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Manual de evaluación de Riesgos Psicosociales: un derecho de los trabajadores

C/ Costa 1, Planta Principal50001 Zaragoza

Colabora:Cofinanciado:

INDICE- INTRODUCCIÓN- NECESIDAD / IMPORTANCIA / OBLIGATORIEDAD DE EVA-

LUAR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES- Algunos indicadores de que hay riesgos de tipo psicosocial

en la empresa.- Cuando hacerlas.- Quienes tienen competencia para relizarla.- Fases o etapas de la evaluación que realiza el Servicio de

Prevención.- Actuación de los Delegados/as sindicales en el proceso de

evaluación de Riesgos Psicosociales.

- MARCO LEGAL- Directiva Europea.- Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL).- Reglamento de los Servicios de Prevención (RSP).

- RIESGOS PSICOSOCIALES QUE SE PUEDEN EVALUAR

- MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES. DESCRIPCIÓN

- Cuestionario de evaluación de factores psicosociales del Instituto Navarro de Salud Laboral.

- Método FPSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT.).

- Método DECORE. Universidad Complutense de Madrid.- Método RED-WONT. Universidad Jaume I de Castellón.- Método INERMAP. Instituto de Ergonomía de Mapfre.- Batería de Evaluación de Riesgos Psicosociales para las

PYMES de MC-MUTUAL. Universidad de Barcelona (MC-UB).

- Batería de Factores Psicosociales de Salud Laboral de la Universidad de Valencia.

-FUNCIÓN DE LAS MEDIDAS CORRECTORAS

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INTRODUCCIÓN

En la última década se ha producido una eclosión de los riesgos psicosociales en el ámbito laboral, aunque si bien siempre han existido, ha habido factores que han propiciado que salieran a la luz, como son: la implantación generalizada de las nuevas tecnologías, el aumento de empresas relacionadas con el sector servicios, los efectos de la globalización, y el aumento de trabajo de tipo intelectual, entre otros; de ahí que se les llamara en un inicio riesgos emergentes. Seguramente la difusión de casos de mobbing o acoso moral hizo identifi car a muchos trabajado-res que lo sufrían lo que les estaba pasando; poco a poco se fueron detectando otras problemáticas en las empresas que no eran riesgos ni de seguridad, higiene o ergonómicos. Si bien no ha sido en absoluto fácil el poder abordarlos, lo cierto es que hoy en día en nuestro país son una realidad que se afronta de una manera o de otra desde las empresas, los comités de empresa, los trabajadores que detec-tan cada vez más los problemas de esta índole, y la Administración pública. Todo ellos, se han hecho eco de esta realidad social.

Estamos en el momento de estandarizar la evaluación de los riesgos psicosocia-les en las empresas. Hemos pasado por la etapa identifi car su existencia, de la descripción de los mismos, y de la difusión de la información a través de distintos medios, a otra etapa de haberse iniciado tímidamente en algunas empresas, su evaluación. Sabemos de las difi cultades que están surgiendo tanto por la falta de la conciencia de necesidad en las empresas como por la elección de método, y por la falta, muchas veces, de medidas correctoras efi caces una vez detectados los riesgos.

La realidad es que va habiendo cada vez más empresas en toda España, que, aun-que lentamente, están llevando a cabo estas evaluaciones o las integran en la evaluación de riesgos de manera global. Pero todavía la incidencia es muy baja no habiendo duda cabe de que es uno de los retos que quedan por tratar en su justa medida, siendo una reivindicación sindical en el campo de la salud laboral.

Esta guía para Delegados y Delegadas sindicales pretende dar una información glo-bal del proceso de evaluación de los Riesgos Psicosociales en cualquier empresa de cualquier sector, de manera que tenga una utilidad práctica a la hora de llevar-las a cabo. Nuestro deseo es que contribuya a que estas evaluaciones se lleguen a realizar en todas las empresas, se cree la cultura de integrarlas en las evaluaciones de riesgos y mejorar, en ultima instancia, el bienestar físico, psicológico y social de todos los trabajadores en sus centros de trabajo.

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Manual de evaluación de riesgos psicosociales

NECESIDAD / IMPORTANCIA / OBLI-GATORIEDAD DE EVALUAR LOS RIES-

GOS PSICOSOCIALES

A lo largo de la última década hemos asistido a todo tipo de situaciones en las em-presas donde estaba latente la conveniencia, la necesidad, de “hacer algo” respec-to de aquellas situaciones que se detectaban en la empresa a modo de indicadores como eran las quejas formales e informales, directas e indirectas de empleados y mandos sobre determinadas condiciones de trabajo, la gestión de los Recursos Humanos, y el clima laboral. La falta de cauces de comunicación efectiva, el absen-tismo laboral, la rotación de puestos, la rotación de personal (anterior a la crisis) y otras, eran muestra de la falta de satisfacción laboral en empresas donde la salud laboral dejaba mucho que desear.

Por otra parte, sabemos, por las Secciones Sindicales, las difi cultades que existen para llegar a concienciar a las empresas de la importancia y obligatoriedad de lle-var a cabo la evaluación de riesgos psicosociales, por diversos motivos, ya que se puede argüir aspectos como:

• Que hacen referencias a aspectos y factores subjetivos y, por tanto, no medibles.

• Que la LPRL no menciona de forma explícita estos riesgos.• Que cuesta dinero hacerla.• Que son prescindibles y graciables.• Que ya se harán si se detectaran problemas de esta índole...• Otras...

En la medida en que los factores psicosociales pueden adoptar valores adversos o desfavorables, afectando negativamente al bienestar, la seguridad y la salud de los trabajadores y al desarrollo del trabajo, los factores psicosociales pueden consi-derarse como riesgos psicosociales.

