MANEJO DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS...
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1 MANEJO DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS FRENTE A PROCESOS DE CAMBIO – ARAUCO NEGOCIO CELULOSA Por Noelia Carolina Cruces Apablaza Informe final de investigación presentado a la Facultad De Comunicación, Historia y Ciencias Sociales, para optar al grado académico de Magíster en Comunicación Creativa, Mención Comunicación Estratégica. Directora de investigación: Dra. Lorena Retamal Ferrada CONCEPCIÓN Noviembre de 2015
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MANEJO DE LAS COMUNICACIONES INTERNAS FRENTE
A PROCESOS DE CAMBIO – ARAUCO NEGOCIO
CELULOSA
Por Noelia Carolina Cruces Apablaza
Informe final de investigación presentado a la Facultad De Comunicación, Historia y
Ciencias Sociales, para optar al grado académico de Magíster en Comunicación
Creativa, Mención Comunicación Estratégica.
Directora de investigación:
Dra. Lorena Retamal Ferrada
CONCEPCIÓN Noviembre de 2015
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Índice General
Dedicatoria
CAPÍTULO I: INTRODCCIÓN
1 Introducción 1
1.1 Análisis situacional 2
1.1.1 Empresas ARAUCO 2
1.1.1.1 Áreas de Negocio de ARAUCO 4
1.1.1.2 Gobierno Corporativo de ARAUCO 5
1.1.2 Descripción de ARAUCO – Negocio Celulosa 7
1.1.3 Funcionamiento de las Comunicaciones Internas en ARAUCO 8
1.2 Descripción del problema 14
CAPÍTULO II: BASES TEÓRICAS
2 Bases Teóricas 24
2.1 Marco Histórico y Contextual 24
2.2 Marco Teórico 29
2.2.1 Reseña Histórica de ARAUCO 29
2.2.1.1 Negocio Celulosa y Energía 31
2.2.2 Comunicación Interna y su importancia en las organizaciones 33
2.2.3 Procesos de Cambio en las Organizaciones 36
2.2.3.1 Clasificación de los tipos de cambio 37
2.2.3.2 Principales factores que inciden en el cambio 38
3
CAPÍTULO III: PROYECTO
3 Proyecto 47
3.1 Enunciado y descripción 47
3.2. Objetivo general 47
3.3. Objetivos específicos 47
3.4. Justificación 48
3.4.1 Elementos a considerar en el estudio 51
3.5 Plan de Acción 52
3.6 Carta Gantt 53
CAPÍTULO IV: ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
4.1 Estrategias para la presentación y difusión 55
4.2 Estrategias para lograr el involucramiento en ARAUCO Negocio
Celulosa 56
4.3 Recursos 68
CONCLUSIONES 68
RECOMENDACIONES 72
BIBLIOGRAFÍA 76
ANEXOS
Anexo 1: Extracto Pre-diagnóstico Programa 93.5 Planta Celulosa
Nueva Aldea 79
Anexo 2: Resumen Entrevistas Taller Historia de Cambio xx
4
CAPÍTULO I:
INTRODUCCIÓN
1
I. INTRODUCCIÓN
A través de la presente investigación, se realizó un análisis del manejo de las
comunicaciones internas, frente a los procesos de cambio desarrollados en el último
tiempo por ARAUCO - Negocio Celulosa, considerando aquellos que hayan
significado un impacto para la organización.
Con los datos recogidos, se pretende elaborar un plan estratégico de
comunicación para la gestión de cambio en el Negocio Celulosa, que pueda ser
aplicado a los actuales procesos de cambio que están enfrentando como compañía o
en cambios futuros, tanto en ARAUCO como en cualquier otra empresa.
Para ello se analizaron aspectos tales como: organización, cultura corporativa,
funcionamiento de la comunicación interna a nivel Corporativo y de Negocio y los
procesos de cambio más relevantes durante los últimos 2 años. Elementos que fueron
abordados desde un enfoque cualitativo.
El estudio fue realizado mediante la recolección de datos recogidos a través de
observación directa, entrevistas, análisis de datos aportados por la compañía y cifras
oficiales publicadas en la página web de ARAUCO como en otras fuentes oficiales.
La investigación también contempla la revisión bibliográfica y experiencia en terreno.
El análisis de la información, permite identificar oportunidades de mejora, las
que son recogidas en la propuesta de plan elaborada como parte de este estudio y que
son igualmente consideradas en las conclusiones, las que responden a cada uno de los
objetivos planteados en el capítulo III: Proyecto.
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I.1 ANÁLISIS SITUACIONAL
I.1.1 Descripción Empresas ARAUCO:
ARAUCO, tradicionalmente conocida como CELCO (Celulosa Arauco y
Constitución S.A.) es de propiedad del Grupo Angelini, cuyo fundador fue Anacleto
Angelini.
ARAUCO es una sociedad anónima cerrada que se rige, respecto de las
obligaciones de información y publicidad, por las normas aplicables a las sociedades
anónimas abiertas. Nace en 1979 a partir de la fusión de las compañías Celulosa
Arauco S.A. y Celulosa Constitución S.A., creadas por la Corporación de Fomento
de la Producción, CORFO.
Actualmente, el 99,98% de la propiedad de ARAUCO es de Empresas Copec
S.A., holding cuyos intereses están en el rubro forestal, distribución de combustibles,
pesca y minería.
Ilustración 1: Holding Empresas Copec
Fuente: Elaboración propia, a partir de los datos extraídos de Reporte de Sustentabilidad
ARAUCO 2014.
GRUPO ANGELINI
3
Actualmente constituye una de las principales compañías exportadoras de
productos forestales en Chile y América Latina, de acuerdo a las cifras del Instituto
Forestal INFOR del Ministerio de Agricultura 2014.
En términos de empleabilidad, ARAUCO cuenta con una capacidad de empleo
que asciende a 40.000 mil personas en el mundo, a través de sus operaciones
productivas en Chile, Argentina, Uruguay, Brasil, Estados Unidos y Canadá, a las que
se suma su red de oficinas comerciales a nivel global.
Estos antecedentes, junto a sus cifras financieras, detalladas en tabla 1, ubican a
ARAUCO en el 6° lugar dentro de los principales grupos económicos del país, de
acuerdo al Ranking de Grupos Económicos (RGE), elaborado por la Facultad de
Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo, en su informe de junio 2015.1
Tabla 1: Cifras Financieras de ARAUCO 2014
Detalle Cantidad
Ventas US$ 5329 millones
Ebitda* US$ 1.272 millones
Utilidades US$ 437 millones
Canales de distribución 80 países y 227 puertos
Clientes 3.500 aproximadamente
Trabajadores 13.576
Fuente: Memoria Anual Arauco 2014
* El Ebitda es un indicador financiero. Proviene del acrónimo en inglés Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los
gastos financieros.
1 El Ranking de Grupos Económicos (RGE) clasifica trimestralmente de mayor a menor a los
principales grupos empresariales chilenos, de acuerdo al nivel y el crecimiento de tres medidas de su
desempeño económico: patrimonio bursátil, ingresos y activos consolidados.
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I.1.1.1 Áreas de Negocio de ARAUCO:
ARAUCO Cuenta con cuatro áreas de negocios:
1. Forestal: El patrimonio forestal se distribuye en Chile, Argentina, Brasil y
Uruguay con 1,6 millón de hectáreas, de las cuales 394 mil corresponden a
bosque nativo y 182 mil son para otros usos, tales como: parques (Mafil en
Valdivia), centros recreativos (Parcela Cucha-Cucha en Ñipas) o terrenos
colindantes a las plantas que sirven para proteger las instalaciones.
2. Celulosa: Cuenta con siete plantas, de las cuales cinco se ubican en Chile. Estas
son: Constitución, Licancel, Nueva Aldea, Arauco y Valdivia; y dos en el
extranjero: Alto Paraná en Argentina y Montes del Plata en Uruguay. En ésta
última ARAUCO es propietaria del 50%, la otra mitad corresponde a Stora Enzo,
firma de origen finlandés.
El Negocio Celulosa tiene una capacidad instalada para producir 3,9 millones de
toneladas de celulosa kraft de mercado blanqueada y sin blanquear al año.
3. Maderas Paneles: Esta área de negocio surge de la fusión realizada en 2012
entre Aserraderos Arauco y Paneles Arauco. Actualmente como negocio se
distribuyen en:
- 13 plantas de Paneles: con una capacidad instalada para producir 5.9 millones
m3/año en Chile, Argentina, Brasil, EEUU y Canadá; y
- 17 plantas de Maderas: compuestas por 9 plantas de Aserradero, 2 plantas de
Terciado y 6 plantas de Remanufactura, con un total de 3 millones de m3
capacidad instalada de madera y 710 mil m3 de terciados.
4. Bioenergía: En Chile, ARAUCO autoabastece sus operaciones productivas a
través de unidades de generación eléctrica equivalentes a 744 MW de potencia
instalada, de las cuales vende al Sistema Interconectado Central de Chile el
equivalente a 237 MW de excedente.
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Adicionalmente, ARAUCO cuenta con dos plantas cogeneradoras de energía en
Argentina, con una capacidad instalada total de 78 MW, en las plantas Piray y
Esperanza, las cuales también satisfacen las necesidades de energía eléctrica y
térmica de sus operaciones.2
I.1.1.2 Gobierno Corporativo de ARAUCO:
ARAUCO define su Gobierno Corporativo como el conjunto de instancias y
prácticas institucionales que resultan del proceso de toma de decisiones de la empresa
y que contribuyen a la creación sostenible de valor en un marco de transparencia y
responsabilidad empresarial, alineando incentivos y promoviendo el respeto a los
derechos de los accionistas y grupos de interés que participan directa o
indirectamente en la empresa.
El gobierno y la dirección de Celulosa Arauco y Constitución recaen en un
directorio compuesto por nueve miembros, ninguno de los cuales desarrolla un cargo
ejecutivo en la empresa. El directorio en ejercicio fue nombrado en abril de 2013, en
conformidad a lo establecido por el Estatuto de la Sociedad y la Legislación chilena,
particularmente en la Superintendencia de Compañías de Seguros, Sociedades
Anónimas y Bolsas de Comercio y en el Código de Procedimiento Civil.
2 Extracto obtenido de página oficial de ARAUCO: www.arauco.cl
http://www.arauco.cl/informacion.asp?idq=681&parent=631&ca_submenu=631&idioma=17
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Tabla 2: Integrantes del Directorio:
NOMBRE CARGO
Manuel Enrique Bezanilla Presidente Directorio
Roberto Angelini Primer Vicepresidente
Jorge Andueza Segundo Vicepresidente
Directores
José Rafael Campino Miembro del directorio
Alberto Etchegaray Miembro del directorio
José Tomás Guzmán Miembro del directorio
Franco Mellafe Angelini Miembro del directorio
Eduardo Navarro Miembro del directorio
Timothy C. Purcell Miembro del directorio
Nota: Esta tabla corresponde a los miembros del Directorio vigentes al 31 de octubre de 2015.
La administración superior de Celulosa Arauco y Constitución está liderada por
la Gerencia General, de la cual dependen las gerencias de Asuntos Corporativos y
Comerciales; Gestión y Desarrollo; Finanzas; Asuntos Legales; Contraloría; Área
Forestal; Área Celulosa; Área Maderas Paneles.
