de integración274 y los rituales de reconocimiento.

6.2.7. Rituales Gerenciales275

Como pudimos observar, los rituales gerenciales en Wal Mart han

tenido poca presencia, casi nula. Además de los Ritos ya descritos

anteriormente son pocos los rituales que se añaden por creatividad de la

gerencia. Durante el período de observación de la empresa hemos podido

detectar solo un ritual gerencial:

A) Concurso de Baile Interdepartamental

Este tipo de ritual tuvo su manifestación en el último mes de

observación y fue creado por la gerencia para motivar las ventas al crear una

sana competencia entre el departamento de Carnes y el de Pescados y

Mariscos. Los empleados aprovechaban su tiempo libre y horas de descanso

para ensayar los bailes que habían de presentar en la competición. Durante

este ritual, la gente se sintió motivada al trabajo en equipo y a la identificación

con su departamento y su tienda.

273 Deal y Kennedy, op. cit. pág. 72 274 Ver cuadros de datos 275 Deal y Kennedy, op. cit. pág.75


195

Objetivos

+ Motivar la unión grupal y el trabajo en equipo.

+ Incrementar las ventas al vincular su rivalidad tanto en ventas como

en el concurso de baile.

6.3. Aplicación de los criterios de medición

La investigación y medida del tiempo es una área ampliamente

cubierta por la Ingeniería Industrial y la metodología de la Organización de la

Producción. Para poder corroborar nuestra hipótesis hemos decidido echar

mano de este campo. Ya que hemos decidido posar nuestra atención en la

manifestación de los Ritos y Rituales dentro de la organización analizada,

creemos haber encontrado la herramienta que, aunque perteneciente al campo

de la Ingeniería Industrial, será de gran ayuda para poder lograr nuestro

objetivo. Nos referimos a lo que en la Medición del Trabajo es llamado Estudio

de Tiempos.

Para dar al lector una breve mirada a lo que será una de nuestras

herramientas de investigación, presentamos una introducción a este campo de

la administración de la producción. Para empezar, hemos de hablar de lo que

la medición del trabajo representa, así, en palabras de Adam y Ebert " La

medición del trabajo es la determinación del grado y la cantidad de mano de

obra que interviene en actividades de producción/operaciónes"276. Dentro de

la Medición del trabajo lo que se pretende es conocer cual debe o debería ser

el tiempo promedio que lleva a un empleado cumplir con determinada tarea.

Para este estudio de medición del trabajo, es necesario evaluar a una serie de

276 Adam, Everette., Ebert, Ronald, J. Administración de la producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y funcionamiento. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1991.

pág.343


196

individuos y llegar a conclusiones generales sobre un actividad específica, es

decir, lograr lo que en producción es llamado estándar de mano de obra, que

muestra lo que se espera de un trabajador promedio, cumpliendo su trabajo

bajo ciertas condiciones laborales.

Pero no es en sí la medición del trabajo lo que ha llamado

nuestra atención para el logro de nuestros objetivos, sino las herramientas

conceptuales que son utilizadas para el estudio del trabajo. Estas son las

llamadas Técnicas para la Medición del Trabajo, y, existen básicamente seis

formas de establecer un estándar de tiempo277:

1. Ignorar el proceso de medición formal del trabajo.

2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.

3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.

4. Usar el enfoque del estudio de tiempo predeterminado.

5. Utilizar el enfoque de muestreo del trabajo.

6. Combinar los enfoques 2 y 5, es decir, utilizar el enfoque de datos de experiencias

anteriores y el enfoque del muestreo de trabajo.

Para nuestro estudio del tiempo utilizaremos la técnica número

tres, el enfoque del estudio de tiempo directo, ya que nos permitirá conocer

detalladamente cuanto tiempo se emplea en la manifestación de los diversos

ritos. Al enfoque del estudio directo también se le conoce como estudio de

tiempos, estudio cronométrico o cronometraje del puesto, en palabras de

Moisés García, el estudio de tiempos se obtiene: "En términos generales, para

conseguir esta medición del tiempo respecto de las tareas repetitivas, se divide

la actividad productiva en las tareas más elementales que implican

movimientos perfectamente estandarizados, o bien que tienen un contenido

bien especificado" 278.

277 Adam y Ebert, op. cit. pág. 345 278 García García, Moisés Economía de la Producción y Contabilidad de Costes" Ministerio de

Economía y Hacienda, Madrid. 1984 pág.


197

Además de ser el más ampliamente utilizado para el

establecimiento de estándares de trabajo en fábricas, el estudio de tiempos

será, en nuestro caso particular, el método que guíe las pautas a seguir para el

estudio de la manifestación numérica de los Ritos y Rituales.

La metodología o proceso que sigue el estudio de tiempos es el

siguiente:

"1. Observar el trabajo que está siendo cronometrado. Esta técnica depende de

la observación directa y por tanto queda limitada para puestos que ya existen.

El trabajo seleccionado debe de ser estandarizado en términos de equipo y

materiales y el trabajador que lo desempeña debe ser representativo de todos

los demás.279

2. Seleccionar un ciclo del puesto. Identificar los elementos del trabajo que

constituyen un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se desean monitorear con

un cronómetro.280

3. Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. Los trabajadores se comportan de

diferente manera cuando se está registrando el tiempo que emplean en sus

labores, las reacciones comunes son el resentimiento, el nerviosismo y la

disminución del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos, el realizar estudios

repetidamente, hacer el estudio con diversos trabajadores y ubicarse cerca de

un trabajador mientras se realiza el estudio de un puesto de un área cercana,

probablemente en otro departamento, pueden resultar de utilidad.281

279 En el caso de la observación directa empleada en Wal Mart, quedó limitada a los puestos existentes descritos en el organigrama de la empresa, en el apartado de Estructura del análisis de la empresa. Además, al estar involucrados todos los puestos, la muestra fue totalmente

representativa. 280 En lugar de seleccionar el puesto, seleccionamos los rituales, de los cuales se identificaron

el total de los elementos que componente el ciclo del ritual, elementos que, han sido descritos al hacer el análisis ritual de Wal Mart. 281 Todos los rituales fueron monitoreados en su totalidad, estableciendo cifras estándar, una

vez realizada la recolección de la información. Se contó con la ventaja de que los miembros de


198

4. Calcular el tiempo normal, basándose en los tiempos del ciclo.282

5. Determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y fatigas.

6. Establecer el estándar de desempeño (estándar de tiempo) como la suma

del tiempo normal de observación y las tolerancias determinadas."283

A continuación mostramos al lector los resultados de tal estudio

de tiempos, para lo cual primero obtuvimos la cifra estándar de manifestación

de cada ritual y luego, procedemos a mostrar gráficamente el tiempo que,

estandarizado, se ha observado en el período de investigación ritual de la

organización analizada.

Tipo de Ritual Duración Número Número de

media de personas

por sesión sesiones por sesión

(Cifra estándar)

Ritos Inicáticos

Bienvenida 16 horas 13 e) 2 per. 1 asesor

f) 4 per. 1 asesor

m) 3 per. 1 asesor

a) 4 per. 1 asesor

Ritos de Integración

Desayunos de los viernes 20 minutos 17 50

Baile "Saturday Night" 10 minutos 17 20

"Porra Wal Mart" 10 minutos 17 20

Ritos de Exclusión

Asesorías para Mejorar 1 hora 10 2

la empresa no fueron conscientes de que estaban siendo monitoreados, por lo que su respuesta fue natural y no condicionada. 282 Gracias a esta metodología fue posible desarrollar la observación de los Rituales manifestados al interior de la organización y obtener así los estándares de tiempo que lleva cada uno de ellos. 283 Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, op. cit. págs: 346-347


199

Rituales de Trabajo

Evaluaciones de Desempeño 30 minutos 219 2

Capacitación del Puesto 4 horas 13 e) 2 per. 2 asesores

f) 4 per. 4 asesores

m) 3 per. 3 asesores

a) 4 per. 4 asesores

Rituales Administrativos

Reuniones de Directores 60 minutos 4 2

Reuniones de Gerencia 4 horas 18 5

Reuniones de Jefes de Depto. 4 horas 17 32

Reuniones de Empleados 15 minutos 103 20

Rituales de Reconocimiento

___________________

Rituales Gerenciales

Concurso de Baile 30 minutos 30 1

Interdepartamental


200

6.4. Herramientas utilizadas para la recopilación de datos

Las gráficas de tiempos que se presentan a continuación son las

tablas que nos han servido para recolectar la información derivada de la

observación directa del ritual y muestran la cantidad de minutos empleados en

cada ritual por el número de personas involucradas. Las cifras en cada caso,

día por día representan el total de minutos empleados en determinado ritual.

Tiempo de Duración del Ritual

Las siguientes cuatro tablas muestran de forma detallada el

tiempo dedicado por los miembros de la organización a los rituales detectados.

Se ha adjudicado a cada ritual un color determinado a fin de hacer más fácil la

lectura de la tabla.


205

Como puede observarse, se presentan todos y cada uno de los

rituales manifestados en la empresa día a día, durante cuatro meses.

Al final de cada tabla se puede observar el total de horas/hombre

dedicadas a los rituales. A esta cifra e llegó multiplicando el total de personas

involucradas en cada ritual, por el tiempo de duración medio del mismo.Estas

cuatro últimas tablas nos permiten observar con mayor claridad como fue

posible llegar al cálculo de las horas/hombre dedicadas a cada ritual. En ella se

muestran el número de personas involucradas en cada ritual (también es una

cifra promedio a la cual se llegó después de la observación repetida del ritual).

La cantidad de personas, al multiplicarse por el tiempo medio de

duración del ritual, nos da la cantidad de horas/hombre invertidas en cada

ritual.

Recordamos el color de cada ritual para facilitar la identificación

de los rituales en la tabla.

Rituales Administrativos

Asesorías para mejorar

Reuniones de empleados

Reuniones de dirección

Bienvenida

Desayunos

Baile "Saturday Night"

Porra Wal Mart

Reuniones de gerencia

Formación

Evaluaciones de desempeño

Reuniones de jefes de departamento

Rituales gerenciales


210

6.5. Interpretación de los resultados

Una vez realizado el exhaustivo trabajo de recopilación de la

información y vaciado de datos, hemos llegado a los siguientes resultados.

