Manual 2012 08

Derechos reservados: CAF, banco de desarrollo de América Latina

Reimpresión: Mayo 2012, Lima - Perú

Tiraje: 1000 Unidades

Impreso en JyF Services Graphics S.A.C.

¿Qué temasdesarrollaremos?

Introducción 5

Capítulo I: El sentido del propósito 7

1.1. Introducción 7 1.2. La pirámide de necesidades humanas 8 1.2.1. Necesidades fisiológicas 8 1.2.2. Necesidades de seguridad 8 1.2.3. Necesidades sociales 8 1.2.4. Necesidades de reconocimiento 9 1.3. Desarrolle su propia filosofía 10 1.3.1. Primer paso: conocerse a sí mismo 10 1.3.2. Segundo paso: definir su visión y misión personal 10 1.3.3. Tercer paso: definir sus valores personales 12

Capítulo II: El hábito de la proactividad 13

2.1. Mirándose a sí mismo 13 2.2. El espejo social 14 2.3. Entre estímulo y respuesta 14 2.4. La “proactividad” definida 15 2.4.1. La proactividad y su esencia 16 2.4.2. Actúe o deje que los demás actúen por usted 17 2.4.3. Escuchando nuestro lenguaje 18 2.4.4. Círculo de preocupación / círculo de influencia 19

Capítulo III: El hábito de la administración personal 21

3.1. Administrar el tiempo 21 3.1.1. Las “olas” de la administración personal 21 3.2. La puntualidad 22 3.2.1. Beneficios de ser puntual 23 3.3. Los cuadrantes de la administración del tiempo 23 3.4. Las mejores prácticas para la administración del tiempo 25

Capítulo IV: El hábito de la comunicación efectiva 27

4.1. Comunicarnos para entendernos 27 4.2. Comunicación interpersonal 27

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Desarrollo personal y responsabilidad social

4.3. Proceso de la comunicación 27 4.4. Barreras de comunicación 28 4.4.1. Diferencias de percepción 28 4.4.2. Diferencias de lenguaje 28 4.4.3. Barreras físicas y fisiológicas 29 4.4.4. Barreras administrativas 29 4.4.5. Conductas que frenan la comunicación 29 4.5. Cómo mejorar los procesos de comunicación 29 4.5.1. Superar las diferencias de percepciones 29 4.5.2. Superar las diferencias de lenguaje 29 4.5.3. Superar las inconsistencias entre comunicación verbal y no verbal 29 4.5.4. Desarrollar conductas que favorecen la comunicación 30 4.5.5. Mejorar las relaciones interpersonales: ventana de Johari 30 4.5.6. La comunicación asertiva 30 4.5.7. Manejo adecuado de las transacciones 31

Capítulo V: El hábito del beneficio mutuo 33

5.1. El beneficio de lo mutuo 33 5.2. Alternativas de la negociación 34 5.2.1. Gano-ganas 34 5.2.2. Gano-pierdes 34 5.2.3. Pierdo-ganas 35 5.2.4. Pierdo-pierdes 35 5.2.5. Gano 36 5.2.6. ¿Cuál es la mejor opción? 36 5.3. Sinergia 37 5.4. El trabajo en equipo 37

Capítulo VI: Redes y asociatividad 39

6.1. Integrarnos para crecer 39 6.2. Integración empresarial 40 6.3. La asociatividad 41 6.4. Cómo realizar un proceso de asociatividad 42

Capítulo VII: Responsabilidad Social 39

7.1. Introducción 45 7.2. Responsabilidad social en el marco de los derechos humanos y de la democracia 46 7.3. La responsabilidad social y la responsabilidad social empresarial 46 7.4. Los grupos de interés o stakeholders 47 7.5. La pirámide de la RSE 47 7.6. Ámbitos de la RSE 48 7.7. Avances en la medición de la RSE 48 8. Institucionalidad de la responsabilidad social 49

Bibliografía 55

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Francisco Bustamante T.

Introducción

El horizonte de las personas crece inevitablemente y se hace cada vez más complejo. Por un lado tene-mos la globalización, que cada día exige más a la sociedad a estar informada del acontecer mundial en el instante en que se producen los hechos. Es decir, los ciudadanos de cualquier parte del mundo deben estar atentos al surgimiento de nuevas tendencias económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas, ambientales, etc. Por otro lado, el crecimiento de la población mundial y los graves problemas ecológicos derivados de la expansión industrial y otros males del pasado, ponen en riesgo la supervivencia de la raza humana debido a la grave escasez de recursos naturales básicos que se presentarán los próximos años.

En este panorama, el líder del futuro no podrá vivir anclado a las costumbres del pasado, pues se hace necesario un cambio sustancial en el modo de pensar y actuar de la gente, para acceder a una forma trascendente de ver las cosas. Cambio que sólo se puede lograr planificando el propio desarrollo personal, es decir, realizando un planeamiento estratégico personal.

El planeamiento estratégico es el proceso administrativo que consiste en desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la persona y las cambiantes oportunidades del entorno. Esta es una definición técnica que resulta aplicable al ámbito organizacional, pero que sirve de punto de partida para comprender que la vida personal también puede y debe planificarse.

El fundamento psicológico del planeamiento estratégico personal se encuentra en la necesidad del hombre de encontrar un sentido a su propia existencia. Si bien la vida nos ofrece muchísimas posibi-lidades existenciales, cada persona es responsable de encontrar un sentido u orientación a su propia existencia. La vida no nos entrega ese significado, sino que cada persona tiene que enfrentar el enorme desafío de darle significado a su propia existencia.

El planeamiento estratégico personal entraña un auténtico compromiso de autodesarrollo y conoci-miento de sí mismo y ayuda significativamente en el proceso de descubrir el sentido de la vida.

Este módulo, denominado Desarrollo personal: visión y misión personal y colectiva, redes y conver-sación en función del desarrollo social, precisamente busca acortar la brecha entre la situación futura del entorno y el panorama actual de los líderes, mediante el planteamiento de una nueva visión/misión personal y colectiva que le permita desarrollar estrategias (en lo personal, en lo colectivo y en lo social) para enfrentar el futuro en mejores condiciones.

El objetivo general del módulo es que, al finalizar el curso, los líderes naturales estén familiarizados e identificados con conceptos y con herramientas diseñadas para mejorar sus conocimientos y motivación, de tal modo que mantengan una postura de responsabilidad y dinamismo en su propio desarrollo personal y tomen conciencia para ponerlos en práctica, empezando a emplearlas en los diversos ámbitos de su vida.

La estrategia central se enmarca en los valores nucleares que los líderes deben cultivar para estar en condiciones de desarrollar hábitos de efectividad que les permitan convertirse en piedras angulares para formar organizaciones altamente eficientes. También en el nivel personal, se profundizará en el desarrollo de las competencias sociales. Otra estrategia tiene que ver con el principio de estructura de redes y asociatividad, para compartir diferentes tipos de información, datos, conocimientos y activos

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como instrumentos para enfrentar los mercados globalizados. Finalmente se priorizará el debate sobre temas económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ambientales en función del desarrollo social.

Algunas razones que pueden motivar a los líderes a estudiar este módulo serían:

∙ Decisión personal. La calidad de vida del individuo y su familia también pueden definirse con la calidad de sus propias decisiones y acciones. Cada día la persona edifica los cimientos y las colum-nas de lo que es su presente, pero también de lo que será su futuro.

∙ Responsabilidad social. La vida constituye una irrenunciable e impostergable responsabilidad personal. Cada persona debe aprender a ser responsable de su propia vida, pues esta depende sólo de él y no de otros. La persona debe aprender que lo que pueda ser y tener dependerá siempre de lo que hoy mismo haga o deje de hacer, con sentido de responsabilidad o proactividad.

∙ Velocidad del cambio. La persona no se encuentra sola, vive siempre en comunidad y en un mundo cada vez más interdependiente e interrelacionado. Los expertos en tecnología de la com-putación e informática, con Bill Gates a la cabeza, nos hablan a cada momento de las virtudes y desafíos que representa la globalización o aldea global.

∙ Motivación de logros. La imagen que cada persona tiene de sí misma, probablemente la mayoría de las veces, no armoniza con la imagen real de lo que es. Es probable que exista una brecha aún mayor entre lo que en verdad es y lo que quiere llegar a ser.

∙ Visión de futuro. Cada cual es el capitán de la propia nave de su vida y, por lo tanto, responsable de llevarla a su propio y singular destino.

Finalmente, si bien nada podemos hacer por nuestro pasado, hay que reconocer lo mucho que podemos hacer por nuestro futuro. Sencillamente, la vida es un proyecto que a cada uno de nosotros le corresponde desarrollar plenamente. Ken Blanchard y Mark Miller, en su libro El secreto, dicen que “Es función del líder sacar tiempo hoy para cerciorarse de que habrá un mañana”.

CUADRO RESUMEN

CONDUCTAS

ACTITUDES

VALORES

CREENCIAS

CULTURA

Político

Redes yasociatividad

Beneficiomutuo

Tecnológico

Económico

Ambiental y RR.NN.

Sentido depropósito

Comunicaciónefectiva

Proactividad

Puntualidad yadministración

del tiempo

Valores

Visión y misión personal y

estrategia

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1.2. LA PIRáMIDE DE NECESIDADES hUMANAS

Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. El esquema o pirámide de “Jerarquía de las necesi-dades”, las ordena desde los niveles más bajos y básicos, hasta los más altos.

Dentro de su teoría de la personalidad, Maslow plantea el concepto de jerarquía de las necesida-des, según el cual estas se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo con una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como or-ganismos de la especie humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentran en las partes más bajas, mien-tras que las necesidades de desarrollo se ubican en las más altas. De este modo, al ordenarlas por su potencia y prioridad, encontramos en primer lugar a las necesidades de déficit o fisiológicas. Siguen las necesidades de seguridad, las de amor y pertenencia, las de estima, las de desarrollo o de autorrealización y las de trascendencia. Dentro de esta estructura, si las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel –que se encuentran en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía– y se busca satisfacerlas.

La teoría de Maslow plantea que las necesi-dades inferiores son prioritarias y, por lo tanto, más potentes que las necesidades superiores de la jerarquía. Por ello, “un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, por asegu-rarse lo suficiente para comer” (Di Caprio 1989: 364). Sólo cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores –aunque lo haga de modo relativo–, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores y con ello la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva adquiere más importancia, se experimenta un grado mayor de salud sicológica y un movi-miento hacia la plena humanización.

1.2.1. NECESIDADES fISIOLógICAS

El ser humano busca por todos los medios a su alcance garantizar su sobrevivencia. En cuanto a la satisfacción de las necesidades, la primera prio-ridad está dada por las necesidades fisiológicas, asociadas con la supervivencia del organismo, con el concepto de homeostasis, que se refiere

“a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante del riego sanguíneo” (Maslow 1954: 85). Ello se asocia con necesidades tales como alimentarse y mantener la temperatura corporal apropiada. El líder deberá estar consciente de este impulso natural, para procurar satisfacer las necesidades básicas de sus seguidores, lo que en el ámbito organizativo se refleja en un adecuado nivel de salario. En con-secuencia, nunca deberá pedirles que sacrifiquen lo fundamental para su sobrevivencia.

1.2.2. NECESIDADES DE SEgURIDAD

Cuando el ser humano logra satisfacer sus necesi-dades fisiológicas básicas, busca instintivamente la seguridad que le permita protegerse de los peligros que lo acechan. Las necesidades de seguridad muchas veces se expresan mediante el miedo; por ejemplo, el miedo a lo desconocido, al caos, a la ambigüedad, a la confusión. Las personas necesitan sentirse seguras y no sentir temor a perder el manejo de su vida, a ser vulnerables o débiles frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir. En el mundo actual, en el medio laboral, el trabajador busca seguridad y permanencia en su trabajo; al verse amenazado de perder su fuente de ingresos, se apoderan de él la incertidumbre y el miedo, desgastándolo aceleradamente y, por supuesto, denigrando la calidad de su trabajo. El líder trans-formador debe promover de la seguridad ante los miembros de su grupo, con lo que logrará fuerte influencia y motivación positiva entre ellos.

1.2.3. NECESIDADES SOCIALES

Los seres humanos, independientemente de nues-tras condiciones económicas, buscamos en forma

V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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Capítulo I

El sentido del propósito

1.1. INtRODUCCIóN

La vida de cada líder es un camino hacia sí mismo, el intento de un camino, el esbozo de un sendero. Nin-gún líder ha llegado a ser él mismo por completo; sin embargo, cada cual aspira a llegar, unos a ciegas, otros con más luz; cada cual como puede. Todos tenemos en común nuestros orígenes, todos proce-demos del mismo abismo, pero cada uno tiende a su propia meta, como un intento y una proyección desde las profundidades; podemos entendernos los unos a los otros, pero interpretar es algo que sólo puede hacer cada uno consigo mismo.

Una organización sin capital puede pedir di-nero prestado, una mal ubicada puede cambiarse, pero una organización sin liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir. Desafortunadamente, hemos oído hablar tanto del tema de liderazgo que el término se ha confundido y desgastado enormemente a través del tiempo. Existe una can-tidad enorme de definiciones, pero tal vez lo más significativo aquí es señalar qué distingue al líder eficaz del ineficaz, a las organizaciones de éxito de las fracasadas, así como a empresas excelentes de otras mediocres.

En ese marco, el liderazgo transformador es la fuerza fundamental que se oculta detrás de toda organización exitosa. El líder transformador es aquella persona que compromete a sus dirigidos a la acción, que convierte a seguidores en líderes y que puede convertir a líderes en agentes de cambio.

El tiempo es el recurso más escaso. En la for-ma de aplicarlo está la diferencia entre los líderes de éxito y los mediocres. Equivocadamente se dice que los líderes trabajan 20 horas diarias, lo que puede ser cierto en algunos casos, pero la gran mayoría mantiene un poderoso equilibrio entre sus roles en la vida y es sorprendente la prioridad que le dan a sus relaciones de pareja, además de cuidar en forma singular su estado de salud, tanto en el orden físico como espiritual, sin dejar de atender a sus amigos y a su familia en general. Un verdadero líder transformador ejerce su influencia con éxito en los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en algunos de ellos, irremediablemente, le afectará en los otros. Para lograr el éxito como líder, el resto es lograr una satisfacción plena en la vida integral del ser humano.

“Hay personas que no saben bien lo que quieren, pero son capaces de

pasar las de Caín para conseguirlo.”

(Proverbio árabe)

Al concluir el estudio de este capítulo, usted estará en condiciones de:

∙ Comprender el sentido y la utilidad del autoconocimiento.∙ Proyectar una visión y misión satisfactoria de su propia vida.∙ Valorar el sentido propio y ajeno de la “misión de vida” en el contexto en el que

se desenvuelve.

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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natural figurar en nuestra escala social. Entre las necesidades de amor y de pertenencia existen muchas otras orientadas por lo social, tales como la necesidad de una relación íntima con otra per-sona, la de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la de un ambiente familiar, la de vivir en un vecindario familiar y la de participar en una acción grupal, trabajando para el bien común con otros. La existencia de estas necesidades está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.

En todos los tiempos vemos la lucha por la fama y la posición social. Ejemplos de ello son la clase patricia del medioevo y los reyes y sus cor-tesanos. Actualmente lo son la casa que tenemos, el automóvil, las fiestas que ofrecemos, lo que nos brinda la oportunidad de ser alguien dentro de nuestra comunidad. No nos debe sorprender, entonces, que una familia de muy escasos recursos económicos brinde a sus amistades una fiesta con motivo de cualquier acontecimiento, que consuma casi todos sus recursos y hasta lo que no posee, pues lo que busca es la inigualable satisfacción de ser reconocida socialmente.

Así, el sentimiento de ser alguien dentro de nuestra sociedad es una necesidad universal, sin importar la condición económica que se posea. En el mundo laboral el trabajador desea recibir un trato de aceptación social; si hay algo que no perdona es el ser marginado y despreciado, humi-llación que jamás olvidará.

Un líder transformador deberá ser consciente de que es altamente motivador ejercer un trato de tal categoría que haga sentir importante a cada uno de sus seguidores. La gente no nos ama por lo que somos o por lo que poseemos; la gente ama a los líderes que la hacen sentir única e importante, a los que está dispuesta a ofrecerles lo mejor de sí misma.

1.2.4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENtO

La gente intenta sobrevivir por todos los medios, incluso puede matar para comer; robar, mentir, etcétera.

Para tener una posición social, algunos llegan a consumir toda su vida, aunque al final de la misma tal vez reconozcan que no valió la pena.

En Brujas, Bélgica, en la entrada de un palacio que ahora es museo, su antiguo dueño, un hombre acaudalado de su tiempo, mandó escribir la frase: “Esto no lo es todo, hay algo más dentro de ti”, lo que nos habla del gran vacío que se da en el ser humano, que aunque posea más de lo necesario y

tenga la mayor seguridad o esté colocado en el vér-tice superior de su clase social, necesita algo más. La historia nos demuestra que por la necesidad de sobrevivir un ser humano hambriento es capaz de matar y que por la necesidad de obtener recono-cimiento es capaz de morir, necesidad sicológica básica del ser humano, tan poderosa y algunas veces mayor que la propia necesidad fisiológica de sobrevivir. Uno de los grandes motivadores del ser humano es precisamente el reconocimiento como alimento sicológico, ya que a través de él puede constatar sus logros; así como el artista recibe con gusto el aplauso de su público, el trabajador, a través del reconocimiento, se percata de estar realizando su tarea adecuadamente. Cuando el reconocimiento corresponde a una tarea o cuali-dad real, éste no desgasta ni crea soberbia. El ser humano se alimenta sicológicamente de caricias; si éstas no existen, se desarrolla un ser mezquino que a su vez difícilmente podrá proporcionar re-conocimiento a los demás.

Si usted visita algún orfanatorio donde a los pequeños no les falte nada material, pero que carezcan de valores afectivos, podrá percatarse fácilmente de las limitaciones que esos pequeños tienen en el trato; que se comportan alejados y temerosos, o demasiado agresivos o hiperactivos, para lograr algún tipo de reconocimiento, aunque sea negativo.

Podemos comparar al niño con un vaso vacío al que es necesario llenar plenamente para que él a su vez pueda rebosar afecto a los demás. Cuántas veces hemos observado con una óptica equivoca-da al reconocimiento y pensamos erróneamente que sólo crea seres soberbios y engreídos. Pero cuando se da en función de una tarea o de logros reales, no se correrá ese peligro, pues el seguidor identificará fácilmente el origen de esa caricia y, en consecuencia, si desea obtener más, deberá repetir las acciones que lo llevaron a conseguirla. ¿Se ha preguntado cuál es el origen de los segui-dores que tuvieron Cristo, Gandhi o Golda Meir, que abandonaron en su tiempo sus hogares, sus trabajos y muchos de ellos perdieron la vida en pos de un ideal? ¿Qué les ofrecieron esos líde-res?, ¿qué magia utilizaban?, ¿cómo fue posible tan apasionante entrega? En buena medida, a sus seguidores les dieron el reconocimiento adecuado por sus acciones, lo que los alentaba a buscar más. Por supuesto, hay algo más que abordaremos al final de este capítulo, y que denominamos “la magia del líder”, pero el reconocimiento que proporcionaron estos líderes a sus seguidores fue parte fundamental de su fuerza e influencia.

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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1.3. DESARROLLE SU PROPIA fILOSOfíA

1.3.1. PRIMER PASO: CONOCERSE A Sí MISMO

¿Por dónde empezar? Con un poderoso acto de humildad, reconociendo a los líderes como gene-radores de problemas, ya que nuestro estado de ánimo, neurosis y mal humor se ven reflejados en una gran cantidad de decisiones equivocadas, en la no decisión oportuna y, lo que es peor, en nues-tras actitudes prepotentes e hipercríticas hacia los demás. Hay líderes que al equivocarse o al fracasar aprenden de sí mismos, pero hay quienes, en vez de hacer un autoexamen, culpan al resto, creyendo que en nada tienen que mejorar porque son perfectos.

La piedra angular para poder construir un nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento de nosotros mismos; conociendo nuestro pasado podemos proyectar nuestro futuro. Con ayuda de algunas preguntas y sugerencias para conocerse más a sí mismo, trate de recordar quién es usted:

1. ¿Cuál ha sido el período más feliz de su vida?2. ¿Qué sabe hacer bien?3. Hable sobre ocasiones de cambios en su vida.4. ¿Cuál ha sido la crisis más grave en su vida?5. ¿Hay algún suceso en que haya demostrado

gran decisión?6. ¿Cuáles son algunas de las cosas que le gus-

taría dejar de hacer?7. ¿Cuáles son algunas de las cosas que realmen-

te quisiera hacer mejor?8. Hable de alguna experiencia emocionante

que haya tenido.9. ¿Qué experiencia emocionante le gustaría

tener?