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Tabla 3: Administración Superior ARAUCO:
NOMBRE CARGO
Matías Domeyko Vicepresidente Ejecutivo
Cristián Infante Gerente General
Gianfranco Truffello Gerente Corporativo de Finanzas
Franco Bozzalla Gerente Corporativo Negocio Celulosa y Energía
Charles Kimber Gerente Comercial y de Asuntos Corporativos
Alvaro Saavedra Gerente Corporativo Negocio Forestal
Antonio Luque Gerente Corporativo Negocio Maderas y Paneles
Gonzalo Zegers Gerente Corporativo Internacional y Nuevo Negocios
Robinson Tajmuch Gerente Corporativo Contraloría
Felipe Guzmán Gerente Corporativo de Asuntos Legales
Camila Merino Gerente Corporativo de Personas y MASSO
I.1.2. Descripción de ARAUCO Negocio Celulosa:
El Negocio Celulosa cuenta con siete plantas productivas, cinco de ellas en
Chile una en Uruguay y otra en Argentina. Las Plantas en Chile sobre las que se
enfoca este estudio son:
• Planta Constitución: Región del Maule
• Planta Licancel: Región del Maule
• Planta Nueva Aldea: Región del Bío Bío
• Planta Arauco: Región del Bío Bío
• Planta Valdivia: Región de Los Ríos.
En ellas se produce celulosa blanqueada, principalmente para papeles de
impresión y papeles sanitarios; celulosa sin blanquear, utilizada principalmente para
embalaje y productos de fibrocemento y celulosa Fluff (Argentina), utilizada en la
elaboración de productos absorbentes tales como: pañales y productos de higiene.
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El Negocio Celulosa de ARAUCO cuenta con una dotación de 2.500 personas
(al primer semestre de 2015) y es el negocio más relevante en cuanto a volumen de
producción y ventas dentro de la Compañía, en relación a sus pares del Negocio
Maderas y Forestal.
El Gerente de Negocio es Franco Bozzalla, a quien reportan cada uno de los
Gerentes de las plantas.
I.1.3 Funcionamiento de las Comunicaciones Internas en ARAUCO:
El año 2006 se crea la Gerencia de Asuntos Públicos Corporativa, para el
manejo de las comunicaciones con alcance en todas las áreas de negocio de
ARAUCO y cuyo objetivo fundamental es actuar como puente entre la empresa y la
comunidad, orientándose principalmente al público externo en el manejo de
conflictos y oportunidades de mejora.
En ese entonces, (mediados de 2006) planta celulosa Nueva Aldea y planta
Arauco contaban con un periodista externo que apoyaba la labor de comunicaciones
internas, reportando al Subgerente de Administración, pero sin una definición de
cargo ni un rol bien definido. En el resto de las plantas las comunicaciones, quedaban
a criterio de cada Gerente y su respectiva unidad de Recursos Humanos. La Gerencia
de Asuntos Públicos intentaba apoyar la comunicación interna mediante
comunicados oficiales vía e-mail, cada vez que ocurría algún evento transcendente.
Con una demanda de información cada vez más alta por parte de los
trabajadores, las plantas optaron por contratar servicios de periodistas part-time para
apoyar la labor de difusión. Es así como a fines de 2011, las plantas de Arauco,
Nueva Aldea, Valdivia y Licancel contaban con un periodista, los que pasaron a
reportar a los nuevos Superintendentes de personas de cada planta.
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Los cargos de Superintendentes de Personas fueron creados en 2011, junto con
la nueva estructura de ARAUCO donde se formaron las áreas transversales de cada
uno de los negocios. En el caso de Celulosa fueron definidas como áreas
transversales las siguientes:
- Gerencia de Personas del Negocio Celulosa
- Gerencia de Administración
- Gerencia de Contabilidad y Costos
- Gerencia de Operaciones
A nivel corporativo en 2011, se creó el cargo de Jefe de Comunicaciones
Internas, como parte de la Gerencia de Asuntos Públicos. Sin embargo, en 2012, este
cargo pasó a depender de la Gerencia Corporativa de Personas.
En 2014, se inició una nueva re-estructuración en la compañía, producto de una
revisión interna de los procesos y organigrama, impulsado por la Gerencia General.
Con ello se buscaba ajustar la estructura al nuevo escenario global y competitivo que
enfrentaba ARAUCO en el mercado internacional, de acuerdo a lo declarado por
Cristian Infante, Gerente General de Arauco en el Reporte de Sustentabilidad 2014.
Esta nueva estructura fue definida con el apoyo de la empresa consultora
McKinsey &Co., de origen norteamericano, fundada en Chicago en 1926 y con
presencia en 60 países. De acuerdo a la declaración de Quiénes Somos3, McKinsey
se define como una organización especialista en desarrollo organizacional,
facilitadores de mejora operativa y asesores en la aplicación de nuevos métodos de
trabajo o gestión de cambio. Su servicio abarca todos los niveles de la organización,
desde asesor de confianza de la alta dirección hasta entrenador para los trabajadores
de primera línea.
3 www.mckinsey.com/Quienes somos
10
Su método se basa en el análisis institucional, con una rigurosa comprensión del
contexto en el que se desarrolla cada empresa a la que asesoran, considerando la
dinámica del sector y el entorno macroeconómico. Para ello desarrollan estudios de
mercado, tendencias y mejores prácticas emergentes en diferentes industrias y
regiones a nivel local y global.
En función de su alto nivel de experiencia, ARAUCO contrata los servicios de
esta firma, para llevar adelante una completa revisión de su estructura organizacional
y la implementación de los cambios a nivel operativo y organizacional en sus
distintas unidades de negocio. Durante más de un año McKinsey revisó el
funcionamiento de ARAUCO a nivel corporativo, visitando las plantas y
entrevistando a distintos ejecutivos para luego generar una propuesta de estructura, la
que después de algunos ajustes fue aprobada y dada a conocer por el Gerente General
de ARAUCO, Cristián Infante, al equipo ejecutivo: Gerentes, Subgerentes y
Superintendentes, quienes más tarde bajaron la información, mediante diversos
encuentros con el personal del rol general (nivel de jefatura hacia abajo),
oficializando la nueva estructura.
Ésta contempló nueve gerencias corporativas:
1. Gerencia corporativa internacional y de nuevos negocios
2. Gerencia comercial y de asuntos corporativos
3. Gerencia corporativa de finanzas
4. Gerencia corporativa de personas y MASSO (Medioambiente, Salud y
Seguridad Ocupacional)
5. Gerencia corporativa de asuntos legales
6. Gerencias corporativa de contraloría
7. Administración para Brasil
8. Administración para Argentina
9. Administración para Norteamérica
En muchos casos la nueva estructura mantuvo los roles existentes, generando
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ajustes menores en los cargos, en otros casos sin embargo, significó cambios de
cargos y de roles, que generaron toda una etapa de transición al interior de la
empresa.
En el caso de las comunicaciones, en la Gerencia Corporativa de Personas se
nombró a la primera Subgerente de Comunicaciones, hecho que le otorgó una
estructura más sólida al área dentro de la compañía. Durante 2014 su principal labor
fue dar forma al equipo de comunicaciones internas y coordinar con la Gerencia de
Asuntos Públicos, los temas que en adelante serían de responsabilidad de cada área y
aquellos que debían gestionar de forma conjunta.
El equipo directo de la Subgerencia de comunicaciones quedó compuesto por
una Encargada de Comunicaciones Corporativa y una Jefa de Cultura.
A nivel de Negocios, su equipo contempla a la Encargada de Comunicaciones
del Negocio Celulosa, Forestal y Maderas Paneles, quienes, reportan al Gerente de
Personas de manera directa y matricialmente a la Subgerente de Comunicaciones
corporativa.
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Organigrama 1: Estructura de Comunicaciones internas corporativo
Fuente: Elaboración alumna tesista Noelia Cruces.
A nivel de plantas, los periodistas siguen reportando a su respectivo
Superintendente de Personas en forma directa y trabajando en función de la demanda
local, alineados al plan de comunicaciones definido para el Negocio Celulosa y los
lineamientos del área Corporativa.
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Organigrama 2: Estructura de Comunicaciones internas Celulosa
Fuente: Elaboración alumna tesista Noelia Cruces para fines ilustrativos de esta investigación.
ARAUCO con 47 años de historia, ha logrado conquistar mercados
internacionales y hoy busca ser una empresa de clase mundial. Para alcanzar esta
etapa ha tenido que enfrentar diversos procesos de cambio y ha debido adaptarse a las
exigencias del mercado. Todos los cambios organizacionales y estructurales que ha
realizado, dan cuenta de ello. Las comunicaciones tanto internas como externas
también han sido parte de esos cambios y el rol que hoy tienen en la organización, no
es el mismo que el que tenían hace 10 años atrás, cuando eran los Gerentes,
Subgerentes y el área de Recursos Humanos los encargados de definir qué, cómo y
cuándo se comunicaba a los trabajadores o a la comunidad. Estructura que debió
cambiar luego de la crisis de los cisnes en Valdivia, cuando la compañía decide crear
un área específica dedicada a las comunicaciones. Fue así como surge la Gerencia de
Asuntos Públicos en 2005.
Es por ello que resulta valioso mirar a la organización desde las
comunicaciones para entender el nuevo rol que tienen y ser el aporte que se espera
que sean. En este sentido, lograr entender los procesos de cambio que hoy vive la
organización y realizar un plan de manejo de las comunicaciones para apoyar estos
procesos, podría ser de gran utilidad para identificar las debilidades, fortalezas y
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potenciales oportunidades de mejora que presentan actualmente las comunicaciones,
particularmente en el Negocio Celulosa.
II DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Resulta difícil identificar en la actualidad una empresa o negocio que no haya
cambiado, que haya permanecido siempre igual y que sea exitosa. La realidad
muestra que para permanecer en el mercado, las empresas deben cambiar, incluso
aquellas que tienen una participación dominante o son líderes del mercado, quienes
tienen el desafío de actualizarse constantemente para permanecer a la vanguardia.
Eichholz (2015).
El punto es cómo han tenido que cambiar las compañías. En algunos casos
esto ha sido en forma radical y abrupta y en otros gradual y paulatinamente, esto
dependiendo de si el cambio ha sido planificado o imprevisto.
Robbins y Jodge (2013) señalan que el cambio es toda acción que implica
realizar las actividades de manera diferente; mientras que el cambio planeado, son
actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta.
De la igual forma, identifican las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio,
de acuerdo a lo siguiente:
1) Naturaleza de la fuerza laboral: Mayor diversidad cultural, población
envejecida, mayor migración y subcontratación.
2) Tecnología: Computadoras, aparatos portátiles, redes sociales,
desciframiento del código genético humano.
3) Problemas económicos: Auge y caída de los mercados, recesiones,
colapso del sector en el que se ubica la empresa.
4) Competencia: Competidores globales, fusiones y consolidaciones
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5) Tendencias sociales: Mayor conciencia ambiental, mayores aplicaciones
multiarea y conectividad.
6) Política mundial: Aumento de los costos del cuidado de la salud, apertura
de mercados en China, actitudes sociales negativas hacia los negocios.
En el caso de ARAUCO, se puede señalar que los cambios obedecen a una
planificación y estrategia orientada al crecimiento. De esta forma comienza por
modificar la estructura para luego implementar cambios más profundos de tipo
operacional.
En el caso de las comunicaciones, la nueva estructura busca por una parte:
recoger la creciente demanda de los trabajadores por estar informados y participar; y
por otra parte, involucrar a estos trabajadores en las decisiones y procesos internos
que desarrolla la compañía de una forma más alineada y coordinada, donde todos
cuenten con un mismo discurso y tengan los mismos espacios.
Esto permite posicionar al área de comunicaciones internas con un rol asesor en
cada uno de los Negocios.
Paralelamente, mientras a nivel corporativo se desarrolla todo este cambio de
estructura, en el Negocio Celulosa se lleva a cabo un proceso de cambio considerado
uno de los más grandes en su historia, dado que involucra a todas las personas que
integran la organización.
Se trata de la implementación del Programa 93.5 basado en la filosofía Lean,
cuyo significado en inglés se refiere a “no tener grasa”. Es decir, enfocarse sólo en
las actividades que generen valor.