Por tanto, se pueden defi nir los riesgos psicosociales como aquellos factores psicosociales que pueden adoptar valores (por exceso, por defecto o por confi -guración) adversos o desfavorables que pueden afectar negativamente a la salud y seguridad de los trabajadores, así como al desarrollo del trabajo, entendiendo por factores psicosociales aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea. Por tanto, evaluar los riesgos psicosociales consiste en evaluar aquellos factores psicosociales presentes en una

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situación de trabajo que pueden adoptar valores o confi guraciones adversas o desfavorables para la salud y seguridad de los trabajadores en ese contexto labo-ral. Todo ello en la consideración de las características del sector, la empresa y el puesto, así como la vulnerabilidad del trabajador..

Esta defi nición se ajusta a la fi losofía del INSHT. (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo), en consonancia a su vez con las investigaciones interna-cionales y nacionales sobre evaluación de riesgos psicosociales. También la O.I.T. (Organización Internacional del Trabajo) incluye como factores psicosociales as-pectos del puesto de trabajo, del entorno, del clima de la organización, las relacio-nes personales y el diseño de las tareas, cuando no se adaptan a las capacidades de los trabajadores.

Los riesgos psicosociales, cuando se cronifi can, pueden presentar 2 tipos de efec-tos perniciosos sobre la salud del trabajador:

• Efectos sobre la salud física: en el sistema músculo esquelético, cardiovas-cular, gastrointestinal, etc.

• Efectos sobre la salud psicológica: ansiedad, depresión, burnout, etc. Los criterios por los que se pueden y deben medirse estos riesgos en las em-presas son:

• El propio derecho a la salud integral de cada trabajador (artículo 14 LPRL).

• Algunos de los riesgos psicosociales como el acoso y la violencia en el tra-bajo provocan un grave daño a la salud psicofísica del trabajador.

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• Podrían ser causa o desencadenante de daños relacionados con la segu-ridad y propiciar accidentes de trabajo. Por ejemplo, si hay sobrecarga de trabajo la atención estará disminuida, implicando una menor atención en las medidas de seguridad aumentándose la probabilidad de sufrir un acci-dente de trabajo.

• Las bajas laborales: existe un % elevado de bajas relacionadas con estrés, depresión, ansiedad, muchas de ellas de larga duración, que se han origina-do en el ámbito laboral, independientemente de que se hayan reconocido o no como accidente laboral.

• En la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (INSHT. 2007) aparece el estrés como la 3ª causa percibida por los trabajadores como dolencia laboral.

• Inciden directamente en la producción de la empresa (cuantitativa y/o cua-litativamente).

• Es una herramienta de gestión que permite a las empresas reorganizar aspectos que las hagan más dinámicas y efi caces, rentabilizando recursos humanos y materiales.

Algunos indicadores de que hay riesgos de tipo psicosocial en la empresa

Cómo se detectan este tipo de riesgos es muy variado en el medio de la empresa:

• A veces se detectan en determinados departamentos, como el de Re-cursos Humanos donde puede quedar constancia de situaciones problema como, por ejemplo, no poder cubrir los puestos necesarios para sacar el trabajo a tiempo por haber mayor número de bajas laborales; quejas de mandos y trabajadores por el trato, aumento de sanciones...

• El aumento de incidentes / accidentes en un determinado plazo de tiempo cuando antes era menor o no se producían y no hay causa aparente.

• Se empeora el clima por haber surgido robos, rumores sobre algo perni-cioso.. Surgen desconfi anzas y comportamientos más hostiles.

• La ambigüedad sobre el mantenimiento de la supervivencia de la empresa, si va a haber EREs, despidos y a quien le va a tocar.

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• La inclusión de cambios en la forma de gestión, la rotación de mandos, la adaptación a nuevas tecnologías, las altas exigencias permanentes para el desempeño del puesto, etc.

• Cuando los mandos no tienen defi nidas sus funciones, no han tenido for-mación sufi ciente y/o el perfi l necesario para cubrir el puesto con respon-sabilidad.

Cuando hacerlas

• Cuando no se haya hecho nunca en la empresa.

• Cuando haya indicadores que “hablan” de que algo está pasando...: aumen-to de bajas laborales, peor clima, rotación de puestos...

• Cuando los trabajadores o los delegados o Comités de Seguridad y Salud detectan estos problemas.

• Cuando se produzca la puesta en marcha de un nuevo puesto de trabajo, una innovación del mismo, etc.

• Cuando se haga evaluación inicial de los demás riesgos.

• Cuando lo requiera la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

Quienes tienen competencia para hacerlas

• Los Servicios de Prevención Propios de la empresa.

• Los Servicios de Prevención Ajenos.

Fases o etapas de la Evaluación que realiza el Servicio de Prevención

• Toma de contacto con la empresa.

• Recogida de información relevante.

• Estudio de la población y determinar si la encuesta se facilita a todos los trabajadores o a realizar una muestra repetitiva dentro de la empresa.

• Elegir un método de evaluación según los riesgos detectados, el sector, características de la empresa, etc.

• Analizar cuantitativa y cualitativamente los datos obtenidos.

• Elaborar un informe, presentando los resultados al Comité de Seguridad y Salud Laboral.

• Elaborar un listado de medidas correctoras para hacer frente a los riesgos detectados.

• Realizar un seguimiento sobre esas medidas.

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Actuación de los Delegados/as sindicales en el proceso de la Evaluación de Riesgos Psicosociales

• Identifi car qué factores son de riesgo y ponerse en contacto con la empre-sa al respecto. Trasladar la importancia y obligatoriedad de realizarla.

• Pensar previamente cual puede ser el método más adecuado para propo-nerlo a la empresa y al servicio de prevención que lo realice. Intentar con-sensuar el método en el seno del Comité de Seguridad y Salud Laboral.

• Intentar establecer un cronograma para llevarlo a cabo.