10. ¿Está luchando por realizar algunos cambios personales? ¿Cuáles son?

11. Hable sobre alguna oportunidad o riesgo que haya tenido en su vida.

12. ¿Qué cambios desea empezar en este mo-mento de su vida?

13. ¿Qué logros ha alcanzado en su vida?14. Hable sobre algunas oportunidades o riesgos

que podría afrontar en los próximos años…

Como vemos, el hablar de nosotros mismos con honestidad nos permite autoconocernos, descubrir nuestras fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que nos permitirán partir hacia el cambio.

1.3.2. SEgUNDO PASO: DEfINIR SU VISIóN y MISIóN PERSONAL

“Visión es qué quiero lograr en la vida; misión es para qué estoy en este mundo.” “La visión es el destino final; la misión es lo que escojo hacer en el recorrido porque es lo que me siento llamado a ha-cer y que por ese camino alcanzaré mi visión.”

Peter Senge (1993: 260) nos trae a la memoria la película Espartaco, un gladiador y esclavo romano que formó un ejército de esclavos y los condjujo a la rebelión en el año 71 a.C. Los esclavos derrota-ron dos veces a las legiones romanas, pero final-mente fueron vencidos por el general Marco Craso luego de haberlos sitiado y librado una batalla. En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes del ejército de Espartaco: “Habéis sido esclavos. Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de las legiones romanas os evitará la justa pena de la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo Espartaco, pues no le conocemos de vista”.

Yo tengo un sueño en el que un día, esta nación se elevará a vivir el verdadero imperativo de su credo: “Proclamamos estas verdades que son evidentes en sí mismas; todos los hombres han sido creados iguales”.

Yo tengo un sueño en el que un día, en los montes de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos dueños de es-clavos podrán sentarse en la mesa de la fraternidad.

Yo tengo un sueño en el que hasta el estado de Mississippi, un territorio abrumado por el calor de

MODELO DE VISIóN

la opresión, será transformado en un oasis de justicia y libertad.

Yo tengo un sueño en el que a mis cuatro pequeños hijos les tocará vivir en una nación en la que no se-rán juzgados por el color de su piel sino por la calidad de su carácter.

Yo tengo un sueño, hoy día.Yo tengo un sueño en el que

un día, allá abajo, en Alabama, con sus perversos racistas, y su gobernador de cuya boca gotean palabras de interdicción y descali-ficación, un día en ese mismo Ala-bama, los niños y las niñas negros

podrán cogerse de las manos con los niños y las niñas blancos y an-dar juntos como hermanos.

Yo tengo un sueño, hoy día.Yo tengo un sueño, en el que

cada valle será exaltado, cada ce-rro y montaña será hecho un bajo, cada territorio escarpado converti-do en planicie, y cada cosa torci-da será enderezada y la gloria del señor será revelada y toda la carne será hecha una sola.

Yo tengo un sueño, hoy día.

Martin Luther King

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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∙ Su familia∙ los ancianos∙ los niños∙ los pobres∙ los drogadictos∙ los discapacitados∙ los inmigrantes∙ la juventud∙ el analfabetismo∙ el desarrollo humano∙ el desarrollo comunal∙ los derechos de la mujer∙ las relaciones laborales∙ los derechos humanos∙ la pacificación∙ la protección de animales∙ el medio ambiente

Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk Douglas) se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”. El hombre que está al lado se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”, el siguiente hombre repite lo mismo. Al cabo de un minuto, todo el ejército está de pie.

Esta historia, apócrifa o no, muestra una verdad profunda: cada hombre de ese ejército escogió la muerte, pero no porque profesara lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que él había inspirado: la idea de que podían ser hombres libres.

Una visión puede estar inspirada en una idea, pero si es convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, deja de ser sólo una idea. La gente comienza a verla como si existiera.

Características de la visión

1. Plantea un ideal claro, remoto y distante, pero posible y alcanzable.

2. El beneficio no es necesariamente para el visio-nario, sino para la sociedad en su conjunto.

3. Es tan grande que puede llenar una vida, es un soporte y un estímulo permanente.

Algunas barreras que se pueden presentar al redactar nuestra visión

1. No puedo tener lo que quiero.2. Deseo lo que desea otra persona.3. No importa lo que yo desee.4. Ya sé lo que quiero.5. Tengo miedo de lo que quiero.6. No sé lo que quiero.7. Sé lo que quiero, pero no puedo lograrlo en el

trabajo.

La misión representa la razón fundamental para la existencia del líder. La misión representa la razón de ser del líder transformador. Nor-malmente, es la respuesta a las preguntas: ¿por qué existe este líder, en el contexto social en que se encuentra?, ¿cuál es su razón de ser?

La misión proporciona un sentido de propósito y constituye uno de los ejes básicos de la formula-ción de la estrategia. Debe definir el punto focal al que se orienta la actividad del líder.

La misión debe basarse en una clara com-prensión de las necesidades fundamentales de los seguidores, que el líder plantea satisfacer.

Los fundamentos de la misión radican en tener total claridad conceptual con respecto a quiénes sirve el líder y a quiénes tienen influencia sobre su futuro.

∙ la política∙ las ONG∙ la iglesia∙ la religión∙ la espiritualidad∙ la ley∙ la función pública∙ la seguridad ciudadana∙ el turismo∙ la recreación∙ los negocios∙ los libros∙ la música∙ el arte∙ el cine∙ la creación literaria∙ la investigación

∙ la ciencia∙ la tecnología∙ la biotecnología∙ la administración∙ la construcción∙ las finanzas∙ el campo∙ los medios informativos∙ la jardinería∙ la agricultura∙ la gastronomía∙ la moda∙ los deportes∙ la tecnología de computación∙ la gestión empresarial∙ los viajes∙ la propiedad inmobiliaria

LISTA DE POSIBLES DESTINATARIOS DE SU MISIÓN

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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Características de la misión

1. Debe ser directa y factible.2. Debe estar firmemente grabada en nuestra men-

te y reflejarse en cada uno de nuestros actos.3. Debe elegirse libre y voluntariamente.

Suposiciones acerca de la misión

1. “Mi trabajo es mi misión”.2. “Mi rol es mi misión”.3. “Mi lista de pendientes es mi misión”.4. “Actualmente no estoy viviendo mi misión”.5. “No soy suficientemente importante para tener

una misión”.

1.3.3. tERCER PASO: DEfINIR SUS VALORES PERSONALES

Los principios son leyes naturales evidentes por sí mismas y con un valor intrínseco, no cambian ni se desvían y se aplican en todo momento y lugar; emergen bajo la forma de valores, ideas y normas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas.

Los principios son objetivos y externos, y funcionan obedeciendo leyes naturales, con in-dependencia de las condiciones, mientras que los valores son subjetivos e internos.

Existen muchas definiciones de valor. “Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realiza-ción del hombre como persona”; “Valor es algo estimable y deseable para una persona o un grupo de personas”; “Valor es algo digno de ser buscado por alguien”; “Valor es una cualidad de las cosas o personas que corresponde a alguna necesidad del ser humano”.

Para un líder los valores son principios, normas de conducta o creencias fundamentales que cons-tituyen la columna vertebral para su realización, ya que sirven de señales en el camino que transita en su proceso de transformación o búsqueda de su misión y visión.

Los valores son los ideales y principios que guían las reflexiones y actuaciones de un líder; son virtudes de pensamiento, de conciencia y de conducta que permiten la correcta actuación de los líderes en la sociedad.

Los valores son la base del liderazgo. El líder del siglo XXI debe ser una persona con valores bien cimentados y que dan integridad y coherencia a todas las acciones de su vida.

Para alcanzar nuestro sentido de propósito, hay que seleccionar los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropia-da. Los valores constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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Capítulo II

El hábito dela proactividad

“No conozco ningún hecho más alentador que la incuestionable capacidad del hombre para dignificar la

vida por medio del esfuerzo consciente.”

(Henri David Thoreau)

Este capítulo es un extracto del capítulo 2 (“Victoria privada”) del libro Los 7 hábitos de la gente alta-mente efectiva, de Stephen Covey (1996: 84-95). Los siete hábitos que él plantea son los siguientes: 1º) sea proactivo; 2º) empiece con un fin en mente; 3º) establezca primero lo primero; 4º) piense en ganar/ganar; 5º) procure primero comprender y después ser comprendido; 6º) emplee la sinergia y 7º) afile la sierra.

2.1. MIRáNDOSE A Sí MISMO

Mientras lea este capítulo, trate de tomar distan-cia respecto de sí mismo. Trate de proyectar su conciencia hacia un rincón del techo y mírese leyendo, con el ojo de la mente. ¿Puede mirarse a sí mismo casi como si fuera otra persona?

Intente ahora otra cosa. Piense en el estado de ánimo en el que se encuentra. ¿Puede identificarlo? ¿Qué está sintiendo? ¿Cómo describiría su presente estado mental?

Piense ahora durante un minuto sobre cómo está trabajando su mente. ¿Es rápida y despierta? ¿Se siente dividido entre practicar este ejercicio mental y conjeturar lo que se pretende con él?

Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer

es específicamente humana. Los animales no la poseen. La denominamos “autoconciencia”, la aptitud para pensar en los propios procesos de pensamiento. Ésta es la razón de que el hombre posea el dominio de las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de genera-ción en generación. Por eso podemos evaluar y aprender de las experiencias de los otros, tanto como de las nuestras. Por eso podemos crear y destruir nuestros hábitos.

No somos nuestros sentimientos, no somos nuestros estados de ánimo, ni siquiera nuestros pensamientos. El hecho mismo que podamos pen-sar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del mundo animal. La autoconciencia nos permite “dis-tanciamos” y examinar incluso el modo en que nos “vemos”: ver el paradigma de nosotros mismos, que es el más fundamental para la efectividad. Afecta no sólo a nuestras actitudes y conductas, sino también al modo en que vemos a las otras personas.

Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza básica de la humanidad. De hecho, mientras no tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros mismos (y cómo vemos a los otros), no seremos capaces de comprender cómo ven los otros y qué sienten acerca de sí mismos y de su mundo. Sin

Al finalizar el estudio de este capítulo, usted estará listo para:

∙ Autoexaminarseydesecharconductasquenolohacenproactivo.∙ Seleccionarypotenciaraquellasotrasqueloayudanaserproactivoyasertivoen

el entorno socialmente complejo.

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conciencia, proyectaremos nuestras propias inten-ciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos consideraremos objetivos.

Esto limita significativamente nuestro potencial personal y también nuestra capacidad para relacio-narnos con los demás, Pero a causa de la singular capacidad humana de la autoconciencia, podemos examinar nuestros paradigmas para determinar si son principios basados en la realidad o están en función de condicionamientos y condiciones.

2.2. EL ESPEjO SOCIAL

Si la visión de nosotros mismos proviene del es-pejo social (del actual paradigma social y de las opiniones, percepciones y paradigmas de quienes nos rodean), la concepción que tengamos de noso-tros será como la imagen reflejada en los espejos deformantes de los parques de atracciones.

∙ “Siempre te retrasas”.∙ “¿Por qué no puedes mantener las cosas en

orden?”∙ “iTienes que ser un artista!”∙ “¡Comes como un cerdo!”∙ “¡Me parece increíble que hayas ganado!”∙ “Es tan simple... ¿por qué no lo comprendes?”

Estas imágenes están como desmembradas y carecen de proporción. A menudo son más proyec-ciones que reflejos: proyectan las preocupaciones y las debilidades de carácter de las personas en las que se originan, y no nos proporcionan un reflejo correcto de lo que somos.

El reflejo de los actuales paradigmas sociales nos dice que estamos en gran medida deter-minados por el condicionamiento y por ciertas condiciones. Aunque hayamos reconocido el tremendo poder del condicionamiento en nuestras vidas, decir que estamos determinados por él, que no tenemos ningún control sobre esa influencia, genera un mapa totalmente distinto.

Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías deterministas ampliamente aceptadas, que inde-pendientemente o en combinación, pretenden explicar la naturaleza del hombre.

Según el determinismo genético, la culpa es de los abuelos. Por esa razón usted tiene mal genio: sus abuelos eran irascibles y eso está en su ADN. El ADN pasa de generación en generación y usted es irlandés, y así son los irlandeses.

Para el determinismo psíquico la culpa es de los padres. Su educación y sus experiencias infantiles establecieron lo esencial de sus tendencias perso-

nales y la estructura de su carácter. A ello se debe que no le guste estar rodeado de personas. Así es como lo educaron sus padres. Usted se siente terriblemente culpable si comete un error porque en su más profundo interior recuerda la impre-sión emocional recibida cuando usted era muy vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el castigo, el rechazo, la comparación con los demás y los problemas emocionales, cuando uno no se comportaba de acuerdo con lo esperado.

Por último, la teoría del determinismo ambien-tal sostiene que la culpa es del patrón o el jefe (o de su esposa, su hijo adolescente, su situación eco-nómica o la política nacional). Alguien o algo de su ambiente son responsables de su situación.

Todos estos mapas se basan en la teoría de estímulo/respuesta que solemos asociar con los experimentos de Pavlov. La idea básica es que es-tamos condicionados para responder de un modo particular a un estímulo concreto.

ESTímulo RESPuESTA

¿Con cuánta precisión y funcionalidad descri-ben estos mapas el territorio? ¿Con cuánta claridad reflejan esos espejos la naturaleza verdadera del hombre? ¿Se convierten en profecías de autocum-plimiento? ¿Se basan en principios que podemos comprobar en nuestro interior?

2.3. ENtRE EStíMULO y RESPUEStA

Para responder a estas interrogantes, permítame el lector que comparta la historia ejemplificadora de Víctor Frankl.

Frankl era un determinista educado en la tra-dición de la psicología freudiana, según la cual lo que nos sucede de niños da forma a nuestro carácter y personalidad, y gobierna básicamente la totalidad de nuestra vida. Los límites y pará-metros de nuestra vida estarían fijados y –en lo esencial– no sería mucho lo que podríamos hacer al respecto. Frankl, también psiquiatra y judío, estuvo encerrado en campos de concentración de la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan repugnantes para nuestro sentido de la decencia que incluso repetirlas aquí nos provoca zozobra. Sus padres, su hermano y su mujer murieron en los campos, en cámaras de gas. El propio Frankl fue torturado y sometido a innumerables humi-

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llaciones, sin estar nunca seguro de si en el mo-mento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o se quedaría entre los que se “salvaban”, quienes debían retirar los cuerpos o recoger las cenizas de los condenados.

Un día –desnudo y solo en una pequeña ha-bitación– empezó a tomar conciencia de lo que denominó “la libertad última”, esa libertad que sus carceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían controlar todo su ambiente, hacer lo que quisieran con su cuerpo, pero el propio Víctor Frankl era un ser autoconsciente, capaz de ver como observador su propia participación en los hechos. Su identidad básica estaba intacta. En su interior, él podía decidir de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo que le sucedía, o los estímulos y su respuesta, estaba su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.

Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales, emocionales y morales, usando principalmente la memoria y la imaginación) ejercitó su pequeña y em-brionaria libertad, que entonces creció, hasta llegar a ser mayor que la de sus carceleros nazis. Los nazis tenían más libertad exterior, más opciones entre las que podían elegir en su ambiente, pero él tenía más libertad interior, más poder interno para ejercitar sus opciones. Se convirtió en un ejemplo para quienes lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias; ayudó a otros a encontrar un sentido en su sufri-miento y dignidad en su vida de prisioneros.

En las más degradantes circunstancias ima-ginables, Frankl usó el privilegio humano de la autoconciencia para descubrir un principio fundamental de la naturaleza del hombre: entre el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la libertad interior de elegir.

La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos. Además de la autoconciencia, tenemos imaginación (capaci-dad para ejercer la creación en nuestras mentes, yendo más allá de la realidad presente). Tenemos conciencia moral (una profunda percepción in-terior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta y de la medida en que nuestros pensamientos y accio-nes están en armonía con dichos principios). Y tenemos voluntad independiente (capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia).

Ni siquiera los animales más inteligentes tienen esos recursos. Empleando una metáfora tomada del lenguaje de la informática, podemos decir que ellos están programados por el instinto o el adiestramiento, o por ambas cosas. Se les puede adiestrar para que sean responsables, pero no pueden asumir la respon-

sabilidad de ese adiestramiento; en otras palabras, no pueden dirigirlo. No pueden cambiar la programa-ción. Ni siquiera tienen conciencia de ella.

Los seres humanos, en cambio, como con-secuencia de nuestros privilegios, podemos for-mular nuevos programas para nosotros mismos, totalmente independientes de nuestros instintos y adiestramiento. Por ello la capacidad del animal es relativamente limitada, y la del hombre, ilimitada. Pero si vivimos como animales, guiados por nues-tros instintos, condicionamientos y condiciones, siguiendo los dictados de nuestra memoria colec-tiva, también nosotros seremos limitados.

El paradigma determinista proviene primaria-mente del estudio de animales (ratas, palomas, perros) y de personas neuróticas y psicópatas. Si bien esto permite satisfacer ciertos criterios de al-gunos investigadores, como los de mensurabilidad y predictibilidad, la historia de la humanidad y nuestra propia autoconciencia nos dicen que este mapa en modo alguno describe el territorio.

Nuestras dotes singularmente humanas nos ele-van por encima del mundo animal. La medida en que ejercitamos y desarrollamos esas dotes nos da poder para desplegar nuestro potencial humano. Entre el estímulo y la respuesta está nuestra mayor fuerza: la libertad interior de elegir.

2.4. LA “PROACtIVIDAD” DEfINIDA

Al describir los principios básicos de la naturaleza del hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí mismo, a partir del cual empezó a desarrollar el primer y fundamental hábito de las personas que, en cualquier medio, son altamente efectivas: el hábito de la proactividad.

Si bien el uso de la palabra proactividad es hoy muy común en los textos de dirección de empre-sas, no se encuentra en la mayoría de los dicciona-rios. No sólo significa tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsa-bilidad de hacer que las cosas sucedan.

Examinemos la palabra “responsabilidad”, en la cual encontramos alusiones a las palabras “responder” y “habilidad”: habilidad para elegir la respuesta. Las personas muy proactivas reconocen esa responsabilidad. No dicen que su conducta es la consecuencia de las condiciones, el condicio-namiento o las circunstancias. Su conducta es un producto de su propia elección consciente; se basa

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en valores. Y no es producto de las condiciones ni está fundada en el sentimiento.

Dado que por naturaleza somos proactivos, si nuestras vidas están en función del condicionamien-to y las condiciones, ello se debe a que, por decisión consciente o por omisión, elegimos otorgar a esas cosas el poder de controlamos. Si nuestra elección es ésa, nos volvemos reactivos, es decir, personas a menudo afectadas por nuestro ambiente físico. Si el tiempo es bueno, nos sentimos bien. Si no lo es, afecta nuestras actitudes y comportamiento.

ESTímulo RESPuESTAlibertad interior de elegir

Autoconciencia Voluntad independiente

Imaginación Conciencia moral

que lo que nos sucede, lo que nos daña es nuestro permiso, nuestro consentimiento a ello.

Admito que esto es muy difícil de aceptar emo-cionalmente, en especial si durante años y años hemos explicado nuestra desdicha apelando a las circunstancias o a la conducta de algún otro. Pero hasta que una persona no pueda decir, profunda y honestamente, “Soy lo que soy como consecuen-cia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá decir “Elijo otra cosa”.

Una vez, en Sacramento, cuando hablaba sobre el tema de la proactividad, una mujer del público se puso de pie en medio de mi disertación y empezó a decir algo muy excitada. El público era muy numero-so y cuando algunas personas se volvieron a mirarla, ella de pronto tomó conciencia de lo que estaba haciendo, se turbó y volvió a sentarse. Pero parecía resultarle difícil contenerse y siguió hablando con la gente que tenía alrededor. Se la veía muy feliz.