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De acuerdo a la descripción de Moreno (2010) en su tesis de Máster en
Organización Industrial y Gestión de Empresas de la Universidad de Sevilla, la
filosofía Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota durante los años 50, en
plena reconstrucción tras la segunda guerra mundial. En este período la industria
japonesa en general y Toyota en particular tuvieron que enfrentarse a poner en pie la
industria de manufactura, con una demanda limitada, sin posibilidad de recurrir a las
economías de escala y en un escenario donde el financiamiento es complicado. El
escaso mercado y la limitación de los recursos disponibles fueron el caldo de cultivo
para un planteamiento más eficiente de producción capaz de dar respuesta a una
situación extremadamente adversa.
Así, los pilares de este sistema serán la producción Just in Time (producción de
lo que se necesita, cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al propio sistema
de producción), dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto a las
personas involucradas en el sistema.
Asesorados por la empresa McKinsey & Co., ARAUCO Negocio Celulosa
inicia la implementación de LEAN, basados en tres premisas principales:
1) Una empresa LEAN se rige por altos estándares enfocados en agregar
valor
2) Todos en la empresa adhieren a sus estándares disciplinadamente
3) Las personas son el principal motor en la búsqueda de mejora continua,
y para ello es necesario promover el crecimiento profesional y el
aprendizaje de nuevas habilidades.
De esta forma el Programa 93.5 es el nombre con el que se decide
implementar LEAN en el Negocio Celulosa. Este nombre es a la vez una
aspiración, esto es: alcanzar un OEE de 93.5. El OEE es un indicador que mide la
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efectividad operacional de las plantas, cuya sigla hace referencia a los conceptos en
inglés Overall Equipment Effectiveness.
Por tanto 93.5 hace referencia al nivel de utilización al que debiera llegar la
planta. Esto es, que durante el 93.5% del año se va a producir a máxima capacidad
y a calidad prime, o dicho de otra forma, producir 341 días del año 1.500 Adt/día de
pino y 1.600 Adt/día de eucaliptus con calidad prime 4. Esto implica una operación
permanente y estable todos los días, exceptuando los días de “Parada General de
Planta”, que son los días contemplados para realizar la mantención general de las
instalaciones, donde está considerada una detención programada de toda la
operación.5
Esta cifra 93.5 permitiría capturar ahorros entre USD 80 y 130 millones al
año. Sin embargo se ubica por encima de las mejores plantas de celulosa en el
mundo.
La Gerencia Corporativa determinó que el programa se iniciara gradualmente.
Planta Celulosa Nueva Aldea fue escogida como la planta piloto para iniciar la
implementación del programa a fines de 2012. Para esa fecha el OEE de Nueva Aldea
era de 79.3%, de acuerdo al diagnóstico realizado por McKinsey en conjunto con la
Gerencia de Operaciones del Negocio Celulosa.
La implementación partió a fines de 2012 en las áreas de Producción y
Mantención, que son las áreas donde se concentra la estrategia de ahorros y
eficiencias que permitirían mejorar la producción y reducir los costos. Esta estrategia
inicial deja fuera a las áreas de servicios o de apoyo a la operación, como son:
Seguridad y Medio Ambiente, Personas y Administración, lo que comienza a generar
desconfianzas y molestias al interior de la organización, producto del
desconocimiento sobre lo que se está haciendo y la confusión propia de no entender
las nuevas funciones y roles de aquellos que están en pleno proceso de
4 Adt es la unidad de medida que se utiliza para la pulpa o celulosa y se referier a las toneladas. La
sigla hace alusión a su descripción en inglés Air dry tons.
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transformación.
A la fecha de inicio de la implementación (fines de 2012 e inicio de 2013) no
se había definido un plan de comunicación oficial para apoyar el proceso de cambio
que comenzaría en Nueva Aldea.
Sin embargo, se elaboraron algunas piezas gráficas y audiovisuales que
sirvieron para dar contexto y explicar a grandes rasgos el camino que se estaba
adoptando. Estas piezas fueron:
- Un comic con dos personajes de apellido “Fierro” y “Pino” que explicaban
el contexto general LEAN en términos coloquiales y sencillos. Éste fue
lanzado en 2013 en tamaño tabloide, en planta Nueva Aldea. La historia se
dejó inconclusa para retomar más adelante de acuerdo a los avances de la
implementación.
- Charlas explicativas contexto LEAN, realizadas por el equipo de la
Gerencia de Mejora Continua con apoyo de McKinsey. En ellas se
buscaba explicar el sentido general del cambio, las metas a alcanzar y las
nuevas herramientas a utilizar. Estas charlas se realizaron en 2013 a los
distintos públicos: rol ejecutivo: Gerentes, Subgerentes y Superintendentes;
rol supervisor: ingenieros, jefes, supervisores y rol general: operadores,
volantes y encargados.
- A comienzos de 2014 se realizó un video testimonial con una entrevista al
Gerente Corporativo del Negocio Celulosa Franco Bozzalla, quien hablaba
sobre la importancia de LEAN para la compañía e invitaba a los
trabajadores a sumarse al cambio.
- Un video testimonial, realizado en 2014, en pleno proceso de
5 Fuente: Gerencia de Mejora Continua, Negocio Celulosa.
19
implementación, con entrevistas al Gerente de Planta; Félix Hernaíz, al
Gerente de Operaciones Negocio Celulosa; Gunars Luks y algunos líderes
NAT (Núcleo Área Territorial), quienes contaban su experiencia en
términos positivos respecto al cambio.
A fines de 2013, luego de un año de implementación, las cifras no son
auspiciosas y dejan en evidencia que la implementación del programa no ha sido
exitosa, la planta no ha logrado la eficiencia operacional esperada ni los ahorros
proyectados, más aún las “paradas no programadas” aumentaron y las pérdidas de
producción pusieron en riesgo las metas del Negocio.
El gráfico 1 muestra los resultados a nivel de Negocio obtenidos durante el
2013, evidenciando en rojo las cifras de volumen de producción con un -03% en
relación a lo proyectado en el Plan Operativo (PO), lo que se logró compensar con el
alto precio alcanzado por la celulosa en el mercado durante ese año, facilitando
alcanzar el Ebitda meta.
Gráfico 1: Resultado Negocio Celulosa acumulado a diciembre 2013
Fuente: Archivo Comunicaciones Negocio Celulosa. Presentación realizada por el Gerente de Negocio
Franco Bozzalla a todo el rol supervisor (supervisores, ingenieros, jefes, superintendentes, subgerentes
y Gerentes) el 16 de abril de 2013.
La Gerencia de Mejora Continua, a cargo de la implementación del programa,
comienzó a incorporar nuevos actores que puedan ayudar a revertir la tendencia.
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Con el apoyo del área de comunicaciones, el Gerente de Planta Nueva Aldea,
Félix Hernaíz (Gerente de planta desde 2010 a 2014) realizó una presentación masiva
a todo el personal con el fin de apoyar el proceso. Durante el encuentro se hizo un
resumen de las etapas ya recorridas durante la implementación del programa 93.5
junto a un llamado a los trabajadores a sumarse al cambio para seguir avanzando.
Al mismo tiempo, la presentación recogió el sentir de la planta, en cuanto a la
falta de claridad del proceso, la falta de definiciones y la escaza participación que
hasta la fecha habían tenido los trabajadores, poniendo de manifiesto los cambios que
se debían hacer.
Ilustración 2: Extracto de presentación del Gerente de Planta Nueva Aldea,
Febrero de 2014.
Nota: La presentación fue realizada en el auditorio de la planta, convocando a todos los trabajadores en
tres jornadas, de acuerdo a los horarios de los turnos.
Fuente: Archivo área de Comunicaciones Negocio Celulosa, Recursos Humanos, Planta Nueva Aldea.
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A partir de este hito se generó un espacio para el área de comunicaciones
internas que de inmediato comenzó a estructurar un plan acorde con las necesidades
del Negocio y las inquietudes de los trabajadores. Este plan se enfocó en difundir la
visión de LEAN y en involucrar a los trabajadores en el proceso de transformación,
otorgando espacios para participar, mediante concursos y muestras audiovisuales.
Este plan fue trabajado en forma conjunta entre el área transversal Negocio Celulosa
y el Corporativo, siendo presentado a los líderes de la organización: Gerente de
Mejora Continua, Gerente de Personas y Líderes de cambio en marzo de 2014.
El plan contó con la aprobación de los líderes. Sin embargo a mediados de
2014 el avance del Programa 93.5 y proceso de implementación LEAN entraron en
una nueva etapa de diagnóstico y todos los proyectos de mejora quedaron
suspendidos.
El resultado del diagnóstico, muestra como principal problema el proceso
adaptativo, es decir la poca capacidad para adherir a la nueva forma de hacer las
cosas, declarada por la empresa. 6
En función de estos antecedentes y del diagnóstico elaborado por la empresa,
donde se deja en evidencia la atención que requieren las personas para realizar el
cambio conductual que se espera de ellos, se considera factible desarrollar un plan
estratégico de comunicaciones para el proceso de cambio que enfrenta el Negocio
Celulosa Arauco, con el propósito de apoyar la estrategia de implementación del
Programa 93.5 y la metodología LEAN y disminuir la brecha adaptativa, teniendo en
cuenta que la comunicación tiene una función transformadora, capaz de envolver la
información con la emoción que genere actitud de cambio.
En la validación de este plan se contempló la participación de los periodistas
de las plantas, quienes realizaron sus comentarios y observaciones. Luego de ese
22
ejercicio, el plan busca convertirse en una herramienta útil al servicio de su trabajo en
las plantas con implementación LEAN, o para cualquier otro tipo de cambio en la
organización, ajustándolo a su realidad local.
El plan estratégico de comunicaciones internas frente a procesos de cambio en
Arauco – Negocio Celulosa, cuenta tres etapas:
1- Diagnóstico
2- Plan de comunicación
3- Implementación
Cada una de esas etapas están basadas en el análisis de antecedentes que recoge
esta investigación, más el aporte de los periodistas de las plantas y su feedback, luego
de conocer el plan para ser incorporado en su gestión.
6 Resumen resultado del diagnóstico en Anexo 1.
23
CAPÍTULO II:
BASES TEÓRICAS
24
2. BASES TEÓRICAS
2.1 Marco Histórico y Contextual
El presente estudio se desarrolla en el Negocio Celulosa, de la empresa
Celulosa Arauco y Constitución S.A., enfocado principalmente en el proceso de
cambio que se inició a fines de 2012 con la implementación de la Metodología
LEAN, a través del Programa 93.5, en planta celulosa Nueva Aldea como planta
piloto de esta transformación, para luego continuar en planta Arauco (Horcones) en
2014.
La implementación de LEAN en ARAUCO es considerada una de las
transformaciones más importantes de la compañía, desde el punto de vista operativo
en su historia. Esto debido a que las grandes transformaciones que ha enfrentado la
compañía han estado marcadas por ciertos hitos fundacionales de índole productiva7
tales como:
- Proyecto Arauco II: Construcción de la línea 2 de Planta Arauco a fines de 1989.
Puesta en marcha en 1991.
- Proyecto Arauco 21: año 1995 -1997, mejoramiento de la línea 1 y 2 para aumento
de producción.
- La adquisición de Planta Licancel en la localidad de Lincantén en el año 2000.
- La puesta en marcha de Planta Valdivia en el año 2004.
- La puesta en marcha de Planta Celulosa Nueva Aldea en el año 2006.
- Proyecto ampliación Nueva Aldea para el aumento de la producción, año 2012
En cada uno de estos hitos, el cambio estuvo marcado por la magnitud de la
producción, la que fue en aumento con cada nueva instalación, lo que permitió elevar
7 Hitos aportados en entrevista realizada para esta investigación al Sr. Carlos Rojas Barnett, ex Gerente
de Ingeniería y Construcción (GIC), quien trabajó en ARAUCO desde 1991 hasta 2011.
25
los volúmenes de exportación, por tanto el desafío fue de tipo técnico.