• Solicitar información sobre los pasos que se vayan dando al respecto y ser partícipe de las iniciativas que se planteen.

•Informar y preparar a los trabajadores para la realización de la evaluación y disipar dudas. Motivar a la participación.

• Comprobar que se guarda el anonimato de los cuestionarios y velar por la confi dencialidad en el caso de entrevistas personales u otras técnicas.

• Tener acceso o copia del informe de resultados

• Matizar medidas correctoras, ya que se tiene información de primera mano sobre los riesgos evaluados.

• Realizar un seguimiento de la puesta en marcha de las medidas correctoras y de su continuidad en el tiempo.

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MARCO LEGALDirectiva europea

• Acuerdo marco europeo sobre estrés laboral. Este acuerdo pone de manifi esto lo que se entiende como estrés laboral, para facilitar su prevención y para indicar las responsabilidades que la empresa tiene en las situaciones de estrés. “Los problemas de estrés ligados al trabajo pueden ser abordados en el marco de una evaluación general de los riesgos profesionales, mediante la defi nición de una política sobre el estrés diferenciada y/o mediante medidas específi cas que apunten a los factores de estrés identifi cados”.

• Acuerdo marco europeo sobre acoso y violencia en el traba-jo (2007). Se sugiere proporcionar cauces para anticipar, detectar y tratar los casos que se presenten, por medio de cauces formales e informales.

Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL)

- Art. 4.: Defi ne Condiciones de trabajo como “Cualquier característica del mismo que pueda tener una infl uencia signifi cativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud del trabajador”. De manera específi ca se hace mención a “todas aquellas características del trabajo incluidas las relativas a su organización y ordenación que infl uyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador”.

- Art. 15.b: “...deben evaluarse todos los riesgos que no se hayan podido elimi-nar y que afecten a la seguridad y salud de los trabajadores”.

- Art. 39: Competencias y facultades del Comité de Seguridad y Salud Laboral: Establece el derecho a conocer los riesgos y por tanto el acceso a la información, así como la de proponer medidas que redunden en reducir los daños, etc.

Reglamento de los Servicios de Prevención (Real Decreto 39/1997)

- Art. 3.: Defi ne la evaluación de riesgos como “el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse”.

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- Art. 6.1.: Revisión. La evaluación inicial se debe revisar... “cuando se hayan detectado daños a la salud de los trabajadores”.

- Art. 6.2.: “.... deberá revisarse igualmente la evaluación inicial con la periodi-cidad que se acuerde entre la empresa y los representantes de los trabajadores, teniendo en cuenta, en particular, el deterioro por el transcurso del tiempo de los elementos que integran el proceso productivo”.

La evaluación de riesgos psicosociales persigue los mismos objetivos que la evalua-ción de riesgos en otros ámbitos de la prevención: identifi car factores de riesgo y adoptar las medidas para prevenir los daños.

Todo ello teniendo en cuenta el propio concepto de salud que la Organización Mundial de la Salud defi ne y que incluye los factores físicos, psicológicos y socia-les. Por tanto cuando tenemos que abordar la prevención de riesgos que puedan perjudicar la seguridad y salud de los trabajadores tenemos que pensar, necesaria-mente, en la globalidad del concepto, aunque por cuestiones prácticas se diferen-cien a veces las evaluaciones de riesgos en cuanto a la seguridad física, a la higiene, a la ergonómica, y al psicosocial.

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RIESGOS PSICOSOCIALES QUE SE PUEDEN EVALUAR

Aunque es válido evaluar algún riesgo en particular ante un problema concreto, es conveniente, en general, que cuando se plantea realizar una evaluación de riesgos psicosociales se elija un método que incluya a todos los riesgos, sobre todo si no se ha realizado nunca en la empresa, lo que nos permitirá tener una valoración objetiva de las necesidades preventivas. Pero también, hay situaciones concretas que no abarcan a toda la empresa sino a una parte, a una parte de trabajadores o a uno solo, etc. donde puede evaluarse esa situación específi ca.

Básicamente, los riesgos a evaluar los podemos agrupar en los siguientes:

Riesgos relacionados con factores ambientales:

• Iluminación inadecuada: problemas visuales a medio plazo, fatiga mental, tensión.

• Ruido constante: irritabilidad, difi cultad de concentración, fatiga, in-satisfacción.

• Temperatura: estrés térmico por exceso de calor, por ejemplo, produ-cirá somnolencia, falta de atención, o por bajas temperaturas disminuye la destreza manual, peores refl ejos.

• Espacios de trabajo reducidos: pueden generar estrés cuando se permanece tiempo continuado en pequeños espacios.

• Vibraciones: pueden ser irritantes o dañinas, pudiendo producir desde disconfort a alteraciones orgánicas.

Factores relacionados con la tarea:

• Carga mental: cuando el trabajador debe desempeñar un trabajo de alta exigencia por exceso de alerta y concentración a la tarea. Se pueden desarrollar diversos síntomas psicosomáticos como Irritabilidad, dolor de cabeza, alteración del sueño y apetito, problemas digestivos y bajo ánimo. Cuando se cronifi ca se pueden producir enfermedades que requieren baja laboral.

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• Autonomía y control sobre el trabajo: cuando el trabaja-dor no tiene la opción sufi ciente de organizar su tarea y tiempos o ritmos para llevarla a cabo. El trabajo es más estresante cuanto menos autonomía existe pero la exigencia es muy alta. A veces es el predictor de tensión psicológi-ca y enfermedad.

• Confl icto de rol: cuando los valores o principios éticos del tra-bajador son contrarios o entran en contradicción con lo que le manda la empresa o le piden ha-cer lo que no le corresponde por categoría, horario, etc.