Con impaciencia esperé una pausa para poder averiguar qué había sucedido. En cuanto tuve la oportunidad me acerqué a ella y le pedí que con-tara su experiencia. He aquí su respuesta:

No puede imaginar lo que me ha ocurrido –dijo–. Trabajo como enfermera para el hombre más mise-rable e ingrato que pueda imaginarse. Nada de lo que haga es suficiente para él. Nunca lo aprecia, ni siquiera me lo reconoce. Constantemente me acosa y encuentra defectos en todo lo que hago. Por culpa de este hombre mi vida es desgraciada y a menudo descargo mi frustración sobre mi familia. Las otras enfermeras sienten lo mismo. Casi rezamos para que lo echen. Y usted tuvo el descaro de plantarse allí y decir que nada puede herirme, que nadie puede herirme sin mi consentimiento, y que yo elijo mi propia vida emocional de infelicidad... Bien, en modo alguno podía yo aceptar esa idea.

Pero seguí pensando sobre ello. Realicé una verdadera introspección y empecé a preguntarme: ¿tengo el poder de elegir mi respuesta?

Cuando por fin comprendí que en realidad tengo ese poder, cuando me tragué esa amarga píldora y comprendí que yo había elegido ser desgraciada, también comprendí que podía elegir no serIo.

En ese momento me puse de pie. Me sentía como si me estuvieran dejando salir de San Quintín. Quería gritarle a todo el mundo: “¡Soy libre! ¡Salgo de la cárcel! ¡Nunca más voy a dejarme controlar por el trato que me dispense otra persona!”

Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede, sino nuestra respuesta a lo que nos sucede. Desde luego, las cosas pueden dañarnos físicamente o per-

Las personas proactivas llevan consigo su pro-pio clima. Llueva o brille el Sol, es indiferente para ellas. Su fuerza impulsiva reside en los valores y si su valor es hacer un trabajo de buena calidad, esto no depende de que haga buen tiempo o no.

Las personas reactivas –en cambio– se ven afectadas por el ambiente social, por el “clima social”. Cuando se las trata bien, se sienten bien y cuando no, se vuelven defensivas o autoprotec-toras. Las personas reactivas construyen sus vidas emocionales en tomo a la conducta de los otros; es decir, permiten que los defectos de las otras personas las controlen.

2.4.1. LA PROACtIVIDAD y SU ESENCIA

La capacidad para subordinar los impulsos a los valores es la esencia de la persona proactiva. En cambio, las personas reactivas se ven impulsadas por los sentimientos, las circunstancias, las con-diciones, el ambiente. Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente medi-tados, seleccionados e internalizados. Las personas proactivas también se ven influidas por los estímulos externos, sean físicos, sociales o psicológicos. Pero su respuesta –consciente o inconsciente– es una elección o respuesta basada en valores.

Como observó Eleanor Roosevelt: “Nadie puede herirte sin tu consentimiento” y como dijo Ghandi: “Ellos no pueden quitamos nuestro autorrespeto si nosotros no se lo damos”. Es decir, mucho más

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judicarnos económicamente, y producirnos dolor por ello. Pero nuestro carácter, nuestra identidad básica, en modo alguno tiene que quedar herida. De hecho, nuestras experiencias más difíciles se convierten en los crisoles donde se moldea nues-tro carácter y se desarrollan las fuerzas internas, la libertad para abordar circunstancias difíciles en el futuro y para inspirar a otros la misma conducta.

Frankl es uno de los muchos que pudieron desarrollar su libertad personal en circunstancias difíciles, para animar e inspirar a otros. Los relatos autobiográficos de los prisioneros de guerra en Vietnam aportan convincentes testimonios adicio-nales sobre el poder transformador de esa libertad en la cultura de la prisión y en los reclusos, tanto entonces como ahora.

Todos hemos conocido a individuos que, a pesar de atravezar circunstancias muy difíciles (tal vez una enfermedad terminal o una grave discapa-cidad física), conservaban una extraordinaria fuerza emocional. ¡Cuánto nos inspira su integridad!

Nada deja una impresión mayor ni más dura-dera en otra persona, que la conciencia de que alguien ha trascendido el sufrimiento, que ha trascendido lo circunstancial y encarna y expresa un valor que inspira, ennoblece y eleva la vida.

Víctor Frankl dice que hay tres valores funda-mentales en la vida: el de la experiencia, o de lo

Uno de los momentos más inspira-dores que Sandra y yo hemos vivi-do, tuvo lugar durante un período de cuatro años con una querida amiga nuestra llamada Carol, que tenía un cáncer devastador. Había sido nuestra madrina de bodas y era amiga de Sandra desde hacía más de veinticinco años.

Cuando Carol se encontraba en las últimas etapas de su enfermedad, Sandra se dedicó a sentarse junto a su lecho ayudándole a escribir su historia personal. Volvía de aque-llas sesiones difíciles y prolongadas casi transfigurada por la admiración que sentía por el valor de su amiga y su deseo de escribir mensajes especiales para sus hijos, que había que darles en diferentes etapas de su vida. Carol tomaba la menor

cantidad de anestésicos posible, de modo que tenia pleno acceso a sus facultades mentales y emocionales. Entonces susurraba ante un grabador o directamente para Sandra, mien-tras ésta tomaba notas. Carol era tan proactiva, tan valiente y estaba tan preocupada por los demás, que se convirtió en una enorme fuente de inspiración para muchas de las personas que la rodeaban. Nunca olvidaré la experiencia de mirar pro-fundamente a los ojos de Carol el día antes de que falleciera, y sentir, en esa agonía profunda, a una persona de enorme valía intrínseca. Pude ver en sus ojos una vida de carácter, contribución y servicio, así como de amor, preocupación y aprecio.

A lo largo de los años, muchas veces he preguntado a algunos

grupos de personas si han tenido la experiencia de acompañar a un moribundo que haya conservado una actitud tan admirable, comunicando tanto amor y compasión, y resistido de un modo tan incomparable hasta el mismo fin. Por lo general, más o menos la cuarta parte de la audien-cia responde afirmativamente.

Entonces pregunto quiénes no olvidarán nunca a esos individuos, quiénes se sintieron transformados (al menos temporalmente) por la inspiración de ese coraje, quiénes se sintieron profundamente conmovi-dos y motivados a realizar actos más nobles de servicio y compasión. Casi inevitablemente levantan la mano las mismas personas.

(Covey 1996)

uN EJEmPlo DE ENoRmE VAlíA INTRíNSECA

que nos sucede; el creador, o de lo que aporta-mos a la existencia; y el actitudinal, o de nuestra respuesta en circunstancias difíciles, como por ejemplo en enfermedades terminales.

Mi propia experiencia confirma lo que sostiene Frankl, en el sentido que el más alto de los tres valores es el actitudinal. En otras palabras, lo que más importa es el modo en que respondemos a lo que experimentamos en la vida.

Las circunstancias difíciles suelen dar origen a cambios de paradigma, a marcos de referencia totalmente nuevos, a través de los cuales la gente ve el mundo, se ve a sí misma y ve a los otros y a lo que la vida le pide. Su perspectiva más amplia refleja los valores actitudinales que nos elevan e inspiran a todos nosotros.

2.4.2. ACtúE O DEjE QUE LOS DEMáS ACtúEN POR UStED

La diferencia entre las personas que toman la ini-ciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche. No estoy hablando de un 25 ó 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5,000 por ciento de diferencia, en particular si esas personas son inteligentes, sen-sibles ante las necesidades de los demás y están siempre alertas.

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Crear en nuestra vida el equilibrio de efecti-vidad P/CP (P = producción de los resultados de-seados y CP = capacidad de producción) requiere iniciativa. Hace falta iniciativa para desarrollar los siete hábitos. Al estudiar los otros seis hábitos, el lector verá que cada uno depende del desarrollo de los músculos proactivos. En todos los casos, es uno mismo quien tiene la responsabilidad de actuar. Si espera que los demás actúen sobre us-ted, actuarán sobre usted. Y las consecuencias en cuanto al desarrollo y las oportunidades dependen de que se siga una u otra ruta.

En una ocasión trabajé con un grupo de per-sonas de la industria de mantenimiento del hogar, representantes de veinte organizaciones diferentes que se reunían trimestralmente con el fin de com-partir sus números y problemas de manera desin-hibida. Vivíamos en una época de gran recesión y el efecto negativo en esa industria en particular era aún más grave que sobre la economía en general. Cuando empezamos, esas personas se sentían totalmente desanimadas.

El primer día plantearon dos preguntas: “¿Qué nos está sucediendo? ¿Cuál es la causa?”. Las pre-siones ambientales eran poderosas. El desempleo se había generalizado y muchas de ellas estaban despidiendo a amigos para conservar la viabilidad de sus empresas. Al final del día todos nos sentía-mos aún más descorazonados.

El segundo día la pregunta fue: “¿Qué nos va a pasar en el futuro?”. Estudiaron las tendencias am-bientales con el supuesto reactivo subyacente de que éstas determinarían su futuro. Al final del día estaban aún más deprimidos. Las cosas iban a ir peor antes que se pusieran mejor. Y todos lo sabíamos.

De modo que en el tercer día decidimos cen-tramos en preguntas preactivas: “¿Cuál es nuestra

respuesta? ¿Qué vamos a hacer nosotros? ¿Cómo podemos nosotros tomar la iniciativa en esta si-tuación?”. Por la mañana hablamos sobre control y reducción de costos. Por la tarde se habló sobre ampliar el mercado. Hubo muchas ideas sobre ambas áreas y después nos concentramos en cosas muy prácticas y factibles. Las reuniones conclu-yeron con un espíritu de excitación. Esperanza y conciencia proactiva.

Al final del tercer día, resumimos los resultados de la conferencia en una respuesta en tres partes a la pregunta “¿Cómo está el negocio?”.

Primera parte: lo que nos está sucediendo no es bueno. Y las tendencias sugieren que será peor antes que mejore.

Segunda parte: pero lo que nosotros estamos determinando que suceda es muy bueno, pues controlamos mejor, reducimos los costos y am-pliamos nuestro mercado.

Tercera parte: por lo tanto, el negocio está mejor que nunca.

Ahora bien, ¿qué diría a todo esto una mente reactiva? Respondería: “Oh, vamos. Afrontemos los hechos. No pueden llevar más adelante este enfoque de pensamiento positivo y automentali-zación. Más tarde o más temprano tendrán que afrontar la realidad.”

Pero era un hecho que estábamos afrontando la realidad. Estábamos afrontando la realidad de las cir-cunstancias del presente y las proyecciones respecto del futuro. Pero también afrontábamos la realidad de que teníamos el poder de elegir nuestra respuesta a las circunstancias y proyecciones. No afrontar la realidad hubiera sido aceptar la idea de que lo que sucede en nuestro ambiente tiene que determinarnos.

Las empresas, los grupos comunitarios, las orga-nizaciones de todo tipo (incluso las familias) pueden ser proactivos. Pueden combinar la creatividad y los recursos de los individuos proactivos para crear una cultura proactiva dentro de la organización, que no tiene por qué estar a merced del ambiente; que puede tomar la iniciativa para llevar a la práctica los valores compartidos y alcanzar los propósitos comunes de todos los individuos implicados.

2.4.3. ESCUChANDO NUEStRO LENgUAjE

Dado que nuestras actitudes y conductas fluyen de nuestros paradigmas, si las examinamos utilizan-do la autoconciencia, a menudo descubrimos en ellas la naturaleza de nuestros mapas subyacentes. Nuestro lenguaje, por ejemplo, es un indicador muy fiel del grado en que nos vemos como per-sonas proactivas.

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Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro círculo de preocupación, es evidente que sobre algunas de ellas no tenemos ningún control real y que podemos hacer algo en lo que respecta a otras. Podemos identificar las preocupaciones de este último grupo circunscribiéndolas alrededor de un “círculo de influencia” más pequeño.

lenguaje reactivo lenguaje proactivo

No puedo hacer nada Examinemos nuestra alternativasYo soy así Puedo optar por un enfoque distintoMe vuelve loco Controlo mis sentimientosNo lo permitirán Puedo elaborar una exposición efectivaTengo que hacer eso Elegiré una respuesta adecuadaNo puedo ElijoDebo PrefieroSi… Pase lo que pase

El lenguaje de las personas reactivas las absuel-ve de responsabilidad. Ejemplos:

∙ “Ése soy yo. Yo soy así, eso es todo.” Estoy de-terminado. No puedo hacer nada al respecto.

∙ “¡Me vuelvo loco!” No soy responsable. Mi vida emocional es gobernada por algo que está fuera de mi control.

∙ “No puedo hacerlo. No tengo tiempo.” Me contro-la algo que está fuera de mí: el tiempo limitado.

∙ “Si mi esposa fuera más paciente...” La conducta de algún otro está limitando mi efectividad.

∙ “Tengo que hacerlo.” Las circunstancias u otras personas me fuerzan a hacer lo que hago. No tengo la libertad de elegir mis propias acciones.

Este lenguaje deriva de un paradigma básico determinista. Y en su espíritu está transferir la responsabilidad. No soy responsable, no puedo elegir mi respuesta.

Círculo de preocupación

Círculo deinfluencia

Círculo de

preocupación

Círculode

influencia

Un serio problema del lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía de autocumpli-miento. Refuerza el paradigma de que estamos determinados y genera pruebas en apoyo de esa creencia. La gente se siente cada vez más impo-tente y privada de su autocontrol, alejada de su vida y de su destino. Culpa a fuerzas externas –a otras personas, a las circunstancias, incluso a los astros– de su propia situación.

2.4.4. CíRCULO DE PREOCUPACIóN / CíRCULO DE INfLUENCIA

Otro modo excelente de tomar más conciencia de nuestro propio grado de proactividad consiste en examinar en qué invertimos nuestro tiempo y nues-tra energía. Cada quien tiene una amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la deuda pública, la guerra nuclear; en fin. Podemos separarlas de las cosas con las que no tenemos ningún compromiso mental o emocional, creando un “círculo de preocupación”.

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. De ello resultan

Al determinar cuál de estos dos círculos es el centro alrededor del que gira la mayor parte de nuestro tiempo y energía, podemos descubrir mu-cho sobre el grado de nuestra proactividad.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta. Esto con-duce a la ampliación del círculo de influencia.

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sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energía negativa generada por ese foco, combinada con la desatención de las áreas en las que se puede hacer algo, determina que su círculo de influencia se encoja.

Cuando trabajamos en nuestro círculo de preocupación, otorgamos a cosas que están en nuestro interior el poder de controlarnos. No es-tamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efectuar el cambio positivo.

En páginas anteriores compartí con el lector la historia de mi hijo, que debía afrontar serios pro-blemas en la escuela. A Sandra y a mí nos preocu-paban profundamente su aparente debilidad y el modo en que otras personas estaban tratándolo.

Pero esas cosas estaban en nuestro círculo de preocupación. Cuando centramos nuestros esfuer-zos en ellas, no conseguimos nada, salvo intensifi-car nuestros sentimientos de inadecuación y desva-limiento, y reforzar la dependencia de nuestro hijo.

Sólo cuando pasamos a trabajar en nuestro círculo de influencia, cuando nos centramos en nuestros propios paradigmas, empezamos a crear una ener-gía positiva que nos cambió a nosotros y finalmente influyó también en nuestro hijo. Al trabajar sobre nosotros mismos, en lugar de preocupamos por las condiciones, pudimos influir en estas.

En virtud de su posición, su riqueza, su rol o sus relaciones, en algunas circunstancias el círculo de influencia de una persona es más grande que su círculo de preocupación. Esta situación refleja una miopía emocional auto infligida. Otro estilo de vida reactivo centrado en el círculo de pre-ocupación, aunque hayan tenido que priorizar el empleo de su influencia. Las personas proactivas tienen un círculo de preocupación que es por lo menos tan grande como su círculo de influencia y aceptan el reto de usar esa influencia con res-ponsabilidad.

Foco reactivo(La energía negativa reduce el círculo de influencia)

Círculo depreocupación

Círculo deinfluencia

Círculo depreocupación

Círculode

influencia

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3.1. ADMINIStRAR EL tIEMPO

Al hablar de este hábito se aborda muchas de las cuestiones concernientes al campo de la adminis-tración personal y el tiempo. Se trata de cómo usar el tiempo con eficacia y productividad. El tiempo es una cuestión enormemente personal, pues aunque todos disponemos exactamente del mismo número de horas al día, unos las usamos de una manera y otros de otra. La calidad de nuestra vida depende de cómo y en qué empleamos el tiempo. Algunos líderes parecen tener siempre tiempo para todo (el trabajo, la familia, los amigos, etc.); a otros, en cambio, el tiempo sólo les alcanza para trabajar, luchando contra las interrupciones, el papeleo y las demoras. Según se van consumiendo nuestras vidas, estamos controlados por los relojes, las fechas límite y los programas. En cada uno se generan sentimien-tos encontrados respecto al tiempo y a su modo de empleo. Vale la pena mencionar aquí, que este tema puede captarse en una única frase: organizar y ejecutar según prioridades. Esta frase representa la evolución de tres generaciones de la teoría de la ad-ministración personal y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia variedad de enfoques y materiales.

Capítulo III

El hábito de laadministración personal

“Un minuto antes de la hora, no es la hora.Y un minuto después de la hora, tampoco es la hora.”

(Napoleón Bonaparte)

3.1.1. LAS “OLAS” DE LA ADMINIStRACIóN PERSONAL

La administración personal ha evolucionado si-guiendo una pauta similar a la de muchas otras áreas del esfuerzo humano. Los más grandes im-pulsos de desarrollo (u “olas”, según los denomina Alvin Toffler) se siguen secuencialmente y cada uno de ellos añade una nueva dimensión vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, después de la revolución agrícola vino la revolución industrial, seguida a su turno por la revolución informática. Cada una de las olas sucesivas creó así una ola de progreso social y personal. De modo análogo, en el área de la administración personal, cada gene-ración toma como base la anterior y nos acerca a un mayor control de nuestra vida.

La primera generación podría caracterizar-se por las notas y listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía.

La segunda generación podría caracterizarse por las agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.

Al finalizar el estudio de este capítulo, usted:

∙ Seráconscientedesupropioesquemadeadministracióndeltiempoypodráco-rregir los errores del caso.

∙ Podrápotenciarsushabilidadesparaadministrareltiempo,bajounavisiónderentabilidad personal y sistémica.

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La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo. Suma a las generaciones precedentes la idea esencial de priorizar; de clarificar valores y comparar la im-portancia relativa de las actividades, basados en su relación con esos valores. Además, se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarán el tiempo y la energía, en armonía con los valores. También incluye el concepto de la planificación diaria, del plan específico para alcanzar las metas y actividades a las que se atribuye mayor valía.

La cuarta generación reconoce que “adminis-tración del tiempo” es en realidad una denominación poco feliz, pues el desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en la administración personal. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización y la expectativa (y la satisfacción) reside en nuestro círculo de influencia.

Podemos pasar horas en preparar materiales, vestirnos y trasladarnos a la oficina de alguien para examinar una cuestión determinada, pero si mientras estamos allí suena el teléfono, esta llamada tendrá preferencia sobre nuestra visita personal.

Administrar el tiempo es cuestión de meto-dología, de planificación; por esto lo que aquí abordaremos será un método para planificar el tiempo, de manera que sirva para todos los as-pectos de la vida.

3.2. LA PUNtUALIDAD

En nuestro país existe una impuntualidad tal que el Presidente de la Republica ha tenido que promulgar un Decreto Supremo, el Nº 070-207-MINCETUR/DM, para hacer que este valor básico en la vida pueda ponerse en práctica. El Jefe del Estado promulgó dicho decreto, que establece medidas que promueven la puntualidad como práctica habitual en el aparato estatal, para así lograr mejorar la atención a los ciudadanos que recurren a las diferentes instituciones de la admi-nistración pública. La norma precisa que todos los funcionarios públicos, empleados de confianza y servidores públicos, sin excepción, están obligados a iniciar sus actividades laborales en la hora fijada como inicio de la jornada de trabajo establecida. La hora de inicio y término de las citas y audien-cias concedidas por funcionarios y servidores que atienden al público deberá constar en un lugar visible, para evitar congestionamiento y pérdida de tiempo.

“Si el ministerio inicia sus labores a las ocho, a las ocho debe estar abierta la ventanilla; la aten-

ción al público debe comenzar a la misma hora que comienza el horario administrativo; y yo voy a ir personalmente a cada uno de los ministerios a ver cómo se realizan los trámites y cuánto tiempo se espera”, señaló el Presidente.

Precisó que la norma también determina in-fracciones y sanciones, que estarán a cargo de los órganos de control institucional. También se señala que toda celebración que se realice en las entidades del Estado será realizada fuera del horario de labores y atención al público; y que serán las oficinas o áreas de defensoría de la pun-tualidad las que reciban las quejas vinculadas al incumplimiento de la norma.