Cabe aclarar que dada la cantidad de datos obtenidos y la clasificación

tipológica que desarrollamos, creemos conveniente para una mayor claridad en

la exposición de los datos, mostrar al lector los resultados y sus conclusiones

en orden de mayor a menor, es decir, que las conclusiones serán desarrolladas

presentando en primera instancia los resultados de los ritos que han obtenido

un mayor porcentaje y al final los que han resultado tener un porcentaje

inferior.


211

Datos Porcentuales de la Tipología Ritual

La siguiente tabla muestra de forma abstracta los datos obtenidos

de los cuadros anteriores:

1. Ritos Iniciáticos 6,66% Bienvenidas

6,66%

2. Ritos de Integración 1,39% Bailes "Saturday Night"

9,71% 1,39% Porras Wal Mart

6,93% Desayunos

3. Ritos de Exclusión 0,49% Asesorías para Mejorar

0,49%

4. Ritos de Trabajo 2,55% Formación del Puesto

7,91% 5,36% Evaluaciones de Desempeño

5. Ritos Administrativos 53,26% Reuniones de Jefes de Depto.

74,87% 0,20% Reuniones de Directores

12,61% Reuniones de Empleados

8,81% Reuniones de Gerencia

6. Ritos Gerencias 0,37% Concurso de Baile Interdepartamental

0,37%

7. Rituales de Reconocimiento

0%

Horas Laborables 97,29% = 147118,33 horas/hombre

Horas Rituales 2,702% = 4085,66 horas/hombre

(Consultar gráfico 1, 2 y 3)


215

1. Pudimos observar que los clasificados como Ritos

Administrativos ocupan la mayor parte de la manifestación ritual, con un

74,87% del total del tiempo ritual.

1.1. Así, los rituales administrativos clasificados como Reuniones

de Jefes de Departamento destacan del resto al obtener un porcentaje de

53,26%, lo que en horas / hombre es igual a 2,176, por lo que en base a los

objetivos de este ritual, podemos deducir que la empresa se preocupa

primordialmente por mantener una comunicación continua con todos y cada

uno de sus Jefes de Departamento, con el objetivo secundario de que las

comunicaciones fluyan de manera directa al resto de los empleados,

fomentando la participación en la toma de decisiones de la Dirección. Además

se crea un sentido de trabajo en equipo reforzado por la igualdad de

importancia que se da a cada Jefe Departamental.

Curiosamente, no es uno de los rituales que muestre mayor

número de repeticiones (tan solo 17), pero sí un gran número de participantes

por sesión (32 en total) que sólo es superado por los Desayunos de los viernes.

Esto, aunado al tiempo destinado por sesión (4 horas) lo coloca en los rituales

de más importancia y representación porcentual para la tienda.

(Consultar gráfico 4)


217

1.2. El siguiente ritual administrativo en la lista de importancia

porcentual (12,61%) lo ocupan las Reuniones de Empleados, en las que sus

excesivas repeticiones (103 sesiones, una por día con excepción de los

domingos) nos muestra claramente que este es uno de los ritos más arraigados

y repetidos dentro de la cultura de la empresa estudiada.

Aunque la duración no es extremadamente alta (tan solo 15

minutos por sesión) pudimos observar que uno de los principales objetivos de

la empresa al aplicar este ritual es que el total de los empleados se vea

implicado, considerando que la media de asistentes por sesión es de 20, que

las Reuniones de Empleados se llevan a cabo todos los días y que los horarios

asignados a los empleados sufren rotaciones periódicas.

Prácticamente ningún trabajador queda excluido de la

manifestación y participación de este ritual, cuyos objetivos primordiales son

informar, comunicar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa,

motivando en todo momento su participación y mejorando el ambiente de

trabajo. El total de horas destinadas a este ritual: 515 horas / hombre.



219

1.3. Las Reuniones de Gerencia, otro Rito Administrativo de

destacada representación porcentual - 8.81%- nos permite observar que la

cultura de esta empresa se preocupa bastante por mantener una coherencia en

la toma de decisiones entre Dirección y Gerencia. En este ritual solo participan

los gerentes (como ha sido mencionado con anterioridad) y su repetición se

limita a una vez por semana (con un total de 18 sesiones durante el tiempo de

observación) y su duración es similar a la de las Reuniones de Jefes, es decir,

una media de cuatro horas por sesión, lo que nos da un total de 360 horas

destinadas a esta manifestación ritual.

Los principales objetivos de este rito van ligados sobre todo con la

toma de decisiones y creación de estrategias de venta, tratando de mantener

una comunicación abierta y cíclica en el alto mando de la tienda.



221

1.4. El último ritual administrativo en la lista de importancia

porcentual de nuestro análisis lo ocupan las Reuniones de Directores, lo cual

no significa que al timón de la organización se le reste importancia. Hay que

considerar que este tipo de manifestación ritual solo involucra a dos personas

de la tienda (Director y Secretaria) que mantienen comunicación durante

aproximadamente una hora con directores de otras tiendas.

Las repeticiones se limitan a una por mes, lo cual nos da un total

de tan solo 8 horas / hombre (0,20%) destinadas a la comunicación exterior

con otras tiendas. El principal objetivo de este ritual se centra en mantener una

comunicación con el exterior para presentar homogeneidad en tácticas y

estrategias de dirección con el resto de las tiendas.



223

2. El segundo lugar en manifestación numérica ritual lo ocupan los

Ritos de Integración, con un porcentaje de 9,71% y un total de 397 horas /

hombre, con mucho, menor en tiempo que los Rituales Administrativos. Dentro

de esta clasificación tipológica encontramos:

2.1. En primer lugar, los Desayunos de los viernes, que reafirman

el interés de la cultura corporativa Wal Mart por involucrar al empleado en la

comunicación de puertas abiertas que ostenta como una de sus herramientas

motivacionales más fuertes y que al igual que las Reuniones de Empleados

son un espacio abierto a la comunicación interjerárquica importante. Los

Desayunos representan un 6,93% del total del tiempo destinado a los rituales,

con un total de 283 horas / hombre, 17 repeticiones y una duración de 20

minutos por sesión.

Es importante destacar que, de los ritos que se llevan a cabo

dentro de la empresa, este es el que posee el mayor número de participantes

por sesión, un total de 50 cada vez. Además, tiene como otro de sus objetivos

el crear un sentido de pertenencia a la empresa y un ambiente relajado y sobre

todo familiar. Esto nos muestra claramente que la cultura corporativa Wal Mart

se preocupa por hacer sentir bien al empleado, siguiendo una tendencia

Humanista con sutiles retoques de la escuela Clásica, que parecen no ser

percibidos, pero, que los Rituales Administrativos, al poseer la mayor

representatividad porcentual en la empresa, lo dejan claro.



225

2.2. El segundo Ritual de Integración que aparece ya muy por

debajo del porcentaje de los Desayunos son los Bailes de Saturday Night, con

tan solo un 1.39% y 56 horas / hombre, en el cual intervienen una media de 20

personas por sesión, con 17 repeticiones manifestadas (una vez por semana) y

con una duración de 10 minutos por sesión.

Consideramos que no es un ritual de importancia relevante para

la cultura de la empresa, pero viene a completar otros ritos importantes. Bailar

al compás de una música agradable y relajar tensiones mejora el ambiente y

prepara a la gente de forma divertida para el inicio de la semana, tal y como lo

pudimos observar.



227

2.3. Al contrario que el Baile, La Porra Wal Mart es un importante

elemento de la cultura corporativa de la empresa objeto de nuestro estudio;

aunque porcentualmente aparece igualmente representada que los Bailes

(1.39%) y su duración, número de personas involucradas por sesión y número

de repeticiones es igual. La Porra posee una gran fuerza cultural dado que

además de permitir al empleado memorizar el nombre de la empresa, es un

elemento cultural que tuvo su origen en su fundador y líder Sam Walton.

Durante el período de observación tuvimos la oportunidad de ver

además algunos videos de las reuniones anuales de tiendas a los que acude el

mejor empleado de cada tienda. La sede del encuentro es en Bentonville,

Arkansas, donde fue fundada la primera tienda, y pudimos darnos cuenta de la

importancia de esta manifestación cultural como elemento de unión e

identificación entre todos los participantes del evento. Conocer y gritar a viva

voz la Porra Wal Mart es pertenecer a la empresa, es vivir su cultura y conocer

sus orígenes.



229

3. El tercer lugar en la lista de forma porcentual decreciente lo

ocupan, según los resultados obtenidos, los Ritos de Trabajo, de los cuales,

como ya hemos mencionado, solo encontramos dos, los Ritos de Formación

del Puesto y las Evaluaciones.

3.1. Las Evaluaciones ocupan el primer lugar con un porcentaje

de 5,36%. Este es un rito obligado al que han de someterse los miembros de la

empresa periódicamente, pero, al igual que las Asesorías para Mejorar (Ritos

de Exclusión ) es un ritual solitario que va a depender, como ya ha sido

explicado, del tiempo que el empleado lleve en la empresa (la primera

evaluación a los tres meses, la segunda a los seis meses y después una

anualmente). Pudimos observar que durante el período de estudio este tipo de

ritual sobrepasó con creces cualquier otro tipo de ritual con 219 repeticiones.

En cada una de ellas participaron solo evaluado y supervisor y la duración

media de cada una fue de 30 minutos, dando un total de 219 horas / hombre

destinadas a formar un contacto directo entre empleado y supervisor, además

de permitir detectar las necesidades de capacitación en cada caso.

Si consideramos que el total de plantilla en tienda es de 252 y

restamos al total de horas y procesos el tiempo del supervisor, obtenemos 109

empleados que fueron sometidos a Evaluación. En tan solo cuatro meses

fueron evaluados el 43,25% de los empleados de la tienda, lo que muestra una

concordancia con la cultura de empresa que hemos venido observando a lo

largo de la investigación y que se caracteriza por una constancia en los

deberes y una constante y fluida comunicación interna.



231

3.2. La Formación del Puesto -el segundo Ritual de Trabajo

detectado- tiene lugar cuando un empleado nuevo entra a la tienda o cuando

un supervisor ha detectado necesidad de capacitar a su subordinado. En el

caso que nos ocupa y durante el período de observación solo tuvieron lugar

Rituales de Formación para empleados de nuevo ingreso, con un total

porcentual de 2,55% sobre la suma de los rituales observados y en el que

participaron un total de 26 personas, de las cuales 13 fueron capacitados y 13

capacitadores. Fueron detectados 13 procesos de capacitación con una

duración total aproximada de 4 horas por proceso. Este ritual tiene por objetivo

un mejor desarrollo de las actividades laborales, menos rotación de personal y

sobre todo una mejor moral al reducir las aprensiones con respecto a las

funciones laborales.



