Manejo de Conflictos

Manejo de conflictos

Gestin de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos de los conflictos al

tiempo que aumenta los aspectos positivos del conflicto. El objetivo de la gestin de

conflictos es para mejorar el aprendizaje y los resultados del grupo, incluyendo la eficacia o

el rendimiento en el entorno organizacional (Ra l, 2002, p. 208). Correctamente conflicto manejado puede mejorar los resultados del grupo (Alpert, Tjosvaldo, y derecho, 2.000;

Bodtker y Jameson, 2.001; Rahim y Bonoma, 1979; Kuhn y Poole, 2000; DeChurch y Marks,

2001).

Impacto del lugar de trabajo

No hay supervisores gastan ms del 25% de su tiempo en la gestin de conflictos, y los gerentes

gastan ms del 18% de su tiempo en los conflictos de los empleados relacionales.Esto se ha

duplicado desde la dcada de 1980. Las razones para esto son "la creciente complejidad de las organizaciones, el uso de equipos y la toma de decisiones en grupo, y la globalizacin." (Lang, 2009, p. 240)

Gestin de conflictos es algo que las compaas y los gerentes deben tratar. Conflicto afecta significativamente moral de los empleados, la facturacin y los litigios, que afecta a la prosperidad

de una empresa, ya sea constructiva o destructiva. (Lang, 2009, p. 240) Volumen de negocios puede costar una empresa 200% del salario anual del empleado. (Macabeo y Shudder, p. 48)

Definiciones Conflicto

Si bien no existe una definicin nica de conflicto existe, la mayora de las definiciones incluyen los siguientes factores: hay al menos dos grupos independientes, los grupos perciben alguna

incompatibilidad entre ellos mismos, y los grupos interactan entre s de alguna manera (Putnam y

Poole, 1987). Dos definiciones son ejemplo, "proceso en el cual una de las partes percibe que sus intereses estn siendo opusieron o negativamente afectados por la otra parte" (Wall y Callister,

1995, p. 517), y "el proceso interactivo que se manifiesta en la incompatibilidad, el desacuerdo, o

disonancia dentro o entre entidades sociales "(Rahim, 1992, p. 16).

Hay varias causas de los conflictos. El conflicto puede ocurrir cuando:

Se requiere un partido para participar en una actividad que es incongruente con

sus necesidades o intereses.

Un partido tiene las preferencias de comportamiento, la satisfaccin de que es

incompatible con la aplicacin de otra persona de sus preferencias.

Un partido quiere algn recurso mutuamente conveniente que es escaso, de

manera que las necesidades de todas las partes involucradas no pueden satisfacerse

plenamente.

Un partido posee actitudes, valores, habilidades y metas que son sobresalientes en

la direccin de su comportamiento, pero se perciben como exclusiva de las actitudes,

valores, habilidades y metas en poder de la otra (s).

Dos partidos tienen preferencias conductuales parcialmente exclusivos con

respecto a sus acciones conjuntas.

Dos partes son interdependientes en el desempeo de funciones o actividades.

(Rahim, 2002, p. 207)

Sustantiva frente conflicto afectivo

La jerarqua global del conflicto se inicia con una distincin entre sustantiva (tambin llamado el

rendimiento, la tarea, asunto o activo) de conflictos y afectivo (tambin llamada relacin) conflicto. Si se pudiera hacer una distincin entre el conflicto bueno y lo malo, sustantivo sera bueno y los conflictos afectivos sera malo. Conflictos sustantivas y afectivos estn relacionados (De Drue y Weingart, 2003).

Conflicto sustantivo implica desacuerdos entre los miembros del grupo sobre el contenido de las tareas que se llevan a cabo o el propio rendimiento (DeChurch y Marks, 2001; Jehn, 1995). Este tipo de conflicto ocurre cuando dos o ms entidades sociales estn de acuerdo sobre el

reconocimiento y la solucin a un problema de tareas, incluidas las diferencias de puntos de vista,

ideas y opiniones (Jehn, 1995; Rahim, 2002). Ofertas conflictos afectivos con las relaciones

interpersonales o no incompatibilidades directamente relacionados con la consecucin de la

funcin del grupo (Behfar, Peterson, Mannix, y Trochim, 2008; Amason, 1996; Guetzhow & Gyr,

1954; Jehn, 1992; Pinkley, 1990; Priem & Price, 1991)

Tanto conflicto sustantivo y afectiva se relaciona negativamente con la satisfaccin del miembro del

equipo y el rendimiento del equipo (De Drue y Weingart, 2003). Contradiciendo esto, el 20% (5 de 25) de los estudios utilizados mostr una correlacin positiva entre el conflicto de fondo y la

ejecucin de tareas.

Conflicto organizacional e interpersonal

Conflicto organizacional , ya sea material o afectiva, se puede dividir en intra organizacional e inter organizacional.

Conflictos entre organizaciones se produce entre dos o ms organizaciones (Rahim, 2002), por

ejemplo, cuando diferentes empresas compiten entre s.

Conflicto intraorganizativas conflicto dentro de una organizacin, y puede ser an ms clasifican en

funcin de su alcance (por ejemplo, departamento, equipo de trabajo, individual).

Otras clasificaciones son interpersonal, intragrupo y conflictos intergrupales.

Conflicto interpersonal se refiere al conflicto entre dos o ms personas (no en representacin del

grupo que son una parte de). Conflicto interpersonal se divide en intragrupo y conflictos intergrupales. Intragrupo conflicto personal se produce entre miembros de un mismo grupo. Intergrupo conflicto personal se produce entre los grupos (Rahim, 2002).

Resolucin de conflictos y gestin de conflictos

La resolucin de conflictos implica la reduccin, eliminacin, o la terminacin de todas las formas y tipos de conflicto. Cinco estilos de manejo de conflictos son como se identifican por Thomas y Kilmann son: Competir, comprometiendo, Colaborar, Evitar, y servicial. (Breve Tcnica para el modo de Conflicto Thomas-Kilmann, CPP Departamento de Investigacin, 2007)

Las empresas pueden beneficiarse de tipos y niveles de conflicto apropiados. se es el objetivo de gestin de conflictos, y no el objetivo de la resolucin de conflictos . Gestin de conflictos no implica la resolucin de conflictos .

Gestin de conflictos minimiza los resultados negativos de los conflictos y promueve los resultados

positivos del conflicto con el objetivo de mejoramiento del aprendizaje en una

organizacin. (Rahim, 2002, p. 208)

El aprendizaje organizacional es importante. Conflicto aumenta gestiona adecuadamente el aprendizaje mediante el aumento de la cantidad de preguntas planteadas y anima a la gente a

desafiar el status quo (Luthans, Rubach, y Marsnik, 1995).

Conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye las disputas entre compaeros, as como los conflictos supervisor-subordinado. Mediacin dirigida por (PDM) es un enfoque de mediacin particularmente adecuado para disputas entre compaeros de trabajo, colegas o compaeros,

especialmente arraigada conflictos interpersonales, multicultural o conflictos multitnicos. El mediador escucha a cada parte por separado en una reunin preliminar o pre-mediacin antes

siempre a poner en una sesin conjunta. Parte de la reunin preliminar tambin incluye entrenamiento y juegos de rol. La idea es que las partes aprenden a conversar directamente con su adversario en la sesin conjunta. Algunos desafos nicos surgen cuando las disputas organizacionales implican supervisores y subordinados. El rendimiento Negociado de Evaluacin (NPA) es una herramienta para mejorar la comunicacin entre supervisores y subordinados, y es particularmente til como un modelo de mediacin alternativa porque preserva

el poder jerrquico de supervisores fomentando al mismo tiempo el dilogo y hacer frente a las

diferencias de opinin. [1]

Modelos de gestin de conflictos

Ha habido muchos estilos de comportamiento de gestin de conflictos que se han investigado en el

siglo pasado. Uno de los primeros, Mary Parker Follett (1926/1940) encontraron que el conflicto fue manejado por los individuos en tres formas principales: la dominacin, el compromiso y la integracin. Ella tambin encontr otras maneras de manejar los conflictos que fueron empleados por las organizaciones, tales como la evitacin y supresin.

Modelos de gestin de conflictos Temprana

Blake y Mouton (1964) fueron los primeros en presentar un esquema conceptual para la

clasificacin de los modos (estilos) para el manejo de conflictos interpersonales en cinco tipos:

obligar, retirar, alisando, comprometiendo, y la resolucin de problemas.

En los aos 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las partes

involucradas para clasificar los estilos de manejo de conflictos que iban a incluir en sus

modelos. Tanto Thomas (1976) y Pruitt (1983) pusieron a luz un modelo basado en las preocupaciones de las partes involucradas en el conflicto. La combinacin de los partidos preocupacin por sus propios intereses (es decir, asertividad ) y de su preocupacin por los intereses de las personas a travs de la mesa (es decir cooperatividad ) dara un estilo particular la gestin de conflictos. Pruitt llam a estos estilos rendimiento (baja asertividad / alta cooperativismo), resolucin de problemas (alta asertividad / alta cooperativismo), la inaccin (baja

asertividad / baja cooperativismo) y contendientes (alta asertividad / baja cooperativismo). Pruitt argumenta que la resolucin de problemas es el mtodo preferido en la bsqueda de opciones de

mutuo beneficio.

Modelo Khun y de Poole

Khun y Poole (2000) establecieron un sistema similar de gestin de conflictos de grupo. En su sistema, se separaron modelo de confrontacin de Kozan en dos submodelos: distributiva e

integradora.