Cada uno de nosotros ha podido comprobar que este decreto no se cumple. Ministros, funcionarios del Estado y trabajadores no dan el ejemplo, no cumplen la norma. Sin duda, esto no será posible porque la puntualidad es un hábito y para adquirir un hábito en nuestra vida necesitamos tres elementos: el conocimiento (que es el paradigma teórico, el ¿qué hacer y por qué?); la capacidad (el ¿cómo hacer?) y el deseo y la motivación (el querer hacer).

Por ejemplo, una persona puede ser impuntual con la familia, con los amigos, en su trabajo, porque nunca comprendió los principios correc-tos de la puntualidad. Sin embargo, aunque los conozca, podría ser que no sepa cómo llevarlos a cabo. Pero saber que se necesita ser puntual y saber cómo hacerlo no basta; salvo que tenga el deseo de hacerlo, no adquiriré hábito. El cambio es un proceso progresivo; trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el deseo se puede irrumpir en nuevos niveles de efectividad per-sonal e interpersonal; el cambio tiene que estar

HÁBIToS

Capacidades (Cómo)

Conocimiento(Qué, por qué)

Deseo(Querer)

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motivado por un propósito superior, por la dispo-sición a subordinar lo que uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante. La puntua-lidad es una norma básica de educación que va más allá de estar a la hora señalada en una cita o en el trabajo. Es más que eso, señala el orden en que una persona vive y, sobre todo, el respeto que tiene por los seres humanos con los que se relaciona. Las personas puntuales demuestran, por el solo hecho de estar siempre a tiempo, que consideran y respetan a sus semejantes. Además, dejan en claro algo muy significativo: que son dignas de confianza. Con su comportamiento, los impuntuales dicen: “soy desordenado, cuidado con encargarme algo importante, puede que no lo haga a tiempo”.

Al actuar así, una persona impuntual pierde –en primer lugar– el respeto de las personas y –en segundo lugar– muchas oportunidades de desarro-llo, porque genera desconfianza en aquellos con quienes se relaciona.

3.2.1. BENEfICIOS DE SER PUNtUAL

Podemos resumir el valor de la puntualidad de la siguiente manera:

1. Causa un impacto positivo en otras personas. Sobre todo en el Perú –donde se es tan impun-tual–, si alguien es puntual, sorprende.

2. Causa un impacto positivo en nosotros mismos. Nos sentimos muy bien siendo puntuales. Na-poleón Bonaparte definió así a la puntualidad: “La hora es la hora: un minuto antes de la hora, no es la hora y un minuto después de la hora,

tampoco es la hora”. Podemos apreciar que los grandes personajes y los grandes países se for-man bajo un principio de respeto a los demás, a las instituciones y a todo un ordenamiento legal, social, etc., que determina su grandeza. Al respecto, se dice que en tanto seamos im-puntuales no dejaremos el subdesarrollo, que nace en la persona y termina en un país, el reflejo de los que lo integran.

Finalmente, hay que decir que la impuntuali-dad es la consecuencia de una actitud personal, que está influenciada por la importancia que le da la persona al tema que va a tratar.

3.3. LOS CUADRANtES DE LA ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO

Las actividades de una persona se pueden dis-tribuir en cuatro categorías: 1) las importantes y urgentes, 2) las importantes y no urgentes, 3) las no importantes y urgentes y 4) las no importantes y no urgentes.

En general, dedicamos nuestro tiempo a una de las cuatro categorías, las mismas que se muestran en la matriz de la administración del tiempo (véase página siguiente).

En dicha matriz se puede ver que los dos fac-tores que definen una actividad son la urgencia y la importancia.

La urgencia de una actividad significa que esta necesita de atención inmediata, o sea, “¡ya!”. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre, el teléfono son urgentes. La mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar

Compromiso de honor con la Puntualidad

Yo ............................................ , declaro y me comprometo de ahora en adelante a ser puntual en mi conducta y acciones:

∙ En lo personal

∙ Con mi grupo de trabajo

∙ Con mi organización

Firma

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que suene. Cuando es uno quien llama, por lo ge-neral no nos contestan “Voy a colgar y te llamo en quince minutos”. Pero son esas mismas personas, que por teléfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversación telefónica.

Las actividades urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan reclaman acción. A menudo complacen a otros. Por lo general, las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fáciles, divertidas. ¡Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!

La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valo-res, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las actividades urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes re-quieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no practicamos el segundo hábito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que de-seamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.

Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administración del tiempo.

El cuadrante I corresponde a las actividades ur-gentes e importantes. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A tales actividades, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos experimentamos en nuestras vidas algunas de ellas. Pero las activida-

des del cuadrante I agotan y consumen a muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.

Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. El único alivio que tienen consiste en huir hacia las acti-vidades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el 90 % del tiempo lo dedican a actividades del cuadrante I y la mayor parte del restante 10% a las del cuadrante IV; a las actividades de los cuadrantes II y III sólo les prestan una atención mínima. Así viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

I IIResultados∙ Estrés∙ Agotamiento∙ Administración de crisis∙ Siempre están apagando incendios

III IV

AC

TIV

IDA

DES

NO

IMPO

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NTE

S IM

PORT

AN

TES

I II∙ Crisis ∙ Prevención, actividades de CP∙ Problemas apremiantes ∙ Construir relaciones∙ Proyectos cuyas fechas vencen ∙ Reconocer nuevas oportunidades ∙ Planificación, recreación

III IV∙ Interrupciones, algunas llamadas ∙ Trivialidades∙ Correos, algunos informes. ∙ Algunas cartas∙ Algunas reuniones ∙ Algunas llamadas telefónicas∙ Cuestiones inmediatas acuciantes ∙ Pérdidas de tiempo∙ Actividades populares ∙ Actividades agradables.

MAtRIZ DE ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO

ACTIVIDADES URGENTES NO URGENTES

Hay otras personas que dedican mucho tiempo a las actividades propias del cuadrante lII, “ur-gente, pero no importante”, pensando que están abocadas a resolver problemas del cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.

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Las personas que dedican su tiempo casi ex-clusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables.

Parafraseando a Peter Drucker, diremos que:

Las personas efectivas no se orientan hacia los pro-blemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los pro-blemas. Piensan preventivamente. Tienen auténticas crisis y las emergencias propias de las actividades del cuadrante I, que requieren su atención inmediata, pero su número es comparativamente pequeño.

3.4. LAS MEjORES PRáCtICAS PARA LA ADMINIStRACIóN DEL tIEMPO

El tiempo es uno de los recursos más valiosos que tenemos. Es finito, escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Los verdaderos líderes son comúnmente excelentes administradores del tiempo.

Stephen Covey, autoridad muy reconocida internacionalmente en temas de liderazgo, explica que la administración del tiempo no es la habilidad de exprimirle más horas al día. Tampoco es tripli-carse a uno mismo para poder hacer más cosas. De hecho, no tiene nada que ver con ello, sino que se trata de concretar lo que es más importante.

A continuación se indica una serie de prácticas recomendadas por conocidos expertos administra-dores del tiempo.

∙ Defina claramente los objetivos y seleccione lo más importante. Ser más efectivo con el tiem-po es totalmente irrelevante si no sabe en qué invertirlo. En ocasiones, las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a ciencia cierta qué queremos conseguir. Recuerde que es primordial distinguir entre lo realmente importante y lo que no lo es. Una manera sencilla de hacerlo es determinar cuánto cuesta su tiempo por hora, es decir, la cantidad que desea ganar al mes dividida entre las horas que trabaja (el estándar son 160: 8 horas al día, 5 días a la semana y 4 semanas por mes). Deter-minado este valor, sólo siga esta regla: no haga nada por lo que potencialmente se le pague o le rinda menos que su valor por hora multiplicado por el tiempo que invertirá en la tarea.

∙ Analice cómo gasta su tiempo. Le sorpren-dería saber en cuántas cosas sin importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuáles son, necesitamos prime-ro asimilarlas a conciencia, lo que se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj,

Las personas efectivas permanecen fuera de las actividades de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes. También redu-cen las actividades propias del cuadrante I y pasan más tiempo dedicadas a las del cuadrante II, que es el corazón de la administración personal efectiva. Corresponde a las actividades que no son urgentes, pero sí importantes: por ejemplo, construir relaciones, redactar un enunciado de la misión personal, la planificación de largo alcan-ce, la ejercitación, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas la cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir porque no son urgentes.

I II

Resultados ∙ Visión, perspectiva ∙ Equilibrio ∙ Disciplina ∙ Control ∙ Poca crisis

I II

III IVResultados∙ Concentración en los plazos cortos∙ Administración de crisis∙ Carácter de camaleón∙ Considera que las metas y planes no valen la pena∙ Se siente impotente, excluido del control∙ Relaciones muy frágiles o rotas

I II

III IVResultados

∙ Total irresponsabilidad∙ Despido de los empleos∙ Dependen de otros o son gobernadas por apremios básicos

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escriba brevemente las actividades que realizó en la pasada media hora. Cuando tenga los registros, examínelos. ¿Cómo se relacionan sus objetivos con las actividades en las que realmente invierte el tiempo? ¿Está realmente atendiendo cosas relevantes y prioritarias?

∙ Lleve una lista de tareas pendientes. Es una de las cosas más simples y poderosas de cualquier sistema de administración del tiempo: haga una lista de tareas, en un dispositivo electrónico de moda o en una hoja de papel, pero hágala. Lo que realmente hace la diferencia es el hábito de escribir sus tareas pendientes día tras día.

∙ Asigne prioridad a sus tareas. Una vez ter-minada su lista, determine los elementos más importantes y márquelos de alguna forma que resalten sobre todos los demás. Si la lista es muy grande, haga una nueva lista con los elementos prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar el valor de su hora de trabajo, otorgue mayor prioridad a las tareas por las que potencialmente le paguen más.

∙ Planee su día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del tiempo re-comiendan planificar desde el día anterior las actividades del día siguiente. Tome los últimos 10 minutos de cada día para repasar su lista de pendientes y determinar qué debe concretar al siguiente día. Este simple ejercicio permitirá co-menzar cada jornada sabiendo exactamente qué necesita hacer y con cuál tarea debe iniciar.

∙ No deje las cosas para después. Reza el viejo dicho popular: “No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las cosas que no le gusta hacer es una de las peores estrategias que puede utilizar, ya que lo único que logrará es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haga primero lo que no le gusta hacer! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera. Si la tarea es muy grande, divídala en tareas más pequeñas hasta que le sea fácil dar el primer paso.

∙ Delegue a los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando tareas a terceras personas. La clave para delegar con-siste en asignar alguna actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que nosotros. Si no tiene a alguien directamente a su cargo, considere delegar las tareas en su pareja, en un proveedor o inclu-sive en un cliente. Eso sí, después de delegar no se olvide de agradecer a los demás de la manera apropiada. Probablemente piensa que a la gente no le gusta recibir tareas de terce-

ros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos haciéndolas; así que escoja a la persona más apropiada y delegue la tarea.

∙ Aprenda a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de administración del tiempo más poderosas que puede llegar a dominar. Por supuesto, no se trata de evadir res-ponsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los objetivos que tiene planteados, busque una manera apropiada para negarse. Sugiera a otra persona para hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y siempre de la manera más amable posible.

De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los negocios es la siguiente: sólo acepte los proyectos en que ambas partes ganen, su empresa y el cliente. Si el cliente no se va a beneficiar “sustancialmen-te” al adquirir su producto o servicio, e insisto, “sustancialmente”… mal negocio. Por otro lado, si la remuneración que obtendrá por el proyecto no le permite obtener una utilidad razonable después de pagar los costos, mal negocio. Los mejores negocios que puede hacer son siempre aquellos en los que ambas partes ganan.

∙ Concéntrese en la tarea actual. Concéntrese al cien por ciento en una y sólo una tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacio de horas, tenemos períodos alta-mente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y entrar en esta zona de pro-ductividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción es suficiente para salir de ella. Es por ello que debe tratar de eliminar todas las distracciones posibles: desconecte el teléfono o active la contestadora, apague el celular, cierre el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierre su puerta.

∙ No se olvide de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y, lo que es peor, de nosotros mismos. Pero, para ser altamente productivos requerimos de un adecuado balance cuerpo-mente. Realizar actividades que nos relajen, alimentarnos ade-cuadamente y compartir el tiempo con nuestros seres queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir al máxi-mo por períodos prolongados. No olvide recar-gar sus baterías, pues sólo así obtendrá la energía necesaria para concretar todos sus proyectos.

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Capítulo IV

El hábito dela comunicación efectiva

“La comunicación es como el aceite en una caja de cambios; cuando este falta, los engranajes se atracan y el motor deja de funcionar.

Pasa lo mismo en una organización ya que la comunicación, en el verdadero sentido de la palabra, es indispensable para sobrevivir.”

(Francisco Bustamante T.)

4.1. COMUNICARNOS PARA ENtENDERNOS

Las personas dedican muchas horas para comuni-carse frente a frente, por teléfono o por internet. Si no están haciendo esto, tal vez están redactando cartas o informes, o quizá leyendo comunicados de este tipo que les han sido enviados. Incluso en las pocas ocasiones en las que están solas, con fre-cuencia son interrumpidas por comunicaciones.

La comunicación efectiva es primordial para las personas y las organizaciones, por tres motivos:

1) Representa la hebra común para los procesos administrativos: planificación, organización, dirección y control. En todos ellos hace falta comunicación.

2) Las habilidades para comunicarse pueden permi-tir al líder aprovechar la amplia gama de talentos existentes en nuestro espacio pluricultural.

3) Los líderes se comunican mucho, porque la comunicación es indispensable para la vida.

4.2. COMUNICACIóN INtERPERSONAL

Comunicación es el proceso mediante el cual buscamos compartir significados transmitiendo

mensajes simbólicos. Esta definición centra la atención en tres puntos esenciales:

1) Que la comunicación entraña la participación de personas. Por consiguiente, para entenderla hay que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con otras.

2) Que la comunicación entraña un significado compartido. Esto sugiere que, para poder co-municarse, las personas tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones básicas de los términos que están empleando.

3) Que la comunicación entraña símbolos. Es de-cir, gestos, sonidos, letras, números y palabras son sólo representaciones o aproximaciones de las ideas que se pretende comunicar.

4.3. PROCESO DE LA COMUNICACIóN

Casi todos conocemos el juego del “teléfono malo-grado”, en el que una persona susurra un mensaje al oído de otra, a su vez esta pasa el mensaje a la otra y así sucesivamente. Cuando la última persona repite el mensaje en voz alta; siempre resulta muy diferente del que se pronunció en primera instancia. Este ejercicio ilustra la gran complejidad del proceso

Al finalizar el estudio de este capítulo, usted estará en condiciones de:

∙ Interactuardemodoasertivoconsuentorno.∙ Forjarrelacionesarmónicasconsuentornoysermásefectivoenellogro

de sus objetivos, evitando el conflicto.

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de comunicación. En la figura de arriba se señalan los elementos básicos que intervienen en la comu-nicación: el emisor (codifica y trasmite el mensaje), el mensaje propiamente dicho, el canal de comu-nicación (el medio formal de comunicación entre emisor y receptor) y el receptor (la persona que con sus sentidos percibe el mensaje del emisor).

La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. Puede fluir en una dirección y terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta, cuyo nombre formal es retroalimentación o feedback (en inglés). En una organización, el emisor es quien tiene informa-ción, necesidad, deseo –propósito– de comunicar algo a otra persona o a varias. El receptor es quien, mediante sus sentidos, lo percibe (del emisor). En este proceso pueden producirse gran cantidad de barreras que impiden el flujo adecuado de la comunicación, cuyas causas pueden estar ubica-das en alguno de estos componentes. Por eso, si se pregunta a las personas por los problemas de comunicación que existen en su organización, a menudo responden que los más comunes son:

∙ Mensajes mal expresados o sin sentido.∙ Apreciaciones e interpretaciones erróneas.∙ Ausencia parcial o total de atención.∙ Supuestos no aclarados.∙ Análisis evaluatorios prematuros.∙ Diferencia de significados simbólicos entre el

emisor y el receptor.∙ Falta de práctica, inhabilidad o desorden para

comunicarse.∙ Miedo a expresarse.∙ Sentimientos, impresiones, conocimientos.∙ Sensaciones diferentes.

4.4. BARRERAS DE COMUNICACIóN

La mayoría de problemas de comunicación tiene su explicación en las barreras de comunicación.

Cualquier cosa que bloquee el significado de lo que se está comunicando o que impida que el receptor lo entienda se considera una barrera en la comunicación. Estas barreras pueden clasificarse en las categorías que se detallan a continuación.

4.4.1. DIfERENCIAS DE PERCEPCIóN

Éste es uno de los obstáculos más comunes para la comunicación. Las personas que tienen dife-rentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde diferentes perspectivas. La diferencia en-tre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede radicar en el grado en que las partes que se comuniquen, manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicación: las diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la comunicación verbal y la no verbal, y la confianza (o desconfianza) previa de las partes.

4.4.2. DIfERENCIAS DE LENgUAjE

Las diferencias de lenguaje suelen guardar estrecha relación con las diferencias de las percepciones particulares. Para poder comunicar bien un men-saje, las palabras usadas deben tener el mismo significado para el emisor y el receptor. Suponga que diferentes áreas de una organización reciben un mensaje que dice que se llevará a cabo una reunión “en breve”. Para algunos, la frase “en bre-ve” puede significar de tres a seis meses, mientras que para otros “en breve” es equivalente a unas cuantas semanas. Las diferencias de la comuni-cación y de sus estilos se pueden dar porque en nuestra cultura se usan diferentes formas de hablar y porque cuando unos hablan con otros suelen desempeñar papeles diferentes. Estas diferencias pueden llevar a una mala comunicación y por tanto a conflictos.

CanalEmisor(fuente) ReceptorCodificar Decodificar

RETROALIMENTACIÓN

Recibir Transmitir

RecibirTransmitir

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4.4.3. BARRERAS fíSICAS y fISIOLógICAS

Las barreras físicas se refieren a interferencias de tipo mecánico, eléctrico, energético, etc. Mientras que las barreras fisiológicas se presentan cuando existe algún mecanismo de deformación del men-saje (v. gr. la sordera).

4.4.4. BARRERAS ADMINIStRAtIVAS

Estas pueden ser, entre otras:

∙ omisión de testimonios o pruebas;∙ preparación inadecuada del mensaje;∙ falta de sinceridad;∙ aumentar distancias físicas;∙ aumentar niveles jerárquicos;∙ transmitir de manera incompleta;∙ carencia de coordinación.

4.4.5. CONDUCtAS QUE fRENAN LA COMUNICACIóN

Un factor determinante en la disposición para co-municarse depende de las respuestas que reciben las personas cuando buscan hacerlo. Según el Dr. Jack R. Gibb (2001), hay seis conductas que se utilizan generalmente en forma inocente e incons-ciente pero tienden a impedir la comunicación:

∙ juzgar. Evaluar o juzgar a las personas o a sus ideas proviene de no prestar atención a sus pensamientos y tender a descalificarlas o insi-nuar que están equivocadas (“Se equivoca.”).

∙ Sentimiento de superioridad. Transmitir un sentimiento de superioridad valiéndose de la posición, el poder o la capacidad implica que la otra persona no puede tener razón debido a sus falencias (“Yo soy mejor que Ud.”).

∙ Certeza. La persona que actúa así, implica que conoce todas las respuestas y no necesita ni desea más información (“Es suficiente, mi decisión ya está tomada.”).

∙ Controlar. Significa tratar de cambiar o restrin-gir el comportamiento de otro imponiéndole una serie de valores o creencias (“Voy a decirle cómo hacer su trabajo.”).

∙ Manipular. Implica remplazar las motivacio-nes y usar a los demás para satisfacer necesi-dades propias (“Se hace lo que yo quiero.”).

∙ Indiferencia. Existe desinterés por los senti-mientos o el bienestar de la otra persona, lo que implica que sus comentarios no tienen ninguna importancia (“Lo que Ud. dice no cuenta.”).

4.5. CóMO MEjORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIóN

4.5.1. SUPERAR LAS DIfERENCIAS DE PERCEPCIONES

Para superar las dife-rencias de percepción y de lenguaje se debe exponer el mensaje de forma que lo puedan entender receptores con diferentes opiniones y experiencias. La empatía y el demorar las reaccio-nes sirven para reducir las ambigüedades. Si algo no está claro, es fundamental hacer la repregunta.