233

4. En cuarto lugar de importancia espacio-temporal encontramos

los Ritos Iniciáticos, cuyo único componente ritual son las Bienvenidas que

ocuparon un total de 6,6%, cifra elevada si consideramos que solo es superada

por algunos Rituales Administrativos y por los Desayunos. 272 horas / hombre

fueron destinadas al primer ritual al que se ve sometido el empleado al entrar a

formar parte de la organización. Durante el período de observación fueron

recibidas en la tienda 13 personas, sometidas todas a un arduo proceso de

iniciación de 16 horas repartidas en tres días, proceso por el cual se lleva al

empleado desde un entendimiento de la amplia imagen, la cultura y los

objetivos Wal Mart hasta la capacitación específica de división y puesto.



235

5. Con porcentajes muy por debajo de la media (X=3,89%)

encontramos los Ritos de Exclusión, que aunque desagradables, son rituales

imprescindibles en cualquier organización. Los Ritos de Exclusión, al igual que

los Iniciáticos, son representados en la tienda por un solo ritual, en este caso

los Rituales de Exclusión cobran vida a través de las Asesorías para Mejorar,

que tuvieron una representación porcentual de 0,49% con una duración de 20

horas / hombre, contando con 10 sesiones de Asesoría, es decir, 10

empleados fueron sometidos por parte de sus supervisores a este Ritual de

Exclusión que tiene como objetivo corregir el desempeño del empleado en sus

actividades diarias, servir como ejemplo al resto, disuadir al empleado y

manifestar la intolerancia de actos inaceptables en el interior de la empresa.



237

6. El sexto lugar en tiempos lo obtuvieron los Rituales

Gerenciales, que tuvieron una mínima representatividad durante el tiempo de

observación de nuestra investigación. Representados porcentualmente con un

0,37%, los Ritos Gerenciales solo contaron con una sesión en la que se vieron

envueltas 30 personas, siendo estas, básicamente del departamento de

Carnes y de Pescados y mariscos pues la Gerencia motivó un concurso de

baile interdepartamental que tuvo una duración de 30 minutos contando con un

total de 15 horas / hombre destinadas a la manifestación de este ritual.



239

7. Los Rituales de Reconocimiento no contaron con una

representación destacada, se pudieron observar algunas menciones de

reconocimiento durante Desayunos y Reuniones de Empleados, pero nada que

pueda ser considerado como un Ritual en todo su forma. Es por eso que a este

ritual no le ha sido asignado un dato porcentual.


241

Conclusiones

El presente trabajo de investigación nos ha ayudado a tener un

conocimiento más amplio sobre el campo de la cultura en general y la cultura

corporativa en particular. Presentamos a continuación al lector las conclusiones

a las que nos ha permitido arribar este conocimiento y la forma en que se

desarrolló la investigación, así como las conclusiones a las que hemos llegado

en cada una de las etapas que conforman esta investigación.

1. Respecto a la Investigación:

Es un estudio descriptivo que posee una aproximación etnográfica por

estar vinculado a actitudes y comportamientos de los individuos, con

datos reconocidos y recogidos por medio de la observación participante.

Cabe aquí recordar al lector que el objetivo de la investigación era

poder demostrar que la cultura corporativa puede ser cuantificada en

horas/hombre, a fin de reconocer que la cultura corporativa no es producto

intangible de la organización, sino que está posee una representación que

puede ser medida, lo que nos permitiría corroborar nuestra Hipótesis.

Recordamos que esta la enunciábamos así: La cultura corporativa puede ser

clasificada y medida numéricamente en términos de horas/hombre a través de

uno de sus elementos: los Ritos y los Rituales.

La necesidad de comprobar si la Hipótesis que planteamos podría

confirmarse o refutarse nos lleva entonces a una aproximación etnográfica

centrada en la preocupación por la descripción de la empresa como sistema

cultural, ya que los datos que recogimos están centrados en formas de

actuación y reacción de los individuos de la empresa estudiada.


242

Debemos recordar que el nuestro es un estudio de caso

descriptivo que basa sus resultados en los acontecimientos observados

durante el desarrollo de las actividades de la empresa en un momento y en un

lugar determinados, por lo que la obtención y recopilación de la información se

reduce a las actividades de la empresa observadas durante cuatro meses.

Consideramos que la utilización de una técnica de investigación

como es la observación directa de un hecho nos permitió, además de la

recolección de la información, un conocimiento global sobre la empresa y una

aproximación más cercana a la realidad de su cultura. Otro tipo de técnica de

investigación no podría habernos mostrado con tanta claridad la manifestación

del ritual dentro de la empresa, aunque debemos reconocer que otras

investigaciones complementarias como en el caso de una auditoría cultural,

podría habernos dado más datos sobre el sentimiento de los miembros de la

organización con respecto a su cultura, lo cual serviría también para una mayor

identificación de rasgos culturales que pudieron haber sido pasados por alto

durante la observación realizada.

No obstante, en este caso consideramos la investigación

suficiente debido a que la organización posee rituales culturales bastante

definidos y periódicamente repetidos. Con todo, no debería descartarse la

utilización de otra técnica de investigación si el estudio compete a empresas

con culturas y rituales poco definidos y de difícil identificación con la técnica de

observación.

Por tanto, dado que la empresa mostraba rituales y

comportamientos culturales claramente definidos, la observación directa nos

permitió una recopilación de información que consideramos podría facilitar el

cumplimiento de nuestros objetivos.


243

2.Respecto a la empresa y su cultura:

Wal Mart es una empresa multinacional con una cultura corporativa

detallada, aplicada concienzudamente y fuertemente marcada por la

figura de su fundador y “héroe” Sam Walton.

Una vez definidas las pautas para nuestra investigación, el

conocimiento de la empresa a un nivel más profundo era un paso obligado para

una mejor comprensión de su cultura. La delimitación de aspectos básicos de

la organización nos permitió avanzar en la investigación, principalmente en el

reconocimiento inicial de una figura de gran fuerza cultural y que en el

desarrollo de la investigación aparece como la imagen más representativa de

un héroe cultural. Hablamos de su fundador Sam Walton principal eje de esta

cultura corporativa con tantos matices y detallada en grado extremo.

Además de un conocimiento histórico de la compañía

necesitábamos saber como y donde se encuentra esta empresa en la

actualidad, por lo que fue necesaria una investigación lo más concreta posible

sobre los formatos de tienda que se fueron desarrollando y los países en los

que se encuentra funcionando en la actualidad.

También es necesario tener en cuenta el origen americano de la

compañía, éste la sitúa no cultural pero si geográficamente cercana a la

empresa estudiada en territorio mexicano. Aquí es necesario reconocer la gran

influencia que Estados Unidos tiene sobre México con lo que comparte la

adaptación de formas organizacionales y de modelos administrativos.

La investigación nos lleva después a un conocimiento fundacional

de la empresa, y como ésta posee carácter de sociedad anónima tanto en los

Estados Unidos como en México. Así, pudimos observar que es una empresa

con un capital dividido en acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del


244

patrimonio empresarial y la participación del reparto de beneficios, poseen,

igualmente, el derecho preferente a suscripciones en las ampliaciones de

capital, a votar en las juntas generales y a participar en la administración social.

Podemos añadir que con el estudio de Wal Mart como sociedad

anónima, hemos podido saber que el capital para la fundación de una sociedad

anónima no difiere mucho en España y en México. Nos referimos al capital

español primero, por que es en España donde se presenta esta investigación

para su evaluación y segundo, por que es en México donde se llevó a cabo la

investigación. Por tanto, era necesaria la aclaración para facilitar al lector un

reconocimiento e identificación del término en ambos países.

Fue necesario también, pera el desarrollo de la investigación el

estudiar a la empresa como multinacional, dado que Wal Mart ofrece sus

servicios en más de dos países. Durante este aspecto específico de la

investigación pudimos conocer las principales características de una

multinacional y los obstáculos a los que se enfrenta cuando debe administrar

sus esfuerzos a un nivel Internacional, pues se ve limitado por las

oportunidades que le brinda el país anfitrión y debe hacer frente a situaciones

nuevas, incluidas en estas la negociación con lo gobiernos de los países donde

desea instalarse, la cultura local y la legislación vigente.

Gracias a esto pudimos conocer también cuantas y en donde se

encuentran actualmente las tiendas de la compañía, y destacamos que

actualmente posee alrededor de 4.000 tiendas en el territorio estadounidense y

256 tiendas en el exterior, con un total de 1.140.000 empleados. Una cifra que

nos parece impresionante si tenemos en cuenta que todos desarrollan sus

actividades bajo los mismos criterios culturales. De aquí surge una de nuestras

grandes incógnitas que pueden servir para el desarrollo de una futura

investigación y es la de saber en donde radica la fuerza de esa cultura para

hacer que más de un millón de personas actúen de una forma determinada en

un entono organizacional. Nuestra pregunta surge de la observación directa y


245

es que sería necesario que el lector tuviera la oportunidad de ser observador

de la cultura de la empresa para la comprensión de nuestro cuestionamiento.

3.Respecto a Wal Mart en México:

Las tiendas Supercenter poseen rasgos y actitudes culturales acordes

con la filosofía Wal Mart.

El siguiente paso en nuestro deseo de un acercamiento más

específico a nuestro objeto de estudio fue la observación de Wal Mart en el

territorio mexicano. Creíamos que una descripción más detallada de el número

y formatos de tiendas con que opera Wal Mart en México nos permitiría un

conocimiento más cercano. Su reciente fusión con el Grupo CIFRA, una de las

más fuertes cadenas de supermercados en México, es un hecho destacado

que era necesario tener en cuenta. Aquí es necesaria una aclaración y es que

de los formatos de tiendas desarrollados durante ese apartado nosotros solo

centramos nuestra atención en el tipo de formato Supercenter, lo cual puede

exentar a las tiendas situadas con anterioridad en el territorio mexicano y que

después se añadieron al grupo Wal Mart de la adaptación de la cultura

predominantemente Wal Mart. Consideramos que esa fusión de intereses

económicos no supuso la adopción por parte de las tiendas ya establecidas

con capital mexicano de la cultura e ideología Wal Mart. Nos reservamos esta

descripción, pues no incumbe a nuestra investigación este hecho.