• Ambigüedad de rol: cuando no está claro qué tiene que hacer, no hay organización sufi ciente, no están defi nidas las tareas, etc. Ge-nera insatisfacción en el trabajo y ansiedad al sentir que no se tiene control con el trabajo.

Factores relacionados con el contenido de la tarea:

• Trabajo repetitivo o en cadena: cuando se lleva a cabo tareas que se repiten en ciclo corto idénticas a nivel físico y / o mental. Puede provocar monotonía y fatiga, haciendo más probable la posibilidad de accidentes.

Factores relacionados con las características del empleo:

• La precariedad del trabajo, la pérdida de derechos que siente el tra-bajador ante la baja oferta en el mercado laboral, el riesgo de expedientes de regulación de empleo o de extinción, la incertidumbre general sobre el futuro inmediato en cuanto al trabajo y la repercusión que tiene a nivel personal y familiar.

• Riesgos de la integridad física según algunos sectores de producción.

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Factores relacionados con las relaciones interpersonales:

• Estilos de mando inapropiados. Llegan a ser muy perniciosos para la salud del trabajador aquellas formas de relación de los mandos o jefes por exceso de autoritarismo o por defecto, es decir, donde se evita ejercer liderazgo. Otras veces, sencillamente que la comunicación no circule de forma adecuada, puede provocar muchos problemas. El tipo de jerarquía que se establece es muy importante en el desarrollo del trabajo. La falta de asertividad, en general, en las personas con mando hace que la gestión falle, además de provocar confl ictos interpersonales de toda clase.

• También cuando se producen tensiones en la relación entre compa-ñeros y no son solventadas por la empresa, se pueden cronifi car y ser tan dañinas para la salud como las anteriores.

• Relación con clientes, usuarios, pacientes, etc. que puedan darse confl ictos.

Violencia:

• La violencia en el trabajo abarca desde la vertiente verbal a las acti-tudes, los comportamientos como son: insultos, palabras de menosprecio, amenazas de diversa índole, empujones, palizas, etc.

Acoso moral y sexual:

• Algunas formas de violencia en el ámbito laboral son las conductas de acoso. Como el acoso moral, cuando se ataca la dignidad del trabajador, de forma sistemática, a través de difi cultar la comunicación, desprestigiar su trabajo laboral, el menosprecio de su persona u otras conductas y acti-tudes con el fi n de menoscabar las defensas del trabajador.

• Cuando el acoso hace referencia al ataque a la dignidad de la persona con contenidos de tipo sexual, estamos frente a una variante de acoso, el sexual, cuya incidencia es menor, pero de enorme repercusión en la salud de la persona que lo sufre.

En ambos casos el quebranto en la diginidad de la persona produce, muy a menu-do, diversos tipos de trastornos y bajas laborales.

Burnout o Síndrome del Quemado:

• Es un estrés crónico que se produce mayormente por las relaciones con los usuarios, clientes, pacientes, etc; es decir, cuando conlleva manejarse

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con gran autocontrol con las emociones ajenas y propias. Poco a poco se va perdiendo sensibilidad, falta de control y se vivencia un desgaste que a nivel mental el trabajador siente que “no puede con el trabajo”.

Factores relacionados con la ordenación de los tiempos de trabajo:

• Jornada a turnos: Sobre todo cuando son rotatorios en mañana, tarde, no-che los biorritmos del organismo no pueden adaptarse a esa situación tan irregular, por lo que a nivel físico y mental se producen desajustes.

• Trabajo nocturno: Aquellos trabajadores que trabajan de noche tienen un descanso peor, suelen tener difi cultades con el sueño y los hábitos ali-menticios, además de menores posibilidades de coincidir con los horarios diurnos de pareja, hijos, amigos, etc. La fatiga, el consumo de fármacos y estimulantes y tros factores hace que el trabajador nocturno tenga peor salud y mas riesgos que otros.

Factores relacionados con la conciliación de la vida laboral y familiar:

• Es muy importante para los trabajadores tener la sensación interna de que se puede abarcar un ámbito sin descuidar otro. De lo contrario se producen sentimientos de culpa, ansiedad, distracciones, peor desempeño en el trabajo, etc. No siempre en las empresas es tenido en cuenta este aspecto tan central para los trabajadores en general, pero sobre todo a las trabajadoras que son mayormente las que se sienten responsables de dar cobertura a las necesidades de hijos, familiares de mayor edad, etc. Poder negociar el horario en situaciones de necesidad familiar evita sufrimiento y estrés.

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES.

DESCRIPCIÓNEn el Reglamento de Servicios de Prevención (RD 39/97 de 17 de Enero) se des-cribe que ante la no existencia de un procedimiento específi co, pueden utilizarse métodos o criterios recogidos en las normas de la UE, guías del INSHT., normas internacionales o guías de reconocido prestigio.

Básicamente hay 2 clases de métodos de evaluación:

- Métodos cuantitativos: en formato de cuestionarios y encuestas. Son los más utilizados. Tienen mayor fi abilidad y validez probada. Permite a las empresas medias y de gran tamaño seleccionar por muestreo la represen-tatividad adecuada. En las de menor tamaño se facilita la encuesta a todos los trabajadores que conforman la empresa para realizar la evaluación.

- Métodos cualitativos: entrevistas y grupos de discusión. Suelen utilizarse como complemento de los anteriores. Posibilita el incidir en determina-dos aspectos específi cos de interés. Tienen la ventaja de que el trabajador tiene más posibilidad de explicarse.

Ambas metodologías se pueden aplicar a todo tipo de empresas.

Existen actualmente una gama de métodos que vamos a describir.

Cuestionario de evaluación de factores psicosocialesdel Instituto Navarro de Salud Laboral (2002)

Caraterísticas generales

El método persigue identifi car situaciones de riesgo. Consta de 30 ítems, que se valoran de 0 a 5. Evalúa las siguientes variables:

• Participación, implicación y responsabilidad.• Formación, información y comunicación.• Gestión del tiempo.• Cohesión de grupo.