4.5.2. SUPERAR LAS DIfERENCIAS DE LENgUAjE

Para superar las diferencias de lenguaje es muy útil pedir al receptor que confirme los puntos básicos del mensaje o que los vuelva a pronunciar. Cuando los miembros de una organización o grupo van a manejar una terminología nueva, quizá valdría la pena instaurar un curso de capacitación que los instruya en cuanto a la misma.

4.5.3. SUPERAR LAS INCONSIStENCIAS ENtRE COMUNICACIóN VERBAL y NO VERBAL

Muchas veces pensamos que el lenguaje escrito y oral son el medio básico de la comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos están suje-tos a la influencia de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que existe entre una persona y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Incluso cuando nuestro mensaje es un simple ‘’buenos días”, pode-mos transmitir diferentes intenciones mediante la comunicación no verbal. Por ejemplo, una persona muy ocupada, que no quiere que se le moleste, quizá responda al saludo sin siquiera levantar la vista.

La clave para eliminar la inconsistencia de la comunicación está en tener conciencia de que existe y evitar enviar mensajes en falso. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión del rostro y otras potentes formas de comunicación no verbal deben estar ‘’bien sincronizadas” con el mensaje verbal.

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I

Área deactividad libre

II

Áreaciega

IV

Áreadesconocida

III

Áreaoculta

YO

Información Información conocida desconocida

EL O

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In

form

ació

n In

form

ació

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{4.5.4. DESARROLLAR CONDUCtAS QUE

fAVORECEN LA COMUNICACIóN

El Dr. Gibb identificó seis modalidades de conduc-tas que favorecen la comunicación:

∙ Describir. Es lo opuesto a juzgar. Las personas que recurren a la descripción, primero se infor-man acerca de las ideas del otro, en un intento de comprenderlo (“Yo lo veo de esta manera.”).

∙ Igualdad. Es lo opuesto al sentimiento de supe-rioridad. Las comunicaciones mejoran cuando se trata a las personas con respeto y confianza (“Estamos juntos en esto.”).

∙ Apertura. Es lo opuesto a certeza. La persona con una actitud abierta investiga los temas, no adopta posiciones, prefiere resolver problemas antes que debatirlos (“Planteen sus ideas y veamos cuál es la mejor.”).

∙ Orientación hacia los problemas. Es lo opuesto a controlar. Cuado una persona tiene el deseo de trabajar en conjunto para resolver un problema, plantea preguntas, se informa, no tiene una solución premeditada, ni una actitud para imponer (“Uds. conocen el problema y de seguro conseguirán la respuesta.”).

∙ Intención positiva. Es lo opuesto a manipular. La conducta directa, honesta, libre de engaño, propicia la comunicación (“Estas son mis razo-nes en este tema.”).

∙ Empatía. Es lo opuesto a la indiferencia. La empatía refleja sentimientos de comprensión y respeto hacia el valor de la otra persona (“Aprecio su preocupación.”).

4.5.5. MEjORAR LAS RELACIONES INtERPERSONALES: VENtANA DE jOhARI

Hace algunos años, Joseph y Harry Ingham de-sarrollaron un modelo que sirve de base para comprender la dinámica de las relaciones interper-sonales en función del nivel de información que compartan entre las partes. Este modelo, conocido popularmente como “ventana de Johari”, considera la relación interpersonal como un campo de infor-mación disponible para las dos partes: yo y el otro. Cada persona tiene información compartida que se puede ubicar en cuatro cuadrantes. El primero corresponde a información conocida por el yo y por el otro (“área de actividad libre”); el segundo a información desconocida por el yo y conocida por el otro (“área ciega”); el tercero a información conocida por el yo y desconocida por el otro (“área oculta”), y el cuarto a información desconocida para ambos (“área desconocida”).

En la medida que tanto el yo como el otro empiezan a compartir información, de manera que el área de actividad libre se amplíe, las relaciones interpersonales se vuelven más efectivas y por tanto la comunicación se vuelve más fluida.

4.5.6. LA COMUNICACIóN ASERtIVA

Es el estilo de respuesta comunicacional que reco-noce los límites entre nuestros propios derechos y los de los demás, y mantiene esos límites estables.

La palabra asertividad proviene del latín asserve-re, assertum, que significa “afirmar”. La asertividad significa afirmación de la propia personalidad, con-

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4.5.7. MANEjO ADECUADO DE LAS tRANSACCIONES

El análisis transaccional es un instrumento sencillo, coherente y ágil que nos permite el estudio (des-composición) de las tran-sacciones (comunicación) entre las personas, esto es, una interpretación de la conducta del ser humano para comprenderla y mo-dificarla, mejorando con ello la comunicación, la personalidad y la propia relación con su entorno.

Eric Berne (1910-1970), psiquiatra de la Uni-versidad de Mc Gill de Montreal, buscando un sis-tema rápido de análisis de la personalidad, planteó que la conducta de una persona está notablemente influida por las experiencias grabadas, junto a los sentimientos, en la infancia. La relación entre dos personas depende de los hechos experimentados por cada una y de la manera de exteriorizarlos. Existe una serie de transacciones entre ellas que dependen de la personalidad de ambas.

A partir de las experiencias vividas con sus pacientes, Berne desarrolló su teoría de la persona-lidad, en la que identificó tres estados de conducta (estado-padre, estado-adulto y niño –P, A y N–) que cada persona manifiesta en su actuar y son como si pertenecieran al ego.

∙ El estado del yo Padre (P). Es lo aprendido de la vida. Contiene la tradición, las normas familiares ancestrales, el modo de pensar de nuestros abuelos, los principios religiosos, morales y convencionales que no pueden discutirse, el “sí, porque sí” (corrige, obliga, educa, es cariñoso, critica, es guía, es maestro, es intransigente, ayuda, protege, sentencia, es tradicionalista, es modelo, etc.)

∙ El estado del yo Adulto (A). Es lo razonado de la vida (lo que conviene); es la parte racional de nuestra personalidad, ejercida sobre datos obte-nidos. Viene a ser algo así como la computadora de nuestra personalidad. Se reconoce este estado cuando: se analiza, se explica, se es equitativo, se opina, se piensa, se observa, se pregunta, se es previsor, se es imparcial, se juzga, se acepta, se comparte, se es calculador, etc.

∙ El estado del yo Niño (N). Es lo sentido de la vida (yo quiero, yo siento); es la parte emocional de nuestra personalidad. Está formado por los impulsos vitales, la herencia y las “grabacio-nes” realizadas por el medio ambiente, espe-

fianza en sí mismo, autoestima, aplomo, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.

Desarrollar la asertividad significa más que aprender a hablar diferente. Para ser asertivo se requiere pensar asertivamente, sentirse seguro de sí mismo y actuar positivamente, y por tanto manejar tres atributos:

∙ firmeza: pedir, exigir, controlar, para asumir la autoridad y lograr el éxito.

∙ Sensibilidad: para “ponerse en los zapatos del otro”, para comprenderlo, respetarlo y ser la base de cualquier relación interpersonal (de-sarrollando la confianza en uno para después poder confiar en los demás).

∙ Razonamiento persuasivo: para informar u orientar, en vez de dirigir o aconsejar.

“El mayor obstáculo de la comunicación es nuestra tendencia a juzgar y evaluar”.

Razonamiento persuasivo

En vez de decir Mensajes “yo”

Usted me dijo Yo le escuché o entendí

Usted me entregó Yo recibí muy tarde muy tarde

Usted no me avisó Yo no sabía o no me enteré

Usted no fue No lo vi.

A una expresión Comprender

Usted siempre Entiendo que esté llega tarde molesto por mi tardanza

Apúrese Comprendo su afán en 10 minutos

Mi jefe me gritó Veo que está molesto por el grito de su jefe

En vez de decir Dar información

Vamos a llegar tarde Nos quedan 10 minutos

¡Claro! Siempre Dejaste papeles dejando desorden en el piso

Aquí no se planea nada Estoy recibiendo todo a última hora

Usted siempre Le he visto llegar tarde llega tarde tres veces

Cierra la puerta Dejaste la puerta abierta

Sensibilidad

firmeza

E R

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cialmente por los padres en los primeros años de vida. Se reconoce este estado cuando: se juega, se ríe, se canta, se llora, se está colérico, se es cariñoso, se adivina, se está angustiado, se está distraído, se expresa miedo, se está celoso, se es sentimental, se está contento, etc.

La comunicación entre dos personas es diferente según desde qué estado del yo se efectúe. Cuando las personas entablan una conversación, algunas veces los canales de comunicación permanecen abiertos y esta se da en un fluir continuado, mientras que otras veces se corta bruscamente y en otras las personas experimentan sentimientos negativos fren-te a las partes ocultas de los mensajes, que si bien no se dicen, están implícitos en la conversación.

Los mensajes verbales están complementados, además, por la actitud de las personas y por los gestos corporales. En este sentido, el estudio de las transacciones nos da pautas para mejorar las co-municaciones (las unidades de comunicación).

Considerando la teoría de la personalidad, dividida en sus tres estados, sin duda el estí-mulo puede partir de cualquiera de ellos: P, A o N. Por otra parte, el mensaje recibido puede dar lugar a una respuesta que también parta de cualquier estado del yo, independientemente de la naturaleza del mensaje. Desde el estado

adulto se emiten tres estímulos dirigidos a los tres estados (P, A, N) de otra persona. En resumen, las transacciones pueden reducirse a tres tipos fundamentales:

∙ transacciones complementarias. Se carac-terizan porque la comunicación permanece abierta y la respuesta es apropiada al estímu-lo. Cuando a un estímulo le corresponde la respuesta apropiada, se establece una comu-nicación sana, correcta y una interpretación positiva.

Así, al plantearse una transacción complemen-taria y si se mantiene un desarrollo de la misma en cadena (E z R z E z R z E z R …) en-tre dos personas, se produce una comunicación apropiada, que dará lugar al establecimiento de una relación humana positiva y mantendrá abiertos los canales de comunicación.

∙ transacciones cruzadas o de conflicto. En este tipo la comunicación se corta, la respuesta no es la esperada, no corresponde a las inten-ciones del estímulo, por lo que la relación es cruzada o de conflicto.

∙ transacciones ulteriores. El estímulo se dirige a una parte determinada de la personalidad, pero lleva también un mensaje oculto dirigido a otra parte del ego.

DIAgRAMA tRANSACCIONES EjEMPLOS COMUNICACIóN tOPOLógICO

Complementarias Permanece

abierta

Cruzadas o Se corta de conflicto

Mensajes Ulteriores ulteriores Juegos

A A’ A A’

N’ N N’

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Capítulo V

El hábito delbeneficio mutuo

“La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos.”

(Virginia Burden)

5.1. EL BENEfICIO DE LO MUtUO El concepto de cooperación ha alcanzado hoy un significado sobresaliente y un valor ideológico que debe ser considerado como un hábito para el desarrollo personal.

La cooperación puede definirse como un tra-bajo conjunto de varias personas con vistas a un objetivo común. Para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

∙ un conocimiento del problema que hay que resolver;

∙ la necesidad de saber lo que yo puedo aportar a la solución del problema;

∙ la necesidad de darse cuenta de las posibles contribuciones de otros a la solución.

La cooperación se da mediante un proceso de aprendizaje social, por el cual las acciones compartidas que tienen efectos satisfactorios para los miembros tienden a repetirse y afianzar el sentido de la cooperación. Vivimos en una socie-dad competitiva y muchas veces esto trae efectos destructivos; el pensar que unos ganan y otros pierden nos conduce a la lucha en la que puede suceder que todos pierdan.

Alcanzar altos niveles de cooperación implica haber logrado primero un nivel alto de comunica-ción entre personas o grupos. Esto genera al mismo tiempo mayor confianza. A su vez, para mantener la confianza se requiere incidir en la reciprocidad y en la reputación. Ahora bien, los altos niveles de comunicación y confianza son la base para alcanzar mayores niveles de cooperación.

De esta manera, para tener éxito en el campo de la cooperación se necesita que exista entendimien-to mutuo y confianza total. Debe reconocerse que cuando mejores sean las comunicaciones, mejores serán las posibilidades de cooperación, pero esto no es fácil de lograr, ya que se requiere que cada uno abandone sus preferencias, es decir, parte de la ganancia. En la situación de compe-tición las acciones de los miembros se orientan hacia la satisfacción de objetivos individuales, lo que se manifiesta en un clima tenso que exige secreto y discreción. En cambio, en la situación de cooperación las acciones se orientan hacia la satisfacción de objetivos comunes de grupo, en un clima de integración entre los miembros. De allí que el líder transformador debe desarrollar el hábito “pensar en gano-ganas”. Gano-ganas no es una técnica; es una filosofía total de la interacción humana. De hecho, es uno de los cinco paradig-

Al finalizar el estudio de este capítulo, usted:

∙ Comprenderáyvaloraráaúnmáselbeneficiodelbiencomúnylacooperación.∙ Serámásefectivoensuslaboresdenegociación,puesantepondrálaautoestima

y el beneficio de ambas partes a la vez.

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mas de esa interacción. Los paradigmas alternati-vos son: gano-ganas, gano-pierdes, pierdo-ganas, pierdo-pierdes, gano o no hay trato.

5.2. ALtERNAtIVAS DE LA NEgOCIACIóN

5.2.1. gANO-gANAS

La opción gano-ganas corresponde a una estructura de la mente y el corazón que constantemente pro-cura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, mutuamente satisfacto-rios. Con una solución gano-ganas, todas las partes se sienten bien por la decisión que se tome y se comprometen con el plan de acción, ven la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayoría de las personas tiende a pensar en tér-minos de dicotomías: fuerte o débil, rudo o suave, ganar o perder. Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso; se basa en el poder y la posición, y no en principios. El pensamiento gano-ganas, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros. Se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No

se trata de tu éxito o el mío, sino de un éxito mejor, de un camino superior.

5.2.2. gANO-PIERDES

Una alternativa a gano-ganas es gano-pierdes, que como estilo de liderazgo es el enfoque autoritario: “Si yo consigo lo que quiero, tú no lo consigues”. Las personas del tipo gano-pierdes son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesio-nes o la personalidad para lograr sus propósitos.

La mayoría de las personas tiene profundamen-te inculcada la mentalidad gano-pierdes, desde el nacimiento. La familia es la primera y más impor-tante de las poderosas fuerzas formadoras.

Cuando se compara a un niño con otro, cuando sobre la base de esa comparación se otorgan o retiran la paciencia, la comprensión o el amor, se le conduce a pensar en términos de gano-pierdes. Si el amor está condicionado, cuando alguien tiene que ganárselo, lo que se le está comunicando es que no es intrínsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor no está dentro de él, sino fuera. Depende de la comparación con algún otro o con alguna expectativa.

¿Y qué sucede en una mente y un corazón joven, sumamente vulnerable y dependiente del apoyo

Elaboración: Francisco Bustamante T.

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Informaciónsobre acciones

Comunicacióncara a cara

Costos de llegara un acuerdo

Mayores relaciones horizontales

Confianza

Reputación

Reciprocidad

trabajo en equipo

Beneficios netos

Bajos costos

Niveles de cooperación

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y la afirmación emocional de los progenitores, frente al amor condicional? El niño es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del gano-pierdes: “Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrán más”; “Mis padres no me quie-ren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso”.

Otro poderoso agente programador es el grupo de iguales. El niño desea en primer lugar la acepta-ción de sus padres y después la de sus iguales, sean hermanos o amigos. Y todos sabemos lo crueles que pueden llegar a ser los iguales. A menudo aceptan o rechazan totalmente sobre la base de la conformidad a sus expectativas o normas, propor-cionando un refuerzo adicional a la mentalidad del gano-pierdes.

Otro poderoso agente programador son los de-portes, en particular en el caso de los muchachos en los años de la escuela media o de la facultad. A menudo desarrollan el paradigma básico de que la vida es un gran juego, un juego en el que algunos pierden y otros ganan; “ganar” es imponerse en la arena deportiva.

Otro agente es la ley. Vivimos en una sociedad litigiosa. En lo primero que muchas personas pien-san cuando tienen problemas es en llevar a juicio a alguien, llevarlo a los tribunales, “ganando” a expensas de otro. Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de gano-pierdes en situaciones verdaderamente com-petitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos por qué vivir compitiendo con nuestro cónyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Si no están ganando los dos miembros de la pareja, no está ganando ninguno.

5.2.3. PIERDO-gANAS

Algunas personas están programadas a la inversa: pierdo-ganas (“Yo pierdo, tú ganas”).

“Adelante. Imponme lo que quieres”; “Pisotéa-me de nuevo. Todos lo hacen”; “Soy un perdedor. Siempre lo he sido”; “Soy un conciliador. Haré cualquier cosa para conservar la paz”. Pierdo-ga-nas es peor que gano-pierdes porque estas personas no tienen ninguna norma, ningún requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visión.

Las personas que piensan en pierdo-ganas, por lo general, están deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptación o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos

y convicciones, y la fuerza del yo de los demás las intimida fácilmente.

En la negociación pierdo-ganas se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Pierdo-ganas significa ser un chico formidable, aunque “los chicos formidables lle-guen al último”.

Las personas gano-pierdes aman a las personas pierdo-ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas.

Pero el problema es que las personas pierdo-ga-nas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca, muere: está enterrado vivo y surge más adelante de la peor manera.

Las personas que se reprimen constantemente y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros.

Tanto la de gano-pierdes como la de pierdo-ganas son posiciones débiles, basadas en las inse-guridades personales. A corto plazo, gano-pierdes produce más resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que están en la cima.

Pierdo-ganas es débil y caótica desde el princi-pio. Muchos ejecutivos, gerentes y padres oscilan como un péndulo entre la falta de consideración (gano-pierdes) y la indulgencia (pierdo-ganas). Cuando ya no pueden soportar la confusión y la falta de estructura, dirección, expectativas y disci-plina, vuelven a gano-pierdes, hasta que la sensa-ción de culpa socava su resolución y los empuja de nuevo a pierdo-ganas, para retornar a gano-pierdes empujados por la cólera y la frustración.

5.2.4. PIERDO-PIERDES

Cuando se reúnen dos personas del tipo gano-pierdes, es decir, cuando interactúan dos indivi-duos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo-pierdes. Ambos perderán. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o “hacérselas pagar” al otro, ciegos ante el hecho que el asesinato es suicidio, que la ven-ganza es un arma de doble filo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su de-seo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo-pierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra.

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Pierdo-pierdes es también la filosofía de las personas altamente dependientes, sin dirección interior, que son desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo. “Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo”.

5.2.5. gANO

Otra alternativa común es simplemente pensar “gano”. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontación o competencia, “gano” es probablemente el enfoque más común en una negociación. Una persona con mentalidad de “gano” piensa en términos de asegurar sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

5.2.6. ¿CUáL ES LA MEjOR OPCIóN?

De las cinco filosofías examinadas hasta ahora (ganao-ganas, gano-pierdes, pierdo-ganas, pier-do-pierdes y gano), ¿cuál es la más efectiva? La respuesta es: “Depende”.

Cuando uno valora una relación y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofía de pierdo-ganas, para reafirmar auténtica-mente a la otra persona. “Lo que quiero no es real-mente tan importante para mí como mi relación contigo. Esta vez, haz lo que quieras”. También

puede recurrirse a la filosofía de pierdo-ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significarían afectar otros valores superiores.

Tal vez no valga la pena luchar tanto. Hay circunstancias en las que se desea ganar y uno no está muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuviera en peligro la vida de nuestro hijo, sólo muy secun-dariamente nos preocuparían las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendría una im-portancia suprema. De modo que la mejor opción depende de la realidad. El desafío es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automáti-camente en todas las situaciones un paradigma de gano-pierdes u otra programación interior.

De hecho, la mayoría de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente y entonces gano-ganas es en realidad la única alternativa viable de las cinco.

Gano-pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano, es una confrontación con usted; sus sentimientos, sus actitudes con respecto a mí y nuestra relación siempre quedan afectados.

Si alcanzamos una actitud de pierdo-ganas, tal vez, por el momento, usted obtenga lo que quería. Pero, ¿cómo afectará esto a mi manera de ver mi trabajo con usted y el cumplimiento del contrato? Puede que yo no esté tan ansioso por complacerlo siempre. Quizá en las negociacio-nes futuras mi herida todavía esté sangrando. Mi actitud respecto de usted podría difundirse, pues

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estoy en relación con colegas de la misma rama de la industria. De modo que caemos de nuevo en un pierdo-pierdes. Pierdo-pierdes, obviamente, no es viable en ningún contexto y si yo me centro en mi propio “gano” y ni siquiera tengo el cuenta su punto de vista, no habrá base de ningún tipo para una relación productiva.