Sin embargo – y de acuerdo a lo señalado en entrevista con el Sr. Carlos Rojas,
ex Gerente de Ingeniería y Construcción– en el año 2003 y a raíz de una crisis con el
precio de la celulosa, se inició un proceso de reducción de costos que involucró una
revisión de tareas a cierto grupo de trabajadores, principalmente del área de
mantención, con el fin de optimizar su rendimiento en la jornada. Esto fue realizado
por una empresa consultora externa, quienes identificaron una serie de tiempos
perdidos en las rutinas diarias, por lo que se re-definieron tareas y roles.
Esta re-definición no prosperó en el tiempo, debido a que no hubo un
acompañamiento por parte de la consultora ni por parte de los líderes a sus equipos en
el proceso y una vez que la crisis del precio de la celulosa terminó, se volvieron a
retomar las viejas prácticas. Esto fue considerado como la primera aproximación a
un proceso de transformación en el Negocio Celulosa desde el punto de vista
operativo.
De acuerdo a lo planteado por Eichholz (2015) en su libro “Capacidad
Adaptativa” un desafío técnico produce desequilibrio en el sistema, porque la
organización no puede seguir funcionando como solía hacerlo, lo cual significa que
una vez resuelto, mediante el know-how disponible dentro de la propia organización o
el apoyo de expertos, el equilibrio se restablece rápidamente. Un desafío adaptativo,
en cambio, produce desequilibrio en el sistema porque este no puede seguir
funcionando como solía hacerlo, pero debido a que la solución implica un trabajo
adaptativo, se debe alcanzar un nuevo equilibrio, llevando a las personas a aprender y
desarrollar otras formas de pensar y comportarse.
Desde el punto de vista operativo y de gestión, los grandes cambios que la
compañía había enfrentado hasta la fecha habían sido a nivel de estructura
organizacional y de su quehacer en materia medioambiental y social, ello debido a la
26
crisis que afectó a la compañía entre los años 2004-2005 con la muerte de los cisnes
de cuello negro en el río Cruces, tras la puesta en marcha de planta celulosa Valdivia,
lo que obligó a ARAUCO a realizar una serie de ajustes en su plana ejecutiva y a
crear la Gerencia de Asuntos Públicos para gestionar de mejor manera la vinculación
con las comunidades vecinas a sus instalaciones. Este hito es considerado como un
antes y un después en ARAUCO, tanto en la forma de operar, como en la de
relacionarse con sus públicos.
Desde el punto de vista de la administración y debido al crecimiento de la
compañía, en el año 2010 se crearon las gerencias de operaciones en cada Negocio,
centralizando el mando de las plantas en un Gerente de Operaciones que ahora debía
reportar al Gerente de Negocio (anteriormente lo hacía al Gerente General).
Posteriormente se crearon las áreas transversales de Negocio, las que se
ubicaron entre la gerencia corporativa y las plantas para aprovechar las mejores
prácticas en cada una de las instalaciones. Esto permitió centralizar los servicios y
actividades comunes realizadas en forma individual y con escaso control.
En cada uno de estos procesos, la estructura y forma de trabajar en las plantas
se mantuvo, con algunos cambios menores en el organigrama, pero sin alterar las
funciones de cada trabajador.
Sin embargo, con la incorporación de LEAN se ve alterada tanto la estructura
organizacional como el perfil de cargo y la forma de hacer las cosas desde el punto de
vista operacional, debido a la intervención que LEAN hace en las áreas de producción
y mantención particularmente, donde se establece el denominado Núcleo de Área
Territorial (NAT) como el eje central de la nueva forma de operar. Anteriormente
estas áreas funcionaban en forma independiente una de otra, con un Subgerente
respectivo que velaba por su ámbito de gestión y su equipo en forma aislada.
27
Esto fue uno de los aspectos identificados como críticos en el diagnóstico de
Mckinsey al Negocio Celulosa, antes de iniciar el Programa 93.5, dado que la forma
de trabajar en silos hacía que los trabajadores no se sintieran identificados con los
resultados globales de la planta, sino que sólo con los resultados de sus respectivas
áreas, lo que muchas veces no tenía relación con las cifras a nivel macro.
El NAT como nueva estructura debía gestionar aspectos de producción y
aspectos de mantenimiento bajo un solo líder, con el propósito de priorizar
actividades, a través de una comunicación efectiva y trabajo en equipo.
La nueva estructura de producción contempló a: Jefe(s) de producción, a quien
le reportaban operadores y volantes, e ingenieros de proceso, que a su vez se
relacionaban con el Jefe de Producción y el Líder del NAT.
Los aspectos de mantenimiento debían estar basados en generar procesos más
eficientes. La nueva estructura de mantenimiento del NAT contempla un jefe
mantenimiento, responsable de velar por la ejecución eficiente del proceso de
mantenimiento rutinario, y que tiene a su cargo a: programadores, planificadores y
supervisores.
Este NAT trajo consigo una forma distinta de organizar el trabajo. A partir de
la implementación de LEAN producción y mantención pasaron a conformar un solo
equipo en el que la comunicación y la coordinación entre ambos sería la pieza clave
para que la planta funcionara de manera eficiente. Ya no se podrían traspasar las
responsabilidades de un lado a otro como solía ocurrir en el pasado cuando había
problemas en la operación.
El NAT incorporó nuevos procedimientos de trabajo, nuevas líneas de
dependencia y nuevas tareas, bajo un método estructurado y una serie de pasos que
debían cumplirse. Uno de los más emblemáticos fue la resolución de problemas que
28
surgían a diario en la operación, los que una vez identificados debían pasar por un
proceso de selección de método de análisis, lo que permitía otorgar una prioridad al
problema y así poder abordarlo en los tiempos que realmente se requería.
Posteriormente, se debía analizar el problema con una herramienta previamente
seleccionada con la finalidad de detectar la/las causa raíz, lo que finalmente permitiría
definir e implementar las acciones necesarias para minimizar y/o eliminar el
problema.
El NAT también tenía asociado Procesos y Personas, esto implica que cuenta
con un conjunto de diálogos en los cuales los jefes están permanentemente
verificando que ciertos indicadores claves de proceso (los KPI) se estén gestionando.
Los procesos de operaciones, a su vez, cuentan con una estandarización,
mediante los Estándares Operativos. Tanto en los estándares operativos como en el
control de proceso, se aplicaban los principios de mejora continua que permitirían
mantener vivo el sistema.
Todo lo anterior implicó un alto grado de incertidumbre y desconfianza en los
trabajadores, tal como lo revelan los talleres “La Historia del Cambio”, realizados en
las plantas: Nueva Aldea, Arauco y Constitución el año 2014 por la Gerencia de
Mejora Continua y de Personas Celulosa (ANEXO 2). En ellos los trabajadores
declaran:
• “Faltó más información por parte de la jefatura para abordar el programa,
en cuanto a propósito, definiciones y conceptos clave”.
• “Es importante que los técnicos y los de más abajo entiendan de qué se trata
el programa y la filosofía LEAN”.
• “Falta liderazgo y conducción para avanzar juntos en el proceso”.8
8 Fuente: Archivo Comunicaciones- Declaraciones del Personal de Turno: Técnicos Mecánicos y
Electrocontrol, Planta Celulosa Nueva Aldea (ANEXO 2).
29
El presente estudio, busca aportar desde las comunicaciones a la gestión de
cambio de Celulosa Arauco, utilizando todos los recursos comunicativos en forma
creativa y articulada, a fin de apoyar tanto el actual proceso de implementación de
LEAN como futuros procesos de cambio para generar una mejor capacidad adaptativa
en la industria. Entendiendo, que la gestión de cambio y su éxito no dependen
exclusivamente de las comunicaciones, sino de una serie de factores, en los que la
comunicación tiene un importante rol.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Reseña Histórica ARAUCO
ARAUCO es el nombre con el que se denomina al conjunto de empresas
industriales, forestales y comerciales organizadas bajo la propiedad de la sociedad
anónima chilena Celulosa Arauco y Constitución S.A. La sociedad se formó en 1979,
por la fusión de las empresas Industrias de Celulosa Arauco S.A. y Celulosa
Constitución S.A.
Actualmente se encuentra subdividida en tres grandes áreas de negocio:
Celulosa, Maderas-Paneles y Forestal. A fines de 2014, la compañía tenía siete
plantas de celulosa (cinco en Chile, una en Argentina y una en Uruguay), 14 de
paneles, nueve de aserraderos, seis plantas de remanufactura y dos de terciados, 12
plantas de energía eléctrica y un patrimonio forestal de 1,6 millones de hectáreas.
Asimismo, posee una extensa red de proveedores, prestadores de servicios y
organizaciones asociadas de todo tipo.
A fines de 2014, ARAUCO contaba con una dotación de 13.576 trabajadores
y se estima que a través de sus empresas contratistas se emplea a más de 26.934
personas. En 2014, registró utilidades totales por US$ 437 millones y ventas por US$
30
5.329 millones9.
Los productos de ARAUCO son comercializados en los cinco continentes, a
través de representantes, agentes de venta y oficinas comerciales propias en 12 países:
Canadá, Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Chile, Brasil, Argentina, China,
Japón, Holanda y Australia.
Desde el punto de vista de la cultura organizacional, ARAUCO se define, de
acuerdo a los siguientes principios:
Visión: Ser un referente mundial en el desarrollo sustentable de productos
forestales.
Valores: Seguridad, Compromiso, Excelencia e Innovación, Trabajo en Equipo
y Buen Ciudadano.
Liderazgo: La Compañía busca generar equipos de alto desempeño, preparados
para enfrentar los desafíos de una industria cada vez más demandante y competitiva.
Para ello, ha trabajado en fortalecer un estilo de liderazgo inspirador y cercano a
través de una serie de cursos que buscan potenciar las habilidades personales e
interpersonales, propiciando herramientas que faciliten un buen liderazgo, una mejor
administración del tiempo, el trabajo en equipo y una mejor comunicación.10
Desde el punto de vista de su estrategia de negocios, ARAUCO ha definido sus
desafíos relevantes (2015) a través de cinco pilares estratégicos:
1) Seguridad: No tener accidentes graves y mejorar los indicadores de
seguridad.
2) Productividad: incrementar productividad y eficiencia a través de diversos
programas.
9 Reporte de Sustentabilidad ARAUCO 2015, correspondiente a los resultados de 2014.
10 Declaraciones realizadas en el Reporte de Sustentabilidad ARAUCO 2014.
31
3) Personas de Excelencia: Fortalecer el proceso de gestión del desempeño;
mejorar la calidad y oportunidad de la comunicación directa entre jefes y
trabajadores y trabajar en clima organizacional.
4) Productos: Diversificar la oferta al mercado.
5) Buen Ciudadano: Iniciar construcción de Campus Arauco en alianza con
Duoc UC; continuar la implementación de los programas de viviendas de
los trabajadores; avanzar en la construcción de los proyectos Constitución;
implementar medidas definidas en el Consejo Científico Social del
humedal del río Cruces.
2.2.1.1 Negocio Celulosa y Energía:
Cuenta con una dotación de 2.500 trabajadores, distribuidos en las cinco
plantas en Chile, además de sus áreas de apoyo transversales: Área de Servicios
Negocio Celulosa, Gerencia de Ingeniería y Construcción.
En julio de 2014, ARAUCO definió una nueva estructura de administración que
buscaba fortalecer la organización y responder de manera eficaz a los nuevos
desafíos, que se había fijado la compañía, fortaleciéndola en su estrategia de
crecimiento. De esta forma, ARAUCO queda organizado en nueve Gerencias
Corporativas.
Para efectos de esta investigación, cuyo foco está puesto en el Negocio
Celulosa, éste pasó a denominarse Gerencia Corporativa del Negocio Celulosa y
Energía, liderada por Franco Bozzalla, a cargo de la producción y comercialización
de celulosa y energía. Esta área también concentra la ejecución de grandes proyectos
a través de la Gerencia de Ingeniería y Construcción, tales como la construcción del
Campus Arauco: Centro de Formación Técnica en alianza con DUOC-UC,
construcción e implementación del proyecto MAPA (Mejoramiento y Ampliación de
Planta Arauco), entre otros.