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En un primer momento el método quiere valorar una visión general de la empresa, y después profundizar en variables concretas, a través de las cuales se obtiene una valoración grupal de los trabajadores en condiciones de trabajo homogéneas.

La presentación de resultados se ofrece en 4 niveles de riesgo para cada uno de las 4 variables. Dentro de la variable de cohesión de grupo se incluyen 2 preguntas sobre acoso moral en el trabajo. También facilita el cuestionario que el trabajador pueda añadir algo que considere importante y no le haya sido preguntado.

Una de sus ventajas, en cuanto a su estructura, es que es rápido de pasar (aproxi-madamente 10 minutos) y puede corregirse con aplicación informática.

Descripción de las variables evaluadas

Participación, implicación y responsabilidad:

Valora el grado de libertad e independencia que tiene el trabajador para controlar y organizar su propio trabajo, la autonomía que tiene para tomar decisiones, el trabajo en equipo, la iniciativa, el control y el enriquecimien-to de las tareas, la rotación y la supervisión.

Formación, información y comunicación:

Valora el interés que la organización pone en sus empleados en cuanto al fl ujo de informaciones que facilita para el buen desempeño del trabajo, el interés por la formación de los empleados y como es en general la comu-nicación.

Gestión del tiempo:

Establece el nivel de autonomía que se concede al trabajador para deter-minar los ritmos de trabajo, la distribución de pausas y la elección de las vacaciones de acuerdo a sus necesidades personales. Incluye el ritmo, el apremio de tiempo, la carga mental, la autonomía temporal y la fatiga.

Cohesión de grupo:

Entendida como el patrón de estructura del grupo y de las relaciones que emergen entre sus miembros. Este concepto incluye aspectos como soli-daridad, atracción, ética, clima o sentido de comunidad. La infl uencia de la cohesión en el grupo se manifi esta en una mayor o menor participación de sus miembros y en la conformidad hacia la mayoría. Como se ha dicho, se evalúa el acoso moral de manera general, de modo que si resultara positivo se recomienda llevar a cabo una evaluación específi ca con otros métodos.

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Resultados en perfi l valorativo

A partir de las respuestas dadas por los trabajadores se extrae un perfi l para cada variable, medido en percentiles de modo que el perfi l es:

- Muy inadecuado: con un percentil por encima de 60%. Indica un riesgo ele-vado y que debe ser tratado de manera muy urgente, recomendándose una evaluación exhaustiva de esa variable.

- Inadecuado: cuando los porcentajes están entre el 60% y 40%. Indica que existen una serie de problemas que están difi cultando un adecuado desa-rrollo de la organización desde el punto de vista psicosocial y deben adop-tarse medidas correctoras para mejorar la situación.

- Adecuado: Puntuación percentil entre 40% y 20%. Situación favorable aun-que se recomienda investigar puntos de mejora.

- Muy adecuado: percentiles inferiores a 20%. Cuando existen condiciones muy favorables en la empresa para que no haya factores de riesgo psicoso-cial. Se recomienda seguir trabajando en esa dirección y realizar evaluacio-nes periódicas para garantizar la continuidad de esa condición.

Método FPSICO del Instituto Nacional de Seguridad e

Higiene en el Trabajo (INSHT)

Este método tiene como objetivo la obtención de información por parte de los trabajadores sobre distintos aspectos de su trabajo, para valorar las condiciones psicosociales de la empresa. Tiene una fi abilidad y validez consistente. El tiempo estimado para pasarlo es de 20 a 30 minutos y dispone de aplicación informática. Goza de prestigio por ser un método del Instituto y por su antigüedad. Es el mé-todo “ofi cial”.

En cuanto a la estructura consta de 75 cuestiones con respuestas tipo escala de 3 a 5 rangos en función de la intensidad del aspecto medido. Se obtiene información de 7 factores, cada uno de los cuales es evaluado en una escala de puntuación de rango entre 0 y 10.

Los factores que mide son:

- Carga mental. Abarca las dimensiones: presión del tiempo, esfuerzo de aten-ción, fatiga mental, complejidad de la información, difi cultad de la tarea.

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- Autonomía temporal. Dimensiones: posibilidad de abandono del puesto, dis-tribución de pausas, determinación del ritmo de trabajo, capacidades y re-petitividad.

- Contenido del trabajo. Variedad del trabajo, trabajo rutinario, motivación para el trabajo, importancia del trabajo para otros.

- Supervisión-participación: Supervisión, medios de participación, grado de participación.

- Defi nición de rol: ambigüedad de rol, confl ictividad de rol.

- Interés por el trabajador: Promoción, formación, medios de información, es-tabilidad en el empleo.

- Relaciones personales: Posibilidad de comunicación, calidad de las relaciones, relaciones de grupo.

El método presenta los resultados en dos formatos distintos: por un lado se ofre-cen las medias de las puntuaciones del colectivo analizado para cada uno de los factores (Perfi l Valorativo), y por otro se ofrece el porcentaje de contestación a cada opción de respuesta de cada pregunta (Perfi l Descriptivo).

En el perfi l valorativo se ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analiza-do para cada uno de los factores psicosociales de los que consta el método. Estas puntuaciones son trasladadas a un perfi l gráfi co en el que se presenta una escala de valores comprendida entre 0 y 10 para cada factor.

Los resultados han de interpretarse siempre de forma colectiva. Las posibles apli-caciones del método son:

• Evaluación de situaciones concretas.• Localización de fuentes de problemas.• Diseñar cambios y priorizar situaciones.• Comparativa entre grupos o de un mismo grupo en diferentes momentos.• Tomar conciencia de la situación y evaluación preliminar.

