El Macroentorno de la empresa“Hoy en día, hay que

correr más rápido para mantenerse en el mismo

lugar”

Kotler, 2000

Ejemplo:El entorno genera permanentemente nuevas oportunidadesSe debe vigilar el entorno y adaptarse a él.Mattel con su muñeca Barbie ha reinventado continuamente su producto:

A parte de todas las azafatas, modelos, etc, en 1968 introduce una Barbie afro-americana Crystal Barbie, en años recientesPuerto Rican barbie: influencia hispana en USAGreat Shape Barbie: Interés en el estado físicoTroll Barbie y Baywatch barbie: modas

Barbie:

Se venden dos muñecas barbie cada segundo

Cada niñita en Estados Unidos tiene en promedio 8 versiones.

Desde 1993, las ventas anuales exceden los mil millones de dólares.

Otras empresas gigantes como IBM o General Motors, no han hecho caso de las variables del macroentorno.

Las fuerzas del macroentorno afectan a

la empresa, a sus mercados de consumo, a

sus mercados de negocios y a sus

competidores

MegatendenciasEstudiosos como Naisbitt, analizan la frecuencia con que aparecen noticias sobre un determinado tema.Las tendencias o mega tendencias, a diferencia de las modas, tienen mayor permanenciaUna empresa puede aprovechas una moda (como las “cartas mito”, o las piedras como mascotas (pet rock)), pero ello es más cuestión de suerte.Una tendencia es más predecible que una moda

MegatendenciasLas 10 megatendencias de Naisbitt son:

El auge en la economía globalRenacimiento de las artesSurgimiento del Socialismo de libre mercadoEstilos de vida globales y nacionalismo culturalPrivatización del estado benefactorEl ascenso de la Cuenca del PacíficoLa década de las mujeres en el liderazgoLa era de la biologíaResurgimiento religiosoEl triunfo del individuo.

Megatendencias

Un programa de marketing tiene mejor probabilidad de éxito si es congruente con

las tendecias que si se opone a ellas.

16 tendencias de Faith Popcorn

Aferrarse a algo: Seguir prácticas antiguas. Yoga, aromaterapia, meditación, religiones orientales.

Estar vivos: El deseo de vivir más, de manera más sana.

Tomar el dinero y escapar: Estilo de vida más sencillo y con menos tensiones.

Pertenecer a clanes: sentirse parte de algo. Identidad

16 tendencias de Faith PopcornAcorazarse: impulso a quedarse en casa, ver televisión, pedir comida por teléfono.Rejuvenecer la imagen externa: vacaciones, turismo aventura, teñirse el pelo, ropa juvenil.Egolatría: deseo de desarrollar el individualismo.Aventuras fantasiosas: Escapes emocionales para compensar la rutina diaria.Tomar en cuenta el género femenino: Hombres y mujeres actúan de diferente manera.

16 tendencias de Faith PopcornDerrumbe de la imagen: Si es grande, es malo.Emancipación masculina: Los hombres no necesitan sus papeles de machos estereotipados.Llevar 99 vidas: Hacer muchas cosas a la vez.Desquitarse con el placer: Orgullosa y pública búsqueda del placer como rebelión contra el autocontrol y la privación.Salvar al mundo: Sociedad más responsable con el medio ambiente y con la ética.

16 tendencias de Faith Popcorn

Concederse pequeñas indulgencias: Pequeños despilfarros para obtener alivio emocional.

Consumidor vigilante: intolerancia frente a productos de mala calidad o servicios deficientes.

Fuente: Faith Popcorn: The popcorn Report, 1992

¿Cómo identificar las fuerzas del entorno?

Análisis de Porter: Atractivo de la Industria

Análisis de las 5 fuerzas:1. Intensidad de la rivalidad2. Amenaza de Sustitutos3. Poder de negociación de

clientes4. Poder de negociación de

proveedores5. Barreras de entrada y de

salida

Matriz de atractivo de la industria – Fuerza del Negocio

For

tale

za d

el

For

tale

za d

el

Neg

ocio

Neg

ocio

AltoAlto MedioMedio BajoBajoAltaAlta Invertir y

CrecerCrecimiento

SelectivoSelectividad

MediaMedia CrecimientoSelectivo

Selectividad Cosechar /desinvertir

BajaBaja SelectividadCosechar /desinvertir

Cosechar /desinvertir

Atractivo de la IndustriaAtractivo de la Industria

¿Cómo identificar las fuerzas del entorno?OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?¿Adiciones a la línea de producto?¿Adiciones a la línea de producto?¿Diversificarse en productos relacionados?¿Diversificarse en productos relacionados?¿Añadir productos complementarios?¿Añadir productos complementarios?¿Mejorar costos a través de la compra de una empresa?¿Mejorar costos a través de la compra de una empresa?¿Capacidad para pasar a un mejor grupo estratégico?¿Capacidad para pasar a un mejor grupo estratégico?Complacencia entre empresas rivales?Complacencia entre empresas rivales?¿Crecimiento más rápido de mercado?¿Crecimiento más rápido de mercado?