Distribucin - Aqu el conflicto se plantea como una distribucin de una cantidad fija

de los resultados o los recursos positivos, donde un lado va a terminar ganando y el otro

perder, incluso si lo hacen ganar algunas concesiones.

Integrativa - Grupos que utilizan el modelo integrador ver el conflicto como una

oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y hacer el

mejor resultado posible. Este modelo cuenta con un mayor nfasis en el compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole encontrado que el modelo integrador result en los resultados de la tarea relacionada consistentemente mejores que los que utilizan el modelo

distributivo.

DeChurch y de marcas meta-taxonoma

DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre la gestin de conflictos en el

momento y establecieron lo que decan era un "meta-taxonoma" que abarca todos los dems

modelos. Ellos sostienen que todos los dems estilos tienen inherente a ellos en dos dimensiones - activeness ("el grado en que los comportamientos de conflicto hacen una impresin sensible y

directa y no inerte e indirecta") y amabilidad ("el grado en que los comportamientos de conflicto

hacen una agradable y relajado en lugar de desagradable y strainful impresin "). Alta activeness se caracteriza por hablar abiertamente de las diferencias de opinin al ir por completo despus de

su propio inters. Alta agradabilidad se caracteriza por tratar de satisfacer a todas las partes implicadas

En el estudio se llev a cabo para validar esta divisin, activeness no tuvo un efecto significativo

sobre la eficacia de la resolucin de conflictos , pero la amabilidad del estilo de gestin de conflictos, lo que fuera, lo hizo de hecho, tienen un impacto positivo en cmo los grupos se sentan

acerca de la forma en que el conflicto se arregl, sin importar el resultado.

Meta-modelo de Rahim

Rahim (2002) seal que existe un acuerdo entre los estudiosos de gestin que no hay nadie

mejor enfoque a la forma de tomar decisiones, conducir o manejar los conflictos. En la misma lnea, en lugar de crear un modelo muy especfico de la gestin de conflictos, Rahim cre un meta-

modelo (de la misma forma que DeChurch y Marks, 2001, crearon un meta-taxonoma) para los

estilos de conflicto basada en dos dimensiones, la preocupacin para auto y preocupacin por los

dems.

Dentro de este marco son cinco enfoques de gestin: la integracin, atento, dominante, evitando, y

comprometiendo. La integracin implica la apertura, el intercambio de informacin, buscar alternativas, y el examen de las diferencias de manera resuelven el problema de una manera que

sea aceptable para ambas partes. Obligar se asocia con el intento de minimizar las diferencias y poner de relieve los aspectos comunes de satisfacer el inters de la otra parte. Cuando se utiliza el estilo dominante una de las partes hace todo lo posible para ganar su objetivo y, como resultado, a

menudo hace caso omiso de las necesidades y expectativas de la otra parte. Cuando evitando un partido deja de satisfacer su propio inters, as como la preocupacin de la otra parte. Por ltimo, comprometedora implica dar y tomar por el que ambas partes renuncian a algo para tomar una

decisin mutuamente aceptable. (Rahim, 2002).

Gestin de conflictos internacionales

Debera prestarse especial atencin a la gestin de conflictos entre dos partes de culturas

distintas. Adems de las fuentes de todos los das de conflicto, "malentendidos, y desde esta contraproducentes, conflictos seudo, surgen cuando los miembros de una cultura no son capaces

de comprender las diferencias determinadas por la cultura en las prcticas de comunicacin, las

tradiciones, y pensaron procesamiento" (Borisoff & Victor, 1989) .

De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigacin de negocios. Renner (2007) relata varios episodios donde los gerentes de los pases desarrollados se trasladaron a los pases

menos desarrollados para resolver los conflictos dentro de la empresa y se reuni con poco xito

debido a su falta de adaptacin a los estilos de manejo de conflictos de la cultura local.

A modo de ejemplo, en el estudio de Kozan se seal anteriormente, seala que las culturas

asiticas son mucho ms propensos a utilizar un modelo de armona de la gestin de conflictos. Si una de las partes que operan desde un modelo de armona entra en conflicto con una fiesta con un

modelo de mayor confrontacin, surgirn malentendidos por encima y ms all de las generadas

por el conflicto mismo.

Gestin del conflicto internacional, y las cuestiones culturales asociados con ella, es una de las

principales reas de investigacin en el campo en el momento, como la investigacin existente es

insuficiente para hacer frente a la cada vez mayor de contactos que se produce entre las entidades

internacionales.

Solicitud Educacin ms alta

Con slo el 14% de las universidades investigadas informes cursos obligatorios en este tema, y

con un mximo de 25% de la jornada gerente que se gasta en tratar el conflicto, la educacin tiene

que reconsiderar la importancia de este tema. El nfasis sujetos garantiza a los estudiantes que permitan hacer frente a la gestin de conflictos. (Lang, p. 240)

"Proporcionar ms capacitacin en gestin de conflictos en los programas de pregrado de negocios

podra ayudar a aumentar la inteligencia emocional de los futuros directivos." La mejora de la inteligencia emocional se encontr que los empleados eran ms propensos a usar las habilidades

de resolucin de problemas, en lugar de tratar de negociar. (Lang, p. 241)

Los estudiantes necesitan tener un buen conjunto de habilidades sociales. Buenas habilidades de comunicacin permiten el gerente para lograr situaciones interpersonales y el conflicto. En lugar de centrarse en el conflicto como un problema de comportamiento, se centran en la comunicacin de

la misma. (Myers & Larson, 2005, p. 307)

Con una comprensin de las comunicaciones requeridas, los estudiantes obtendrn la aptitud

necesaria para diferenciar entre la naturaleza y los tipos de conflictos. Estas habilidades tambin ensean que el conflicto relacional y procesal necesita un alto grado de inmediatez de la

resolucin. Si estos dos conflictos no se tratan rpidamente, un empleado se convertir insatisfecho o un mal desempeo. (Myers & Larson, p. 313)

Tambin es responsabilidad de las empresas para reaccionar. Una opcin es identificar las habilidades necesarias en la casa, pero si las habilidades para crear equidad lugar de trabajo ya se

carece, puede ser mejor tener una organizacin externa ayude. Son los llamados "Centros de Evaluacin del Desarrollo".

Segn Rupp, Baldwin y Bashur, estas organizaciones "se han convertido en un medio popular para

proporcionar entrenamiento, retroalimentacin y oportunidades de aprendizaje

experiencial." (Rupp, Baldwin y Bashshur, 2006, p. 145) Su enfoque principal es la equidad y cmo afecta las actitudes y el desempeo de los empleados.

Estas organizaciones ensean competencias y lo que significan. (Rupp et al., P. 146) Luego, los estudiantes participan en simulaciones. Mltiples observadores evaluar y registrar lo que se estn utilizando las habilidades y luego regresar esta retroalimentacin al participante. Despus de esta evaluacin, los participantes se le dan otra serie de simulaciones para utilizar las habilidades

aprendidas. Una vez que reciben retroalimentacin adicional de observadores, con la esperanza de que el aprendizaje se puede utilizar en su lugar de trabajo.

La retroalimentacin del participante recibe es detallada, comportamiento especfico y de alta

calidad. Esto es necesario para que el participante aprender a cambiar su comportamiento. (Rupp et al., P. 146) A este respecto, tambin es importante que el participante tome tiempo para auto-

refleja de modo puede ocurrir que el aprendizaje.

Una vez que se utiliza un programa de evaluacin, planes de accin pueden desarrollarse sobre la

base de los datos cuantitativos y cualitativos. (Rupp et al., P. 159)

Asesoramiento

Cuando el conflicto personal conduce a la frustracin y la prdida de la eficiencia , la consejera puede llegar a ser un antdoto til. Aunque algunas organizaciones pueden permitirse el lujo de tener consejeros profesionales en el personal, teniendo en cuenta algn tipo de formacin,

los gerentes pueden ser capaces de realizar esta funcin. Consejera no directiva, o "escuchar con entendimiento," es poco ms que ser un buen oyente, algo cada gerente debe ser.

A veces el simple proceso de poder dar rienda suelta a los sentimientos de uno, es decir, para

expresar a un oyente que se trate y el entendimiento, es suficiente para aliviar la frustracin y

hacer posible que el individuo frustrado para avanzar a un marco de resolucin de problemas de la

mente, mejor capaz de hacer frente a una dificultad personal que est afectando negativamente a

su trabajo. El enfoque no directivo es una manera eficaz para los administradores para hacer frente a los subordinados frustrados y compaeros de trabajo.

Hay otras maneras ms directas y ms diagnsticos que podran ser utilizados en las

circunstancias apropiadas. La gran fuerza del enfoque no directivo (consejera no directiva se basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers), sin embargo, radica en su sencillez, su

eficacia, y el hecho de que evita deliberadamente diagnstico del director-consejero y la

interpretacin de los problemas emocionales, que exigira la formacin psicolgica especial. Nadie ha sido perjudicado por ser escuchado con simpata y comprensivamente. Por el contrario, este enfoque ha ayudado a muchas personas para hacer frente a los problemas que estaban

interfiriendo con su eficacia en el trabajo.

5 Estrategias de Manejo de Conflictos por Eric Dontigney, Demand Media

No deje que los conflictos se salgan de control.