Existe una versión reciente que reduce el número de ítems y aligera los procedi-mientos de administración.

Método DECORE. Cuestionario multidimensional para la evaluación de factores psicosociales. Universidad Complutense de Madrid

Su elaboración se ha hecho en base a la Teoría clásica de los test. Es sencillo de administrar, rápido en la corrección y fácil de evaluar. Es un método reciente en

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el mercado, pero cuenta con la fi abilidad y validez importante. El cuestionario del método DECORE es multifactorial, recogiendo información sobre los siguientes factores:

• Recompensas.• Apoyo organizacional.• Demandas cognitivas.• Control.

La puntuación se cuantifi ca en 4 categorías de gravedad lo que indica el riesgo por factor.

Método RED-WONT. Universidad Jaume I de Castellón El método está basado y orientado en los preceptos legales de la Ley de Preven-ción de Riesgos Laborales. También sigue el modelo de la Teoría clásica de los test. Tiene evidencia empírica en cuanto a la fi abilidad y validez. Los destinatarios de la evaluación son tanto los trabajadores como la entidad. El proceso de evaluación es más largo que otros métodos, puesto que, previo a la administración del cuestio-nario, se pasa por otras fases (grupos, entrevistas, etc.). El método puede resultar muy útil cuando se quiere evaluar la entidad de forma exhaustiva.

El procedimiento se adapta a cada caso, generando un modelo propio para la enti-dad evaluada que se denomina RED. Su cuestionario es multifactorial, de carácter situacional (deja de lado aquellos factores que no puede modifi car la acción de la prevención (personalidad, temperamento, etc.).

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Mide los siguientes riesgos psicosociales:

• Demandas laborales: sobrecarga cuantitativa, ambigüedad de rol, confl icto de rol, rutina, fatiga mental, sobrecarga cualitativa emocional y acoso moral.

• Recursos laborales: autonomía, Feedback, calidad organizacional y forma-ción organizacional.

• Recursos sociales: apoyo social, liderazgo, relaciones interpersonales y tra-bajo en equipo.

• Recursos personales: Autoefi cacia, competencia mental, competencia emo-cional, competencia profesional.

Evalúa no solo los riesgos sino las consecuencias: síntomas psicosomáticos, aburri-miento, cinismo, fatiga, ansiedad, adicción al trabajo, daños a la organización y falta de compromiso organizacional. Absentismo, bienestar psicológico, interés, etc.

Método INERMAP. Instituto de Ergonomía de Mapfre

El método es aplicable a varios sectores de actividad, recibiendo nombres distin-tos según sector (sanimap, edumap, ...), disponiendo de un instrumento y estra-tegia específi cos. Es multifactorial. Es fácil de aplicar. La puntuación se establece según 4 niveles de riesgo asociado a cada factor medido. Mide:

• Distribución y diseño: proxemia ambiental, diseño ergonómico, factores físi-cos ambientales, diseño de comunicación y diseño ambiental.

• Comunicación: calidad de la comunicación, participación, feedback, forma-ción y diseño de la comunicación.

• Liderazgo: Autonomía, estilo, feedback, participación.

• Carga mental: Contenido de la tarea, atención, cambios tecnológicos, pre-sión de tiempo, percepción de riesgo, percepción del trabajo, defi nición de rol y autonomía.

• Turnos: Efectos de los turnos de trabajo.

• Satisfacción social: Feedback, satisfacción social y percepción del trabajo.

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Batería de Evaluación de Riesgos Psicosociales para las PYMES de MC-Mutual y Universitad de Barcelona (MC-UB)

Su método está más orientado a las pequeñas y medianas empresas, evaluando fundamentalmente a las entidades. Se estructura el proceso en un “check-list” del técnico, una entrevista estructurada a los mandos directivos y un cuestionario estandarizado para los trabajadores.

La puntuación que resulta mide los siguientes factores:

• Organización del tiempo de trabajo.• Comunicación.• Formación y desarrollo.• Efectos sociales y de grupo.• Participación.• Contenido del trabajo.• Exigencias de la tarea y del entorno de trabajo.

Parte del supuesto de estándares de riesgo en el trabajo, a partir del cual puntúa cada factor. Tiene buena consistencia interna y una alta validez de contenido. Es sencillo de administrar. La presentación de resultados es muy gráfi ca.

Batería de Factores Psicosociales de Salud Laboral de la Universitad de Valencia

Esta batería puede ser aplicada en todo tipo de empresas y sectores, públicas y privadas.

Mide factores relacionados con la persona, el puesto y la organización. Son los siguientes:

• Indicadores de accidentes.• Indicadores de estrés en el trabajo (de salud psicológica general, tensión,

ansiedad experimentada respecto al trabajo, confl icto de rol, sobrecarga de rol).

• Indicadores de satisfacción laboral (satisfacción intrínseca del trabajo, con las condiciones de trabajo, con las prestaciones recibidas, con la supervi-sión, la participación).

• Indicadores de disfunciones relativas a la calidad, productividad y super-visión.

• Indicadores de disfunciones psicosociales (disfunción social severa de aco-so o mobbing, disfunciones de alineación en el trabajo por “síndrome del quemado”, propensión al abandono de la organización).

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Tiene una alta fi abilidad en cuanto a consistencia interna y validez de contenido. Es sencillo de administrar y de corregir, rápido y con pocas interferencias en la entidad evaluada.

Una variante del método es el Prevenlab-Psicosocial, también de la Universidad de Valencia.

La mayoría de métodos son relativamente recientes, por lo que su grado de apli-cabilidad, sus resultados y la difusión de los mismos no siempre es bien conocida. Por otra parte la evolución del mundo laboral, los cambios rápidos de la situación socioeconómica, el declive de los derechos conseguidos de los trabajadores y la situación de muchas empresas puede hacer que aparezcan nuevos riesgos, se intensifi quen otros, o en cualquier caso que estén condicionados al devenir de los tiempos.