246

4.Respecto a los elementos de análisis corporativo:

No podemos entender la cultura corporativa sin una aproximación

antropológica al concepto general de cultura.

Una vez sentadas las bases históricas y actuales de la empresa

estudiada y para el desarrollo de nuestra investigación fue necesario el

planteamiento de las premisas teóricas esenciales a las cuales sería sometida

la compañía, a estos les llamamos elementos de análisis corporativo y fueron

seleccionados gracias a un deseo de llegar a una definición concreta y

específica partiendo de un ámbito general. Para nosotros como investigadores,

no era posible ni viable llegar a una definición de cultura corporativa sin pasar

antes por una serie de definiciones en las cuales centramos nuestra atención

durante esta descripción teórica.

La utilización y definición primero, de las principales corrientes o

escuelas de conducta organizacional nos llevó a un desarrollo de las tres

principales escuelas, dentro de las cuales, al igual que el resto de los

conceptos desarrollados durante el marco teórico serían aplicados a la

empresa en su totalidad.

El siguiente paso en esta investigación creímos, debería ser la

definición del termino estructura y de las diferente estructuras posibles al

interior de una organización. Ello sería necesario para poder, más adelante

definir bajo que tipo de estructura se sitúa la empresa estudiada y así describir

su organigrama.

Es en esta parte de nuestro trabajo de investigación donde

comenzamos a desarrollar el concepto de Cultura, primero con una breve

aproximación antropológica y después específicamente corporativa.


247

Para nuestra aproximación antropológica partimos de la base del

establecimiento de los presupuestos básicos de la cultura que nos permitieron

el reconocimiento de que la misma es el resultado de innumerables factores de

acción recíproca, tanto de tipo geográfico como económico. Es entonces

cuando podemos observar durante nuestra investigación, tanto antropológica

como socialmente posee aspectos relevantes que nos permitieron llegar a la

concreción de sus características que consideramos básicas y que nos

atrevemos a aportar. Estas han sido detalladas en dicho apartado y fueron el

paso transitorio en nuestra investigación para una aproximación más

corporativa del concepto.

Así pues, llegamos al a conclusión de que la cultura corporativa

de las empresas, surge de los intereses de un grupo y por las necesidades del

mismo de adaptación al entorno, y que esta, al igual que la cultura en un

aspecto antropológico, se forma por una serie de conocimientos que se

adquieren y maduran con el tiempo y son transmitidos a los nuevos empleados

para permitirles a estos su adecuación a la compañía.

Igualmente, pudimos observar que tanto la cultura, como la

cultura corporativa se basan en las creencias, las costumbres y los hábitos del

grupo, teniendo éste, medios de comunicación específicos y símbolos que

todos son capaces de identificar.

Definir la cultura corporativa nos permitió también, el llegar a

aportaciones más específicas de distintos autores y de las cuales pudimos

llegar a una definición propia de la cultura corporativa, en la cual incluimos los

elementos que antes fueron descritos por diferentes autores y que creímos

necesarios para la aclaración del concepto.

Tal definición se incluye en este apartado de conclusiones por

considerarla una aportación. Por tanto definimos cultura corporativa como un

conjunto de creencias y valores compartidos desarrollados dentro de un grupo


248

social (en el ámbito empresarial), los cuales son sometidos a una realidad

creada con normas de comportamiento y significaciones aceptadas

públicamente. Las mismas son transmitidas a las nuevas generaciones por

medio de sus comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la

organización acepta y juega un rol definido para cumplir con una misión que

permita a la empresa sobrevivir al ambiente externo.

Consideramos necesario, para una definición más concreta del

concepto, una clasificación de culturas que nos permitiría ser aún más

específicos a la hora de una aplicación práctica a la empresa que nos ocupa,

por lo que creamos una tipología cultural gracias a las aportaciones de

diferentes teóricos de la materia.

5.Respecto a los elementos culturales:

Es posible enmarcar los elementos culturales en cuatro grupos: de

conducta, de comunicación, de referencia y de expresión.

El siguiente paso nos llevó a la definición de los elementos que

componen la cultura, y que fueron recogidos de diversos autores. La obtención

de estos elementos básicos permitió a nuestra investigación una aproximación

más específica a los elementos objeto de nuestro estudio: Los ritos y rituales.

Para el estudio de los ritos, al igual que para la cultura

corporativa, optamos por una primera definición antropológica que nos

permitiera esclarecer el concepto en esta ámbito antes de aplicarla al ambiente

corporativo. Una vez hecho esto, nos vimos en la necesidad de acotar aún

más, llevando la definición de ritual a un desglose gracias a un tipología que

nos permitiera poder encasillar las manifestaciones rituales que se presentan

en la compañía objeto de nuestro estudio.


249

El desarrollo de nuestro marco teórico termina en este punto, no

sin antes aventurarnos hacer nuestra propia aportación en la clasificación de

los elementos de la cultura corporativa. Dicha aportación está claramente

detallada en capítulos anteriores, pero, dado que este apartado nos permite

mostrar las conclusiones obtenidas, hacemos una recapitulación de la misma

recordando la clasificación por grupos según el tipo de elementos y la actividad

a la que se relaciona dentro de la cultura corporativa:

A) Primero definimos el grupo que comportaba aspectos del

comportamiento de los empleados dentro de la organización, es decir, lo que le

empresa espera de sus individuos. Dentro de este grupo al que nos

aventuramos a llamar de conducta por estar vinculados precisamente a un

aspecto conductual en la organización, incluimos los tres siguientes elementos:

las Creencias, los Valores y las Normas.

B) El segundo grupo, en el que creemos que deben ir incluidos los

elementos de difusión de la cultura corporativa, y al que por ello calificamos

como grupo de comunicación, en el se incluyen los caminos que la empresa

ha elegido para hacer llegar al miembro de la empresa dichos valores,

creencias y normas. Dentro de ellos: las Historias, los Mitos o Leyendas y los

símbolos.

C) En el tercer grupo y según la clasificación que nos atrevemos a aportar

entraría el Héroe, uno de los principales actores de esta red cultural y que se

incluye en el grupo que hemos llamado de referencia, puesto que el mismo es

una figura ejemplar para todos los individuos de la empresa de lo que sería el

ideal de comportamiento esperado al interior de la misma.

D) Y un cuarto y último grupo en el que clasificamos los elementos que

actúan como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos


250

catalogado como de expresión posee los siguientes elementos: los Ritos y los

Rituales.

6.Respecto a la corriente conductual de la empresa:

Wal Mart es una empresa con una cultura Mecanista/Humanista, ya que

mantiene una estructura que le permite lograr sus objetivos económicos

sin olvidarse de las necesidades de sus empleados y clientes.

Gracias a la investigación de los conceptos teóricos descritos con

anterioridad pudimos hacer una aplicación práctica de los mismos, lo que nos

permitió el desarrollo del siguiente apartado de nuestra investigación. En el

comenzamos haciendo una aplicación del enfoque conductual que a nuestro

criterio corresponde a Wal Mart. Así, la definimos como una empresa con

tendencias Mecanistas/Humanistas, y llegamos a la conclusión que tanto en

este caso concreto, como en general, es necesario que la empresa se sitúe en

un punto de vista entre ambas escuelas. Ello es debido a que, aunque se

mantienen las premisas necesarias para que la organización funcione

adecuadamente y cumpla sus objetivos de lucro, no se olvida del aspecto

humano, necesario para que tanto la calidad del trabajo como la productividad

del empleado sean mejores y se desarrollen en su plenitud.

Consideramos que Wal Mart Supercenter se sitúa en ese punto

intermedio, dado que el individuo en la empresa es importante como persona

tanto como pieza del engranaje corporativo. A tal grado que se les exhorta a

trabajar por la empresa como si fuera suya, a sentirse a gusto con su trabajo y

a desarrollar sus actividades con una sonrisa. Estos aspectos fueron

observados durante las sesiones de formación, y los consideramos como


251

fundamentales para que el individuo se sienta como en su casa desde el primer

momento en que entra a formar parte de la organización284.

7.Respecto a la estructura Wal Mart:

Posee una estructura divisional con cargos y funciones claramente

detallados.

Continuado con las conclusiones obtenidas, y después de haber

situado a la empresa en ese estado entre Humanista y Mecanista seguimos

con el análisis estructural de la compañía, definimos entonces a Wal Mart como

una organización con estructura divisional, pues es una empresa que se basa

en una delegación de responsabilidades por áreas, donde cada miembro

responde a las necesidades específicas de su departamento o área, y donde

cada división y dentro de ésta, cada departamento posee medios e

infraestructuras para desarrollar su actividad sin olvidar su interrelación

departamental para el logro de objetivos comunes.

Procedía entonces una descripción de los cargos de la tienda,

que, en el apartado correspondiente se hicieron de forma global pero que, el

lector puede ver detallados en los anexos de esta investigación. Así, pudimos

observar que las tareas están claramente definidas según el puesto por tanto,

el empleado sabe perfectamente que es lo que se espera de él. Esto, como lo

mencionamos con anterioridad, se debe a una tarea de formación ardua que

incluso el mismo empleado puede ir enriqueciendo de forma autónoma.

284 Un comentario anecdótico adjunto y que queda fuera de la investigación pero que puede aportar al lector una visión más clara sobre lo fuerte de la cultura en la empresa se sitúa en la

misma ciudad de Barcelona, mientras los investigadores realizaban algunas gestiones para la reproducción de algunas imágenes de Wal Mart para la complementación de los anexos, un

hombre joven de nacionalidad americana al ver los documentos que fotocopiábamos se acercó y preguntó si trabajábamos en Wal Mart con una sonrisa de familiaridad y complicidad que hizo

sentir a los investigadores parte de un grupo especial y privilegiado que no conoce fronteras. Recalcamos el carácter anecdótico de esta experiencia pero reiteramos el hecho de que los trabajadores Wal Mart se sienten parte de un grupo cultura claramente definido, tomando los

riesgos que esta afirmación conlleva.


252

8.Respecto a la cultura Wal Mart:

La cultura de la empresa permite al empleado sentirse en un entorno

predecible, jerárquicamente detallado y donde se le exhorta

constantemente a asumir pequeños riesgos.