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Cules son las 10 mejores empresas para empezar? En cualquier situacin en la que ms de una persona, puede surgir un conflicto. Las causas de la

gama de conflictos por diferencias filosficas y objetivos divergentes a los desequilibrios de

poder. Conflictos no administrados o mal administrados generan una ruptura de la confianza y la

prdida de productividad. Para las pequeas empresas, donde el xito a menudo depende de la

cohesin de unas pocas personas, la prdida de confianza y la productividad puede ser seal de la

muerte de la empresa. Con un conocimiento bsico de las cinco estrategias de gestin de

conflictos, los propietarios de pequeas empresas mejor puede hacer frente a los conflictos antes

de que escalen ms all de la reparacin.

Complaciente La estrategia acomodar esencialmente implica dar el bando contrario lo que quiere. El uso de

alojamientos menudo ocurre cuando una de las partes desea mantener la paz o percibe el

problema como menor de edad. Por ejemplo, un negocio que requiere vestimenta formal puede

instituir una poltica "viernes casual" como un medio con apuestas de mantener la paz con la

tropa. Los empleados que utilizan alojamiento como estrategia principal la gestin de conflictos, sin

embargo, pueden realizar un seguimiento y desarrollar resentimiento.

Evitando La estrategia de evasin procura posponer indefinidamente el conflicto. Al retrasar o ignorar el

conflicto, el que evita espera el problema se resuelve sin confrontacin. Aquellos que evitan

activamente conflicto con frecuencia tienen baja estima o mantenga una posicin de baja

potencia. En algunas circunstancias, evitando pueden servir como una estrategia de manejo de

conflictos rentables, como despus de la destitucin de un empleado de la popular, pero

improductivo. La contratacin de un sustituto ms productivo para la posicin alivia gran parte del

conflicto.

Lectura relacionada: Estrategia de Orientacin y de trabajo a travs del conflicto

Colaborando Colaboracin funciona mediante la integracin de las ideas expuestas por varias personas. El

objetivo es encontrar una solucin creativa aceptable para todos. Colaboracin, aunque til,

requiere un compromiso de tiempo significativo no apropiado para todos los conflictos. Por ejemplo,

el propietario de un negocio debe trabajar en colaboracin con el director para establecer polticas,

pero la toma de decisiones en colaboracin con respecto a material de oficina prdida de tiempo

mejor gastado en otras actividades ..

Comprometer

La estrategia de comprometer llama normalmente para ambos lados de un conflicto a renunciar a

elementos de su posicin con el fin de establecer un aceptable, si no agradable, solucin. Esta

estrategia prevalece ms a menudo en los conflictos en que las partes tienen el poder

aproximadamente equivalente. Los dueos de negocios a menudo emplean compromiso durante

las negociaciones de contratos con otras empresas cuando cada parte puede llegar a perder algo

valioso, como un cliente o servicio necesario.

Compitiendo

La competencia funciona como un juego de suma cero, en el que un lado gana y otro

pierde. Personalidades altamente asertiva menudo recurren a la competencia como una estrategia

de gestin de conflictos. La estrategia competitiva funciona mejor en un nmero limitado de

conflictos, tales como situaciones de emergencia. En general, los empresarios se benefician de la

celebracin de la estrategia competitiva en reserva para situaciones de crisis y las decisiones que

generan mala voluntad, como recortes salariales o despidos.


Ha habido muchos estilos de comportamiento de gestin de conflictos que se han

investigado en el siglo pasado. Uno de los primeros, Mary Parker Follett(1926/1940)

encontraron que el conflicto fue manejado por los individuos en tres formas principales: la

dominacin, el compromiso y la integracin. Ella tambin encontr otras maneras de

manejar los conflictos que fueron empleados por las organizaciones, tales como la

evitacin y supresin.



clasificacin de los modos (estilos) para el manejo de conflictos interpersonales en cinco

tipos: obligar, retirar, alisando, comprometiendo, y la resolucin de problemas.

En los aos 1970 y 1980, los investigadores comenzaron a utilizar las intenciones de las

partes involucradas para clasificar los estilos de manejo de conflictos que iban a incluir en

sus modelos. Tanto Thomas (1976) y Pruitt (1983) pusieron a luz un modelo basado en las

preocupaciones de las partes involucradas en el conflicto.La combinacin de la

preocupacin de las partes para sus propios intereses (es decir, asertividad ) y su

preocupacin por los intereses de las personas a travs de la mesa (es decir cooperatividad )

producira un estilo particular la gestin de conflictos. Pruitt llam a estos estilos

rendimiento (baja asertividad / alta cooperativismo), resolucin de problemas (alta

asertividad / alta cooperativismo), la inaccin (baja asertividad / baja cooperativismo) y

contendientes (alta asertividad / baja cooperativismo). Pruitt argumenta que la resolucin de

problemas es el mtodo preferido en la bsqueda de opciones de mutuo beneficio.


Khun y Poole (2000) establecieron un sistema similar de gestin de conflictos de grupo. En

su sistema, se separaron modelo de confrontacin de Kozan en dos submodelos:

distributiva e integradora.

Distribucin - Aqu el conflicto se plantea como una distribucin de una

cantidad fija de los resultados o los recursos positivos, donde un lado va a terminar

ganando y el otro perder, incluso si lo hacen ganar algunas concesiones.

Integrativa - Grupos que utilizan el modelo integrador ver el conflicto como

una oportunidad para integrar las necesidades y preocupaciones de ambos grupos y

hacer el mejor resultado posible. Este modelo cuenta con un mayor nfasis en el

compromiso que el modelo distributivo. Khun y Poole encontrado que el modelo

integrador result en los resultados de la tarea relacionada consistentemente mejores

que los que utilizan el modelo distributivo.


DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre la gestin de conflictos

en el momento y establecieron lo que decan era un "meta-taxonoma" que abarca todos los

dems modelos. Ellos sostienen que todos los dems estilos tienen inherente a ellos en dos

dimensiones - activeness ("el grado en que los comportamientos de conflicto hacen una

impresin sensible y directa y no inerte e indirecta") y amabilidad ("el grado en que los

comportamientos de conflicto hacen una agradable y relajado en lugar de desagradable y

strainful impresin "). Alta activeness se caracteriza por hablar abiertamente de las

diferencias de opinin al ir por completo despus de su propio inters. Alta agradabilidad se

caracteriza por tratar de satisfacer a todas las partes implicadas

En el estudio se llev a cabo para validar esta divisin, activeness no tuvo un efecto

significativo sobre la eficacia de la resolucin de conflictos , pero la amabilidaddel estilo de

gestin de conflictos, lo que fuera, lo hizo de hecho, tienen un impacto positivo en cmo

los grupos se sentan acerca de la forma en que el conflicto se arregl, sin importar el

resultado.



mejor enfoque a la forma de tomar decisiones, conducir o manejar los conflictos. En la

misma lnea, en lugar de crear un modelo muy especfico de la gestin de conflictos, Rahim

cre un meta-modelo (de la misma forma que DeChurch y Marks, 2001, crearon un meta-

taxonoma) para los estilos de conflicto basada en dos dimensiones, la preocupacin para

auto y preocupacin por los dems.

Dentro de este marco son cinco enfoques de gestin: la integracin, atento, dominante,

evitando, y comprometiendo. La integracin implica la apertura, el intercambio de

informacin, buscar alternativas, y el examen de las diferencias de manera resuelven el

problema de una manera que sea aceptable para ambas partes.Obligar se asocia con el

intento de minimizar las diferencias y poner de relieve los aspectos comunes de satisfacer el

inters de la otra parte. Cuando se utiliza el estilo dominante una de las partes hace todo lo

posible para ganar su objetivo y, como resultado, a menudo hace caso omiso de las

necesidades y expectativas de la otra parte. Cuando evitando un partido deja de satisfacer su

propio inters, as como la preocupacin de la otra parte. Por ltimo, comprometedora

implica dar y tomar por el que ambas partes renuncian a algo para tomar una decisin

mutuamente aceptable. (Rahim, 2002).

Cmo manejar los conflictos

Gestin global de conflictos debe tender a minimizar afectivos conflictos en todos los

niveles, lograr y mantener una cantidad moderada de conflicto de fondo, y utilizar la

estrategia adecuada a la gestin de conflictos traer efectivamente acerca de los dos primeros

goles, y tambin para que coincida con el estado y las preocupaciones de la dos partes en

conflicto (Rahim, 2002).

Para que las estrategias de gestin de conflictos sea eficaz, deben satisfacer ciertos

criterios. Los criterios siguientes son especialmente tiles no slo para la gestin de

conflictos, sino tambin la toma de decisiones en la gestin .

Organizacin de Aprendizaje y efectividad- Para alcanzar este objetivo, las

estrategias de gestin de conflictos deben ser diseados para mejorar el pensamiento

crtico e innovador para aprender el proceso de diagnstico y la intervencin en los

problemas correctos.

Necesidades de las partes interesadas- veces mltiples partes estn

involucradas en un conflicto en una organizacin y el reto de la gestin de

conflictos sera involucrar a estas partes en un proceso de resolucin de problemas

que nos llevar a un aprendizaje colectivo y la eficacia de la organizacin.