Tanto a nivel nacional como internacional se puede decir que la tendencia es a investigar sobre métodos de evaluación consonantes con el tiempo que toca vivir, a tener en cuenta que factores pueden desencadenar estrés y en general poder evaluar riesgos para poder disminuirlos o evitarlos y poder favorecer modelos de empresas donde la salud de sus trabajadores además de un derecho, sea un valor.

Si que es importante reseñar, que en cualquier caso ningún método va a medir exactamente todos los factores de riesgo psicosocial de la empresa, sino que van a ser orientativos, de forma global, a la hora de proponer medidas preventivas. En muchas ocasiones son la base para seguir interviniendo en la evaluación general en la empresa.

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FUNCIÓN DE LAS MEDIDASCORRECTORAS

Independientemente del método elegido para evaluar los diferentes riesgos, que duda cabe que su fi nalidad radica en poner medidas correctoras a aquellos riesgos o factores de riesgos detectados y prevenir globalmente que puedan surgir. Por tanto el objetivo general será establecer estrategias de intervención psicosocial que se ajusten lo más posible, en la práctica, tanto a las situaciones como a los trabajadores afectados.

Según el análisis que hace Marisa Salanova (2006) la intervención puede plantearse teniendo en cuenta tanto el foco o nivel de aplicación como los objetivos que se propone. En función del foco las estrategias pueden ser individuales u organiza-cionales. Cuando en la evaluación se detecta una falta de recursos personales, se utilizan estrategias centradas en el individuo con el objetivo de aumentar y mejorar sus recursos personales, se utilizan estrategias centradas en el individuo, con el objetivo de mejorar sus recursos o competencias personales. Este tipo de estrategias van a requerir la participación activa del trabajador: aprendizaje de técnicas laborales nuevas, habilidades sociales, etc.

Cuando los problemas o défi cit detectados no están en la persona sino en los recursos laborales, en la organización, las estrategias tienen que ir orientadas a mejorar esa situación laboral, por ejemplo: resolver confl ictos por problemas de liderazgo inadecuado, mala gestión en la distribución de tiempos y tareas, etc.

De manera orientativa, algunas medidas correctoras generales que pueden ser aplicables serían:

Estrategias de intervención dirigidas al trabajador

• Autodiagnóstico: Se trata de hacer evidente la situación detectada en la evaluación al trabajador/es afectado/os. Ser consciente y admitir que el problema existe es el inicio de que la persona ponga de su parte la actitud y comportamiento necesario para generar un cambio.

• Entrenamiento en habilidades sociales: Muy útil sobre todo en aquellas empresas de servicios donde el desempeño del trabajo está ínti-mamente relacionado con el trato interpersonal con clientes, usuarios, etc. Facilita el trabajo, proporciona seguridad psicológica a los trabajadores y reduce confl ictos signifi cativamente. Las habilidades pueden ser de comuni-cación, de resolución de problemas, entrenamiento en asertividad, técnicas de autocontrol, formación en inteligencia emocional, etc. Supone realizar o

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proporcionar formación para estos trabajadores, lo que se ha de entender no solo un benefi cio para los trabajadores sino una auténtica inversión para la empresa.

• Formación en el manejo del estrés: Se trata de dotar al trabajador de estrategias para hacer frente a las demandas que supone el trabajo en general, para favorecer la adaptación al mismo. Supone la adquisición de conocimientos como comportamientos de parte del trabajador para inten-tar neutralizar los efectos del estrés, según características individuales.

• Reorientar grupos de trabajo: Supone establecer grupos o equipos de trabajo que faciliten la información, favorezcan el trabajo en equipo por medio de la puesta en común de conocimientos propios, la creatividad de proyectos, etc. Los grupos de trabajo bien gestionados proporcionan buena autoestima profesional, sentimiento de pertenencia, compañerismo y apoyo grupal.

• Coaching y Consulting: Estas estrategias están basadas en teorías del aprendizaje. Su objetivo principal es apoyar el desarrollo profesional. En el coaching el trabajador aprende a resolver problemas que se le pueden pre-sentar en general. En el consulting se aprende a resolver problemas especí-fi cos (como tratar a un cliente problemático concreto). Supone la ayuda de un supervisor que ayuda a los trabajadores a resolver estos problemas.

• Asesoramiento: Está orientado a restaurar el control del empleado sobre trabajo, estimulando la responsabilidad sobre el mismo. Muy útil en cambios de puesto, reestructuración de tareas, reincorporaciones a la em-presa, etc., Requiere, en primer lugar, de la concienciación del trabajador de poner el esfuerzo propio y la dedicación. Después la exposición a la si-tuación es sistemática, poco a poco y se va monitorizando con supervisión externa el proceso.

• La gestión del tiempo: Se puede utilizar esta medida, sobre todo, cuando se ha valorado que existe sobrecarga de trabajo y los ritmos y tiempos para desempeñar el trabajo son insufi cientes, lo que constituye un estresor muy habitual en las empresas. La distribución de tiempos realistas, la redistribución del propio tiempo, estableciendo prioridades, etc. son efi caces para disminuir al menos el malestar.

• Facilitar el acceso a recursos sociosanitarios: Cuando por moti-vo de trabajo ha habido un daño a la dignidad y a la salud de ese trabajador, como en los casos de haber sufrido violencia, acoso...En el caso de baja laboral, implica la preparación ambiental para la reincorporación del traba-jador y hacer la acogida favorable.

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Estrategias de intervención dirigidas a la empresa

• Programa de acogida a nuevos empleados: Es sabido que entrar al principio en una empresa supone un tiempo de adaptación, que normal-mente lleva implícito algún nivel de estrés relacionado con el rol que toca cumplir, un medio desconocido que ya está organizado, etc. Los programas de acogida en las empresas implican charlas de información, formación so-bre el trabajo a desempeñar, tutorización inicial, entre otras. Facilitan la inserción en la organización a los nuevos trabajadores y evitan estrés en los trabajadores que ya estaban.