A largo plazo, si no ganamos los dos, am-bos perdemos. La filosofía de gano-ganas es la única alternativa real en las realidades inter-dependientes.

5.3. SINERgIA

La sinergia es la esencia del liderazgo transforma-dor. Es la esencia de la paternidad transformadora. Cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Todos los hábitos que hemos examinado nos preparan para crear el milagro de la sinergia.

¿Qué es la sinergia? Simplemente definida, sig-nifica que el todo es más que la suma de sus partes. Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte, sino la catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.

La sinergia está en todas partes en la naturale-za. Si uno siembra juntos dos vegetales, las raíces se entremezclan y mejoran la calidad del suelo, de modo que las dos plantas crecen mejor que si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrán sostener un peso mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos separadamente. El todo es más que la suma de sus partes. Uno más uno es igual a tres o más.

El desafío consiste en aplicar en nuestras inter-acciones sociales los principios de la cooperación que nos enseña la naturaleza. La vida de familia proporciona muchas oportunidades de observar la sinergia y practicarla.

5.4. EL tRABAjO EN EQUIPO

La conducta y la estructura de un grupo influyen sobre la conducta del líder, así como también el líder influye sobre el grupo. Por grupo se entiende un número limitado de personas que se reúnen para alcanzar un objetivo común; para ello el gru-po se somete a determinadas normas y reglas.

Los grupos formales se caracterizan por tener reglas oficialmente estipuladas; esto se aplica, por ejemplo, a cualquier área de una organización.

En este caso:

∙ Las actividades de los miembros del grupo se estipulan con descripciones de puestos de trabajo o bien por delegación explícita

∙ El trabajo conjunto de los miembros del gru-po, al realizar distintos trabajos, se estipula con reglamentaciones de procedimientos y desempeño.

∙ En relación con la conducta personal de los miembros, se pueden regular muchos detalles con disposiciones empresariales. Las relaciones de los grupos formales en el plan de la organi-zación están plenamente definidas.

Los grupos informales lo integran miembros que tienen intereses y objetivos comunes, sin que por ello se haya fijado una reglamentación oficial. Las actividades de los miembros del grupo son de carácter espontáneo, regidas por inclinaciones individuales y cuyas escalas de valores, comunes a ellos, también carecen de reglamentación.

Una de las mejores maneras de reconocer a los grupos informales, es utilizando un estilo par-ticipativo de dirección y un acertado manejo de la relaciones humanas.

En la actualidad el concepto de grupo y su cohesión ha tomado más fuerza, hasta el punto que se ha llegado a la diferenciación entre lo que son los grupos y los equipos de trabajo.

En los grupos de trabajo, los miembros:

∙ trabajan independientemente; es decir, una situación que afecte a uno de sus miembros tiende a no afectar al grupo;

∙ tienden a centrarse en ellos mismos y a no tener en cuenta a los demás;

∙ requieren que el líder les indique qué hacer y cómo alcanzar las metas;

∙ sienten desconfianza de sus colegas y su trabajo es competitivo;

∙ aplican poco el entrenamiento que reciben, debido a la falta de participación en la toma de decisiones;

∙ si se hallan en situaciones conflictivas, ge-neralmente no saben cómo resolverlas pues consideran el conflicto como perjudicial para el grupo;

∙ suelen anteponer el conformismo a la posibi-lidad de obtener resultados.

En el trabajo en equipo, los miembros:

∙ reconocen su interdependencia; es decir, que una situación que afecta a uno de sus miembros afecta al equipo y viceversa;

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∙ sienten una sensación de propiedad y de ayuda mutua; contribuyen aplicando sus conocimien-tos a las metas del equipo pues se les participa y tiene en cuenta en la toma de decisiones;

∙ generalmente trabajan en un clima de confian-za y su labor es cooperativa; se orientan a de-sarrollar destrezas y a aplicarlas en el trabajo;

∙ conciben el conflicto como una oportunidad para crecer, ya que cada miembro siente que se puede expresar libremente y conoce que las críticas que se formulan a su trabajo son para mejorar en un ambiente de camaradería;

∙ participan en la toma de decisiones que afectan al equipo.

Desde el punto de vista más general, se puede decir que las personas forman equipos porque estos satisfacen sus necesidades individuales. La formación del equipo es un proceso dinámico en constante cambio. El trabajo en equipo prospera en un ambiente participativo y libre de tensiones.

El que una empresa decida formar equipos de trabajo trae ventajas a la organización, ya que las decisiones que se tomen en equipo son:

∙ más precisas que las tomadas individualmente;∙ más arriesgadas que el promedio de las deci-

siones individuales;∙ motivadoras, ya que cada individuo se siente

identificado con la decisión y coopera en su realización;

∙ realistas, realizables, ya que se conoce que los grupos producen más y mejores soluciones a los problemas que cada uno de sus miembros trabajando individualmente.

Es importante que el responsable de la pro-ducción evalúe las características de rendimien-to, objetivo, dinámica, estructura y clima. Para reconocer si un equipo es exitoso, es necesario contemplar los siguientes aspectos:

∙ Rendimiento. Es una de las principales carac-terísticas para poder medir si el equipo es exi-toso. En un equipo bien estructurado se logran rendimientos que sus miembros por sí solos no

podrían obtener, sus fuerzas personales crean un producto que es más que la suma de sus capacidades individuales.

∙ Objetivo. Cada equipo necesita un objetivo general, que sus miembros conozcan, con el cual estén de acuerdo y que para cada uno sea digno de esfuerzo. La dirección y la energía de un equipo altamente desarrollado dependen del entendimiento que tengan sus miembros, del objetivo principal y de su disposición a colocar sus objetivos personales al servicio del objetivo principal del equipo.

∙ Dinámica. Los miembros del equipo se esti-mulan mutuamente y el trabajo en conjunto es gratificante pues les proporciona energía y los hace sentir mejor. Reconocen la energía potencial del equipo y se dan cuenta de que la sumatoria de las energías individuales es menor que la energía total del mismo.

∙ Estructura. Un equipo de alto rendimiento desarrolla su propia estructura asignando roles adecuados a las tareas que emprenda, desecha las hostilidades, la competencia y la agresión interna entre sus miembros. Es decir, un equipo bien compuesto trabaja de manera flexible, compenetrada y resuelta hacia el objetivo.

∙ Clima. Cada equipo desarrolla un espíritu especial que hace posible la apertura entre sus miembros, la amistad y la estimulación positi-va entre ellos, quienes tienen disposición para asumir el éxito o el fracaso y colocan todas sus energías en velar por los intereses del equipo. Las dificultades personales se descubren abier-tamente y están dispuestos a asumir riesgos.

Sobre la base de lo expuesto anteriormente, podemos arribar a la siguiente definición: “Un equipo es un grupo activo de personas que se han comprometido con objetivos comunes, que trabajan juntas y armoniosamente, que están satisfechas con el trabajo y tienen resul-tados tangibles”. La definición anterior implica que un equipo está constituido por personas que entran en estrecha relación entre sí para alcanzar un objetivo.

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Capítulo VI

Redes y asociatividad

“La asociatividad significa prácticamente el único camino posible que le queda a los pequeños y

medianos empresarios, para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada vez más regionales y abiertos.”

(Ramón Rosales)

6.1. INtEgRARNOS PARA CRECER

Los últimos veinticinco años constituyen uno de los períodos de más grandes transformaciones económicas y políticas de por lo menos dos siglos atrás, producidas principalmente por las fuerzas de la tecnología y la globalización de los mercados. Se modificó el mapa político-ideológico de continen-tes como el euroasiático; se impuso la concepción neoliberal de la economía en la inmensa mayoría de los países del mundo con sus políticas de liberación de los mercados, cuyos principales beneficiarios han sido los grandes capitales y las firmas transna-cionales; se redujo el tamaño de los estados y con ello bajaron los aranceles y los subsidios a todo tipo de transacciones y actividades nacionales e inter-nacionales; nuevos paradigmas se impusieron en el mundo de las organizaciones, como la calidad total, la reingeniería y el kaizen al interior de las empre-sas, tendientes a disminuir los costos y aumentar la productividad y las alianzas estratégicas, las redes, la asociatividad, los clusters y la colaboración en cadenas productivas, como formas de elevar la competitividad de las organizaciones.

Las grandes empresas transnacionales, como sus matrices en el mundo, desde finales de los años 1980, tenían clara la nueva tendencia globa-lizadora de la información, de los capitales, de los principales productos (commodities) y servicios, y ajustaron muy rápidamente sus estrategias para competir en dichos mercados: las alianzas estra-tégicas, las inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la maquila, las franquicias y los joint ventures se volvieron todas formas de unión de capitales, tecnologías y conocimientos para el dominio de todos los mercados, aun los más alejados y apartados de los principales circuitos de negocios de las naciones de mayores ingresos. Algunas grandes empresas nacionales siguieron claramente el ejemplo de aquellas, como estra-tegia de sobrevivencia y apertura de mercados, en algunos casos con reconocidas firmas interna-cionales y en otros con grandes empresas de la región andina.

Para las Pymes de los países de menor desa-rrollo relativo, tales estrategias se veían como algo lejano a sus posibilidades e intereses, en la medida

Al finalizar el estudio de este último capítulo, usted:

∙ Valorará estratégicamente la asociatividad y la cooperación.∙ Podrá proyectar una actuación personal y organizacional bajo un esquema de

beneficio mutuo.∙ Podrá diseñar su propio plan de actuación interinstitucional con miras a lograr

objetivos comunes.

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que el tamaño, la escasez de capital, sus mercados locales y regionales, así como la naturaleza de em-presas de carácter personal o familiar, les impedía ver en el ejemplo de las grandes compañías una alternativa de solución apropiada también para sus firmas. A la estructura y características de estas Pymes, debíamos añadir, además, la poca cultura de cooperación existente entre ellas, ya que el énfasis siempre estuvo en la competencia y en la creencia en la desaparición del otro para poder crecer en el mercado.

6.2. INtEgRACIóN EMPRESARIAL

El concepto de la integración empresarial de la micro, pequeña y mediana empresa ha sido am-pliamente estudiado por diversos expertos en la región y en otras latitudes. Los logros obtenidos por la pequeña y mediana empresa italiana, con el apoyo del Estado en todos sus niveles, así como de la chilena, bajo la tutela de la Corporación de Fomento (CORFO), que promovió los Programas de Fomento Sectorial (PROFOS), que en síntesis habían logrado superar en gran parte las dificul-tades anteriormente señaladas, fueron tomados como ejemplos para desarrollar un concepto más generalizado y con aplicación amplia.

Actualmente se utiliza indistintamente ex-presiones como redes, articulación empresarial,

articulación productiva, cadenas comerciales, cadenas productivas, integración o asociatividad, para expresar el concepto de integración empre-sarial. Desde el punto de vista conceptual se han dado ya muy importantes aportes que nos permiten comprender mejor las distintas figuras.

Ramón Rosales (1997) hace un interesante aporte para la diferenciación de estas diversas formas de articulación empresarial, especialmente respecto al concepto de asociatividad, que define de la si-guiente manera: “… un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su inde-pendencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisición de un volumen de materia prima, o generar una relación más estable en el tiempo, como puede ser la investi-gación y desarrollo de tecnologías para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes”.

Esta definición, según Rosales, no se parece a la figura del consorcio, ya que menciona: “la asociatividad se asemeja a una red horizontal pero se diferencia de esta en que no hay restric-ciones para la afiliación. En las redes horizonta-

La integración o articulación em-presarial cobra distintas figuras, desde las muy abiertas, basadas en identidades geográficas o sec-toriales, hasta aquellas mucho más estructuradas y jerarquizadas. En este sentido, Fonseca (1999) menciona:

a) El “clustering” o formación de redes, que se refiere a la agrupa-ción natural de las empresas de un determinado sector, a partir de las externalidades favorables que ofrece, por ejemplo, la proximidad geográfica, y que facilita a las empresas compartir información, tecnologías, de-nominaciones de origen, como también el “prestigio” alcanza-do por el cluster.

b) La subcontratación, típica for-ma de articulación vertical,

de una actividad. Esta nueva empresa realiza sus propios negocios, aunque se coordina en forma estratégica con los ob-jetivos de la empresa matriz.

d) Licencias y franquicias, que permiten la explotación de un producto ya acreditado, una imagen, una tecnología, etc., a cambio de determinadas com-pensaciones económicas.

e) Los consorcios, figura amplia-mente estudiada que se concep-tualiza como un grupo de firmas que cooperan para alcanzar objetivos y resultados comunes y preestablecidos. A través del consorcio se consigue compartir la inversión, el riesgo y los benefi-cios que se obtengan de desarro-llar un fin común, sin necesidad de crear una empresa con su respectiva personería jurídica.

en que una empresa principal encarga a otra(s) la fabricación de algunos componentes de sus productos, la realización de una parte de su producción o, en algunos casos, la totalidad de esta. Aunque Fonseca establece una clasificación diferenciada, proponemos integrar a este grupo los casos de “spin-off” o externalización, en donde una gran empresa fomenta y apoya la creación de Pymes por parte de sus trabajadores. Planteamos unir estos conceptos porque este mecanismo, desde luego, tiene como objetivo subcontratar a la nueva empresa.

c) El “joint-venture”, figura muy común entre grandes empresas, que se da cuando firmas inde-pendientes crean una empresa independiente para el desarrollo

ARtICULACIóN EMPRESARIAL

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les la cooperación se busca entre empresas que atienden al mismo mercado”.

Como vemos, este concepto de asociatividad recoge la forma más sofisticada y avanzada de integración empresarial. Es aquí donde proba-blemente encontremos menos ejemplos, y es también la forma de integración que menos se da espontáneamente.

6.3. LA ASOCIAtIVIDAD

La asociatividad es prácticamente el único camino posible que le queda a los sectores productivos pe-queños y medianos, de la ciudad y el campo de los países de menores ingresos o desarrollo relativo, no sólo para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada vez más regionales y abiertos a la competencia de las empresas del mundo entero, sino que pre-tende rescatar formas alternativas de generación de riqueza y equidad en nuestros países, así como de las formas de interrelación más antiguas existentes en el ser humano y que a la misma naturaleza entera le ha permitido sobrevivir y desarrollarse, como es la cooperación. Bajo este enfoque, la empresa se concibe como un complejo sistema adaptativo, en proceso de aprendizaje permanente, que va desde la adquisición de la información, la utilización de la misma para redefinir sus funciones de manera permanente, modificar sus estrategias y fomentar

En el año 1997 Swisscontact, el MITINCI y el Programa Micro Empresa de la Unión Europea ini-ciaron una experiencia piloto con el fin de identificar mecanismos que pudieran ser replicables en la promoción de experiencias de subcontratación.

Se identifico empresas medianas y grandes exportadoras de prendas de algodón, y talleres que serían po-tenciales subcontratistas, los mismos que provenían de la base de datos de un programa de crédito para micro-empresas, y por lo tanto eran talleres bastante pequeños. El tercer actor fue un centro de servicios especializado en confecciones, que actuó como entidad ejecutora y tuvo la tarea de preparar a los talleres, relacionarse con las contratistas y acompañar a los talleres en la producción.

una mayor fluidez en sus flujos de negocios. Y para que las Pymes puedan lograr tales metas, sin duda alguna la mejor forma de cooperación es la consti-tución de redes horizontales y verticales, así como de cadenas productivas regionales y locales. La base de estas formas organizativas, sin duda alguna, son los pequeños grupos de 10 ó 12 empresarios del mismo sector y región, como se ha concebido en los diferentes países del mundo donde se ha aplicado este tipo de experiencias. La competencia es el nuevo nombre del juego de los negocios y la asociatividad la base fundamental sobre la cual se debe basar la misma, particularmente para las Py-mes. La integración se refiere a la necesidad de ir superando las limitaciones y obstáculos que tienen las empresas en sus diferentes áreas funcionales, de manera sistemática, a partir de la identificación que hacen los participantes del programa por medio de autodiagnósticos, tanto grupales como individuales. Con base en ellos se elaboran los planes estratégicos y de acción, que permitirán, a su vez, identificar proyectos concretos, que se volverán punto de unión y trabajo entre los miembros del grupo. La asociatividad la entendemos, con Rosales (1997), como “un mecanismo de cooperación entre empre-sas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídi-ca y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros

Esta experiencia de seis meses ha dejado importantes lecciones, especialmente porque se encontra-ron muchas dificultades para llevar adelante el proyecto. Algunos de los puntos más relevantes fueron:

1) Las empresas contratistas no ven una razón para arriesgar su pro-ducción introduciendo nuevos talleres a su cadena. Ellas traba-jan con subcontratistas ya cono-cidos. Estos subcontratistas son empresas pequeñas o medianas, con mayor capacidad de produc-ción y mejores estándares.

2) Es muy difícil generar una rela-ción sostenible entre empresas que son demasiado diferentes. El estudio mostró que se debía calificar tanto a contratistas como subcontratistas, para

relacionarlas de acuerdo a su capacidad, necesidades, merca-do, etc. (talleres mas pequeños debían hacer subcontrata con empresas que atienden a mer-cados menos exigentes).

3) La participación de una entidad ejecutora que es sólo técnica pero no tiene un compromiso de cumplimiento frente a la contratista puede ser impor-tante, pero en muchos casos es suplida por el área técnica de las mismas contratistas, que pre-fieren supervisar su producción directamente.

(Fuente: Eriko Togo. “Salvando las distancias. Posibilidades de subcontra-tación para la industria de confecciones de prendas de vestir en el Perú. Swiss-contact - MITINCI).

LAS BARRERAS PARA LA SUBCONtRAtACIóN EN EL SECtOR CONfECCIONESLA ExPERIENCIA PILOtO EN EL PERú

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participantes para la búsqueda de un objetivo co-mún”. Como lo dice igualmente dicho autor, esta estrategia colectiva se ha ido constituyendo en un requisito básico para la sobrevivencia de las Pymes, así como en una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas. La generalidad del concepto nos ha permitido comprender, en la práctica, que otras estrategias colectivas que se esgrimen para enfrentar la globalización, mencionadas por el mismo autor (las redes verticales y horizontales, los clusters, las cadenas productivas, las cooperativas y aun el benchmarking), se pueden desarrollar a partir del mismo, en la medida que todas necesitan un grupo básico de empresas alrededor de las cuales gire la estrategia respectiva.

6.4. CóMO REALIZAR UN PROCESO DE ASOCIAtIVIDAD

Para iniciar un programa de asociatividad, primero hay que hacer una invitación abierta a las empre-sas afiliadas y no afiliadas a los gremios interesados en participar en el mismo y que a la vez cumplan con los siguientes requisitos:

∙ homogeneidad. La homogeneidad hace refe-rencia esencialmente al tamaño de la firma y al tipo de producto que fabrica o servicio que presta. Este criterio tiene una alta valoración, por cuanto, en el momento en que se empiezan a desarrollar proyectos comunes, se vuelve relevante para las decisiones económicas a tomar frente a los mismos.

∙ Localizacióny compromiso. Localización se refiere a la exigencia de ubicación de las empresas en la misma ciudad o municipio. El compromiso se entiende en dos sentidos. Pri-mero, en el tiempo que el gerente, propietario o socio de la empresa debe dedicar semanal-mente para las reuniones regulares del grupo, así como para las actividades que programa. Segundo, en recursos financieros, porque el desarrollo de las actividades de sus planes de acción, así como la coordinación o gerencia del grupo, deben ser pagados principalmente por los empresarios todo el tiempo.

La asociatividad es un proceso que debe re-correrse por etapas, durante las cuales se debe alcanzar logros de manera sistemática.

La primera etapa. Se plantea como objetivo principal la generación de confianza y compromiso entre las empresas participantes. Además de un

tAMBIéN PUEDEN ARtICULARSE LAS EMPRESAS DE MENOR tAMAñO y EL SECtOR DE AUtOEMPLEADOS: EL CASO DE PROfECE

En el Perú, el Ministerio de Trabajo, con finan-ciamiento de diversas fuentes, entre ellas el BID, promovió un proyecto destinado a favorecer la generación de ingresos en mujeres de muy bajos recursos y con baja empleabilidad.