Organizaciones deben institucionalizar los cargos de defensor de los empleados ,

cliente y proveedor abogado, as como defensores del medio ambiente y de los

accionistas.

tica - Un lder sabio debe comportarse ticamente, y para ello el lder debe

estar abierto a nueva informacin y estar dispuesto a cambiar su mente. Por los

mismos subordinados simblicas y otras partes interesadas tienen el deber tico de

hablar en contra de las decisiones de los supervisores cuando es probable que sean

graves consecuencias de estas decisiones. "Sin una comprensin de la tica, el

conflicto no puede ser manejada" (Batcheldor, 2000).

Pasos para gestionar

El primer paso es reaccionario por evaluar y reaccionar ante el conflicto. El segundo paso

es proactiva mediante la determinacin de cmo el empleado reaccion a la decisin. El

director trata de tomar (crear) un nuevo enfoque, y una vez ms intenta discernir cmo

reacciona el empleado. Una vez que el gestor considera que se ha elegido la mejor decisin

para la organizacin, y el empleado se siente justificado, entonces el gerente decide si se

trata de un solo conflicto caso, o que debe ser escrito como la poltica. Todo el proceso se

inicia como una situacin reactiva, pero luego se mueve hacia una decisin proactiva. Se

basa en la obtencin de un resultado que mejor se adapta a la organizacin, pero hace

hincapi en la percepcin de la justicia para el empleado. El siguiente grfico muestra la

interaccin de los procedimientos.

Maccoby y Studder identifican cinco pasos para la gestin de conflictos.

1. Anticipar - Tmese el tiempo para obtener informacin que pueda conducir a

un conflicto.

2. Prevenir - Desarrollar estrategias antes de que ocurra el conflicto.

3. Identificar - Si es interpersonal o de procedimiento, se mueven para gestionar rpidamente.

4. Gestione - Recuerde que el conflicto es emocional

5. Resolver - reaccionar, sin mancha, y usted aprender a travs del dilogo.

(Maccoby y Scudder, p. 50)

La investigacin de Melissa Taylor el Locus de Control est directamente relacionada con

las habilidades individuales de comunicacin, sobre todo en lo que respecta a los conflictos

interpersonales. Tambin afirma que los conflictos deben ser impulsados solucin que son

creativos e integradora. Deben ser de no confrontacin, y que todava deben mantener el

control, la utilizacin de mensajes no verbales para lograr el resultado. (Taylor, p. 449)

Rahim, Antonioni y Penika del artculo 2001 se refiere a dos tipos de lderes. Los que tienen inters por s mismos, y los que tienen preocupacin por los dems.(Rahim,

Antonioni y Penika, 2001, p. 195)

Tambin tienen grados de estilo de gestin de conflictos.

1. La integracin implica la apertura, la creacin de un dilogo, y la exploracin de las diferencias de elegir una solucin eficaz para ambos

grupos. "Este estilo se asocia positivamente con los resultados individuales y de

organizacin." (Rahim et al., P. 197)

2. Obligar trata de encontrar los mismos intereses de las partes, al tratar de minimizar el verdadero sentimiento del conflicto, para satisfacer a la otra parte.

3. Dominando es un gestor coercitivo que obligue a su propia manera.

4. Evitando es ignorar el problema con la esperanza de que va a desaparecer.

5. Comprometer es un gestor que est dispuesto a hacer concesiones y el

empleado hace concesiones para un acuerdo mutuo. (Rahim et al., P. 196)

Los estilos y evitando que dominan son considerados ineficaces en la gestin. El siguiente

cuadro muestra la interaccin entre los estilos. (Rahim et al., P. 196)



distintas. Adems de las fuentes de todos los das de conflicto, "malentendidos, y desde esta

contraproducentes, conflictos seudo, surgen cuando los miembros de una cultura no son

capaces de comprender las diferencias determinadas por la cultura en las prcticas de

comunicacin, las tradiciones, y pensaron procesamiento" (Borisoff & Victor, 1989) .

De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigacin de negocios. Renner

(2007) relata varios episodios donde los gerentes de los pases desarrollados se trasladaron

a los pases menos desarrollados para resolver los conflictos dentro de la empresa y se

reuni con poco xito debido a su falta de adaptacin a los estilos de manejo de conflictos

de la cultura local.


asiticas son mucho ms propensos a utilizar un modelo de armona de la gestin de

conflictos. Si una de las partes que operan desde un modelo de armona entra en conflicto

con una fiesta con un modelo de mayor confrontacin, surgirn malentendidos por encima

y ms all de las generadas por el conflicto mismo.

Gestin del conflicto internacional, y las cuestiones culturales asociados con ella, es una de

las principales reas de investigacin en el campo en el momento, como la investigacin

existente es insuficiente para hacer frente a la cada vez mayor de contactos que se produce

entre las entidades internacionales.

Qu es la Gestin de Conflictos? - Definicin, Estilos y Estrategias

Vdeo

Definicin de Gestin de Conflictos

Gestin de conflictos es la prctica de ser capaz de identificar y manejar los conflictos con

sensatez, justa y eficiente. Desde los conflictos en una empresa son una parte natural del lugar

de trabajo, es importante que hay personas que entienden los conflictos y saber cmo

resolverlos. Esto es importante en el mercado de hoy ms que nunca. Todo el mundo se esfuerza

por mostrar lo valiosos que son a la empresa para la que trabajan y, a veces, esto puede conducir

a conflictos con otros miembros del equipo.

Estilos de Gestin de Conflictos

Los conflictos ocurren. Cmo un empleado responde y resuelve conflicto limitar o facilitar el

xito de ese empleado. Aqu hay cinco estilos de conflicto que un gerente que seguir segn

Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann:

Un gerente de acomodar es aquel que colabora en un alto grado. Esto puede ser por cuenta del

gerente y realmente trabajar contra los propios objetivos de ese gerente, los objetivos y los

resultados deseados. Este enfoque es eficaz cuando la otra persona es el experto o tiene una

solucin mejor.

Evitar un problema es una forma en que un gerente puede intentar resolver el conflicto. Este tipo

de estilo de conflicto no ayuda a los otros miembros del personal a alcanzar sus metas y no

ayuda a la gerente que est evitando el tema y no se puede perseguir con firmeza sus propios

objetivos. Sin embargo, esto funciona bien cuando la cuestin es trivial o cuando el administrador

no tiene ninguna posibilidad de ganar.

Gerentes colaboradoras se convierten en socios o se emparejan entre s para lograr sus dos

objetivos en este estilo. Se trata de cmo los gerentes liberarse del paradigma ganar-perder y

buscan el ganar-ganar. Esto puede ser eficaz para escenarios complejos donde los gerentes

necesitan encontrar una solucin novedosa.

Compitiendo: Este es el enfoque de ganar-perder. Un gerente est actuando de una manera

muy firme para lograr sus propios objetivos sin tratar de cooperar con otros empleados, y puede

ser a expensas de los otros empleados. Este enfoque puede ser apropiado para casos de

emergencia, cuando el tiempo es la esencia.

Comprometer: Este es el escenario de perder-perder, donde ninguno de los dos o gerente

realmente logra lo que quiere. Esto requiere un nivel moderado de la asertividad y la

cooperacin. Puede ser apropiado para los escenarios donde se necesita una solucin temporal

o cuando ambas partes tienen objetivos igualmente importantes.

Thomas-Kilmann Modo Conflicto Instrumento

Estrategias de gestin de conflictos para resolver los problemas

El conflicto ocurre cuando dos grupos diferentes perciben alguna incompatibilidad entre s, lo que

puede conducir a un conflicto. Cmo un gerente reacciona y trata de que el conflicto tendrn un

gran impacto en el resultado. Hay muchas estrategias diferentes para hacer frente a los

conflictos. Una de las estrategias ms comunes fue desarrollado por Maccoby y Studder. Ellos

determinaron que era mejor para evitar conflictos de siempre llevando a cabo. A continuacin se

presentan Maccoby y cinco estrategias de studder para resolver los conflictos antes de que

suceda:

Qu hace que los conflictos? Cmo se resuelven los conflictos? Los desacuerdos suceden, en el trabajo y en casa. La mejor forma de resolverlos?

Publicado el 14 de noviembre de 2012 por Susan Heitler, Ph.D. , en la Resolucin, no entren en conflicto

Qu haces cuando te sientes un conflicto?

(C) Diseo Fotos www.fotosearch.com Fotografa de archivo

En situaciones delicadas en el trabajo es lo que a veces encuentras a veces ya sea argumentando

o ir en silencio acerca de lo que quieres? Tiene usted volver con amigos de expresar

preocupaciones? con miembros de la familia? Este artculo ofrece alternativas a la lucha

contra cuando las diferencias y desacuerdos surgen entre las personas, en cualquier lugar - el

trabajo, la amistad , el hogar o dondequiera.

Cul es el conflicto? El conflicto es un desacuerdo, pero al contrario de la creencia popular de

conflicto no implica necesariamente la lucha. Como explico en mi libro Del conflicto a la

Resolucin, el conflicto existe en cualquier situacin en hechos, deseos o temores tiran o empujan

contra los participantes entre s o en direcciones divergentes.

Disputa, argumentando o conseguir insistente sobre su punto de vista indica alguien que es

inexperto en el manejo de conflictos de forma colaborativa. As que no va en silencio acerca de su

perspectiva. Como dejar caer una bola indica alguien que carece de la captura de habilidades o

caigan sobre patines de hielo indica alguien que necesita ms prctica en permanecer de pie,

hablando en un tono de voz irritado, convirtindose insistente en su camino o ir en silencio todo

indicar los dficits de habilidades.