32
La capacidad de producción del Negocio Celulosa, incluyendo las plantas que
se encuentran fuera del país, es de 3.882.000 ADt/año (Air Dry ton: un ADt equivale
a una tonelada métrica de celulosa, la que contiene como máximo un 10% de
humedad). El detalle de lo que aporta cada planta es lo que muestra la tabla 1.
Sin embargo, en el caso de Montes del Plata ARAUCO es dueña del 50%, de la
capacidad total de la planta, la que alcanza a 1.300.000 ADt/año.
Tabla 3: Capacidad de producción Negocio Celulosa
Nota: BKPR: Pino blanqueada / BEK: Eucalipto blanqueada / UKP: Pino cruda
Fuente: Reporte de Sustentabilidad 2014.
Una vez que se conformó la nueva estructura de ARAUCO Negocio Celulosa,
como una unidad de negocio con una Gerencia de Negocio y un Gerente de
operaciones, junto a las áreas transversales (2011), se realizó también la definición
de su Plan Estratégico. Éste se fue perfeccionando, mediante encuentros anuales, en
los que participa todo el rol ejecutivo. Actualmente el plan estratégico de ARAUCO
consta de ocho ámbitos de acción, orientados a maximizar los resultados financieros,
de acuerdo a lo señalado en la ilustración 3.
33
Ilustración 3: Plan Estratégico del Negocio Celulosa
Nota: Extracto de Encuentro Planificación Estratégica, diciembre 2015.
Fuente: Archivo comunicaciones Negocio Celulosa.
2.2.2 Comunicación Interna y su importancia en las organizaciones
La comunicación interna, tiene sus raíces en la comunicación organizacional,
entendiendo a esta última como un concepto más amplio, en que participan la
comunicación interna y externa.
Conceptualizamos a la Comunicación Organizacional, como el sistema de
interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definición de una Misión y
Visión Institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos
hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el
posicionamiento en el mercado productivo Zúñiga (2007).
Es así como la comunicación se va dando naturalmente en todas las
organizaciones, independiente de su tamaño, infraestructura y número de personas
que la integran, como una situación espontánea y habitual.
34
La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y habilidades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros
de una organización o entre la organización y su medio con el fin de cumplir de la
mejor manera con sus (Fernández Collado, citado en Retamal, 2013). Según Gary
Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los
miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios
que ocurren dentro de ella".
La comunicación al ser un proceso que involucra a todos los miembros de una
organización. Es una actividad dinámica que le otorga cierta identificación a la
empresa. Al respecto, Fernández Collado (1999) define a la comunicación
organizacional como el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y su medio, además de entenderla como
un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su
medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la organización, todo ellos con el fin de que ésta última cumpla mejor y
más rápido los objetivos.
En síntesis, la comunicación organizacional busca optimizar la relación entre
los miembros de una organización y llevarlos al buen cumplimiento de las metas
impuestas.
Dentro de una empresa, la comunicación permite incrementar los procesos de
conocimiento en todos los ámbitos de la actividad que realice la organización,
facilitando el acceso de sus públicos a la información, su tratamiento y la
comunicación de ésta a todos sus componentes. “La información es un recurso básico
para el adecuado funcionamiento de los negocios, ya que cualquier actividad
empresarial comporta la creación, manipulación y transmisión de información”
(Sánchez, 2001, p.20).
35
La comunicación se hace indispensable cuando dos o más personas se reúnen
en torno a un objetivo y más aún, no puede faltar ni fallar en las organizaciones,
donde los equipos de trabajo deben ser más eficientes, evitando los malos entendidos
para así obtener mejores resultados. “Sin comunicación no hay trabajo en equipo, ni
es posible ejercer el liderazgo, tampoco hay atención de clientes o público, ni
relaciones humanas hacia dentro o fuera de la empresa. Eso en lo laboral, qué decir de
lo individual, sin comunicación no hay autoestima, familia, autocontrol, ni desarrollo
personal” (Barraza, citado en Narcía, 2014).
Bárbara Ortiz en su tesis para el grado de Magíster en Comunicación
Estratégica (2012), señala que en las organizaciones, la eficiencia de la comunicación
es un tema trascendental. Esto se logrará a través de los flujos de información entre la
empresa y sus públicos internos y externos. Es así como por medio de la
comunicación, la organización puede alcanzar las metas planteadas.
“La comunicación interna es, en el fondo, una parte de la estrategia
comunicativa, ligada a la dirección de las instituciones. Se centra en la relación con
los públicos internos y trata de crear la atmósfera adecuada para promover la eficacia
del trabajo y aunar las voluntades en torno a una información eficaz” (Laporte, 2005,
p.141).
La comunicación interna, según señala García Jiménez (1998), es el vehículo
para contar con las opiniones de todos en una reflexión global sobre la empresa para:
hacerla más productiva y competitiva, para dar a conocer mejor informaciones y
resultados, para explicar los objetivos, para sensibilizar, para formular mejor las
necesidades, focalizar mejor los problemas, movilizar los recursos y mejorar el clima
laboral.
Esto hace que la comunicación interna sea una gran herramienta para llevar
adelante las aspiraciones y proyectos de una organización y que a su vez sea un
36
recurso gerenciable en orden a alcanzar los objetivos corporativos y estratégicos que
la entidad se haya propuesto.
2.2.3 Procesos de Cambio en las Organizaciones
Resulta difícil pensar hoy en día en algún tipo de organización que no se haya
visto afectada por los cambios de tipo económico, estructurales, organizacionales,
operacionales, u otros, producto de lo que ocurre a diario en la sociedad actual, una
sociedad más empoderada, con más recursos tecnológicos, con menos dogmas y
mayores cuestionamientos y que exigen conductas distintas a las tradicionales para
poder sobrevivir o convivir con el medio actual. Esto no sólo se limita a las
empresas, sino que también a los gobiernos y organizaciones sin fines de lucro, que
durante el último tiempo han debido enfrentar problemas que a menudo no
comprenden del todo.
Se produce entonces un desequilibrio que proviene de una amplia variedad de
fuentes y que representa todo un desafío para la organización, la que a través de sus
líderes debe buscar nuevas formas de hacer ciertas cosas, esto es: asumir el cambio.
Aguilar (2003), describe este proceso a partir de su experiencia, señalando que
vivir es de algún modo gestionar el cambio. El reposo absoluto, la estabilidad
definitiva, sólo existen en los cementerios. De esta forma todos los implicados en el
gobierno de alguna empresa tienen el desafío de mejorar lo que hacen y de intentar
ofrecer a los demás el mejor servicio posible.
“Aquellas organizaciones que permanecen inalterables por un largo espacio de
tiempo, acaban por desaparecer o convertirse en marginales. Atreverse al cambio no
es fácil, porque supone salir de una cómoda inercia, pero a la larga es imprescindible”
(Aguilar 2003).
37
Aguilar (2003), señala también que hay un factor clave para el cambio en las
organizaciones, y es que éste nunca debe hacerse al margen de las personas, y mucho
menos en su contra, promoviendo espacios de participación y escucha. De lo
contrario, aquellos directivos que se empeñan en tratar a sus miembros como menores
de edad, sólo recibirán a cambio la desconfianza y apatía. “El cambio ha de
realizarse siempre a favor de la gente implicada, y no de unos pocos ejecutivos
aprovechados”.
La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través
de un proceso. Pero el reto consiste en que el cambio organizacional se produzca en
la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla
de la gestión del cambio, lo que implica planificar, organizar, ejecutar y controlar el
proceso de cambio, para lograr un mayor desempeño organizacional.
2.2.3.1 Clasificación de los tipos de cambio:
Aun cuando los cambios tienen una dinámica o características comunes no
todos son iguales, por ende no se pueden abordar de la misma manera. Para elaborar
una estrategia de cambio, resulta importante definir los tipos de cambio.
De acuerdo a Aguilar (2003), podemos identificar los siguientes tipos de
cambio:
1. Reactivos: El cambio reactivo es el que viene impuesto por las circunstancias.
Su necesidad aparece en forma abrupta y suele ir acompañado de tensiones
financieras. Esto puede ser por causas externas como cambio en los mercados o
internas, como una mala administración de recursos, entre otras. En definitiva, el
cambio reactivo, es la consecuencia de no haber puesto la suficiente atención a lo que
ocurre en el entorno y cuando los hechos se hacen evidentes, los cambios también.
38
2. Proactivos: Es el que se realiza sin que en apariencia haya necesidad para
efectos de la supervivencia de la organización. Es un proceso planificado en el cual se
trata de modificar las cosas, estableciendo un nuevo curso de acción en lugar de
corregir el actual, anticipando las fuerzas tanto de ambientes externos como de los
internos, encontrando formas compatibles e integradas de hacer frente a los ambientes
pronosticados.
Son este tipo de cambios los que generan mayor controversia, dado que en
muchos casos la organización no entiende la necesidad de cambio, dado que a su
juicio las cosas funcionan bien.
3. Institucionales: Es el que menos rechazo provoca en las personas, debido a
que la organización o sus procesos están envueltos en cambios frecuentes o también
denominados microcambios. Esto porque la innovación es parte de la filosofía de la
organización y dependen de ella, por tanto sus miembros se adhieren con facilidad.
Conocer y entender el origen de los cambios organizacionales, ayuda a dar
sentido al proceso, dado que lo que se busca es modificar hábitos arraigados para
generar apertura a un nuevo proceso de aprendizaje.
2.2.3.2 Principales factores que inciden en el cambio
Muchas veces, los cambios en las organizaciones tan solo suceden y son
abordados como algo incidental, sin una estrategia clara o definida, lo que lleva a
algunos a sobrevivir y a otros a desaparecer.
Sin embargo, en esta investigación, el cambio es analizado como una
actividad intencional y programada. ARAUCO Negocio Celulosa, definió como
objetivo estratégico realizar los cambios descritos anteriormente para alcanzar sus
metas. Es por ello que el análisis se centra en ciertos factores considerados como los
que mayormente inciden en el cambio iniciado por la compañía, de acuerdo a la
observación directa y a lo que describen algunos autores.
39
1. Resistencia al cambio: En la teoría de Schein (1988) el autor plantea que la
resistencia al cambio proviene de la robustez de la información que, sobre la
empresa y el mismo, tiene la persona almacenada en su cerebro que es como
si la información estuviera congelada, lo cual supone que cualquier cambio
que se quiera establecer, exige una descongelación a nivel cognitivo.
De ahí que el primer paso de cualquier cambio es la descongelación de la
imagen que sobre sí mismo y de la organización, tiene la persona. Esto es: el
desaprendizaje.
En esta misma línea, el modelo general de cambio que propone Schein
(1988) es el siguiente:
Descongelación – Cambio y Recongelación.
Esto propone entonces que en primer lugar está la descongelación. Sin la
descongelación previa, sin el desaprendizaje de lo que ya se sabe, o la apertura
a nuevos conocimientos y formas, no es posible modelar nuevas imágenes en
la cabeza de las personas y por ende nuevas formas de hacer las cosas.
Es importante destacar que el sólo proceso de desaprendizaje no es
suficiente para generar el cambio. El cambio exige una visión (Lewin y Eisen
1969), la que debe ser elaborada y trabajada coherentemente con los objetivos
de la organización y sus personas. Ahora, por muy definida que sea la visión,
el futuro siempre es incierto. Esa incertidumbre produce dolor o angustia y es
una de las principales causas de la resistencia al cambio.
De acuerdo con lo señalado por Kotter (1997) los niveles de resistencia son
de dos tipos: estructurales y personales.
40
Estructurales: Se refieren las relaciones sociales (formal e informal) y al
autoconcepto que cada uno tiene de lo que es dentro de la organización.