Con estos puntos aclarados proseguimos entonces a la definición

de la cultura que caracteriza a Wal Mart en base a los diferentes tipos

mencionados durante la descripción teórica de los conceptos. Definimos a la

empresa, como poseedora de una cultura Apolo, llamada así por Lessem. Esto

significa que posee funciones claramente especificadas y que la toma de las

decisiones más trascendentes para la compañía son tomadas por los puestos

jerárquicos más elevados. En este tipo de cultura, el empleado se siente en un

entorno seguro y de fácil predictibilidad, con la posibilidad de acceder a

puestos más importantes en función del desarrollo de su actividad laboral. La

característica más importante de este tipo de cultura pone la decisión y

concentración del poder en los puestos más altos de la compañía.

Dado que consideramos que la empresa no poseía sólo

características de la cultura Apolo nos atrevimos a situarla también en otro tipo

de cultura, denominada por Deal y Kennedy Work Hard - Play Hard y la

situamos aquí por que pudimos observar que los empleados, en su trabajo o en

su actuación, son exhortados continuamente a asumir pequeños riesgos y son

sometidos a una actividad constante. Creíamos que Wal Mart posee este tipo

de cultura, puesto que sus valores primordiales se centran en sus clientes y las

necesidades de los mismos y sus directivos impulsan a sus subordinados a la

acción y actividad constante, exigiéndoles un alto nivel de iniciativa de acuerdo

al puesto que desarrollan.


253

9.Respecto a los elementos culturales Wal Mart:

Las creencias, valores, mitos y símbolos en la empresa se centran en el

servicio al cliente y en la importancia que los empleados tienen para la

compañía, filosofía ampliamente difundida y representada por su

fundador y “héroe”.

Es entonces cuando procedimos a la definición de los elementos

culturales Wal Mart, con una detallada descripción de sus creencias, valores,

mitos, símbolos, héroes y, evidentemente de sus ritos y rituales. Así, pudimos

observar que sus creencias se sitúan fundamentalmente en el servicio al

cliente, el respeto al individuo y la búsqueda de la excelencia en todas las

actividades que desarrolla el individuo en la organización.

Con respecto a sus valores, observamos que la compañía pone

especial énfasis en el hecho de que el valor más importante son sus

empleados, valor que ostentan delante de sus clientes con su slogan Nuestra

gene hace la diferencia. Posee una cultura que refuerza constantemente que el

valor más importante es el humano, llevando de forma casi inconsciente a

actuar al empleado de forma especial, brindando un servicio auténtico y con

una disponibilidad de cubrir las necesidades de sus clientes verdaderamente

asumida. La observación de sus mitos e historias refuerzan este hecho, puesto

que los empleados van más allá de un cumplimiento de actividades laborales,

situación que observamos en uno de los mitos ampliamente difundidos en la

empresa y que el lector puede recordar al hablar de Jeff, el empleado de

farmacia que se convirtió en un mito al ir más allá en su desempeño laboral.

Los símbolos de la compañía también fueron estudiados. La carita

feliz, el scuigly y los pins en los gaffettes son símbolos fácilmente identificados

por los miembros de la compañía en cualquier parte del país que este se


254

encuentre. Aquí nuestra investigación se vio limitada a una observación

superficial debido a la posibilidad de desplazamiento que tuvimos a otras

tiendas en el territorio nacional. Pero ignorando completamente si esta

situación se presenta en todas las tiendas de la compañía.

Un elemento de suma importancia en la compañía y que todos los

miembros de la empresa a nivel internacional reconocen es su Héroe, pues en

Wal Mart, pudimos observar que no hay figura más emblemática que la de su

fundador, o por lo menos no existe ninguna que posea la trascendencia

internacional de esta figura285.

10.Respecto a los Ritos y Rituales Wal Mart:

Posee ritos detallados que refuerzan su cultura e involucran a todos los

miembros de la organización, ritos que son llevados a cabo con

periodicidad estrictamente definida y que poseen objetivos acordes a la

cultura que ostenta.

El siguiente apartado de la investigación, donde se describen

detalladamente los ritos de la empresa, exigía una atención mucho más

extrema para nosotros como investigadores, dado que es en este punto donde

la comprobación o refutación de nuestra hipótesis empieza a gestarse

realmente. Así pues, creímos conveniente destinar un apartado solamente para

la descripción de los mismos.

Inicialmente fue necesaria la aplicación de los estándares básicos

para el análisis de los rituales. Estos estándares fueron descritos, según

285 Corroboramos esta afirmación gracias a la observación de un vídeo en el cual la cantante María Carey canta la canción Hero con adaptación a la figura del fundador. Este vídeo posee


255

nuestro criterio como la ética Wal Mart y el comportamiento laboral Wal Mart,

pues consideramos que sin estos niveles no era posible el entendimiento global

de las manifestaciones rituales en la empresa, lo que no excluye el

conocimiento del resto de los elementos, estructura y cultura Wal Mart.

Una vez definidos estos dos estándares pudimos desarrollar

concretamente la aplicación de los rituales que correspondían al caso Wal Mart

para lo cual fue necesario primero, el establecimiento de la investigación ritual.

Para esto creímos conveniente centrar nuestra atención en las siguientes

variables:

A. Primero, nos interesaba el conocimiento del tipo de ritual que se

manifestaba en el momento de la observación, para poder medir el tiempo de

realización del mismo y evaluar las características y número de empleados

involucrados.

B. Evidentemente, la medición de la duración del mismo era de vital

importancia para la consecución de nuestros objetivos, por lo que la siguiente

variable fue el establecimiento de un tiempo medio de duración del ritual. Aquí

es importante aclarar al lector que el tiempo medio de duración se estableció

para facilitar la tarea del investigador, puesto que podían diferir en fracciones

de segundos o en segundos o en minutos, tomamos el tiempo de duración

global y obtuvimos una media, la cual aplicamos en todos los casos.

C. La cantidad de personas involucradas es de importancia extrema para la

evaluación del tiempo destinado a cada ritual. Generalmente, además de los

miembros de la plantilla involucrados existe siempre un moderador, o líder que

orienta el sentido del mismo.

D. La duración también nos permite ver el tiempo global de manifestación, y

como ya lo hemos mencionado, para que un hecho posea características de

una trascendencia internacional y es proyectado en todas las tiendas de la compañía, no existe


256

ritual debe ser manifestado repetidamente al interior de la organización y

poseer un protocolo definido. Es evidente que a rituales diferentes

corresponden tiempos de duración distintos.

11.Respecto a la tipología ritual en Wal Mart:

Posee ritos de tipo iniciático, de integración, de exclusión, de trabajo,

administrativos, de reconocimiento y gerenciales.

El siguiente paso en la contabilización ritual de Wal Mart y como

parte del desarrollo de la investigación, fue necesaria una clasificación

tipológica que nos permitiera ajustar cada caso a un ritual diferente. Así,

gracias a las clasificaciones tipológicas aportadas por Yves Bertrand, Deal y

Kennedy fue posible llegar a lo que como investigadores consideramos una

caracterización tipológica que sería capaz de contener casi la totalidad de los

rituales existentes en la compañía. Aunque, es necesario aclarar que dicha

clasificación no fue definitivamente cerrada, puesto que como investigadores

nos permitimos la apertura a nuevas manifestaciones que pudieran aparecer

en el transcurso de la observación y que no hubiesen sido clasificadas con

anterioridad.

En esta tipología incluimos los siguientes:

A. Iniciáticos.

En esta clasificación pudimos observar que en Wal Mart solo se manifestó la

Bienvenida como un hecho introductorio repetido cada vez que un empleado

entra a formar parte de la empresa. Creemos que la bienvenida juega un papel

importante en el desarrollo de los empleados, pues establece las condiciones

para proveer al empleado de un alto nivel de moral y es una oportunidad para

que éstos sepan que es lo que la compañía espera de ellos, conozcan sus

valores y se impregnen de su cultura.

empleado en Wal Mart que no conozca a esta figura de tanta relevancia cultural.


257

B. De Integración:

Como el lector podrá recordar, fueron tres los descritos bajo este rubro, y en

ellos contamos los Desayunos de empresa, los llamados Bailes Saturday Night

y la porra . Para la compañía, creemos que es una buena oportunidad para

fomentar la participación de los empleados en la política de puertas abiertas,

adquirir el sentimiento de pertenencia y relajar el ambiente.

C. De Exclusión.

Los adoptamos como el elector recordará solo para definir las situaciones de

exclusión negativa, puesto que al fundir en una sola tipología dos anteriores,

fue necesario colocar a los rituales de exclusión positiva en los llamados de

reconocimiento. Bajo este criterio fue posible observar uno, las llamadas

Asesorías para Mejorar, a las que eran sometidos los empleados que

necesitaban una llamada de atención en le desarrollo de su actividad laboral.

D. De Trabajo.

Creímos conveniente situar aquí dos manifestaciones ampliamente difundidas

en la empresa y con un carácter meramente laboral. Se trataba de las

Evaluaciones de Desempeño Laboral y los Cursos de Formación. Los

consideramos rituales de trabajo puesto que están destinados a la evaluación y

mejora del desarrollo de las actividades del empleado al interior de la

organización, el primero permite al supervisor un conocimiento de donde se

encuentra el empleado en su proceso de formación y desarrollo de sus

actividades, el segundo permite al empleado obtener mejoras en el desempeño

de su trabajo gracias a una constante formación.

E. Administrativos.

Aquí ubicamos la junta o reunión de trabajo, que en Wal Mart posee cuatro

vertientes, las reuniones de Directores de tienda. Las de Gerencia, las de Jefes

de Departamento y las de Empleados. Creemos que todas poseen el fin último


258

de fomentar la comunicación y permitir a la empresa en general el

conocimiento de la situación actual.

F. De Reconocimiento.

Como lo mencionamos ya en estas conclusiones y en su momento en el

apartado correspondiente, aquí hemos considerado necesario incluir los ritos

de exclusión positiva, por lo que utilizamos la palabra con la que Deal y

Kennedy nominan como de reconocimiento.

Este fue observado, insertado en otro tipo de rituales, en este caso los

Desayunos, rituales de integración en los que se daba la posibilidad de insertar

el reconocimiento a uno o varios miembros de la plantilla. Su duración ha sido

incluida en algunas manifestaciones de integración, como puede observarse en

los cuadros de recopilación de la información observada.