Claro, todo el mundo puede caer una pelota o cada en patines vez en cuando, en una situacin

particularmente difcil, Si usted va a disfrutar de su trabajo y otras relaciones, menos a menudo se

convierten en irritible, argumentativo, o ir en silencio, mejor sus asociaciones sern para los dos.

Cul es la resolucin de conflictos?

La resolucin de conflictos es el proceso de tratar de encontrar una solucin a un conflicto. Lo ideal

sera que la resolucin de conflictos es la resolucin de problemas en colaboracin, un proceso de

hablar juntos de cooperacin que lleva a la eleccin de un plan de accin que ambos puedan

sentirse bien.

En una publicacin anterior habl de lo que yo llamo " el vals de ganar-ganar "para las parejas.

Este post trata sobre el tema de la resolucin de conflictos de manera ms amplia, centrndose en

lo que desencadena el conflicto, lo que las opciones son para el manejo de conflictos, y la forma de

hacer ganar-ganar la resolucin de problemas en lugar de evitar las discusiones sobre las

diferencias o recurrir a argumentos.

Cmo puede saber cuando est en marcha un conflicto?

Cuando la gente siente desacuerdo tienden a sentirse incmodo. Malestar, es decir, las emociones

ligeramente negativas, que le avise a la realidad de que una situacin de conflictose est

produciendo. Es decir, una persona quiere, piensa o hace una cosa, y otro tiene una perspectiva

diferente o prefiere un curso de accin diferente.

Por lo tanto, las decisiones son un punto de peligro . Cada vez que dos personas tienen que elegir

un curso de accin compartida que estn en riesgo de experimentar conflictos.

Ver las cosas de manera diferente tambin puede provocar un conflicto. Afortunadamente, hay

maneras de no estar de acuerdo que prevenir los conflictos de los pases emergentes en estas

situaciones. Escribo sobre estos en mi publicacin en Cmo desacuerdo Agradablemente.

As, por ejemplo, si mam quiere joven peluche para ir a la cama y Teddy quiere quedarse hasta

ms tiempo para jugar en su equipo, eso es una situacin de conflicto. Mam quiere Teddy hacer

una cosa y Teddy quiere hacer otra.

Del mismo modo, si su colega quiere tomar un descanso para comer de vez usted preferira seguir

trabajando en la tarea que est haciendo juntos por una hora antes de ir a comer, eso es un

conflicto.

Si Juan le dice a su esposa Jennifer, "Usted realmente debe estar empezando a preparar la cena

temprano para nuestras comidas no obtienen tan tarde," esa declaracin provocar un doble

conflicto. Hay las ideas divergentes acerca de cundo iniciar la cena de cocina.

Adems, Jennifer experimentar irritacin porque Juan de "Deberas ..." se sentir crtica o

mandona a Jennifer, y Jennifer no quiere ser criticado o bien les diga qu hacer. En otras palabras,

cmo la gente dice cosas tan bien como lo que dicen puede crear la irritacin que indica un

conflicto. Mi post sobre cmo decir lo que est en tu mente sin aparentar ser crticos expande esta

idea.

Cules son las 5 vas de resolucin de conflictos?

Cuando se producen conflictos, los participantes tienen las siguientes opciones, cinco en total. Slo

una de estas opciones deja ambos participantes se sienten bien. Las otras cuatro opciones son

vas subptimos resolucin. Ellos crear mala voluntad, malos sentimientos, y tienen un impacto

corrosivo sobre las relaciones y el bienestar.

1) Resolucin Colaborativa: Hablar juntos puede traer un desacuerdo en el abierto de una

manera amistosa para que ambas partes entienden las preocupaciones del otro y luego se puede

concluir por encontrar una solucin mutuamente aceptable. Este proceso es el estndar de oro

para lo que la gente en general, tienen como objetivo para cuando hablan de la resolucin de

conflictos.

2) Lucha: Los participantes discuten, se enojan y hasta pelean por cuya forma va a ganar, la

intimidacin su camino a una solucin a travs de alimentacin-over coercitiva.

3) Presentar: Los participantes evitar una pelea potencialmente hiriente por renunciar a conseguir

lo que quieren, poniendo fin a la disconformidad con el subproducto de una persona se siente triste

y deprimido.

4) Vuelo: Los participantes huyen por la auto-distraccin, escapando de tratar con el dilema

mantenindose ocupados con alguna otra actividad como una adiccin o un hbito obsesivo-

compulsivo.

5) Freeze: Los participantes se convierten en inmovilizado en la ansiedad y la tensin al

mantenerse al tanto del problema y al mismo tiempo no hablar de ello.

Individual La terapia ayuda a las personas a entender y resolver los conflictos que surgen dentro de

s mismos. La terapia de pareja y de familia tambin se centra en los conflictos, los conflictos que

perturban las relaciones amorosas entre miembros de la familia. Los mediadores ayudan a las

personas en la empresa o el mundo jurdico para negociar acuerdos de cooperacin para sus

conflictos. Pero lo que si usted no tiene un terapeuta o un mediador para ayudar a salir?

La buena noticia es que al aprender cmo los conflictos se resuelven de forma cooperativa, puede

hacerlo usted mismo.

Los tres pasos de resolucin de conflictos de colaboracin.

Un sinnimo de resolucin de conflictos se comparte la resolucin de problemas. La palabra

"compartida" implica la cooperacin . Para que este proceso funcione, los participantes necesitan

para mantenerse en colaboracin, como si estuvieran sentados en el mismo lado de la mesa frente

al problema, nunca se mueve de un tirn en las posturas de oposicin u hostiles hacia los

dems. Eso es clave para sostener el proceso.

Aqu va: un curso Quickee en la resolucin de conflictos en colaboracin.

Resolver un conflicto sin enojarse, triste o ansioso generalmente involucra los siguientes tres

pasos:

Paso 1. El reconocimiento de que hay un problema que necesita ser resuelto.

Paso 2. Exploracin de las preocupaciones subyacentes

Paso 3. Creacin de una solucin de mutuo acuerdo

Para ilustrar cada paso tomemos un ejemplo de una pareja, Jim y Barbara, tratando de decidir en

unas vacaciones de verano.

Paso 1. El reconocimiento de un problema que necesita ser resuelto

Para iniciar un proceso de resolucin de conflictos es necesario reconocer que existe un

conflicto. A veces eso es el momento ms difcil de permanecer en un tono positivo de la voz. As

que si usted siente que est tenso o irritada, en lugar de continuar en un modo de discutir, hacer

una pausa y dice a s mismo: "Aqu est la oportunidad de usar mis habilidades nuevas. Mi

irritacin indica que hay un conflicto aqu!"

Jim: Vamos a hacer un viaje a Pekn. Quiero viajar y explorar.

Barbara: (Sonaba alarmado e incluso irritado) No yo. Eso suena mal. Me encantara quedarme en

casa. Para las vacaciones de verano la ltima cosa que me gustara hacer es viajar.

Tenga en cuenta que el primer paso para avanzar hacia la resolucin de un conflicto consiste en

ambos lados que dicen lo que est inicialmente en sus mentes. Ambos lados hablan;ambas partes

escuchan al otro, a pesar de lo que quieren parece estar en conflicto.

Peligro: Los participantes que en este punto la cabeza recta para el tercer paso, la bsqueda de

soluciones, se encuentran encerrados en un tira y afloja, una lucha de poder sobre cuyo camino

prevalecer.

Mucho mejor: proceder de inmediato al paso dos.

Paso 2. Explorar preocupaciones subyacentes

Este paso requiere un cambio de mirar las posibles soluciones a la exploracin de

las preocupaciones subyacentes que sus sugerencias iniciales haban sido destinados a

lograr. Las soluciones son planes de accin. Las preocupaciones subyacentes son deseos,

temores, y otros factores que son importantes para usted en una situacin dada.

Jim: yo estaba pensando en unas vacaciones explorando porque quiero estar fsicamente activo

durante nuestras vacaciones. En mi trabajo me siento en mi escritorio todo el da. En mis

vacaciones me gustara moverse, caminar largas distancias, y para conocer gente nueva. Adems,

nuevas vistas sienten estimulante, divertido.

Barbara: Eso tiene sentido. En cuanto a m, yo quiero quedarme en un solo lugar, porque he

estado trabajando tantas horas. Yo slo quisiera descansar. Quiero relajar, reducir la velocidad,

para recuperarse. Tambin me encantara tiempo para leer, ya que tengo tan poco tiempo de leer

la mayor parte del ao.

Paso 3. Encuentre una solucin de mutuo acuerdo

Acuerdo y Resolucin vienen cuando las dos personas involucradas en un conflicto a crear un plan

de accin que incluye formas de satisfacer las preocupaciones subyacentes de ambas partes.

Jim: As quiero ser capaz de moverse mucho, caminar y ver nuevos lugares y conocer gente

nueva. Quieres ser capaz de quedarse quieto, para leer y relajarse. Qu tal si nos vamos a la

costa, a un complejo de playa? Usted puede sentarse y relajarse en la playa; Yo puedo hacer

playa deportes como el surf y el voleibol, y tambin dar largos paseos por la costa. Usted puede

relajarse solo en el sol. Puedo conocer a la gente que se sienta cerca de nosotros en la playa, o

participar en deportes acuticos conmigo. Podemos ir a un lugar que es nuevo para nosotros, lo

que me gustara; al mismo tiempo podemos permanecer en ese lugar en vez de viajes, lo que

usted prefiere.