La resistencia es mayor, cuanto más profundo penetra en la persona. Por
ello, las mayores resistencias se producen en los cambios del
autoconcepto. Todos aceptamos con mayor facilidad un cambio formal a
nuestro alrededor, siempre y cuando confirmamos que no modifica
nuestro estatus, respecto a lo que creemos ser en la organización, porque
la incertidumbre respecto a nuestro propio autoconcepto es lo que más
dolor produce.
Personales: A nivel personal, la resistencia proviene de tres causas:
Porque no sabemos hacer las nuevas tareas; porque no podemos hacerlas;
porque no queremos hacerlas. En cada uno de estos niveles de resistencia
existen estrategias acordes para superarlas. Tales como: formación,
coaching, etc.
La resistencia al cambio no siempre se expresa de la misma forma o con
una misma conducta por parte de los integrantes de la organización, en
opinión de Robbin y Judge (2013), la resistencia puede ser explícita o
implícita, inmediata o diferida. Pero para la administración es más fácil tratar
con la resistencia cuando es explícita e inmediata, como ocurre cuando hay
quejas, disminución del ritmo de trabajo o amenazas de huelga. El mayor
desafío en cambio es tratar con la resistencia implícita y diferida (como la
pérdida de lealtad o motivación, ausentismo o fallas), las que son más sutiles y
difíciles de reconocer y abordar.
2. Comunicación para el cambio: Una de las condiciones necesarias para el
éxito del cambio es: la capacidad de comunicar la visión que da origen a este
cambio. “Comunicar es poner las cosas en común, no basta el informar, que
41
es transmitir imágenes. Es necesario utilizar todos los métodos posibles
(formación, coaching y empowerment), pero lo más importante es el roce
personal. Se comunica entre personas” (Aguilar, 2003 p.28).
Las estrategias para la comunicación del cambio incluyen: la formación, la
que mediante un programa elaborado y consensuado pueden disminuir las
barreras de resistencia al cambio inicial. Otra de las estrategias es la de
comunicar los éxitos, por pequeños que sean y en el corto plazo, dado que el
éxito va generando adeptos. Pero para presentar los éxitos y gestionar el
proceso de cambio, se requiere de indicadores de gestión, los que deben ser
elaborados en forma clara, transparente y responsable. Ello sin desconocer
que entre los objetivos del cambio y los indicadores siempre hay diferencias.
El objetivo debe ser más amplio e inspirador.
La comunicación de estos éxitos o tropiezos del proceso de cambio, no
puede quedar en manos de una sola persona, se necesitan aliados. Entre estos
aliados deben estar las personas con que ejerzan algún grado de poder dentro
de la organización, de lo contrario, el fracaso resulta muy probable. Ahora,
los aliados no sólo deben provenir del interior de la organización, sino que
también se requiere de externos (principalmente asesores).
Elving, (citado en Arras, 2008), señala que el papel que tiene la
comunicación cuando se están realizando cambios, resulta de vital
importancia, por lo que se considera que debe ser parte integral de las
estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los problemas y retos
que la organización enfrenta, así como reducir la incertidumbre. Esto requiere
un proceso de diálogo en el que se manifieste con claridad lo que se está
haciendo en la organización, por qué se está llevando a cabo y qué
significarán los resultados del cambio para la organización.
42
La aceptación del cambio, por parte de los miembros de una organización,
también puede depender de las habilidades comunicativas que los directivos
posean al compartir información y establecer programas de comunicación
estructurados y efectivos (Beslin y Reddin, 2004; McAleese y Hargie, 2004).
Así mismo, existe evidencia que indica que el discurso organizacional puede
apoyar a los agentes del cambio a administrarlo (Heracleous, citado en Arras
2008).
3. Liderazgo de cambio: Aguilar (2003) hace la diferencia entre los “managers”
y los “líderes”, señalando que los managers gestionan las situaciones estables,
mientras que los líderes gestionan el cambio.
El liderazgo es una actividad que podemos elegir o no, desde una posición
de autoridad o sin ella. Sin embargo, es difícil ponerla en práctica, ya que
implica desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en
lugar de dar respuestas, generar desequilibrio y tensión en lugar de proveer
comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender
que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y, en
suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o
simplemente ignorarlo (Eichholz, 2015, p.71). Se trata entonces de una visión
mucho más dinámica de liderazgo, la que debe realizarse dentro de un
ambiente contenedor fuerte, capaz de sostener a las personas a medida que
experimentan las complejidades y pérdidas ligadas al trabajo adaptativo.
En este punto surge una paradoja según Eichholz (2015), y es que debido a
la profundidad y cantidad de desafíos adaptativos que las sociedades y
organizaciones deben enfrentar en la actualidad, el liderazgo se hace más
necesario que nunca. Pero el rol de la autoridad no ha evolucionado al mismo
ritmo que la realidad lo exige, es por ello que quienes están hoy en posiciones
de autoridad quedan atrapados, no logran ejercer su liderazgo y terminan con
43
un desempeño poco efectivo y en muchos casos siendo reemplazados.
Las autoridades actuales deben aprender a movilizar a su gente para que
enfrenten el trabajo adaptativo que se requiere, más que dar las respuestas que
algunos preferirían oír para evadir este proceso de cambio).
4. Cultura Organizacional: El concepto de cultura cuenta con muchas
definiciones, dentro de las más tradicionales está la que propone Schein
(1992), señalando que se trata de un conjunto de normas, valores y pautas de
conductas, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de una
organización, y que se reflejan en sus comportamientos.
Para Schein (1992), la cultura requiere una perspectiva evolutiva y la
define como: “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo
aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados
como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas” (Schein, 1992, p. 12).
Para efectos del análisis de la capacidad adaptativa, Eichholz (2015) plantea
que existen cuatro tipo de organizaciones: resolutiva, burocrática, comunal e
innovadora. Esta distinción no es excluyente, las organizaciones suelen tener
rasgos de una u otra al mismo tiempo, pero generalmente hay un factor
predominante que la identifica.
a) Organización Resolutiva: es aquella cuyo entorno tiende a ser inestable y
una gran proporción de trabajo es técnico. Su fortaleza proviene del
entendimiento de las tendencias que dan forma a la industria, así como de
la toma de decisiones que se implementan lo más rápidamente posible.
44
Estas organizaciones deben abordar los problemas de manera ágil por la
inestabilidad en la que se encuentran, y sin invertir demasiado tiempo,
puesto que la mayor parte del trabajo es técnico.
b) Organización Burocrática: se trata de organizaciones que pertenecen a una
industria o sector en el que el entorno tiende a ser estable y una gran
proporción de trabajo es técnico. Su fortaleza proviene de asegurar el
cumplimiento y la aplicación de los procesos y las normas internas sin
dejar espacio a la discrecionalidad. Estas organizaciones no están
habituadas a enfrentar problemas por la estabilidad en la que se encuentran,
y porque la mayor parte del trabajo es técnico.
c) Organización Innovadora: son organizaciones que pertenecen a una
industria o un sector en el que el entorno tiende a ser inestable y una gran
proporción del trabajo es adaptativo. Su fortaleza proviene de que un gran
número de empleados mira hacia afuera y colabora mutuamente para
desafiar el statu quo de forma permanente, realizando experimentos
orientados a anticiparse a los sucesos. Estas organizaciones deben abordar
los problemas de manera ágil por la inestabilidad en la que se encuentran, y
de un modo reflexivo, porque gran parte del trabajo que llevan a cabo es
adaptativo.
d) Organización Comunal: aquellas que pertenecen a una industria o sector en
el que el entorno tiende a ser estable y una gran proporción del trabajo es
adaptativo. Su fortaleza proviene de que sus miembros tienen un alto
sentido de propiedad de la institución, así como lazos internos bien
arraigados. Estas organizaciones abordan los problemas muy lentamente
por la estabilidad en la que se encuentran y deben reflexionar
cuidadosamente sobre ellos debido a que la mayor parte del trabajo es
adaptativo.
45
Finalmente, la cultura determina a grandes rasgos, la forma como funciona una
empresa y se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. “El éxito de los
proyectos de transformación al interior de la empresa depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización, de acuerdo con las
exigencias del entorno” Luna y Pezo (2005). De ahí la importancia de entender y
analizar la cultura de una organización para gestionar los procesos de cambio en su
interior.
Sin embargo, para entender la cultura de una organización se debe ampliar la
mirada a todos los signos o indicios que denotan significados tácitos, pero
compartidos: supuestos clave que funcionan en las relaciones interpersonales García
(1998). El éxito entonces de los procesos de cambio, no recae únicamente en las
habilidades que posean los líderes para llevar adelante su cometido, sino en lo
poderosa que pueda llegar a ser la cultura y lo arraigado que estén ciertas prácticas y
principios, unido a la experiencia de quienes conforman la organización.
46
CAPÍTULO III:
PROYECTO
47
3. PROYECTO
3.1. Enunciado y descripción
El siguiente trabajo busca generar una propuesta de plan de manejo de las
comunicaciones internas ante procesos de cambio en Arauco - Negocio Celulosa.
La investigación tiene como propósito apoyar la labor del equipo de
comunicaciones internas del Negocio Celulosa en la gestión de comunicaciones
frente a los procesos de cambio que hoy se están viviendo en la compañía, a raíz de la
implementación de la metodología LEAN; y de los futuros cambios que puedan
surgir al interior de la empresa.
3.2. Objetivo general
Diseñar una propuesta de plan estratégico de las comunicaciones internas frente
a procesos de cambio en Arauco – Negocio Celulosa.
3.3. Objetivos específicos
3.3.1. Identificar los procesos de cambio que está enfrentado Arauco – Negocio
Celulosa en la actualidad.
3.3.2. Identificar las acciones que desarrolló el área de comunicaciones internas
Negocio Celulosa para apoyar la gestión de cambio (últimos 2 años).
3.3.3. Identificar oportunidades de mejora en la gestión de comunicaciones
enfocada en la gestión de cambio, que contemplen acciones innovadoras y creativas
para los trabajadores del Negocio Celulosa.
48
C.4. Justificación
A fines del año 2012, Arauco decidió implementar en sus operaciones la
metodología LEAN, como una nueva forma de hacer las cosas que buscaba mejorar
sus procesos y tener operaciones de clase mundial para alcanzar el desafío de ser los
productores de celulosa más competitivos del mundo.
La filosofía LEAN es de origen oriental y se inicia en la industria automotriz
para la fabricación de vehículos de la marca TOYOTA, orientada a la optimización
de sus procesos productivos a gran escala.
Sin embargo, se concluyó que su metodología podía ser implementada en
diversos tipos de procesos e industrias.
En Chile, uno de los referentes de implementación LEAN es Lan Chile, quienes
comenzaron su proceso de transformación en el año 2009.
Esta metodología contempla tres pilares fundamentales:
1. Equipos: Rendimiento y Confiabilidad
2. Gestión/procesos: Estándares, indicadores y Mejora Continua
3. Personas: Flexibilidad y Excelencia
Para implementar LEAN en el Negocio Celulosa de Arauco, se estableció el
“Programa 93.5”, cuyo nombre apuntaba a un objetivo operacional, esto es, alcanzar
un OEE (Overall Equipmment Efectiveness) de 93.5.
El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de los
equipos:
- Disponibilidad: medida como el cociente entre el tiempo productivo y el
49
tiempo disponible, para un período de producción determinado.
- Rendimiento: medido como el cociente entre la producción real y la
capacidad productiva para un período de producción determinado
- Calidad: medido como el cociente entre la producción buena y la producción
real.
Un OEE de 93.5 significa que durante un 93.5% del año se lograría producir a
máxima capacidad y a calidad prime, o producir 341 días del año 1.500 Adt/día de
pino y 1.600 Adt/día de eucaliptus con calidad prime.
No se calcula en función de los 365 días del año, debido a que se deben dejar
cierta cantidad de días para las “paradas de planta” y mantención general de los
equipos.
Se trata de una meta muy ambiciosa, considerando que está por encima de las
mejores plantas del mundo y que la cifra más eficiente sería el 94%. La empresa AF-
IPK considerado como el principal consultor industrial de Europa y América, trabaja
con un OEE de 93.