G. Gerenciales.

Durante el desarrollo de nuestra observación y como el lector ha visto con

anterioridad, los observados se centran en lo que consideramos una sola

actuación específica y que se sitúa en el concurso de Baile Interdepartamental,

ideado por la gerencia a fin de motivar la cohesión del grupo y el trabajo en

equipo.

12.Respecto a los criterios de medición:

Es posible y viable la aplicación del estudio de tiempos y movimientos del

área de la Ingeniería Industrial para la medición de la cultura corporativa

en Wal Mart Supercenter.

A este desglose le sigue una aplicación de los que fueron según

nuestro punto de vista los criterios para la medición de los mismos. Para esto,

consideramos válido la utilización de un área de la ciencia que dista mucho de


259

ser comunicativa pero que consideramos servía a nuestros fines. Así pues,

utilizamos el estudio de tiempos y movimientos que viene del campo de la

Ingeniería Industrial. Justificamos la existencia de esta herramienta, pues

creemos que el investigador no tiene por que limitar su estudio a un área

específica cuando existen en el ámbito del conocimiento herramientas que

pueden facilitar el desarrollo de su investigación sin modificar la esencia de su

estudio.

La utilización de la misma creemos fue de suma utilidad al

aplicarla solo en su aspecto más conceptual, es decir utilizando el enfoque del

estudio de tiempo directo, también conocido como estudio de tiempos, estudio

cronométrico o cronometraje del puesto. Así, en el caso de la observación

directa empleada en Wal Mart, ésta quedó limitada a los puestos existentes

descritos en el organigrama, lo que además permitió a nuestra investigación la

utilización de una muestra que incluía a todos los miembros de la organización.

Sustituimos el punto que menciona la observación del puesto, y en su lugar

seleccionamos los rituales. De éstos, se identificaron el total de los elementos

que componen el ciclo ritual para luego ser medidos y observados en su

totalidad con un cronometraje del tiempo que fue invertido en estos, los que

nos llevó a cifras de manifestación ritual claras y detalladas en su totalidad.

13.Respecto a la valoración del tiempo en los ritos y rituales Wal Mart:

Los rituales administrativos ocupan la mayor parte del tiempo ritual

seguidos por los ritos de integración.

Una vez definidas y establecidas las variables y herramientas

para nuestra investigación de los rituales Wal Mart procedimos a la recopilación

de la información en tablas que fueron descritas con anterioridad. De esta

recopilación obtuvimos datos reales de tiempo invertido que extrapolamos a


260

porcentajes y de los cuales deducimos las siguientes conclusiones que es

importante recalcar en este momento.

Pudimos observar que los rituales con una mayor representación

numérica al interior de la empresa son los Administrativos, por lo cual

consideramos que la compañía se preocupa primordialmente por mantener una

comunicación abierta y continua con sus empleados. Esto crea un sentido de

trabajo en equipo reforzado por la igualdad de circunstancias en las que se

encuentra cada empleado de poder participar de la comunicación. Otra

conclusión a la que llegamos es que prácticamente ningún empleado queda

excluido de este tipo de manifestación, cuyos objetivos primordiales son

comunicar, informar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa así

como el mantenimiento de una comunicación constante con el resto de las

tiendas del territorio nacional, para la homogeneidad de tácticas y estrategias

de dirección.

El segundo ritual con mayor manifestación numérica lo ocupan los

de Integración, con lo que deducimos que la empresa pretende reafirmar su

interés por la involucración del empleado en la comunicación de puertas

abiertas y crear un sentido de pertenencia a la empresa.

También pudimos observar elementos que no poseen una

manifestación numérica importante debido a la brevedad de su manifestación,

pero que si cuentan con una fuerza cultural importante. Es el caso de la porra

Wal Mart y el Baile Saturday Night, los cuales, además de permitir al empleado

memorizar el nombre de la compañía y reforzar sus tácticas de venta, le

permiten una identificación mundial con el resto de los miembros de Wal Mart.

Esto pudimos observarlo gracias a videos de reuniones anuales de tiendas, a

las cuales acuden los mejores empleados de cada una de ellas. En estas

reuniones que tiene lugar en la sede de la compañía en Bentonville, Arkansas,

pudimos observar que estos son elementos de identificación cultural y sirven de

unión para todos los participantes del evento.


261

Los rituales de trabajo siguen en la lista descendente de

representación numérica en la empresa, la repetición de este ritual supera a

cualquier otro rito. Se observaron 219 repeticiones en las cuales participaron

109 empleados de forma individual y personalizada, lo cual nos permite deducir

que la empresa se preocupa por evaluar a cada uno de sus empleados de

manera individual y conocer y reconocer sus carencias o virtudes laborales, lo

que ayuda a la detección de necesidades de formación en cada caso.

Los ritos Inicáticos siguen en orden descendente en esta lista,

pero lo consideramos lógico debido a que estos se presentan solo cuando un

nuevo empleado entra en la compañía, sin embargo se debe reconocer que el

total de horas destinadas -272 horas- para tan solo 13 nuevos empleados deja

clara la importancia de ese primer paso introductorio en la empresa. La

necesidad de una ardua preparación cultural antes de entrar a formar parte

definitiva de la empresa.

Con porcentajes muy por debajo de la media, encontramos los

rituales de Exclusión. Estos tuvieron poca representación, lo que indica que

fueron escasas las situaciones en las que la empresa se vio en la necesidad de

reprender o expulsar a algún empleado de la empresa.

Los Gerenciales y los de Reconocimiento fueron los últimos en la

lista. Los mismos mostraron muy poca representatividad porcentual, dado que

su manifestación fue corta y muy puntual.

Una vez definidas las conclusiones de la recopilación ritual, que,

en caso de que el lector necesitara aclaraciones más detalladas al respecto

puede consultar el apartado de resultados.


262

Valoración final:

La hipótesis se confirma, la cultura corporativa puede ser clasificada y

medida numéricamente en términos de horas/hombre a través de uno de

sus elementos: los ritos y rituales.

En base a los resultados obtenidos y a la forma en que se fue

desarrollando nuestra investigación, creemos que es posible concluir que la

cultura corporativa puede ser medida numéricamente en términos de

horas/hombre, puesto que hemos arribado a este punto partiendo de una

situación global que a lo largo de la investigación hemos ido acotando al punto

de utilizar uno de los elementos de la cultura como herramienta de su medición.

Esto, evidentemente no descarta la posibilidad de que otros

elementos puedan servir a este fin, y, asumiendo que, aunque la cultura puede

tener una representación numérica en función de uno de sus elementos es

importante aclarar que la manifestación de la cultura no queda limitada a sus

rituales. Tanto el Héroe, los valores, los mitos o los símbolos pueden actuar

como elementos de medición de la Cultura. Pero no nos corresponde en este

momento la ampliación de estos puntos, pues, como hemos aclarado desde el

inicio de la investigación, hemos centrado nuestro estudio en uno solo de los

elementos, llegando a la conclusión de que nuestra hipótesis se confirma.

La evaluación de la cultura por cualquiera de sus otros elementos

no compete a nuestra investigación. Reconocemos nuestras limitaciones a este

respecto puesto que esta afirmación involucraría tomar en cuenta otros

aspectos que en este trabajo han quedado relegados por carecer de

importancia específica para el mismo.


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I Wal Mart en Internet

Debido a su rapidez, actualidad y facilidad de acceso, Internet fue

una de las herramientas utilizadas en esta investigación para la recopilación de

información sobre la empresa, puesto que la observación de los rituales en tienda

se llevó a cabo durante 1996, consideramos necesaria una actualización de los

datos generales de la compañía.

Como el lector podrá observar, en este apartado de los anexos,

mostramos toda la información que ha podido ser recolectada de la presencia de

la empresa en la red, esto incluye las tiendas ubicadas en los Estados Unidos de

América, y Wal Mart de México.

En estas páginas web es posible acceder a información general de la

empresa, ubicación geográfica, fotografías, etc. Incluso se ofrecen productos, lo

que hace posible comprar por Internet.

a) Wal Mart Internacional

Si el lector se encuentra interesado en profundizar al respecto, en la

página oficial de la compañía www.walmartstores.com podrá encontrar amplia

información sobre la compañía. Así mismo, es posible observar una importante

relación con la imagen corporativa de las tiendas reales, aquí, los colores

corporativos son realzados con énfasis y las fotografías muestran a los empleados

sonriendo siempre.

Aunque consideramos difícil destacar aspectos culturales de manera

tan global, podemos mencionar que los textos refuerzan constantemente sus

valores, y que Sam Walton es una figura destacada en el apartado dedicado a la

historia, retomado aún en el ciberespacio como héroe virtual.

Esta pagina desglosa brevemente concernientes a formatos de

tiendas, cultura corporativa, economía y finanzas entre otros.

Otra página web oficial a nivel internacional es www.walmart.com, ha

sido diseñada, como hemos podido observar, para el acceso directo del cliente, es

decir, es una tienda virtual donde se puede adquirir mercancía. En ella se

presentan casi todos los departamentos salvo los de perecederos. Los productos

se detallan y muestran en fotografías que el cliente puede ampliar para ver mejor.

En esta página existe un breve apartado introductorio a la compañía que

menciona de forma global su cultura.

b) Wal Mart de México

La página oficial de México es www.walmartmexico.com.mx, en ella

aparece una imagen corporativa mucho menos definida, esto es fácilmente

comprensible debido a su reciente fusión con el Grupo CIFRA, ya que el entorno

mexicano identifica con menor facilidad la imagen corporativa Wal Mart.

A través de esta página es posible acceder por medio de links a los

distintos formatos de negocios que posee Wal Mart en México, además existe la

posibilidad en algunas de ellas de adquirir mercancías vía internet, entre estas

tiendas podemos mencionar Sam's Club, Superama y Sumesa.

II Sam Walton: El Héroe

La figura de Sam Walton ha cobrado una importancia enorme tanto

en el interior de la tienda como a nivel nacional, es el vivo reflejo del sueño

americano, y en estas páginas extraídas de internet, es posible observar la gran

cantidad de bibliografía existente relacionada al fundador de la cadena y al éxito

de su organización.

Acceder a estas páginas es sencillo, ya que algunas poseen links en

las páginas oficiales. La utilización de un buscador también da estos resultados.