¿Cómo identificar las fuerzas del entorno?

AMENAZASAMENAZAS¿Probable entrada de nuevos competidores?¿Probable entrada de nuevos competidores?¿Aumento de as ventas de productos sustitutos?¿Aumento de as ventas de productos sustitutos?¿Crecimiento más lento del mercado?¿Crecimiento más lento del mercado?¿Políticas hostiles del gobierno?¿Políticas hostiles del gobierno?¿Presiones competitivas en aumento?¿Presiones competitivas en aumento?¿Vulnerabilidad ante la recesión y el ciclo económico?¿Vulnerabilidad ante la recesión y el ciclo económico?¿Creciente capacidad de negociación de clientes o proveedores?¿Creciente capacidad de negociación de clientes o proveedores?¿Cambios en las necesidades y gustos del consumidor?¿Cambios en las necesidades y gustos del consumidor?¿Cambios demográficos contraproducentes?¿Cambios demográficos contraproducentes?¿Otros?¿Otros?

Análisis del Medio Interno

El Análisis Interno debe ir El Análisis Interno debe ir orientado a una evaluación del orientado a una evaluación del potencial de la empresa, de su potencial de la empresa, de su

capacidad global. Es en síntesis, capacidad global. Es en síntesis, una determinación de la una determinación de la

posición competitiva de la posición competitiva de la empresa.empresa.

Análisis InternoFORTALEZAS

¿Una competencia distintiva?¿Recursos financieros adecuados?¿Buenas habilidades competitivas?¿Bien considerado por los compradores?¿Líder de mercado reconocido?¿Areas estratégicas funcionales bien concebidas?¿Acceso a economías de escala?¿Aislado (al menos en parte) de fuertes presiones competitivas?¿Tecnología registrada?Ventajas de Costos?¿Ventajas competitivas?¿Habilidades de innovación de producto?¿Administración probada?

Análisis InternoDEBILIDADES

¿Dirección estratégica poco clara?¿Posición competitiva en deterioro?¿Instalaciones obsoletas?¿Rentabilidad por debajo de la media debido a..?¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave?¿Pobre historial en la ejecución de estrategias?¿Plagado de problemas operativos internos?¿Vulnerables a presiones competitivas?¿Rezagado en I&D?¿Línea de productos demasiado limitada?¿Débil imagen de mercado?¿Desventajas competitivas?¿Habilidades de Comercialización por debajo de la media?¿Incapaz de financiar los cambios necesarios en la estrategia?

Matriz del Boston Consulting Group

Flujo de Caja TípicoFlujo de Caja TípicoBajoBajo AltoAlto

Participación relativa de MercadoParticipación relativa de Mercado

20%20%

15%15%

10%10%

5%5%

Crecim

ient

Crecim

ient

oo

Matriz BCG

Interrogaciones: Negocios que operan en mercados de alto crecimiento, con participación baja.

Típico de productos nuevos en mercados donde hay un líderRequiere un gran flujo de cajaEs recomendable partir con pocos productos.La empresa debe decidir si seguir gastando o no en ese negocio

Matriz BCG

Estrellas: Si un signo de interrogación tiene éxito, se transforma en estrella.

La estrella es el líder en un mercado de rápido crecimientoNo necesariamente genera utilidades porque se debe gastar mucho en mantener la posición de liderazgo.Habría que preocuparse si una empresa no tiviera ninguna estrella.

Matriz BCG

Vacas Lecheras: Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja del 10% y se tiene la participación más alta.

Una vaca lechera produce mucho flujo de caja para la empresa.Si la empresa tiene sólo una vaca lechera, está en una posición vulnerableSi el negocio comienza a perder participación de mercado, deberá meterle dinero.

Matriz BCG

Perros: Negocios que tienen una baja participación en mercados de bajo crecimiento.

Generan bajas utilidades o incluso pérdidas

Algunas empresas se aferran a esos negocios por motivos reales (barreras de salida, expectativas promisorias) o por motivos sentimentales.

Matriz BCG: crecimiento-participación

Categoría de Directriz Rentabilidad inversión Flujo netonegocio participación negocio requerida de fondos

Estrellas Mantener/ Alta Alta Cercano a cero o aumentar levemente negativo

Vacas de dinero Mantener Alta Baja Muy positivoaumentar Signos de agresivamente Ninguna, baja

Muy alta Muy negativo

Interrogación cosechar/liquidar o negativaRetiro de

Positivoinversiones

Perros cosechar/liquidar Baja o Retiro de PositivoNegativa inversiones

• La estrategia se selecciona dependiendo de la decisión que se tome con respecto al negocio : participación en forma agresiva o retirarse.

• La estrategia se selecciona dependiendo de la decisión que se tome con respecto al negocio : participación en forma agresiva o retirarse.