Sin duda se trató de un objetivo ambicioso, dado que al momento de la
implementación el OEE promedio de las plantas de celulosa Arauco en Chile era de
85%, de acuerdo a lo señalado por la Gerencia de Mejora Continua en su diagnóstico
inicial.
Cabe destacar que a la fecha ninguna planta de celulosa en el mundo ha
instalado la metodología LEAN en sus procesos.
50
La Gerencia definió a Planta Celulosa Nueva Aldea como planta piloto, debido
a su nivel de participación en el Negocio, alcanzando el 32% del total de la
producción de las cinco plantas y el 28%, desde el punto de vista de las utilidades, tal
como se muestra en el gráfico 1.
Gráfico 1: Indicadores de la capacidad productiva de las plantas de Celulosa
ARAUCO y su participación en las utilidades 2012.
Fuente: Subgerencia de Operaciones, Planta Celulosa Nueva Aldea
Durante el año 2013 se realizó el proceso de diagnóstico y en el 2014 comenzó
la etapa de diseño e implementación.
Como parte de esta etapa comienzan a generarse los primeros cambios con la
modificación de la estructura organizacional, la que incorporaba nuevos cargos,
redefinición de roles y nuevos roles, proceso que estuvo a cargo de la consultora
experta McKinsey & Co. en conjunto con la recién creada Gerencia de Mejora
Continua del Negocio Celulosa.
51
3.4.1 Elementos a considerar en el estudio
a) Adaptación al cambio
Una de las primeras barreras con las que se encuentra la organización, al iniciar
la implementación de LEAN en planta celulosa Nueva Aldea, es con el proceso
adaptativo. Los trabajadores no adhieren con la facilidad y la convicción esperada a
los cambios en los procedimientos y la nueva forma de hacer las cosas.
b) Crisis interna
Comienzan a evidenciarse una serie de situaciones que generan una crisis
interna al interior de la planta, tales como:
- Falta de claridad en los nuevos roles y funciones
- Falta de reconocimiento hacia los nuevos líderes
- Falta de claridad en los objetivos que se busca alcanzar
- Desconformidad con las condiciones de los nuevos cargos en términos de
compensaciones y beneficios, entre otros.
Esta situación de crisis interna genera que a mediados de 2014 los líderes de la
Gerencia de Mejora Continua, deciden detener el proceso de implementación en
Nueva Aldea para realizar un nuevo diagnóstico que pudiera dejar en claro dónde
estaba el o los problemas.
La conclusión fue que era necesario concentrar los esfuerzos en las personas
como motor de cambio y hacer una serie de ajustes a fin de involucrar a todas las
áreas11
.
Las repercusiones del proceso de cambio, en este caso son sólo internas, dado
que los clientes y los mercados se mantienen ajenos a esta situación.
52
c) Comunicación interna:
Dado que el proceso adaptativo se vincula principalmente del ámbito de la
gestión de personas, la comunicación comienza a ser mirada como un actor valioso
para otorgar el re-impulso que necesitaba el Programa. Sin embargo, cabe destacar
que el éxito del proceso de implementación no radica en el área de las
comunicaciones, ni depende de la comunicación por sí sola, sino que representa un
apoyo importante, toda vez que sea trabajada con una buena estrategia, con mensajes
claros y orientadores y co-diseñada con las partes interesadas.
3.5 Plan de Acción
Objetivo Específico Acciones y Fases RecursosResponsable y
colaboradores
Evaluación y
validaciónAcción: Recopilación y revisión de antecedentes
aportados por la empresa y bibliografía que
contextualice dichos antecedentes.
Fases: Selección de información relevante y
análisis de información.
Acción: Revisar antecedentes de gestión
comunicaciones - Negocio Celulosa durante 2014 -
2015. Aplicación de entrevista a Encargados de
comunicaciones de plantas.
Fases: Confeccionar preguntas para entrevista a
encargados de comunicaciones de plantas: Nueva
Aldea y Arauco. Aplicar entrevista. Proceso de
análsis e inferencias.
Acción: Identificar dónde pueden haber
oportunidades de mejora, a partir de la revisión y
análisis de todos los antecedentes. Proponer
acciones
Fases: Generar encuentro con los Encargados de
comunicaciones de las plantas de celulosa: Nueva
Aldea, Arauco, Constitución y Licancel para
presentar y validar propuesta de acciones.
Resp.: Alumna de MCC
Profesora guía y
Noelia Cruces,
Estudiante de MCC
Resp.: Alumna de MCC
Profesora guía y
Noelia Cruces,
Estudiante de MCC
Resp.: Alumna de MCC.
Colaboradores:
Periodistas de las plantas
Profesora guía, Noelia
Cruces y Periodistas
de las plantas.
Identificar los procesos de cambio
que enfrentó Arauco – Negocio
Celulosa (2012 -2015)
Identificar las acciones que ha
desarrollado el área de
comunicaciones internas Negocio
Celulosa para apoyar la gestión de
cambio (últimos 2 años).
Identificar oportunidades de mejora
en la gestión de comunicaciones
enfocada en la gestión de cambio,
que contemplen acciones
innovadoras y creativas para los
trabajadores del Negocio Celulosa.
R.H: 1 persona.
Rec. Tiempo: 16 hrs.
Rec. Financiero: 0.
Rec. Físico: Oficina
y PC
R.H: 1 persona.
Rec. Tiempo: 20 hrs.
Rec. Financiero: 0.
Rec. Físico: Oficina
y PC
R.H: 1 persona.
Rec. Tiempo: 48 hrs.
Rec. Financiero:
$30.000.
Rec. Físico: Sala de
MCC / Data y PC
11
Véase Anexo 1: Resumen Pre-diagnóstico Nueva Aldea
53
3.6 Carta Gantt
54
CAPÍTULO IV:
ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
55
4. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN
4.1 Estrategias para la presentación y difusión:
Para efectos de este proyecto se realizó un encuentro con los periodistas de
Planta Nueva Aldea y Planta Arauco, cuyas instalaciones han guiado, el proceso de
implementación de la Metodología LEAN, a través del Programa 93.5 del Negocio
Celulosa, considerado uno de los grandes procesos de cambio del Negocio hasta la
fecha.
En este encuentro también participó una estudiante de último año de
Periodismo de la Universidad Católica de la Ssma. Concepción (UCSC), quien
realizó su práctica profesional en 2015 en el equipo de comunicaciones de ARAUCO
- Negocio Celulosa, apoyando a las cinco plantas.
La actividad se desarrolló el día 14 de octubre, en la sala del Magíster en
Comunicación Creativa de la UCSC.
Recopilación de imágenes Encuentro con periodistas
56
4.2 Estrategias para lograr el involucramiento de ARAUCO Negocio Celulosa
Durante el encuentro se presentó una propuesta de Plan de Comunicaciones
Internas para el Cambio, el que contempló una estructura basada en lo siguiente:
a) Diagnóstico: De acuerdo al planteamiento de Eichholz (2015) ARAUCO se
perfila como una organización enfocada en el trabajo técnico, orientada hacia
afuera, pero dejando poco espacio a la participación, lo que la convierte en
una organización más bien de tipo jerárquica y que se ubica entre el tipo de
organización burocrática y resolutiva.
b) Propuesta de Plan de Comunicación Interna para Procesos de Cambio en
Celulosa Arauco: En función del diagnóstico que se realizó, se propone un
plan de comunicación interna que facilite el aumento de la capacidad
adaptativa de la organización y como consecuencia genere adhesión y logre
disminuir las resistencias.
Como concepto creativo, el plan propone cambiar el nombre del programa,
dejando 93.5 como un indicador, pero no como el nombre que debiera llevar
el proceso de cambio. Este nuevo nombre debiera surgir de los propios
trabajadores mediante un concurso u otra modalidad en la que sean ellos
mismos quienes puedan dar vida a este proceso. Asimismo generar un relato
que inspire e invite a los trabajadores a convertirse en actores clave en esta
nueva etapa; a compartir una sola visión respecto a la manera de hacer las
cosas en celulosa; a identificarse con los objetivos del negocio y a sentirse
parte del futuro del negocio de celulosa.
El Plan fue elaborado a partir de los antecedentes recogidos en esta
investigación y la observación en terreno. El detalle es el siguiente:
57
58
59
60
61
62
63
64
65
c) Feedback Periodistas: La actividad consideró una etapa de diálogo que
permitió recoger información, a partir de todos los comentarios que realizaron
los participantes, en relación a cómo han vivido el proceso de transformación
en sus respectivas plantas, las situaciones que ellos identifican como
complejas o mal ejecutadas, desde el punto de vista de las comunicaciones y
los aspectos que valoran de la propuesta presentada.
Toda esta información se resume en la tabla 4, detallada a continuación:
66
Tabla 4: Resultados encuentro con Periodistas de Celulosa Arauco
Ideas
preponderantes
Observaciones y Mejoras al
Plan presentadoValoración
1
El error de la implementación de LEAN en Celulosa,
fue no asumir desde el principio los errores y recién
ahora, al cabo de 2 años, los vienen a mencionar.
No asumir erroresSe entiende mejor el proceso cuando
hay un plan y se conoce la estrategiaPositiva
2
La primera etapa de comunicación del cambio se hizo
tal vez bien, pero el cómo fue el problema. Sin una
estrategia de comunicación consensuada
Falta de una estrategia
de comunicación
Es fundamental entender la
organización y esta presentación
aclara lo que vemos a diario
Positiva
3La ambición de los líderes en la implementación de
LEAN fue un errorAmbición de los líderes
Al ver el diagnóstico se puede
entender mejor la organización y todo
suena más coherente
Positiva
4No se debió encasillar el proyecto de implementación
de LEAN a un número (Programa 93.5)Nombre del proyecto Todo tiene sentido Positiva
5Nunca se dio el espacio para entender que esto era
un proceso y que tardaría años.
Cambio como un
proceso
Es útil darse el tiempo de mirar
nuestra cultura para poder proponerPositiva
6El error más grave es no haber considerado el factor
personas
No considerar a las
personas
Este ejercicio nos ayuda a mirar
desde afuera y poder incorporar esta
estrategia a nuestro accionar
Positiva
8
Que los periodistas de las plantas no hayamos
manejado un mismo concepto, dado que esa
ignorancia no permite proponer.
Falta de involucramiento
de los periodistas
Esto nos sirve para ordenar lo poco
que tenemos en comunicación para
la implementación de LEAN y
aplicarlo en los futuros cambios que
surjan en las plantas
Positiva
El relato ARAUCO no llega al trabajador, el señalar
que primero están las personas suena incoherente, la
gente no lo ve en la práctica
Incoherencia en el
discurso de los líderes
ARAUCO como organización es reactiva Organización reactiva
En el caso de Nueva Aldea, todos saben que algo
pasó con LEAN, pero nadie da la cara para las
explicaciones y así cada uno tiene su propia
explicación y la versión instalada es que LEAN ya no
va.
Falta de liderazgo claro
y conducente
10
En Nueva Aldea, el Gerente de Planta (Max
Constanzo) asumió el desafío de crear y formar
líderes de cambio internos y sumar al periodista de
planta en un diplomado para tales efectos
Formación de líderes de
cambio internos
No olvidar que LEAN es un procesoCambio como un
proceso
La implementación de LEAN, debiera haber tenido un
periodista o encargado de comunicaciones con
dedicación exclusiva
Periodista para Gestión
de cambio
En los temas de cambio las personas son el factor
clave, es un error tomar las decisiones en Santiago o
entre cuatro paredes sin considerar a la gente que
hace la pega
No considerar a las
personas
12
El equipo de Excelencia Operacional, debiera haber
sido valorado y considerado para la implementación
de LEAN, siendo ellos mismos los agentes de
cambio, dado que llevan años trabajando en las
mejoras y la innovación de los procesos.