Barbara: Suena perfecto! Es un trato!

Tenga en cuenta que a pesar de que la eventual solucin de esta pareja era diferente de

las sugerencias iniciales de ambas partes, porque el plan de accin era sensible a

laspreocupaciones de las dos personas que se sintieron mejor para ambos que cualquiera de sus

primeras ideas. Es decir, la solucin era "ganar-ganar", no porque uno o ambos de ellos "tiene su

camino", sino porque la solucin era sensible a las preocupaciones subyacentes de los dos.

Publicalo!

Por favor, sintase bienvenido a imprimir el grfico que elabora diagramas en estos tres pasos que

hay en mi publicacin anterior sobre la situacin de ganar-ganar-vals . Publicar la tabla (o este

artculo) en su refrigerador o en algn lugar similar a mano para sacar cuando sea necesario.

Recuerde, lo que provoca conflictos para crear disputas y combates es typicallly no lo difcil son los

problemas pero que la va de resolucin de conflictos a dos personas eligen tomar.

INTERRUPCIONES EN EL PROCESO DE 3 A PASO.

De hecho, los tres pasos anteriores tienen peligros potenciales que son importantes para evitar.

Errores a evitar en el primer paso, Expresando Sugerencias iniciales

pueden ocurrir varios problemas perturbadores. Una persona nunca puede decir lo que quiera. Uno

puede presentar su propuesta como una crtica en lugar de una peticin. Y uno de los lados (o

ambos) no puede escuchar a la otra.

No decir, no hablar sobre lo que quiere, va a bloquear el lanzamiento de un proceso

satisfactorio. Si no hay nadie, o slo uno y no el otro, dice lo que quiere, un proceso de resolucin

de conflictos de colaboracin se abort.

Al mismo tiempo, diciendo lo que no quieres o el lanzamiento de la discusin de una manera crtica

tambin corre el riesgo de virar la conversacin fuera de las vas de cooperacin.Mi publicacin

en Bajar el pie derecho por lo que sus puntos de vista, no se Left Out ofrece muletillas que tienen

mayores probabilidades de que lleva a una secuencia de resolucin de conflictos productivo.

Escuchar tambin es esencial para que el proceso avance. Escuchar efectivamente requiere una

actitud de tomar perspectiva y las preocupaciones de la otra persona en serio.Escucha desdeoso

que roza de distancia, minimiza o critica lo que la primera persona que ha dicho trae el progreso

para el cese inmediato. Mi puesto en las habilidades de escuchar detalles de cmo estar seguro de

que usted est recibiendo los datos de los dems de una manera que mantiene el dilogo

avanzando en colaboracin.

Tono tambin es de vital importancia. Un tono distendido y agradable permite a las personas a

pensar ms creativamente. Tambin alienta la generosidad . Por el contrario, la irritacin

o enojo puede voltear de inmediato la resolucin de conflictos de colaboracin en la lucha de

oposicin. En estos casos, tomar un descanso es vital para que ambos puedan volver al modo

cooperativo con calma antes de continuar hablando. Hablo de cmo mantener sus emociones en la

zona tranquila en otro post.

En suma, para una puesta en marcha eficaz de resolucin de conflictos de cooperacin, ambas

partes deben manifestar su deseo inicial o pensamiento, por la que se a cabo los deseos de una

manera positiva ("Me gustara ..." _), no negativo ("Usted nunca ..." ) forma. Ambas partes deben

escuchar como una esponja, la escucha de absorber y comprender en lugar de criticar y dejar de

lado el punto de vista del otro. Aadir simetra de tiempo en el aire, ms un tono emocional

cooperativo, amable y lo ms probable es que el Paso Uno saldr bien.

El segundo paso de un proceso de resolucin de la cooperativa, Exploracin de preocupaciones

subyacentes, requiere compromiso con un proceso de descubrimiento. El objetivo es averiguar lo

que son necesarios factores con el fin de encontrar una solucin que agrade a ambos lados.

Si cualquiera persona est interesado en ganar en lugar de en el aprendizaje de las

preocupaciones del otro, en beneficio de los dos, el proceso se abortar.

Del mismo modo, si cualquiera de las partes escucha a la otra con el objetivo de demostrar "yo

tengo razn y t ests equivocado", la discusin se volver turbulento y termina antes de tiempo. El

impulso de ganar haciendo que el otro para perder es como rocas en una corriente de

agua; bloquea el flujo y provoca turbulencias.

Segundo paso tambin requiere la capacidad de explorar un problema en profundidad en lugar de

saltar a una solucin inmediata. La exploracin es difcil, ya que requiere la gente a mirar debajo de

la superficie, a preguntarse "Por qu quiero esto?" Mucho del trabajo de un terapeuta consiste en

ayudar con habilidad las personas a explorar sus preocupaciones subyacentes, tanto como una

partera asiste hbilmente surgimiento de un beb de el tero.

Como en el primer paso, la simetra es vital para el xito de dilogo segundo paso. Ambas partes

deben expresar sus preocupaciones subyacentes; y ambas partes deben escuchar

cuidadosamente a las preocupaciones del otro.

El tercer paso, encontrar una solucin que funcione para ambas partes, tiende a fluir con relativa

facilidad si los dos primeros pasos han sido exitosos.

An as, uno de los requisitos es que el pensamiento sea abierta, por lo que las nuevas soluciones,

soluciones que satisfagan las principales preocupaciones de ambas personas, pueden ser

descubiertos. A veces tambin modificaciones a una de las sugerencias anteriores harn que uno

viable. An as, ambas personas tienen que permanecer abiertos a un nuevo plan ms que unido a

su primera idea.

Otro requisito es la creencia de que las soluciones mutuamente gratificantes se

pueden encontrar; sin esta creencia el intento de crear soluciones nunca se puso en marcha.

Por ltimo, nadie llega a sugerir lo que la otra persona debe hacer. Hacer el pensamiento de la otra

persona es generalmente intil. En cambio, los participantes cada uno tienen que centrarse en lo

que ellos mismos podran estar dispuestos a ofrecer hacia un plan total de la accin.

Una vez que las soluciones mutuamente aceptables que se hayan acordado, es provechoso para

ambas partes para cerciorarse de que estn completamente satisfechos. Esta comprobacin se

puede realizar por cada participante preguntando "Hay alguna pieza de este problema que

todava se siente sin terminar o incmodo?" Un pequeo ajuste a la solucin a ese punto puede

evitar insatisfacciones posteriores con el acuerdo.

Por qu los otros cuatro procesos de resolucin de conflictos son problemticos

La ira surge cuando las personas sienten que no pueden conseguir lo que quieren, o que su punto

de vista no est siendo considerada seriamente por el otro participante. La ira de una persona es

probable que provoque la ira en la otra. Cada lado puede entonces tratar de escalar sobre la otra

con el fin de dominar y ganar, y una pelea est encendida.

Luchar produce ganadores y perdedores, y en el proceso se abandona el problema real y se

centra en cambio en la cantidad de dao que pueden causar a la otra. Es por eso que una pelea

normalmente sale del problema original sin resolver. Por tanto, cada pelea aumenta la probabilidad

de nuevas luchas, un patrn de conflicto perpetuo, y puede conducir a la violencia verbal o fsica.

Evitar conflictos se ve a veces preferible a la lucha. La dificultad con la evitacin es que el

problema no se atendi o resuelto. Si el problema contina asomando en la conciencia sin llegar a

abrir la discusin, las personas se sentirn ansiedad; parejas experimentarn tensin.

Pensamiento obsesivo, comportamientos compulsivos y adicciones son evidencia de

evasin, incluso de los pensamientos de los problemas por medio de actividades alternativas de

distraccin. Matrimonios desvinculados resultan cuando los cnyuges evitar conflictos por

completo.

La depresin se produce cuando un lado gana y el otro pierde. Los sentimientos de desesperanza

y de ira que subyacen a la depresin proviene de sentir las preocupaciones de que uno se han

ignorado, que uno no est siendo escuchada, que no se puede conseguir lo que uno quiere, o que

se ha perdido.

Luchar, evitando y dando en todos puede tener consecuencias graves. Ellos crean las emociones

negativas que daan elaciones. Tambin estos procesos menos-que-satisfactoria resolucin de

conflictos dejan el problema real en la vida no-resuelto. Claramente, las vas pacficas de

resolucin de conflictos de ganar-ganar son preferibles a cualquier lucha, huida o presenten

respuestas.

CONCLUSIONES SOBRE CONFLICTOS Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Los tres pasos descritos anteriormente se aplican a la solucin de los conflictos que se han

producido dentro de cualquier mbito: en deseos, miedos y / o valores de una persona, entre las

personas, entre grupos, o incluso entre las naciones.

Permanecer en las vas de comunicacin de colaboracin es vital para la resolucin de conflictos

con xito. Cualquier deslizamiento se inadvertidamente el riesgo de desencadenar conflictos

inducidos proceso. El aprendizaje de estas habilidades le puede dar barandas que mantienen a

salvo.

Lo que es de vital importancia en el extremo de escucha es que aprendamos a escuchar

seriamente nuestros propios deseos y preocupaciones, y tambin para escuchar los deseos y

preocupaciones subyacentes de los dems. Yo llamo a eso de doble capacidad auditiva

bilateral, es decir, la escucha de dos caras. Escucha bilateral es un sello distintivo de la madurez

personal, ya que permite a las personas para crear soluciones que abarcan las preocupaciones

de ambos participantes.