Retomando el aspecto trascendental de la figura de Sam Walton,

hemos de reconocer la sorpresa que ha provocado en nosotros el hecho de que

exista tanta bibliografía relacionada con él.

Si el lector tiene la posibilidad de navegar en estas páginas podrá

observar el tratamiento de la mayoría de los textos introductorios. Sean estos

negativos o positivos, dejan ver el punto de vista americano con respecto a la

empresa objeto de nuestro estudio. Se observa una tendencia a mencionarla

como un gigante, un fenómeno económico y empresarial de gran desarrollo y

poder en los Estados Unidos.

III Descripción de Cargos

Como complemento a las descripción de cargos desarrollada en el

apartado de estructura corporativa, ofrecemos al lector el total de las fichas

técnicas del análisis de todos y cada uno de los puestos existentes en la tienda

estudiada.

Esta descripción permite tener un perfil detallado de las personas

que deben ocupar los puestos en la empresa.

La siguiente descripción de cargos se ajusta a la ficha técnica que ha

desarrollado Chiavenato (1983: 275-276) y que incluye los siguientes elementos:

1. Título del Cargo

2. Cargos de los Superiores inmediatos

3. Deberes ejecutados

4. Objetivos de trabajo

5. Análisis y especificaciones

5.1. Requisitos mentales

5.2. Requisitos físicos

6. Condiciones de trabajo

7. Línea de movimiento

8. Comentarios

Descripción de Puestos

A)

TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director Territorial

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión general de tienda.

* Delegación de responsabilidades en inmediatos inferiores jerárquicos.

* Administración de recursos.

* Supervisión de ingresos/egresos.

* Comunicación de actividades de tienda a directores de tienda a nivel nacional.

* Comunicación de resultados al Director Territorial.

* Realización de juntas de tienda informativas.

* Atención a clientes en caso de ser requerido.

OBJETIVOS DE TRABAJO:

+ Altos niveles de venta

+ Evitar pérdidas

+ Administración de recursos

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES

Requisitos Mentales:

Instrucción: Licenciatura en Administración de Empresas o preparación

académica equivalente.

Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.

El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende directamente

del desarrollo del aspirante, aunque es preferible una experiencia

superior a los cinco años.

Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espíritu emprendedor.

Capacidad crítica y objetiva.

Consistencia y madurez física.

Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrés y

situaciones de crisis.

Equilibrio mental y extroversión equilibrada.

Gran capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitirá al director un movimiento constante

por la tienda. Aunque no es requisito una condición física

ampliamente desarrollada.

Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas no requieren gran

precisión, la coordinación entre mente y visión no es requisito

indispensable. Son la coordinación mental y la capacidad de

reacción, factores mucho más necesarios para el puesto.

Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero,

mercancías y material general de tienda. Atención esmerada al

cliente.Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.

CONDICIONES DE TRABAJO:

Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicación

abiertas con todos los empleados.

Puede resultar altamente estresante debido al nivel de

responsabilidad del puesto.

Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del

trabajo se desarrolla entre el despacho y el piso de ventas.

LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):

Posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con mayor capacidad de

ventas. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:

Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,

dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo de

todos y cada uno de los puestos que conforman la tienda.

B)

TITULO DEL CARGO: Gerente de Líneas Duras

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área de líneas duras.

*Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.

* Administración de recursos de área.

* Supervisión de ingresos/egresos de área.

* Comunicación de actividades de área al Director General de Tienda.

* Comunicación de resultados al Director General de Tienda.

* Realización de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de

área.




+ Evitar pérdidas




Instrucción: Licenciatura o preparación académica equivalente.


El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende

directamente del desarrollo del aspirante.








REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas Duras un

movimiento constante por la tienda, específicamente por su área

y el almacén.






mercancías y material de su área. Atención esmerada al

cliente. Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.




Puede resultar estresante debido al nivel de



trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En ocasiones será

necesario que utilice faja, debido a que puede llegar a

desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercancía.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Líneas Duras

puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la

posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del

desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:


dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del

área.

C)

TITULO DEL CARGO: Gerente de Líneas Blandas


DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área de líneas blandas.

* Delegación de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.






área.




+ Evitar pérdidas















REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas Blandas un


y el almacén.






mercancías y material de su área. Atención esmerada al

cliente. Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.




Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad

del puesto.




desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercancía.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Líneas Blandas




COMENTARIOS:



área.

D)

TITULO DEL CARGO: Gerente de Alimentos y Perecederos


DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área de alimentos y perecederos.



* Verificación de estado sanitario de los alimentos.





área.




+ Evitar pérdidas






Es importante que el Gerente de Alimentos y Perecederos

posea un conocimiento avanzado sobre aspectos de sanitización

de productos perecederos.










REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Líneas duras un


y el almacén.

Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren precisión,

además de coordinación mental y la capacidad de reacción.


mercancías y material de su área, ya que es una de las que

presenta mayor perdida debido a la naturaleza del producto.

Atención esmerada al cliente. Delegación de responsabilidades

a inferiores jerárquicos.






Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas, sobre todo en el

Departamento de Carnes y en el de Pescados y Mariscos, por el

tipo de herramientas utilizadas para el desempeño del trabajo.

La mayor parte del trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En

ocasiones será necesario que utilice faja, guantes, y el equipo de

seguridad necesario dependiendo del Departamento en el que se

encuentre.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Alimentos y

Perecederos puede optar por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe

también la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos

dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:



área.

E)

TITULO DEL CARGO: Gerente de Operaciones


DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área de Operaciones.







área.




+ Evitar pérdidas















REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente de Operaciones un


y el almacén.

Coordinación mental/visual: Dado que las tareas físicas requieren gran

precisión, la coordinación entre mente y visión es requisito

indispensable. Además de la coordinación mental y la capacidad

de reacción, factores necesarios para el puesto.


mercancías y material de su área.

El área de operaciones está vinculada con todo lo que sucede

en almacén, cajas y cash office, por lo que la responsabilidad

material y económica es en grado superior al resto de las

gerencias. Atención esmerada al cliente. Delegación de

responsabilidades a inferiores jerárquicos.





responsabilidad del puesto, sobre todo por el factor económico

que implica.




desarrollar trabajo de piso de ventas o en almacén.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Operaciones




COMENTARIOS:

Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,


área. Para la elección del aspirante, se consideran factores mucho más vinculados

a su capacidad de administración que a su personalidad.

F)

TITULO DEL CARGO: Gerente Nocturno


DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área, esto implica, tanto piso de ventas como almacén, pues es el

encargado del desarrollo de todas las actividades nocturnas, es decir, la

coordinación de las actividades para dejar lista la tienda para el día siguiente.

* Delegación de responsabilidades en subordinados.

* Administración de recursos de tienda durante la noche.

* Supervisión de ingresos/egresos de tienda durante la noche.



* Realización de juntas informativas con empleados.


+ Permitir el desarrollo de las actividades diarias, con la coordinación de

actividades nocturnas que permitan a los empleados diurnos encontrar la tienda

en las condiciones apropiadas.

+ Recepción de todo tipo de mercancías en almacén.

+ Administración de recursos.



Instrucción: Licenciatura en Administración de Empresas o preparación

académica equivalente.











REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Gerente Nocturno un

movimiento constante por la tienda y el almacén.






mercancías y material de tienda durante la noche.

Delegación de responsabilidades a inferiores jerárquicos.




La Gerencia nocturna implica sobre todo un gran desgaste físico

y psíquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades y a la

diferencia horaria con el resto de las gerencias.


del puesto.

Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla

tanto en el piso de ventas como en el almacén. En ocasiones

será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente Nocturno puede optar

por otra gerencia o por una dirección de tienda. Existe también la posibilidad de

transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del

aspirante.

COMENTARIOS:


dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la

tienda.

G)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas)

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,

Gerentes de: Líneas Duras, Líneas Blandas, Operaciones y Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como

almacén, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su

Departamento.

* Compra de productos a proveedores.

* Desarrollo de estrategias de venta.

* Coordinación de las actividades de sus inmediatos inferiores jerárquicos


* Administración de recursos del Departamento.

* Supervisión de ingresos/egresos de su departamento.

* Comunicación de actividades del Departamento a su Gerente de área.

* Comunicación de resultados a su Gerente de área.



+ Altos niveles de ventas

+ Evitar pérdidas




Instrucción: Preparatoria o nivel académico equivalente.

Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como

empleado de piso de ventas.

El tiempo requerido para alcanzar el puesto inmediato superior


Aptitudes: Inteligencia (grado medio suficiente) Espíritu emprendedor.



Equilibrio mental.

Capacidad de liderar pequeños grupos.

Capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.

Respeto por niveles jerárquicos superiores.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Departamento un


Es preferible que su complexión física sea robusta, debido al

esfuerzo físico que desarrolla.



indispensable.


mercancías y material del departamento.






responsabilidad del puesto, aunque la presencia constante de su

Gerente de área facilita al jefe de Departamento la toma de

decisiones.


tanto en el piso de ventas como en el almacén. En ocasiones



Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede

optar por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia a otras

tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:



tienda.

H)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (alimentos)


Gerentes de: Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como

almacén, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su

Departamento.



* Sanitizicación del departamento y los productos.

* Verificación constante de alimentos perecederos.

* Coordinación de las actividades de sus inmediatos inferiores jerárquicos.


* Administración de recursos del Departamento.


* Comunicación de actividades del Departamento a su Gerente de área.

* Comunicación de resultados a su Gerente de área.




+ Evitar pérdidas




Instrucción: Preparatoria o nivel académico equivalente.

Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como

empleado de alimentos o perecederos.

Para puestos de Carnes, Pescados y Mariscos y panadería, son

necesarios conocimientos básicos sobre el desarrollo de tareas

relacionadas al puesto (Carniceros, Pescaderos y Panaderos)






Equilibrio mental.

Capacidad de liderar pequeños grupos.

Capacidad de decisión ante situaciones inesperadas.


REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Departamento un






indispensable. Son sobre todo los Departamentos de Carnes y

Pescados y Mariscos los que requieren de una perfecta

coordinación, debido a la naturaleza de las herramientas de

trabajo.


mercancías y material del departamento.