• Diseñar canales de conciliación entre la vida laboral y la personal: Admite una diversidad de estrategias, como son, la fl exibilidad en los horarios de entrada y sa-lida para compatibilizarlos con los horarios escolares, por ejemplo; la posibilidad de rea-lizar el trabajo, si se puede, fuera del centro de trabajo, tener en consideración las pro-puestas responsables de los empleados; otras medidas estarían dirigidas a faci-litar recursos económicos o sociales para cuidados de hijos, mayores a cargo, etc. Estas medidas reducen la tensión natural que se producen en ambas áreas y facilita la concentra-ción en el trabajo y el bienestar general. Lo ideal es que la conciliación laboral/personal esté contemplada como política de empresa y no sea un mero favor que la empresa hace en un momento dado.

• Integrar en el Plan de Prevención la salud psicosocial: Se di-rige a desarrollar estrategias de acción primarias par mejorar la efectividad organizacional y el bienestar de los empleados. Se trata de adoptar hábitos formalizados en la dinámica de la empresa relativos a la consideración de la salud psicosocial. A veces surgen como resultado de la primera evalua-ción de riesgos psicosociales en la empresa. Lo ideal es que sea revisado secuencialmente.

• Formación: La formación es una estrategia que resulta muchas veces como consecuencia de la evaluación de riesgos psicosociales, relacionado con estilos de liderazgo inadecuados, con la necesidad de adquisición de conocimientos nuevos por cambio de las tecnologías, por ejemplo, por fu-sión de empresas, rediseño de la gestión interna, etc. Puede ir dirigida a un colectivo específi co, o a los distintos niveles o estamentos de la empresa.

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• Flexibilización de los horarios de trabajo: Suponen una plani-fi cación temporal actuando sobre los aspectos temporales del trabajo, optimizando los horarios, turnos, períodos de descanso, vacaciones, etc. Importante en trabajadores que hacen turnos y trabajo nocturno.

• Desarrollo directivo: Es una estrategia de gestión de recursos hu-manos (en la selección de personal, formación, etc.), pero orientadas a directivos y personas con responsabilidad y mando.

• “Feedback Survey”: Supone dar información a los empleados sobre los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales en sesiones de trabajo en grupo. Una vez conscientes de su situación ellos mismos proponen estra-tegias de mejora. Tras el compromiso y la implicación en la implantación de estas medidas, se realiza un seguimiento de la efi cacia de las mismas.

• Planes de salud integral: Se trata de integrar en la política de la em-presa planes específi cos e inespecífi cos de promoción de la seguridad y la salud en los trabajadores.

• Rediseño de los puestos de trabajo: A veces va a consistir en una reducción cuantitativa del trabajo, clarifi cación del rol a desempeñar y las expectativas sobre el trabajo que se requiere, la mejora de las condicio-nes ambientales (reducción de ruido, ajuste de la luz, etc.). Otras veces el rediseño tiene que ver con los grupos de trabajo en cuanto a establecer funciones, responsabilidades, adecuar posibilidades, incluyendo el rol de supervisión o liderazgo.

• Protocolos de actuación contra el acoso y violencia en el trabajo: Suponen una herramienta muy útil como prevención primaria y también cuando se detecta algún caso en la empresa. Permite a la empresa tener un canal de actuación interno que evita la cronifi cación del problema y al trabajador “una salida” o una cierta garantía de que será atendido en su queja y que hay un proceso de actuación para solucionar el problema. Se están instaurando poco a poco en las empresas, sobre todo en centros de la Administración pública y en empresas grandes.

Por último, decir que ninguna empresa debería quedar sin evaluar los riesgos de todo tipo a los que pueda estar sometida. La evaluación de riesgos psicosociales es una herramienta preventiva de gran importancia, puesto que la identifi cación, valoración y control de los factores de riesgo de origen psicosocial y la planifi ca-ción de las medidas preventivas correspondientes, conduce a una gestión efi caz de las personas de la organización, en el sentido de una mejor adecuación a la tarea a desempeñar, al entorno, a la empresa, traduciéndose en efi cacia para la organiza-ción, mayor rendimiento y satisfacción para los trabajadores.

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BIBLIOGRAFÍA• Ley 31/1995 de 8 de Noviembre de Prevención de Riesgos Laborales.

• Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la preven-ción de riesgos laborales.

• Real Decreto 39/1997. Reglamento de los Servicios de Prevención.

• NTP 450 Factores Psicosociales. Fases para su evaluación. INSHT.

• NTP 603. Riesgo Psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social. INSHT.

• NTP 443 Método de evaluación de Riesgos Psicosociales. INSHT.

• NTP 702. El proceso de evaluación de los factores psicosociales. INSHT.

• NTP 703. El método COPSOQ de Evaluación de Riesgos Psicosociales. INSHT.

• Principios comunes para la evaluación de los riesgos psicosociales en la Empresa. Varios autores. 2006.

• El papel de las ITSS en la Gestión de los Riesgos Laborales de origen Psicosocial. Balance y perspectivas de futuro. Universidad de Jaén.

• Análisis comparado de los métodos de Evaluación de Riesgos Psicosociales. Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales. Universidad Autónoma de Madrid.

• Factores Ergonómicos y Psicosociales. Guía de Evaluación Inspectora en facto-res psicosociales. Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

• Evaluación de principales métodos de evaluación de riesgos psicosociales. Uni-versidad de Barcelona. 2008.

• Método RED-WONT. Marisa Salanova y otros. Universidad Jaume I de Caste-llón. 2006.

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