En la medida en que tenemos xito en aprender a hacer la resolucin de conflictos de

colaboracin, vamos a ser ms eficaz y productivo en el trabajo, vivir ms armoniosamente como

las familias, y ser capaces de esperanza para un mundo ms pacfico y armonioso.

UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE EXTENSIN LATACUNGA

LIDERAZGO

Manejo de conflictos

Gestin de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos de los conflictos al



el rendimiento en el entorno de la organizacin.Correctamente conflicto manejado puede

mejorar los resultados del grupo

Tipos de Conflictos - Cuatro Clasificaciones

Cuando usted piensa en los diferentes tipos de conflicto, se podra pensar al instante de los

mencionados en la literatura, especialmente en la ficcin. Pueden ser aplicados a la vida

real, por supuesto. Sin embargo, hay tipos de conflicto que son fcilmente identificables en

nuestros tiempos contemporneos.

Antes de seguir adelante, debemos primero dar una breve descripcin de lo que el

conflicto es. En realidad, hay un montn de maneras de definir el conflicto debido a la

forma en que se utiliza en muchas reas. Por lo tanto, para que sea sencillo para el profano,

el conflicto se refiere a las ideas y acciones de diferentes entidades opuestas, lo que resulta

en un estado antagonista. El conflicto es una parte inevitable de la vida. Cada uno de

nosotros posee nuestras propias opiniones, ideas y sistemas de creencias. Tenemos nuestras

propias maneras de ver las cosas y de actuar de acuerdo a lo que creemos que es

correcto. Por lo tanto, nos encontramos a menudo en conflicto en diferentes

escenarios; puede que involucrar a otras personas, grupos de personas, o una lucha dentro

de nosotros mismos. En consecuencia, el conflicto influye en nuestras acciones y decisiones

de una manera u otra.

El conflicto se clasifica en los siguientes cuatro tipos:

Conflicto interpersonal se refiere a un conflicto entre dos individuos. Esto

ocurre normalmente debido a cmo las personas son diferentes el uno del

otro.Hemos variado personalidades que por lo general se traduce a las opciones y

opiniones incompatibles. Al parecer, se trata de un fenmeno natural que con el

tiempo puede ayudar en el crecimiento personal o desarrollo de sus relaciones con

los dems. Adems, viene con ajustes es necesario para la gestin de este tipo de

conflictos. Sin embargo, cuando el conflicto interpersonal pone demasiado

destructiva, llamar a un mediador ayudara de manera que se haga que sea resuelto.

Conflicto intrapersonal se produce dentro de un individuo. La experiencia

se lleva a cabo en la mente persona s. Por lo tanto, es un tipo de conflicto que es

psicolgico que implica el individuo 's pensamientos, valores, principios y

emociones. Conflicto interpersonal puede venir en diferentes escalas, desde las

mundanas ms simples como decidir si o no para ir orgnica para el almuerzo para

los que pueden afectar las decisiones importantes, tales como la eleccin de una

carrera. Por otra parte, este tipo de conflicto puede ser muy difcil de manejar si le

resulta difcil de descifrar sus luchas internas. Esto lleva a la inquietud y malestar, o

incluso puede causar depresin. En tales ocasiones, sera mejor buscar una manera

de dejar de lado la ansiedad a travs de la comunicacin con otras

personas. Finalmente, cuando usted se encuentra fuera de la situacin, puede llegar

a ser ms poder como persona. Por lo tanto, la experiencia evoca un cambio

positivo, que le ayudar en su propio crecimiento personal.

Conflicto intragrupal es un tipo de conflicto que ocurre entre individuos

dentro de un equipo. Las incompatibilidades y malentendidos entre estos individuos

llevan a un conflicto intragrupal. Se debe a desacuerdos interpersonales (por

ejemplo, los miembros del equipo tienen diferentes personalidades que pueden

conducir a la tensin) o diferencias de puntos de vista e ideas (por ejemplo, en una

presentacin, los miembros del equipo pueden encontrar las ideas presentadas por el

presidente para ser errnea debido a su diferencias de opinin). Dentro de un

equipo, el conflicto puede ser til para dar con las decisiones que a la larga les

permitan alcanzar sus objetivos como equipo. Sin embargo, si el grado de conflicto

perturba la armona entre los miembros, entonces se necesitar alguna gua grave de

una fiesta diferente para que pueda ser resuelto.

Conflicto intergrupo tiene lugar cuando surge un malentendido entre los

diferentes equipos dentro de una organizacin. Por ejemplo, el departamento de

ventas de una organizacin pueda entrar en conflicto con el departamento de

atencin al cliente. Esto es debido a los variados conjuntos de objetivos e intereses

de estos diferentes grupos. Adems, la competencia tambin contribuye para que

surja un conflicto entre grupos. Hay otros factores que alimentan este tipo de

conflictos. Algunos de estos factores pueden incluir una rivalidad en los recursos o

los lmites establecidos por un grupo a los dems que establece su propia identidad

como equipo.

El conflicto puede parecer ser un problema para algunos, pero no es as como debe ser

percibido conflicto. Por otro lado, es una oportunidad para el crecimiento y puede ser un

medio eficaz de apertura entre los grupos o individuos. Sin embargo, cuando el conflicto

comienza a volver empates productividad y da paso a ms conflictos, entonces sera

necesario el manejo de conflictos para llegar a una resolucin .





































DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre la gestin de conflictos

en el momento y establecieron lo que decan era un "meta-taxonoma" que abarca todos los

dems modelos. Ellos sostienen que todos los dems estilos tienen inherente a ellos en dos

dimensiones - activeness ("el grado en que los comportamientos de conflicto hacen una

impresin sensible y directa y no inerte e indirecta") y amabilidad ("el grado en que los

comportamientos de conflicto hacen una agradable y relajado en lugar de desagradable y

strainful impresin "). Alta activeness se caracteriza por hablar abiertamente de las

diferencias de opinin al ir por completo despus de su propio inters. Alta agradabilidad se

caracteriza por tratar de satisfacer a todas las partes implicadas

En el estudio se llev a cabo para validar esta divisin, activeness no tuvo un efecto

significativo sobre la eficacia de la resolucin de conflictos , pero la amabilidaddel estilo de

gestin de conflictos, lo que fuera, lo hizo de hecho, tienen un impacto positivo en cmo

los grupos se sentan acerca de la forma en que el conflicto se arregl, sin importar el

resultado.



mejor enfoque a la forma de tomar decisiones, conducir o manejar los conflictos. En la

misma lnea, en lugar de crear un modelo muy especfico de la gestin de conflictos, Rahim

cre un meta-modelo (de la misma forma que DeChurch y Marks, 2001, crearon un meta-

taxonoma) para los estilos de conflicto basada en dos dimensiones, la preocupacin para

auto y preocupacin por los dems.

Dentro de este marco son cinco enfoques de gestin: la integracin, atento, dominante,

evitando, y comprometiendo. La integracin implica la apertura, el intercambio de

informacin, buscar alternativas, y el examen de las diferencias de manera resuelven el

problema de una manera que sea aceptable para ambas partes.Obligar se asocia con el

intento de minimizar las diferencias y poner de relieve los aspectos comunes de satisfacer el

inters de la otra parte. Cuando se utiliza el estilo dominante una de las partes hace todo lo

posible para ganar su objetivo y, como resultado, a menudo hace caso omiso de las

necesidades y expectativas de la otra parte. Cuando evitando un partido deja de satisfacer su

propio inters, as como la preocupacin de la otra parte. Por ltimo, comprometedora

implica dar y tomar por el que ambas partes renuncian a algo para tomar una decisin

mutuamente aceptable. (Rahim, 2002).

Cmo manejar los conflictos

Gestin global de conflictos debe tender a minimizar afectivos conflictos en todos los

niveles, lograr y mantener una cantidad moderada de conflicto de fondo, y utilizar la

estrategia adecuada a la gestin de conflictos traer efectivamente acerca de los dos primeros

goles, y tambin para que coincida con el estado y las preocupaciones de la dos partes en

conflicto (Rahim, 2002).

Para que las estrategias de gestin de conflictos sea eficaz, deben satisfacer ciertos

criterios. Los criterios siguientes son especialmente tiles no slo para la gestin de

conflictos, sino tambin la toma de decisiones en la gestin .

Organizacin de Aprendizaje y efectividad- Para alcanzar este objetivo, las

estrategias de gestin de conflictos deben ser diseados para mejorar el pensamiento

crtico e innovador para aprender el proceso de diagnstico y la intervencin en los

problemas correctos.

Necesidades de las partes interesadas- veces mltiples partes estn

involucradas en un conflicto en una organizacin y el reto de la gestin de

conflictos sera involucrar a estas partes en un proceso de resolucin de problemas

que nos llevar a un aprendizaje colectivo y la eficacia de la organizacin.

Organizaciones deben institucionalizar los cargos de defensor de los empleados ,

cliente y proveedor abogado, as como defensores del medio ambiente y de los

accionistas.

tica - Un lder sabio debe comportarse ticamente, y para ello el lder debe

estar abierto a nueva informacin y estar dispuesto a cambiar su mente. Por los

mismos subordinados simblicas y otras partes interesadas tienen el deber tico de

hablar en contra de las decisiones de los supervisores cuando es probable que sean

graves consecuencias de estas decisiones. "Sin una comprensin de la tica, el

conflicto no puede ser manejada" (Batcheldor, 2000).