Con un interesante enfoque de demanda, el equipo ejecutor buscó contactos con empresas medianas y grandes, especialmente exportadoras, para conocer las necesidades de servicios que estas mujeres podrían atender. A partir de las demandas específicas de las empresas, organizaron a las mujeres en grupos, las capacitaron y les asignaron una “tutora”, que las acompaño en la negociación con la empresa demandante. Los servicios que tales empresas contrataron fueron aquellos intensivos en mano de obra, como bordados, aplicación de pedrería, tejido de chompas a mano, entre otros.

Después de algunas transacciones, muchos de los grupos se vinculaban directamente con las em-presas demandantes, aun después de haber dejado de recibir el apoyo del proyecto.

(Fuente: Américo Herrera y Cecilia Rivera. “Sistematiza-ción de la experiencia de PROFECE”. Swisscontact.)

intenso intercambio de información entre los miem-bros, en el campo comercial (sobre proveedores, clientes, complementadores); en el de los mercados (estrategias, canales, etc.); técnico y tecnológico (formas de hacer las cosas, posibilidades de com-plementación de equipos, etc.) y si fuera factible compartir información financiera, aunque esto es difícil por la existencia de mucha reserva.

La segunda etapa. Se denomina de mejora-miento continuo de las empresas y se realiza en cuatro grandes campos de acción:

a) La capacitación, actualización y entrenamiento permanente del talento humano, tratando de abarcar de manera sistemática desde la geren-cia hasta los operarios y buscando unificar la visión, misión, objetivos, estrategias y metas de la empresa en cada nivel y persona.

b) La implementación de normas y sistemas de calidad en la firma, que les permita colocarse en niveles internacionales, tales como la fami-lia ISO, HACCP, justo a tiempo, reingeniería, kamban, kaizen, etc.

c) La modernización informática de la empresa, con el fin de darle un uso eficiente a los siste-mas modernos de administración y comunica-ciones, tales como el internet, la intrared, etc.

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d) La preparación en comercio exterior, como una herramienta fundamental para iniciar el ingreso al mundo de los negocios internacionales.

La tercera etapa. Corresponde a la implemen-tación de innovaciones en el campo de la gestión, los procesos, los productos y mercados. En ella se formalizan los negocios entre dos o más grupos, se realizan las compras conjuntas de materias primas o insumos; se presentan como consorcio a licitaciones públicas o privadas; inician almacenes conjuntos para la venta de sus productos.

La cuarta etapa. Se busca convertir a las em-presas en firmas de categoría mundial, con alta pre-sencia en los mercados internacionales y capaces de integrarse a las redes mundiales de negocios a través de redes comerciales, de subcontratación, franquicias u otras formas de cooperación más avanzadas, como los joint-venture o nuevos pro-yectos productivos internacionales conjuntos.

Más allá de la competencia, la asociatividad se puede convertir en una poderosa herramienta que promueve la competitividad de las empresas.

Todo este proceso debe ir acompañado de ingre-dientes vitales como los principios y valores, que el mismo grupo determina y hace cumplir cuando las circunstancias lo ameritan. Algunos de estos son: la autogestión, entendida como las decisiones de ingreso de nuevas empresas; la transparencia, entendida como dejar, a partir de cierto momento, a un lado los secretos y tratar sin temores cualquier tema en el grupo; la democracia, entendida como una nueva actitud que conduce al empresario a aprender a escuchar, opinar y tolerar “al otro”, como parte esencial de esa nueva cultura propia de la democracia participativa; la cooperación y la solidaridad, como fundamento esencial del proceso; el respeto por el cumplimiento de los compromisos adquiridos entre sí; la tolerancia, para aceptar a la contraparte como es.

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Capítulo VII

Responsabilidad Social

7.1 INtRODUCCIóN

Esta unidad tiene por objeto familiarizar a los líderes naturales con los conceptos básicos de la responsabilidad social empresarial (RSE).

Si bien el concepto de RSE, aparece como tal durante el siglo XX, el tema de la responsabilidad social ha estado presente en la historia desde tiempos inmemoriales. Los arqueólogos han des-cubierto muchos restos que hacen suponer que las actividades comerciales estuvieron sujetas a reglas muy elaboradas y complejas así como a códigos de conducta. Por ejemplo, el código de Hamurabi, del año 2000 a.c.

A nivel empresarial, la primera fase de la his-toria de responsabilidad social (RS) surge a fines del siglo XIX. Durante esta época, de conflictos laborales y prácticas predatorias en los negocios, tanto los ciudadanos como los gobiernos empeza-ron a mostrar cierta preocupación por la actividad empresarial desenfrenada. En Canadá y los Estados Unidos el concepto de RS, surge en la década de 1880, sin embargo el concepto se consolida al-rededor de 1920, con el desarrollo de la llamada

“filantropía empresarial”. La segunda fase, de la historia de RS, se inicia durante la gran represión (1929), ya que mucha gente culpo de este fracaso a las empresas y de la perdida de trabajos y de un clima general de avaricia y amplia preocupación por sus propios intereses. Como resultado, se die-ron nuevas leyes que describieron y ampliaron el papel de las empresas para proteger e incrementar el bienestar general de la sociedad. La tercera fase, surgió en las décadas de 1960 y 1970, debido al incremento del activismo social que motivo una mayor reglamentación gubernamental en diversas áreas.

Entre 1972 y 1976, surgen en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica textos que sugieren y desarrollan el modelo social empresarial. Un hito muy importante también representa la primera reunión sobre medio ambiente convocada por la Organización de las naciones Unidas, que se realizo en 1972, en donde se sientan las bases de la doctrina de “Desarrollo sostenible”. Por la misma época se desarrollan también las doctrinas de “Calidad total” y “Planeamiento estratégi-co”. En estas tres doctrinas se manejan conceptos

“Debemos escoger entre un mercado global impulsado únicamente por el afán de lucro acorto plazo y uno con rostro humano.

Entre un mundo en el que una cuarta parte de la población está condenada a padecer hambre y miseria, y uno en que a todos

se les ofrece al menos la oportunidad de prosperar en un ambiente saludable. Entre una disputa egoísta y sin reglas en la que ignoramos

la suerte de los perdedores, y un futuro en el que los fuertes y exitosos asumen sus responsabilidades, mostrando visión global y liderazgo.”

Kofi Annan, 1999

Al término del presente capitulo, usted estará en condiciones de:

∙ Comprenderelsignificadodelatemáticaderesponsabilidadsocialylasresponsabi-lidades ciudadanas que implica como miembro del conjunto de la sociedad.

∙ Proyectaraccionesderesponsabilidadenelámbitodelejerciciodesuliderazgo:ensu comunidad, en su organización, en su región.

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como sostenibilidad económica, sostenibilidad ambiental, sostenibilidad social, fabricación y composición de los productos, gerencia parti-cipativa, orientación al consumidor, stakenhol-ders entre, otros. Aspectos que son recogidos por la doctrina de la Responsabilidad Social Empresarial.

En la década del 70’ diferentes empresas publican el llamado balance social, balance so-cioeconómico, balance cooperativo, declaración social. Finalmente en la década de los 80’ la RSE, se produce con la consolidación del balance social como el instrumento de medición por excelencia de la RSE.

En 1980, se propuso por primera vez la ex-presión “desarrollo sostenible” en la Estrategia mundial de la conservación de la naturaleza y el medio ambiente. La Comisión Brundtland pone en evidencia la estrecha relación mutua entre lo económico, lo social y lo medio ambiental y enfatiza que el deterioro de uno de estos as-pectos implica necesariamente el deterioro de los demás.

En lo que sigue, se partirá del concepto básico de responsabilidad social para luego elaborar una definición de RSE, la misma que será enriquecida con el enfoque de los grupos de interés (o stake-holders), el de la pirámide de la RSE y el de la medición de la RSE.

7.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARCO DE LOS DEREChOS hUMANOS y LA DEMOCRACIA

El Programa Liderazgo para la Transformación, en su tercera versión, adiciona al módulo de Desarrollo Personal, recoge el tema de la Res-ponsabilidad social como una necesidad de vital importancia en el proceso de construcción de la gobernabilidad democrática, la que se basa en el efectivo cumplimiento de la Carta de las Naciones Unidas y en la defensa y promoción de los derechos fundamentales de la persona, desarrollados en el marco de las normas interna-cionales que conforman el sistema internacional de protección de derechos humanos. Muchas veces se carece de instrumentos para su efectiva consecución y respeto irrestricto, sobre todo para los llamados derechos “de segunda y terce-ra generación”, como los derechos económicos, sociales y culturales; no así en el caso de los de-rechos políticos y civiles, materia de protección permanente de las instancias jurisdiccionales pertenecientes a este sistema

Así, los “derechos” humanos en sus tres gene-raciones, no pueden estar desligados de la contra-parte, que son los “deberes” sociales de quienes deben hacer cumplir con lo que está estipulado de manera declarativa para la consecución de la gobernabilidad democrática por parte de los Estados.

En agosto del 2002, la Subcomisión de Promo-ción de los Derechos Humanos, organismo de-pendiente del Consejo Económico y Social de la ONU, aprobó en su 55º período de sesiones, las normas sobre la responsabilidad de las empresas comerciales en materia de derechos humanos. Luego, este paquete normativo fue enviado a la Comisión de Derechos Humanos de la ONU, para su consideración y adopción en marzo de 2004. Estas normas sobre responsabilidad social parten del principio de que –aunque ella es tarea de los Estados– la primera responsabi-lidad de proteger los derechos humanos es de las empresas multinacionales y otras que –en su calidad de órganos de la sociedad– son también responsables de promover y asegurar la defensa y protección de los derechos fundamentales de la persona.

Las normas reconocen varios conjuntos de principios, directrices, normas y resoluciones tales como el llamado Compacto Global de la ONU, las directrices para empresas transnacionales de los países miembros de la OCDE, la Declaración Tripartita de Principios Concernientes a las Empresas Transnacionales de la OIT, así como sus convenciones y reco-mendaciones laborales de la OIT,a manera de ejemplo.

7.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social es una filosofía, una actitud o forma de ver la vida que implica que tomemos en cuenta el efecto que nuestras acciones y decisiones tienen sobre el entorno físico y social. En otras palabras, ser socialmente responsable significa ser consciente del daño que nuestros actos pueden ocasionar a cualquier individuo o grupo social.

La responsabilidad social empresarial no es más que la extensión de la responsabilidad social que tiene todo ciudadano hacia su en-

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torno físico y social. A esto también se le llama “ciudadanía corporativa”. El concepto de ciudadanía corporativa implica que la empre-sa, al igual que el ciudadano tiene deberes y derechos para con la sociedad y los debe cumplir y respetar.

Se puede decir que hasta el momento no hay una sola definición de RSE que haya sido mun-dialmente aceptada. Una de las más populares es la difundida por la organización internacional business for social responsibility (BSR), para la cual la responsabilidad social empresarial “consiste en operar un negocio de tal manera que se logre cubrir o se superen las expectati-vas éticas, legales, comerciales y publicas de la sociedad “.

Existen otras definiciones propuestas sobre RSE y que han tenido distintos grados de aceptación en la comunidad académica y empresarial promotor de la RSE Uruguay –y considera a la RSE como “(…) una visión de negocios que integra en la gestión empresarial y en forma armónica el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente”.

7.4 LOS gRUPOS DE INtERéS O StAkEhOLDERS

Son grupos específicos de personas –accionis-tas, trabajadores, consumidores, comunidad, etc.- a los que afectan, de una u otra manera, las acciones y decisiones de la empresa. Es decir, los stakeholders son aquellos que tienen algún interés –legal, ecológico, económico, cultural, etc.- en las operaciones y decisiones de la empresa.

Esta teoría considera que existen distintos grupos de personas que podrían verse afectada de manera distinta –de acuerdo a sus propios intereses –por las acciones y decisiones de las empresas. Esto implica la existencia de exigencias sociales, que surgen en cada grupo de intereses y que la empresa debe atender con acciones de responsabilidad social.

Mediante la identificación de los grupos de interés, la empresa puede poner “nombres y caras “a los miembros de la sociedad que son prioritarios para ella y ante quienes debe responder.

Cuando hablamos de la dirección o del manejo de los grupos de interés, nos referimos al proceso que emprenderlos los directivos de las empresas para evitar que sus objetivos choquen con los objetivos y expectativas de los distintos grupos de interés.

El reto está en la dirección de los stakeholders, que deberá encontrar la manera de que los prin-cipales grupos de interés de la empresa logren sus objetivos mientras los demás grupos también son satisfechos.

Existen cinco principales grupos de interés reconocidos como prioritarios por la mayoría de las empresas, independientemente de la industria a la que pertenezcan y de su tamaño o ubicación. A saber:

• Propietarios.• Empleados.• Clientes (incluye proveedores).• Comunidades locales (incluye al gobierno).• Sociedad en general (incluye al medio am-

biente).

7.5 LA PIRáMIDE DE LA RSE

El concepto de RSE puede variar con el tiempo y ser sustituido por otros enfoques diferentes, tales como correspondencia social, actuación social, política pública, ética o dirección de grupos de interés. Un reto que se presenta a toda la sociedad es el de definir las clases de responsabilidades que los directivos y las empresas tienen hacia los grupos con los que realizan transacciones e interactúan más fre-cuentemente.

La teoría de la pirámide de la RSE desarro-llada por Carroll (1991) plantea cuatro clases de responsabilidades que se encuentran en el fondo de la pirámide y que son, por tanto, la base sobre la que se apoya otro tipo de responsabilidades. La cuatro clases de respon-sabilidades son: económicas, legales, éticas, y filantrópicas.

1. Responsabilidades económicas

Constituyen la base de la pirámide y son enten-didas como la producción de bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como compensación por la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe obtener una ganancia aceptable en el proceso.

2. Responsabilidades legales

Tienen que ver con el cumplimiento de la ley y de las regulaciones estatales, así como con las reglas básicas según las cuales deben operar los negocios.

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3. Responsabilidades éticas

Se refieren a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como de evitar o minimi-zar el daño a los grupos de interés (empleados, consumidores, medio ambiente y otros). Estas responsabilidades implican respetar aquellas actividades y prácticas que la sociedad espera, así como evitar las que sus miembros rechazan, aun cuando estas no se encuentran prohibidas por la ley.

4. Responsabilidades filantrópicas

Comprenden aquellas acciones corporativas que responden a las expectativas sociales sobre la buena ciudadanía corporativa. Estas acciones incluyen el involucramiento activo de las empresas en actividades o programas que promuevan el bienestar social y mejoren la calidad de vida de la población. La diferencia entre las responsabilidades éticas y las filantró-picas está en que las primeras surgen por que la empresa quieren cumplir con las normas éticas de la sociedad; mientras que las segundas no son una norma esperada en un sentido ético o moral, sino que representan más bien una actividad voluntaria de parte de las empresas. Aun cuando siempre existe la expectativa social de que estas las sigan

En resumen, de acuerdo con la teoría de la pirámide, la RSE implica el cumplimiento si-multáneo de las responsabilidades económicas, legales, éticas y filantrópicas. En otras palabras, la RSE debe llevar a la empresa a obtener ganancias, obedecer la ley, ser ética y comportarse como un buen ciudadano corporativo.

7.6 áMBItOS DE LA RSE

Los cuatro ámbitos bien definidos de la RSE son:ámbito laboral: cumplimiento de las normas

de trabajo, respeto al trabajador en todos los ni-veles jerárquicos y puesta en marcha de códigos de conducta y principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

ámbito económico: elaboración de cuentas transparentes y públicas, e inversiones socialmente responsables (utilizando criterios éticos y de ex-clusión, a la hora de invertir).

ámbito ambiental: respetando el medio ambiente y usando sellos de calidad ecológica, o alusión directa al consumidor de cómo se obtuvo el producto, o se prestó el servicio.

ámbito social: invertir un porcentaje de las ganancias en proyectos que ayuden a me-jorar el nivel de vida de personas sin recursos, o tener proyectos de vinculación a colectivos desfavorecidos. Una empresa responsable so-cialmente establece como principal estandarte en su cultura organizacional, la ética, la moral, los principios cívicos y ciudadanos y todo lo referente a sus valores. Capacita a sus emplea-dos, no solo en asuntos técnicos o relacionados con la actividad de desempeño, también lo hace en aspectos que les agregue mejoramiento personal, familiar y social. Sería importante, ser la mejor no solo por el alcance en sus acciones de mercadeo, por su estabilidad financiera, por la participación porcentual del mercado, sino por que no atropello o generó impacto negativo alguno en el medio ambiente, en las personas, en la sociedad y la correcta aplicación de la responsabilidad social. Una empresa responsa-ble socialmente establece como principal es-tandarte en su cultura organizacional, la ética, la moral, los principios cívicos y ciudadanos y todo lo referente a sus valores.

7.7 AVANCES EN LA MEDICIóN DE LA RSE

Existen diferentes criterios nacionales e interna-cionales para medir hasta qué punto una empresa es socialmente responsable. Esta medición se realiza en base a indicadores establecidos bási-camente en seis áreas conceptuales, a saber:

• ética y valores: Una empresa debe actuar con ética en cada etapa de sus operacio-nes. La transparencia en sus finanzas y en sus procedimientos internos y relaciones asegurara la confianza indispensable de sus colaboradores, inversionistas y de terceros. Sus indicadores son:- Código de ética- Cultura organizacional- Transparencia con la sociedad- Propiedad intelectual-legalidad- Buen gobierno corporativo

• Calidad de vida laboral: El recurso humano debe convertirse en uno de los factores más importantes para el crecimiento de la orga-nización. Sus indicadores son:- Políticas sobre salud y seguridad- Políticas sobre salud y seguridad- Políticas sobre libertad de asociación y

negociación colectiva

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- Política sobre trabajo infantil y trabajos forzados

- Política de horarios- Política salarial- Programas de formación- Programas de gestión participativa- Sistemas para la negociación colectiva

• Marketing responsable: Las empresas deben aplicar practicas responsables con sus pro-veedores, consumidores y clientes. Buscando mejores prácticas de atención, claridad en las transacciones, mejora de los productos, entre otros. Sus indicadores son:- Proveedores: Políticas sobre:

- Salud y seguridad- No discriminación- Libertad de asociación- Trabajo infantil- Trabajos forzados- Horarios y salarios- Condiciones de vida aceptables- Practicas disciplinarias- Usos de fuerzas de seguridad

- Consumidores (Clientes)- Comunicación pública y transparencia- Políticas sobre calidad o satisfacción del

cliente- Políticas de marketing- Políticas sobre seguridad de los pro-

ductos- Procedimientos sobre satisfacción de los

clientes

• Medio ambiente: Las empresas debe tener practicas responsables en el cuidado del medio ambiente así como ser eficientes en el uso y cuidado del medio ambiente. Sus indicadores son:- Políticas medio ambientales- Gestión del impacto ambiental- Objetivos cuantitativos de de actuación

medio ambiental- Auditoria medioambiental- Formación de los empleados en asuntos MA- Procedimientos formales de dialogo con

agentes externos- Investigación y desarrollo

• Apoyo a la comunidad: Las empresas social-mente responsables contribuyen al desarrollo de las comunidades inmediatas donde operan en campos como educación, salud, deporte entre otros. Sus indicadores son:

- Comunicación pública y transparencia- Políticas sobre prácticas filantrópicas

• Estado: La empresa participa en el diseño de políticas públicas y esta en capacidad de hacer alianzas con el Estado para ejecutar proyectos de impacto social. Sus indicado-res son:- Comunicación pública y transparencia- Políticas sobre soborno y corrupción- Código ético, incluyendo procedimientos

anticorrupción- Políticas sobre donaciones a partidos polí-

ticos

La global report initiative establece que las empresas que deseen comunicarse que si-guen el estándar propuesto por este reporte, deben incluir en sus memorias los indicado-res que las GRI considera claves y a los que llama core indicators.

EjEMPLO DE CORE INDICAtORS

- Salud y seguridad

- PR1. Descripción de la política sobre salud y seguridad de los clientes durante el uso de los productos y servicios de la compañía; comunicación pública y apli-cación de esta política: procedimientos, sistemas de seguimiento y resultados. En caso de seguir diversos estándares, explicar los motivos.