Valorar la experiencia
interna
9
11
Positiva
RESULTADOS ENCUENTRO CON PERIODISTAS PLANTAS DE CELULOSA
En el caso de planta Arauco, hay problemas con los
mandos medios y la información oficial no bajaInformación no baja
Si hubiéramos tenido esto desde el
principio, tal vez hubieramos podido
apoyar el proceso de cambio de otra
forma, mas consistente y
empoderada
7
Aspectos Cuestionados de la gestión de
cambio en sus plantas
67
d) Implementación: Los periodistas de las plantas Nueva Aldea y Arauco se
llevaron el material presentado para incorporarlo en su gestión y construir a
partir de la propuesta un plan conjunto y más cercano a su realidad local, que
les permita avanzar y apoyar la gestión de cambio en sus plantas a partir de la
comunicación interna.
4.3 Recursos:
En el desarrollo de la implementación se utilizaron los siguientes recursos:
RECURSOS ACTIVIDAD
Recursos Humanos Coordinación del encuentro con periodistas de las
plantas: Noelia Cruces, alumna tesista, Pamela Ortiz,
Secretaria del Magíster UCSC.
Supervisión: Lorena Retamal, Profesora Guía de
investigación.
Recursos Físicos Sala del Magíster UCSC
Insumos para el café
Recursos Financieros Monto $8.000: impresión y coffe
68
CONCLUSIONES
Este trabajo de investigación se inició con el propósito de elaborar un plan de
comunicaciones internas que pudiera apoyar los procesos de cambio que está
viviendo el Negocio Celulosa, partiendo por definir dichos procesos de cambio.
Luego del análisis de fuentes documentales de información bibliográfica y análisis de
datos y cifras de ARAUCO Negocio Celulosa, se concluye que la premisa formulada
en esta investigación, es válida dado que en la actualidad, de acuerdo a lo declarado
por los periodistas de las plantas, aún no existe un plan que recoja de manera
integrada y coordinada las acciones que en términos de comunicación interna
debieran realizarse para apoyar los procesos de cambio que enfrenta el negocio.
También se identificó la implementación de la Metodología LEAN a través de
un programa denominado 93.5, como el gran proceso de transformación y cambio
desarrollado por el Negocio Celulosa en su historia. Este cambio ha significado un
gran esfuerzo, desde el punto de vista adaptativo para la organización, dado que se
intervinieron áreas muy sensibles para el funcionamiento de las plantas como son las
áreas antiguamente denominadas producción y mantención; y que hoy pasaron a
denominarse “operaciones” y “mantenimiento”. Se introdujeron nuevas prácticas y
procedimientos, nuevos roles, cargos y una serie de nomenclatura que generó
incertidumbre y como consecuencia, un aplazamiento de la incorporación de LEAN
en el Negocio, producto de la falta de adherencia de los trabajadores al nuevo
sistema.
En relación a las acciones que desarrolló el área de comunicaciones internas
para apoyar la gestión de cambio, se concluye que hubo acciones dirigidas a
comunicar, pero no una acción coordinada estratégicamente. Se realizaron
propuestas y acciones en torno a fundamentar el discurso de los gerentes, se
desarrollaron los talleres de historia del cambio y se confeccionaron algunas piezas
69
gráficas y audiovisuales. Sin embargo, se trató sólo de acciones aisladas, marcadas
por la directriz del corporativo y a la espera de definiciones claras por parte de la
Gerencia de Mejora Continua, quienes se enfocaron en las cifras y no visualizaron el
impacto del manejo de las comunicaciones internas durante el proceso.
La ausencia de un plan que guie la gestión de la comunicación interna para todo
el proceso de cambio, con un rol de asesor hacia los líderes, y con instancias de
participación claras hacia los distintos públicos, sigue siendo una debilidad.
Se pierde así la oportunidad de generar la cohesión interna que debiera tener la
organización en esta etapa, con una visión clara y transparente respecto a la
importancia de este proceso de cambio, sus beneficios, sus plazos y dificultades.
A partir de esta investigación es posible identificar una serie de oportunidades
de mejora, entendiendo en primer lugar el tipo de cultura de ARAUCO Negocio
Celulosa, que es distinta a la que tiene o promueve ARAUCO como compañía. El
Diagnóstico realizado y la experiencia de los periodistas indican que se trata de una
cultura jerárquica y orientada hacia afuera.
En este sentido, se observa que una de las principales falencias que ha tenido la
organización es la falta de espacios de participación, por lo que se debiera orientar el
trabajo de las comunicaciones hacia abrir esos espacios de participación en materia de
gestión de cambio e involucrar a los trabajadores en los desafíos y logros de la
compañía.
También se deben transparentar las cifras y explicar que se trata de un proceso
que requiere tiempo y madurez para alcanzar las metas propuestas.
Esto implica una redefinición de sus valores, pasar de ser una organización
enfocada en el logro, con disciplina, control y enfocada en la tarea; a ser una
70
organización colaborativa, flexible y que valore las habilidades interpersonales. Esto
junto con fortalecer un ambiente contendor, en donde sus líderes puedan apoyar a sus
equipos a redefinir aquellos valores que antes eran apreciados y que hoy son
cuestionados, que puedan dar sentido a los cambios que están promoviendo y que
acompañen a aquellos que requieran mayor atención durante el proceso.
La elaboración de un plan de comunicación interna que recoja estos aspectos
culturales, constituye en sí una gran oportunidad de mejora. Un plan que mediante
objetivos, tácticas y canales de comunicación eficientes, segmentación de públicos y
selección de mensajes clave, pueda abordar de manera articulada cada una de las
etapas de la gestión de cambio, junto a los actores claves del proceso, facilitaría al
Negocio Celulosa avanzar en su transformación, en forma menos traumática y más
colaborativa.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en
el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben
confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso que puede ser
muy doloroso, tanto a nivel personal como organizacional.
71
RECOMENDACIONES
En concordancia con los objetivos fijados en este estudio, se presentan a
continuación algunas recomendaciones a considerar tanto en un plan de
comunicaciones internas para la gestión de cambio como en algunas conductas que
constituyen una oportunidad de mejora para el proceso.
1. Elaboración de un plan de manejo de las comunicaciones internas para la
gestión de cambio:
La principal recomendación, luego de este estudio es la incorporación de un
plan estratégico de comunicación interna para la gestión de cambio en el Negocio
Celulosa. Este plan debiera considerar los aspectos culturales del negocio, de
acuerdo a lo diagnosticado por esta investigación, como línea base para las acciones
que debiera realizar.
De acuerdo a lo señalado en este estudio, uno de los factores críticos que
presenta la mayoría de las organizaciones que inician estos procesos, es la capacidad
adaptativa, por tanto, la recomendación es que el plan de comunicaciones para la
gestión de cambio, también considere acciones para facilitar o aumentar la capacidad
adaptativa, generar adhesión y disminuir las resistencias naturales al cambio.
2. Propuestas de Mejora:
A partir de los hallazgos y brechas detectadas en esta investigación, se proponen las
siguientes acciones de mejora:
2.1 Trabajo de coach con los líderes: La persona que lidera el cambio debe
lograr que su equipo pueda hacer mejor su trabajo, con menor esfuerzo y
mayor satisfacción y para ello no sólo basta con el convencimiento del líder,
respecto al cambio (el que muchas veces lo tiene), sino con su propio proceso
72
de cambio que pueda ser reflejado en su conducta y que pueda servir de
modelo para quienes forman parte de este cambio que se busca implementar.
El trabajo guiado con un asesor externo individual que pueda orientar a los
líderes en sus conductas, sería de gran utilidad para hacer del discurso una
acción.
2.2 Conectarse con las emociones del equipo: Lograr conectarse con los
trabajadores, desde la propia experiencia, transparentando las complicaciones
que a nivel individual han debido enfrentar todos en la organización para
llevar adelante este cambio. Esto se logra mediante la utilización de un
lenguaje cálido y sencillo, el que siempre genera más empatía que uno
técnico y abstracto. La utilización de este recurso requiere un esfuerzo por
parte de los líderes del Negocio Celulosa, quienes acostumbran a utilizar
datos duros y un lenguaje técnico muy marcado, sin considerar las emociones
de sus trabajadores.
Esta instancia de conexión es factible de realizar mediante reuniones de
equipo fuera de pauta, es decir, fuera del esquema tradicional que establece la
metodología LEAN: diálogos de desempeño, reuniones de feedback y análisis
de los tableros. Se recomienda dejar un espacio semanal para un desayuno o
almuerzo de equipo en el casino de la planta, donde se puedan abordar los
temas adaptativos y de falta de adherencia particularmente.
2.3 Motivar la participación: Procurar involucrar a los trabajadores desde un
comienzo, poniendo en común la estrategia institucional y favoreciendo la
participación de todos, es algo que la organización debe poner en práctica
ante un proceso de cambio. En este caso se recomienda recoger la
información obtenida mediante los talleres de Historia de Cambio (Anexo 1)
y construir un nuevo relato a partir de lo que los trabajadores declararon y lo
que esperan lograr luego de este proceso. Un relato que inspire y sea
73
coherente con lo declarado por ellos mismos junto a lo que busca y espera
lograr la organización.
2.4 Reconocimiento: Saber reconocer el esfuerzo de cada uno de los actores en
el proceso de cambio y valorar la experiencia interna es uno de los factores
que generan adherencia.
Para ello se recomienda convertir en líderes de cambio a aquellos
trabajadores que son facilitadores y que fomentan la innovación dentro de sus
equipos. Es el caso de aquellos que durante años han participado en el
Programa de Excelencia Operacional GEOP, donde los trabajadores del área
de operaciones y mantención principalmente, desarrollan proyectos de
innovación para las instalaciones que de acuerdo a su experiencia en terreno
pueden mejorar, y hacer más eficiente la operación.
El GEOP es en sí mismo un programa de mejora continua, que podría
haber sido considerado como ancla del proceso de transformación, dado que
quienes han participado en él, desde 2006 a la fecha, ya tienen incorporada la
mejora continua en su quehacer diario.
2.5 Creación de una vocería permanente: La ansiedad que generan los
cambios exige una comunicación constante y fluida, hay mucho interés por
conocer los detalles, las fechas significativas como los nuevos roles y
relaciones formales e informales que se generan al interior de la
organización, por tanto es necesario contar con una vocería constante con
mensajes claros y acciones que reflejen empatía e inviten al diálogo,
utilizando una política de puertas abiertas.
Esta vocería debiera recaer en uno de los líderes de cambio dejando el
espacio para que los Gerentes comuniquen los hechos más relevantes. La
vocería debiera funcionar periódicamente en función de una pauta diseñada de
74
acuerdo a los lineamientos del plan de comunicación estratégica y en base a
una previa segmentación de públicos a los que hay que dirigir los mensajes,
teniendo en cuenta los horarios del personal de turno y en función de los
ritmos y necesidades del proceso.
Esta comunicación por vocería debiera ser apoyada por los distintos
medios de comunicación interna disponibles en el Negocio Celulosa: Mailing,
revistas, pantallas, ficheros, aplicación móvil e intranet, pero sin descuidar la
comunicación directa que cuando se trata de alinear y comunicar temas
relevantes, sigue siendo la más efectiva.
75
BIBLIOGRAFÍA
Textos y revistas:
Aguilar, José, Coordinador (2003). La Gestión del Cambio. Barcelona: Editorial Ariel
S.A.
Capriotti, Paul (1999). Planificación Estratégica de la imagen corporativa.
Barcelona: Editorial Ariel S.A.
Del Pozo, Maritza (2007). Gestión de la Comunicación Interna en las
Organizaciones. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra, S.A.
Eichholz, Juan Carlos (2015). Capacidad Adaptativa. Bogotá: Editorial LID.
Fernández Collado, Carlos (2002). La Comunicación en las Organizaciones.
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78
ANEXOS
79
80
81
82
83
ANEXO 2
Resultados Taller Historia de Cambio
Planta Celulosa Nueva Aldea