En Departamentos de Pescados y Mariscos, Carnes y Panadería,

el desarrollo de las actividades diarias puede resultar peligroso

debido a las herramientas de trabajo utilizadas: Cuchillos,

cortadoras de carne, hornos, etc.


del puesto, aunque la presencia constante de su Gerente de área

facilita al jefe de Departamento la toma de decisiones.


tanto en el piso de ventas como en el almacén. La mayor parte

del tiempo será necesario que utilice faja y equipo de seguridad.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede

optar por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia a otras

tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:



tienda.

I)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y

Gerente de Operaciones

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de Cash Office.


* Administración de recursos monetarios de tienda.

* Distribución de nómina.

* Supervisión de ingresos/egresos de tienda.

* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones y al Director

General de Tienda.

* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de

Tienda.

* Realización de juntas informativas con empleados de cash office.

* Atención a empleados en general.

* Distribución de recursos económicos de tienda.


+ Evitar pérdidas

+ Administración de recursos económicos de tienda





Es preferible experiencia en entidades bancarias.










Capacidad numérica desarrollada.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico no exige al empleado una condición perfecta,

son las cualidades mentales las más valoradas para este puesto.





Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero de toda

la tienda.





Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad del

puesto, sobre todo por el factor económico que implica.


trabajo se desarrolla en cash office.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash Office puede

optar por otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe



COMENTARIOS:





J)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Cajas

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y

Gerente de Operaciones.

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de Cajas y Servicio al cliente.


* Administración de recursos monetarios de cajas.

* Distribución de cajeros por turnos y horarios.

* Supervisión de ingresos/egresos de cajas.

* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones y al Director

General de Tienda.

* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de

Tienda.

* Realización de juntas informativas con empleados de cajas y servicio al cliente.

* Atención a empleados en general.

* Distribución de recursos económicos de cajas.


+ Evitar pérdidas

+ Administración de recursos económicos de cajas





Es preferible experiencia en entidades bancarias.










Capacidad numérica desarrollada.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico no exige al empleado una condición perfecta,

son las cualidades mentales las más valoradas para este puesto.





Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de dinero de cajas.






del puesto, sobre todo por el factor económico que implica.


trabajo se desarrolla en el área de cajas.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cajas puede optar por

otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe también

la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes

del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:





K)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Almacén


Gerente de Operaciones, Gerente Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:

* Supervisión de área, esto implica, tanto piso de ventas como almacén, pues es el

encargado del desarrollo de todas las actividades de almacenaje.

* Distribución de mercancías en almacén/stockage.


* Administración de recursos de almacén.

* Supervisión de ingresos/egresos de mercancías.

* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones.

* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones.

* Realización de juntas informativas con empleados de almacén.


+ Recepción de todo tipo de mercancías en almacén

+ Administración de recursos/stockage



Instrucción: Preparatoria o preparación académica equivalente.

Experiencia: Experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.










REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Almacén un






Es preferible una complexión física robusta.

Responsabilidades: Patrimonio: pérdidas parciales o totales de mercancías

del almacén.





La Jefatura de Almacén implica sobre todo un gran desgaste

físico y psíquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades

que tiene.


del puesto.


sobre todo en el almacén. Todo el tiempo es necesario que

utilice faja y equipo de seguridad.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Almacén puede optar

por otra jefatura o por una gerencia. Existe también la posibilidad de transferencia

a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:



tienda y la distribución en almacén de todo tipo de mercancías.

L)

TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos


Gerente de Operaciones.

DEBERES EJECUTADOS:

* Reclutamiento y Selección de personal.

* Contratación, formación y adiestramiento.

* Pago de nómina y manejo de caja de ahorro.

* Altas, bajas y seguridad social.

* Comunicación interna/externa.

* Representación legal ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.

* Manejo y actualización de comisiones mixtas.


* Administración de recursos de humanos.

* Supervisión de desarrollo del personal.

* Comunicación de actividades de área al Gerente de Operaciones.

* Comunicación de resultados al Gerente de Operaciones.

* Realización de juntas informativas con empleados de tienda.


+ Administración de Recursos Humanos

+ Optimización del tiempo con la Selección adecuada

+ Formación constante

+ Comunicación de tienda



Instrucción: Licenciatura en Psicología, Relaciones Industriales,

Comunicación Organizacional o preparación académica

equivalente.


Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos

Es recomendable que el aspirante cuente con no menos de

cinco años de experiencia en el puesto.


Capacidad de liderazgo.







Amplia capacidad comunicativa.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Jefe de Recursos Humanos un






Responsabilidades: Coordinación, evaluación y formación constante de la plantilla.





La Jefatura de Recursos Humanos implica sobre todo un gran

desgaste psíquico.


del puesto.

Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla

en el despacho, en piso de ventas y en el almacén. En ocasiones



Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Recursos Humanos

puede optar por otra jefatura o por una gerencia. Existe también la posibilidad de


aspirante.

COMENTARIOS:

Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya

que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del

campo de la comunicación interna y las Relaciones Industriales.

M)

TITULO DEL CARGO: Coordinador de Capacitación de Recursos Humanos


Gerente de Operaciones, Jefe de Recursos Humanos.

DEBERES EJECUTADOS:

* Reclutamiento y Selección de personal.

* Contratación, formación y adiestramiento.

* Pago de nómina y manejo de caja de ahorro.

* Altas, bajas y seguridad social.

* Comunicación interna/externa.

* Manejo y actualización de comisiones mixtas.

* Administración de recursos de humanos.

* Supervisión de desarrollo del personal.

* Comunicación de actividades de área al Jefe de Recursos Humanos.

* Comunicación de resultados al Jefe de Recursos Humanos.

* Realización de juntas informativas con empleados de tienda.


+ Administración de Recursos Humanos.

+ Optimización del tiempo con la Selección adecuada.

+ Formación constante.

+ Comunicación de tienda.



Instrucción: Licenciatura en Psicología, Relaciones Industriales,

Comunicación Organizacional o preparación académica

equivalente.


Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos.


Capacidad de liderazgo.






Amplia capacidad comunicativa.

REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Coordinador de Recursos

Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacén.





Responsabilidades: Coordinación, evaluación y formación constante de la

plantilla bajo la supervisión del Jefe de Recursos Humanos.




La Coordinación de Recursos Humanos implica sobre todo un

gran desgaste psíquico.

Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla

en el despacho, en piso de ventas y en el almacén. En ocasiones



Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Coordinador de Capacitación

de Recursos Humanos puede optar por la Jefatura de Recursos Humanos. Existe



COMENTARIOS:

Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya

que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del

campo de la comunicación interna y las Relaciones Industriales.

N)

TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Gerentes de: Líneas Duras,

Líneas Blandas, Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno. Jefes de

Departamento.

DEBERES EJECUTADOS:

* Llenado de estantería.



* Coordinación de las actividades de grupo.

* Administración de recursos del Departamento bajo la supervisión de su Jefe.


* Comunicación de actividades del Departamento a su Jefe de Departamento.

* Comunicación de resultados a su Jefe de Departamento.

* Asistencia a juntas informativas.



+ Evitar pérdidas




Instrucción: Secundaria o nivel académico equivalente.

Experiencia: No es requerida ningún tipo de experiencia.




Consistencia física.

Equilibrio mental.


REQUISITOS FISICOS:

Ejercitación: El estado físico debe permitir al Empleado de piso de ventas un






indispensable. Sobre todo en áreas de perecederos.


mercancías y material del departamento, así como del equipo de

seguridad que se le proporciona.




Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas sobre todo en área de almacén

y Alimentos y Perecederos.

El trabajo se desarrolla tanto en el piso de ventas como en el

almacén.

Todo el tiempo es necesario que utilice faja y equipo de seguridad.


Después de el desarrollo del trainning adecuado, el Empleado de piso de ventas

puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe también la posibilidad de


aspirante.

COMENTARIOS:

Se recomienda que el Empleado a contratar tenga una edad media entre los 18 y

21 años, debido a que su carácter es más voluble y puede seguir órdenes más

fácilmente. Por otro lado, el hecho de ser joven proporciona a la tienda una

imagen de juventud. Es riesgoso por que puede implicar gran rotación de

personal.

IV Documentos, impresos y objetos Wal Mart

Otro de los elementos que complementa y refleja la cultura de Wal

Mart es toda la documentación relacionada con sus procedimientos y rituales, en

esta parte de los anexos, ofrecemos al lector algunos de los documentos

mencionados a lo largo de esta investigación, así como algo de la publicidad

editada durante el período de análisis:

1. La Lista de Revisión del Nuevo Asociado es entregada al empleado

durante su formación inicial, y es una herramienta de apoyo para los Ritos de

Integración, utilizada específicamente durante la Bienvenida. Enfatiza los puntos

culturales que el empleado debe aprender y asimilar en el momento de entrar a

trabajar en Wal Mart.

2. La Matriz de Desarrollo para el Asociado es la plantilla que refleja los

cursos y videos a los que el empleado va teniendo acceso durante su estancia en

la tienda. No todos los videos y documentos que se muestran en esta matriz

tienen que ser revisados por todos los empleados, de los que se muestran son

obligatorios:

A) Los correspondientes a la Cultura Corporativa Wal Mart.

B) Los correspondientes a su puesto y departamento.

C) Los de seguridad.

3. El Diploma Wal Mart se entrega a los empleados que han sido

sometidos a una formación más específica de puesto. Académicamente no posee

ningún valor, pero sirve de refuerzo a los Ritos de Trabajo durante la formación y

permite un reconocimiento para el empleado a nivel interno.

4. La Evaluación del Asociado es una herramienta para llevar a cabo

uno de los Rituales de trabajo. En ella se abstraen elementos correspondientes al

desarrollo de las actividades laborales de un empleado en un determinado período

de tiempo.

5. Los elementos que se muestran en este anexo, son algunos de los

pines y gaffettes que el empleado ostenta en su uniforme, lo que permite al mismo

destacar del resto, dado que los uniformes son de uso obligatorio.

6. La publicidad que se anexa muestra un caso excepcional en las

tiendas Wal Mart en general, ya que la empresa tiene una política de no invertir

dinero en publicidad, y utiliza el boca a boca debido a que sus precios son bajos.

En la tienda de Aguascalientes se utilizó este recurso ya que la tienda fue ubicada

en una zona destacademente elevada a nivel económico, lo que hizo pensar a la

población que los precios estaban por encima de la competencia.

Los Ritos y Rituales de La Cultura Corporativa de Wal Mart

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