- Productos y servicios

- PR2. Descripción de las políticas, siste-mas de gestión y mecanismo de cumpli-miento acerca de la información sobre productos y etiqueta

Fuente: GLOBAL REPORT INITIATIVE, 2002 Sustaina-bility reporting guidelines

8. INStItUCIONALIDAD DE LA RESPONSA-BILIDAD SOCIAL

A continuación, se presenta una relación de las instituciones dedicadas al campo de la respon-sabilidad social empresarial (RSE), en los ámbitos local, regional o global:

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INStItUCION BREVE DESCRIPCION

Institute of Social and Ethical Accountability (ISEA)

Organización que ha desarrollado el AA1000 (1999), para mejorar la responsabilidad social y el funcionamiento de las empresas dentro de un proceso de aprendizaje con-tinuo de su entorno y a través del compromiso y dialogo con las partes interesadas. http://www.accountability.org.uk

Acao Empresaria pela Ciudadanía–Pernam-buco

Red compuesta por empresas brasileñas de los diferentes sectores económicos, que promueve el desarrollo sostenible a través de un servicio de divulgación de iniciativas, estudios, noticias y del empleo de herramientas de gestión y evaluación del Instituto Ethos. http://www.acaoempresarial.org.br

Acción Empresarial Organización empresarial que promueve la responsabilidad empresarial en Chile, para lo cual difunde su mensaje en los medios de comunicación y l través de su newsletter, y convoca a premios anuales de RSE. http://wwwaccionempresarial.cl/index2.htm

Alianza Social

Instituto vinculado a la cámara venezolana VenAmCham, cuya misión es “promover e incentivar la RSC de las empresas privadas, con el fin de contribuir a mejorar la calidad de vida del venezolano y coadyuvar a la construcción de ciudadanía, cualidad de la democracia”.http://www.venamcham.org

Asociación de Regu-ladores Cristianos de las Compañías de Sao Paulo ADC

Esta asociación se convirtió en 1967 en el ADCE Uniapac Brasil. ADCE es una institu-ción que se preocupa por difundir el concepto de la responsabilidad social no solo en Brasil sino en toda Latinoamérica.http://www.adce.org.br

Asociación Los Andes de Cajamarca (ALC)

ALC es una asociación corporativa auspiciada por Minera Yanacocha. Está comprome-tida con la generación de capacidades empresariales e institucionales para mejorar el bienestar de la población cajamarquina.http://www.losandes.org.pe

AvinaAvina es una entidad que promueve alianzas entre la sociedad civil y líderes empre-sariales para impulsar procesos de transformación social en el sentido del desarrollo sostenible en América Latina. http://www.avina.net

Balance cooperativo de Antoine Antoni

Esta es una de las primeras iniciativas de medición de la responsabilidad social de las empresas y el antecesor de Lo que más tarde se conocería como balance social.

Balance socialDocumento informativo que muestra la practica social de la empresa a través de sus relaciones con lo0s diferentes públicos que conforman su entorno. http://www.cedis.org.pa/balance.asp

Business Council for Sustainable Develop-ment (BCSD)

Fue fundado por el industrial suizo Stephan Schmidheiny con el fin de proporcionar una perspectiva empresarial el desarrollo sostenible http://www.sistema.itesm.mx/misc/bcsd-la/

Business for Social Responsibulity (BSR

Es una organización estadounidense - con sede en San Francisco, California – de regencia internacional y recurso global para la empresa que buscan sostener su éxito comercial en prácticas de trabajo que respeten a las personas, a las comunidades y al ambiente http://www.bsr.org

Caux Round Table (CRT)

Agrupación de directivos y empresarios europeos, japoneses y norteamericanos que fue fundada por el presidente de la Phillips, Frederick Phillips, y por el subdirector de Insead, Olivier Giscard d´Estaing, como medio para reducir las tensiones sociales http://www.cauxroundtable.org

Censal

Capitulo latinoamericano del WBCSD creado para estudiar los problemas vinculados al desarrollo sostenible desde el punto de vista de la empresa y con el objeto de poner en marcha proyectos y programas sobre desarrollo sostenible y ecoeficiencia en la región. Censal provee de servicios a la red latinoamericana integrada por Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Honduras y México. http://www.sistemas.itesm.ms/misc/bcsd-la/home.htm

Centro para la Acción de la Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala (Centrarse)

Es representante del Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en ingles) y también forma parte de la red de instituciones de responsabilidad social empresarial de América llamada Empresahttp://ww.centrarse.org

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Centro Latinoamerica-no para la Competiti-vidad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS)

Centro de investigación vinculado a la escuela de negocios de INCAE de Costa Rica, creado en 1996 con el objetivo de promover cambios en políticas publicas, estrategias empresariales y acciones de la sociedad civil que permitan a la región alcanzar ma-yores niveles de competitividad y la sostenibilidad de su desarrollo http://www.incae.ac.cr/ES/clacds

Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi)

Asociación civil mexicana sin fines de lucro cuyo radio de acción abarca a toda la Re-publica Mexicana. Fue fundada con la misión de promover la cultura de la filantropía y de la responsabilidad social en México y para fortalecer la participación organizada de la sociedad http://www.cemefi.org

Centro para la Respon-sabilidad Social

Este centro tiene la misión de desarrollar, implantar y promover herramientas concretas para difundir en Argentina el concepto de responsabilidad social asociada a la partici-pación cívica, al consumo y a la gestión empresariahttp://interrupcion.net/interrupcion.php

Coalition for Environ-mentally Responsable Economies (Ceres)

Liga norteamericana compuesta por más de 82 organizaciones sin fines de lucro cuyos miembros son inversionistas sociales lideres, grupos ambientalistas, organi-zaciones religiosas, fondos públicos de pensiones y grupos de interés publico http://www.ceres.org

Comisión BrundtlandCreada por iniciativa de la Asamblea General de las Naciones Unidas y presidida por la señora Gro Harlem Brundtland, tuvo por objetivo elaborar “un programa global para el cambio”. http://www.brundtlandnet.com/brundtlandreport.htm

Comisión Canadiense de la Conservación

Esta comisión se creo como un ente independiente que recolectaba y difundía infor-mación relacionada con la conservación y realizaba recomendaciones al parlamento canadiense sobre uso s el eficiente y conservación de los recursos naturales

Conferencia de la Biosfera de la Tierra

En esta conferencia se propuso una resolución para la elaboración de un programa mundial interdisciplinario denominado Man and the Biosphere (MAB). http://www.unesco.org/mab/docs/statframes.htm

Conferencia Mundial de Derechos Humanos

Realizada en Viena (Austria), reafírmale solemne compromiso de todos los Estados de cumplir con sus obligaciones de promover el respeto universal, así como la observancia protección de todos los derechos humanos y de las libertades fundamentales de todos, de esta conferencia, 171 estados adoptaron la Declaración de Viena y Plan de Acción.http://www.onu.org/documentos/confViena,htm

Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (Ceads)

Capitulo argentino del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) y, al igual que el Ceads argentino, miembro del Stakeholder Council de la Global Report Initiative. http://www.cecodes.org.co

Concejo Empresario para el Desarrollo Sostenible (Ceads)

Capitulo argentino del Workd Business Council for Sustainable Development (WBCSD) y que esta representado en el Stakeholder Council de la Global Report Iniciative. Cuenta con 35 empresas asociadas, entre las que se encuentran grandes multinacionales como Repsol-YPF, Dupont y el Grupo Minetti. http://www.ceads.org.ar

Consejo sobre Prio-ridades Económicas (CEP

El CEP es una organización norteamericana de servicios públicos dedicada a la investi-gación de los registros sociales y ambientales de las corporaciones. http://www.eumed.net/cursecon/economistas/Tepper.htm, http://www.cepaa.org/

Constitución de Weimar

Primer cuerpo normativo que establece obligaciones y responsabilidades para em-presarios o propietarios. Garantiza el derecho de propiedad, pero establece límites o restricciones legales cuando lo requiera el bien general o la función social . http://www.der.uva.es/constitucional/verdugo/Constitucion_Weimar.pdf

Corporate Social Res-ponsibility – Europe (CSR

Es una red de negocios comprometida con la sensibilización y practica de la responsa-bilidad social corporativa en todo el continente europeo. http://www.CSReurope.org

Cumbre de Estocolmo

Fue la primera reunión cumbre sobre el medio ambiente, organizada y convocada por la Organización de las Naciones Unidas y realizada en Estocolmo, Suecia. En esta reunión, a la que asistieron representantes de 113 países, se empezaron a sentar las bases de lo que después se conocería como desarrollo sostenible. http://www.rolac.unep.mx/docamb/esp/mh1972.htm

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Cumbre de Kyoto

Esta cumbre concluyo con la adopción del Protocolo de Kyoto, que consiste en una serie de medidas encaminadas a la reducción de emisiones de gases de invernadero por 39 países industrializados, incluidos los de la antigua URSShttp://www.unfccc.int

Cumbre de la Tierra – Río de Janeiro

En 1192 se celebro en Río de Janeiro la conferencia mas importante sobre medio am-biente organizada hasta esa fecha (CNUMAD). En esta cumbre, que contó con la parti-cipación de mas de 20.000 personas, se instauro un sistema de entendimiento mundial que respeta la indivisibilidad de la protección ambiental y el proceso de desarrolló, mediante un compromiso político y un consenso al mas alto nivel. http://www.cinu.org.mx/temas/des%sost/conf.htm

Declaración del Río

Documento que consta de 27 principios sobre el desarrollo sostenible y que reafirma la Declaración de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, apro-bada en Estocolmo el 16 de junio de 1972. El objetivo de esta declaración es establecer una alianza mundial nueva y equitativa mediante la creación de nuevos ámbitos de cooperación entre los estados, los sectores clave de las sociedades y las personas.http://www.un.org/documents/ga/conf151/spanish/aconf15126-1annexls.htm

Desarrollo de la Res-ponsabilidad Social Empresarial (Deres)

Asociación empresarial uruguaya cuyo propósito es difundir buenas prácticas de res-ponsabilidad social empresarial en Uruguay. http://www.deres.org.uy

Día de la Tierra

El Día de la Tierra fue celebrado por primera vez el 22 de abril de 1970 en los Estados Unidos, en Canadá y en varios países de Europa Occidental. Su principal objetivo fue, y sigue siendo, impulsar y propiciar el desarrollo de una conciencia ambiental en todos los miembros de la población mundial. http://www.medioambiente.gov.ar/calendario/dia_tierra/200/quees.htm

Dividiendo por Co-lombia

Organización sin fines de lucro fundad por un grupo de lideres empresariales con el propósito de comprometer al sector empresarial colombiano en el ejercicio de la res-ponsabilidad social (http://www.dividendoporcolombia.org)

Domini 400 Social Index (DSI 400) (1990)

El Domini 400 Social Indez (DSI 400 o Domini 4006), creado en 1990 por KLD, es la prueba patrón establecida para medir el impacto de la labor social en el rendimiento financiero tradiciona (http://www.domini.com)

Dow Jones Sustainabi-lity Group Index

El Dow Jones Sustainability Group Index (DJSGI7) es un índice impulsado por la com-pañía suiza SAM Sustainability Group, que tiene características similares al Domini 400 y representa a las compañías e industrias que han alcanzado los mejores ratios de sostenibilidad e integración económica, social y medioambiental. http://www.sustainability-indez.com, http://www.sustainability-indez.com

Empresa, Responsabi-lidad Social Empresa-rial en las Ameritas

Red de organizaciones empresariales de toda América, actualmente con sede en Chile, que pretende convertirse en el principal referente de este continente en lo que respeta estrategias y prácticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). http://www.empresa.org

European Patners for the Environment

Agrupa a autoridades internacionales, europeas, nacionales y locales, compañías grandes y pequeñas, gremios comerciales, e instituciones y ONG ambientales con el propósito de promover la innovación, la competitividad y nuevas oportunidades de mercado verdes. http://www.epe.be

Foro Europeo Mul-tistakeholder para el RSC-CSR EMS Forum

Este foro se estableció como consecuencia de la iniciativa del libro verde y se espera que sus conclusiones orienten la estrategia europea en RSC. http://europa.eu.int/comm/enteprise/csr/forum.htm

Forum for the Future

Es una institución caritativa de origen británico, nacida para promover el desarrollo sostenible y que trabaja en sociedad con líderes de los negocios; gobierno central, regional y local; instituciones de educación superior; los medios de comunicación; y el voluntariado.http://www.forumforthefuture.org.uk

Fundación Ecología y Desarrollo (Ecodes

Esta fundación española es socia del Sustainable Investment Research Internacional Group (SiRi), y del britamico Ethcal Investment Research Service (Eiris), ambos espe-cializados en el rating RSC de empresas cotizadas. La fundación Ecología y Desarrollo colaboro en el rating previo al lanzamiento de la serie de índices RSC FTSE4GOODhttp://www.ecodes.org

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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Fundación Empresas y Sociedad

Institución fundada por empresarios y profesionales españoles para promover la acción social de las empresas de esa nacionalidad. http://www.empresaysociedad.com

Fundación Empresarial para la Acción Social (Fundemas)

Esta organización nació con el objetivo de contribuir al desarrollo económico y social de El Salvador, a través del fortalecimiento de la responsabilidad social de la empresa privada, la promoción de la filantropía empresarial y el fomento de los valores empre-sariales. Entre sus miembros fundadores se encuentran personas naturales, empresas, gremios, fundaciones e instituciones de educación superior. http://www.fundemas.org

Fundación para el Desarrollo Solidario (Fundades)

Fundades es una organización privada sin fines de lucro que promueve y ejecuta activi-dades y proyectos dirigidos a mejorar la calidad de vida de la población más necesitada del Perú, en especial de aquellos que presentan una discapacidad, en los sectores de salud, educación, vivienda y empleo. http://www.fundades.org.pe

Fundación Prehumana – Chile

Esta fundación es una de las principales propulsoras de las prácticas socialmente res-ponsables en Chile. Prehumana realiza estudios sobre las prácticas de responsabilidad social, organiza conversatorios y talleres, y publica boletines y revistas para difundir el tema.http://www.prohumana.cl/

Fundación Hondureña de responsabilidad Social Empresarial (Fundahrse)

Promueve la responsabilidad social empresarial, entendida como un compromiso continuo de la empresa por contribuir al desarrollo económico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como de la comunidad local y de la sociedad en general. http://www.fundahrse.org/

Global Environmental Management Initiative

Organización sin fines de lucro conformado por compañías dedicadas a promover la ex-celencia ambiental, de salud y de seguridad en todo el mundo. http://www.gemi.org

Global Report Initiati-ve (GRI)

Esta iniciative tiene su origen en Ceres, la coalición para las economías ambientalmente responsable, en sociedad con el Programa para el Medio Ambiente de la Organización de las Naciones Unidas. http://www.globalreporting.org

Global SUllivan Prin-ciples

La fundación León H. Sullivan fue establecida en 2001 para honrar no solo la vida y la herencia de un gran afroamericano, pionero de derechos civiles de carácter humanitario e internacional, sino también para promover los principios del “empoderamiento” en la población menos privilegiada y abogar por la responsabilidad social de todo el mundo. http://www.globalsullivanprinciples.org

Hannover Principles: diseño para la sosteni-bilidad

Estos principios fueron desarrollados por William Mc Donough, presidente de una empresa de diseño y arquitectura, en preparación para la Feria Mundial Expo 2000 de Hannover, Alemania. http://repo-nt.tcc.virginia.edu/classes/tcc315/Resouces/ALM/Environment/hannover.html

Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible

Creado en Asamblea General de las Naciones Unidas, en Winnipeg, y anunciado por el Primer Ministro de Canadá, Brían Mulrony, fue oficialmente inagurado en marzo 1990. http://www.iisd.ca

Instituto Persona, Empresa y Sociedad

Este centro esta ligado a la Escuela Superior de administración de Empresas (Evade) de España y mantiene varias líneas de investigación sobre temas de responsabilidad social empresarial. http://www.esade.es/institution/institutos/ipes/index.php

ISO 14000

Serie de normas que establecen estándares diseñados para cubrir sistemas de gerencia ambientales y ofrecen pautas para la revisión ambiental (14010/14015), pautas de eti-quetado ambiental (14011 – 14023) y principios de guías, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental y certificación (14024). http://www.quality.co.uk

Libro Verde

Es una iniciativa de la Unión Europea, presentada por el Consejo Europeo de Lisboa a través de la Agenda Social Europea, que busca fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. http://europa.eu.int/cmm/anti_fraud/green_paper/document/grwwn_paper_es.pdf

Líneas Directrices OCDE

Las líneas Directrices para Empresas Multinacionales de la OCDE, que forman parte de la Declaración de la OCDE sobre inversión Internacional y Empresas Multinacionales, son una serie de recomendaciones que hacen los gobiernos de la OCDE a las empresas multinacionales. http://www.oecd.org

Management Institute for Environment and Business (MEB)

El MEB es parte del WRI y se dedica a educar a los actuales y futuros líderes incorporar los temas ambientales y de la sostenibilidad en el currículo central. Además, provee ser-vicios de extensión y de entrenamiento al sector industrial. http://www.wri.org/meb

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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Natural Step (TNS)Organización no lucrativa fundad en Suecia y actualmente establecida en los Estados Unidos, el Reino Unido, Japón, Nueva Zelanda, Australia, Canadá y Sudáfrica. http://www.naturalstep.org

New Ventures

Programa auspiciado por el WRI de Washington DC que consiste en un servicio de ase-soría empresarial orientado a la promoción del surgimiento y/o expansión de empresas sociales y ambientalmente responsable en América Latina. http://www.new-ventures.org/homesite.html

Pacto Global

El Pacto Global fue anunciado por el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, en el Foro Mundial de Davos, Suiza, en enero de 1999, y fue puesto en marcha oficialmente en la sede de las Naciones Unidas en julio 2000. http://www.globalcompact.org

Perú 2021Es un portal de Internet sobre responsabilidad social empresarial que surgió de la cola-boración entre el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y la fundación chilena Prehumana. http://wwwpwblf.org

Principios para la Res-ponsabilidad Corpora-tiva Global

Estos principios o benchmarks constituyen uno de los juegos más comprensivos de criterios sociales y ambientales e indicadores de funcionamiento, a disposición de los negocios. http://wwbench-marks.org

Protocolo de Cartage-na sobre Bioseguridad

La Convención sobre la Biodiversidad Biológica adopto un acuerdo conocido como el Protocolo de Cartagena sobre Bioseguridad. http://www.rmi.org

SA 8000

Norma de certificación internacional basada en los principios de la Organización inter-nacional del Trabajo, la Convención de los Derechos del Niño de las Naciones Unidas y la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Fue creada por iniciativa del Consejo de Acreditación de Prioridades Económicas (Cepaa, por sus siglas en ingles) en 1997. http://www.cepaa.org

Sistema Firjan (Fede-ração das Industrias do Estado do Río de Janeiro

Organización empresarial del Río de Janeiro a la que pertenecen unas 16,000 empresas. http://www.firjan.org.br

Unión Internacional Cristiana de Dirigentes de Empresas

Uniapac es una organización de carácter mundial con sede en Bruselas, Bélgica, que nació a raíz de los estragos causados por la GranDepresión de 1929 y que agrupa a empresarios cristianos de todo el mundo con el objetivo de incorporar los valores cris-tianos a la práctica empresarial .http://www.uniapac.org

World Business Coun-cil for Sustainable De-velopment (WBCSD)

Coalición de 170 compañías internacionales unidas por un compromiso común hacia el desarrollo sostenible, sobre la base de tres pilares: el desarrollo económico, el equilibrio ecológico y el progreso social. http://www.wbcsd.org

Worl Resource Institu-te (WRI)

Organización no lucrativa con sede en Washington D.C. (Estados Unidos) que trabaja con donaciones de empresas e individuos para promover el desarrollo sostenible y la responsabilidad social empresarial como requisitos indispensables para la conservación del medio ambiente y de los recursos naturales. http://www.wri.org

Workd Summit for Sustaibale Develop-ment (WSSD)

A esta reunión asistieron más de 20 mil participantes de 191 gobiernos, agencias de las Naciones Unidas, instituciones financieras multilaterales, ONG y algunos grupos de la sociedad, para evaluar el cambio global ocurrido desde la histórica Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (Cumbre de la Tierra) de 1992. http://www.johannesburgsummit.org/

FUENTE: “Responsabilidad social” María Matilde Schwalb/Oscar Malca 2004

Preguntas de Repaso

• ¿Qué entiende usted por responsabilidad social?• ¿Qué ámbitos abarca la RSE? • ¿Qué acciones de responsabilidad social propone usted?

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V.REALIZACIÓN

IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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IV. RECONOCIMIENTO

III. SOCIALES

II.SEGURIDAD

I. FISIOLÓGICAS

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