Pasos para gestionar

El primer paso es reaccionario por evaluar y reaccionar ante el conflicto. El segundo paso

es proactiva mediante la determinacin de cmo el empleado reaccion a la decisin. El

director trata de tomar (crear) un nuevo enfoque, y una vez ms intenta discernir cmo

reacciona el empleado. Una vez que el gestor considera que se ha elegido la mejor decisin

para la organizacin, y el empleado se siente justificado, entonces el gerente decide si se

trata de un solo conflicto caso, o que debe ser escrito como la poltica. Todo el proceso se

inicia como una situacin reactiva, pero luego se mueve hacia una decisin proactiva. Se

basa en la obtencin de un resultado que mejor se adapta a la organizacin, pero hace

hincapi en la percepcin de la justicia para el empleado. El siguiente grfico muestra la

interaccin de los procedimientos.

Maccoby y Studder identifican cinco pasos para la gestin de conflictos.

1. Anticipar - Tmese el tiempo para obtener informacin que pueda conducir a

un conflicto.

2. Prevenir - Desarrollar estrategias antes de que ocurra el conflicto.

3. Identificar - Si es interpersonal o de procedimiento, se mueven para

gestionar rpidamente.

4. Gestione - Recuerde que el conflicto es emocional

5. Resolver - reaccionar, sin mancha, y usted aprender a travs del dilogo.

(Maccoby y Scudder, p. 50)

La investigacin de Melissa Taylor el Locus de Control est directamente relacionada con

las habilidades individuales de comunicacin, sobre todo en lo que respecta a los conflictos

interpersonales. Tambin afirma que los conflictos deben ser impulsados solucin que son

creativos e integradora. Deben ser de no confrontacin, y que todava deben mantener el

control, la utilizacin de mensajes no verbales para lograr el resultado. (Taylor, p. 449)

Rahim, Antonioni y Penika del artculo 2001 se refiere a dos tipos de lderes. Los que tienen inters por s mismos, y los que tienen preocupacin por los dems.(Rahim,

Antonioni y Penika, 2001, p. 195)

Tambin tienen grados de estilo de gestin de conflictos.

1. La integracin implica la apertura, la creacin de un dilogo, y la

exploracin de las diferencias de elegir una solucin eficaz para ambos

grupos. "Este estilo se asocia positivamente con los resultados individuales y de

organizacin." (Rahim et al., P. 197)

2. Obligar trata de encontrar los mismos intereses de las partes, al tratar de

minimizar el verdadero sentimiento del conflicto, para satisfacer a la otra parte.

3. Dominando es un gestor coercitivo que obligue a su propia manera.

4. Evitando es ignorar el problema con la esperanza de que va a desaparecer.

5. Comprometer es un gestor que est dispuesto a hacer concesiones y el

empleado hace concesiones para un acuerdo mutuo. (Rahim et al., P. 196)

Los estilos y evitando que dominan son considerados ineficaces en la gestin. El siguiente

cuadro muestra la interaccin entre los estilos. (Rahim et al., P. 196)



distintas. Adems de las fuentes de todos los das de conflicto, "malentendidos, y desde esta

contraproducentes, conflictos seudo, surgen cuando los miembros de una cultura no son

capaces de comprender las diferencias determinadas por la cultura en las prcticas de

comunicacin, las tradiciones, y pensaron procesamiento" (Borisoff & Victor, 1989) .

De hecho, esto ya se ha observado en la literatura de investigacin de negocios. Renner

(2007) relata varios episodios donde los gerentes de los pases desarrollados se trasladaron

a los pases menos desarrollados para resolver los conflictos dentro de la empresa y se

reuni con poco xito debido a su falta de adaptacin a los estilos de manejo de conflictos

de la cultura local.


asiticas son mucho ms propensos a utilizar un modelo de armona de la gestin de

conflictos. Si una de las partes que operan desde un modelo de armona entra en conflicto

con una fiesta con un modelo de mayor confrontacin, surgirn malentendidos por encima

y ms all de las generadas por el conflicto mismo.

Gestin del conflicto internacional, y las cuestiones culturales asociados con ella, es una de

las principales reas de investigacin en el campo en el momento, como la investigacin

existente es insuficiente para hacer frente a la cada vez mayor de contactos que se produce

entre las entidades internacionales.

UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE EXTENSIN LATACUNGA

LIDERAZGO

Manejo de conflictos Gestin de conflictos es el proceso de limitar los aspectos negativos de los conflictos al



el rendimiento en el entorno de la organizacin.Correctamente conflicto manejado puede

mejorar los resultados del grupo

Tipos de Conflictos - Cuatro Clasificaciones

Cuando usted piensa en los diferentes tipos de conflicto, se podra pensar al instante de los

mencionados en la literatura, especialmente en la ficcin. Pueden ser aplicados a la vida

real, por supuesto. Sin embargo, hay tipos de conflicto que son fcilmente identificables en

nuestros tiempos contemporneos.

Antes de seguir adelante, debemos primero dar una breve descripcin de lo que el

conflicto es. En realidad, hay un montn de maneras de definir el conflicto debido a la

forma en que se utiliza en muchas reas. Por lo tanto, para que sea sencillo para el profano,

el conflicto se refiere a las ideas y acciones de diferentes entidades opuestas, lo que resulta

en un estado antagonista. El conflicto es una parte inevitable de la vida. Cada uno de

nosotros posee nuestras propias opiniones, ideas y sistemas de creencias. Tenemos nuestras

propias maneras de ver las cosas y de actuar de acuerdo a lo que creemos que es

correcto. Por lo tanto, nos encontramos a menudo en conflicto en diferentes

escenarios; puede que involucrar a otras personas, grupos de personas, o una lucha dentro

de nosotros mismos. En consecuencia, el conflicto influye en nuestras acciones y decisiones

de una manera u otra.

El conflicto se clasifica en los siguientes cuatro tipos:

Conflicto interpersonal se refiere a un conflicto entre dos individuos. Esto

ocurre normalmente debido a cmo las personas son diferentes el uno del

otro.Hemos variado personalidades que por lo general se traduce a las opciones y

opiniones incompatibles. Al parecer, se trata de un fenmeno natural que con el

tiempo puede ayudar en el crecimiento personal o desarrollo de sus relaciones con

los dems. Adems, viene con ajustes es necesario para la gestin de este tipo de

conflictos. Sin embargo, cuando el conflicto interpersonal pone demasiado

destructiva, llamar a un mediador ayudara de manera que se haga que sea resuelto.

Conflicto intrapersonal se produce dentro de un individuo. La experiencia

se lleva a cabo en la mente persona s. Por lo tanto, es un tipo de conflicto que es

psicolgico que implica el individuo 's pensamientos, valores, principios y

emociones. Conflicto interpersonal puede venir en diferentes escalas, desde las

mundanas ms simples como decidir si o no para ir orgnica para el almuerzo para

los que pueden afectar las decisiones importantes, tales como la eleccin de una

carrera. Por otra parte, este tipo de conflicto puede ser muy difcil de manejar si le

resulta difcil de descifrar sus luchas internas. Esto lleva a la inquietud y malestar, o

incluso puede causar depresin. En tales ocasiones, sera mejor buscar una manera

de dejar de lado la ansiedad a travs de la comunicacin con otras

personas. Finalmente, cuando usted se encuentra fuera de la situacin, puede llegar

a ser ms poder como persona. Por lo tanto, la experiencia evoca un cambio

positivo, que le ayudar en su propio crecimiento personal.

Conflicto intragrupal es un tipo de conflicto que ocurre entre individuos

dentro de un equipo. Las incompatibilidades y malentendidos entre estos individuos

llevan a un conflicto intragrupal. Se debe a desacuerdos interpersonales (por

ejemplo, los miembros del equipo tienen diferentes personalidades que pueden

conducir a la tensin) o diferencias de puntos de vista e ideas (por ejemplo, en una

presentacin, los miembros del equipo pueden encontrar las ideas presentadas por el

presidente para ser errnea debido a su diferencias de opinin). Dentro de un

equipo, el conflicto puede ser til para dar con las decisiones que a la larga les

permitan alcanzar sus objetivos como equipo. Sin embargo, si el grado de conflicto

perturba la armona entre los miembros, entonces se necesitar alguna gua grave de

una fiesta diferente para que pueda ser resuelto.

Conflicto intergrupo tiene lugar cuando surge un malentendido entre los

diferentes equipos dentro de una organizacin. Por ejemplo, el departamento de

ventas de una organizacin pueda entrar en conflicto con el departamento de

atencin al cliente. Esto es debido a los variados conjuntos de objetivos e intereses

de estos diferentes grupos. Adems, la competencia tambin contribuye para que

surja un conflicto entre grupos. Hay otros factores que alimentan este tipo de

conflictos. Algunos de estos factores pueden incluir una rivalidad en los recursos o

los lmites establecidos por un grupo a los dems que establece su propia identidad

como equipo.

El conflicto puede parecer ser un problema para algunos, pero no es as como debe ser

percibido conflicto. Por otro lado, es una oportunidad para el crecimiento y puede ser un

medio eficaz de apertura entre los grupos o individuos. Sin embargo, cuando el conflicto

comienza a volver empates productividad y da paso a ms conflictos, entonces sera

necesario el manejo de conflictos para llegar a una resolucin .





































DeChurch y Marks (2001) examinaron la literatura disponible sobre la gestin

Manejo de Conflictos

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