Manual de Gerencia Estratégica que nos indicó la Dra. Sybil Caballero

Manual de Gerencia

Estratégica.

Sybil Caballero @sybilcaballero

http/topicosempresariales.blogspot.com

Caracas, Febrero, 2012

Manual Gerencia Estratégica-‐ Sybil Caballero

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Contenido Pág Presentación 4 I: La Organización 5 II. El Proceso de Planificación Estratégica 10 III. Plan Estratégico 14 IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión 21 Bibliografía 31


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Dedicado a Santiago Orozco

Sybil Caballero is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-‐

NoComercial-‐SinObraDerivada 3.0 Unported License.


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Presentación

La Gerencia de Planificación Estratégica, representa la unidad organizativa, a través de la cual se pretende articular los Objetivos Estratégicos al Plan Operativo, e instaurar como parte de la gestión la Rendición de Cuentas que permita generar alertas y correctivos para el alcance de la Misión y el logro de la estrategia maestra. En tal sentido, este Manual responde a la búsqueda de laconsolidación de la Cultura Estratégica y de innovación ,de las organicaciones, a través del ejercicio continuo del pensamiento estratégico sobre la base de un lenguaje común y de valores compartidos, que faciliten: i) compartir conocimiento, ii) agilizar los flujos de comunicación e interacción, iii) promover servicios, procesos y productos innovadores y de calidad, en torno al logro de la Misión y la Visión.


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I. La Organización1 Gerencia de Planificación Estratégica Misión : Asesorar y dar apoyo a todas las empresas del grupo, para la ejecución de los procesos de planificación estratégica corporativa: definición de principios rectores, formulación de estrategias, planes operativos y seguimiento en la ejecución.

Visión: Desarrollar una cultura estratégica que permita la anticipación para aprovechar nuevas oportunidades de negocios y prepararse ante las amenazas, la innovación la agregación de valor tanto para la mejora

Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica: Coordinar y hacer seguimiento a todas las empresas del grupo, para la ejecución de

los procesos de planificación estratégica corporativa, planes operativos y formulación de presupuesto asociado.

Presentar los informes de formulación de planes estratégicos y planes operativos, e incorporar las observaciones generadas por el Comité de Planificación Estratégica, para cada una de las empresas del grupo.

Proponer al Comité de Planeamiento Estratégico los cambios que se considere necesario introducir en los planes y programas corporativos de conformidad con los resultados obtenidos y la experiencia acumulada.

Elaborar con eficiencia y oportunidad los requerimientos de información en materia de planificación estratégica planteados por la Junta Directiva, la Presidencia, el Comité de Planificación Estratégica u otros órganos internos o externos.

En Coordinación con la Dirección de Finanzas y Contabilidad velar por la articulación entre los Objetivos Estratégicos y los Planes operativos expresados en metas e indicadores, insumos fundamentales para la generación de Informes de gestión como parte de la Rendición de Cuenta, de acuerdo a los lineamientos expresados por el Comité de Gestión, Seguimiento, Medición y Calidad .

En coordinación con la Dirección de Mercadeo apoyar en la creación de un sistema de Inteligencia Estratégica, que permita la captura de información a fin de prever cambios, generar alertas tempranas e información relevante, aminorar amenazas y aprovechar oportunidades.

En coordinación con la Dirección de Capital Humano, participar, apoyar y/o asesorar los procesos de aprendizaje, innovación y conocimiento para la captura de valor (empleados, socios, clientes, comunidad) así como del Plan de capacitación para el cierre de brechas

Secretario del Comité de Planificación Estratégico En Coordinación con la Gerencia de Tecnología de Información velar por la imagen

digital de La Corporación, En Coordinación con la Dirección de Mercadeo, participar, apoyar y/o asesorar la

captura de valor de los públicos externos (clientes, proveedores, comunidad).


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continua como para la creación de nuevos productos, procesos y mejores prácticas Junta Directiva

Comité de Planificación Estratégica

Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica:

Conocer, aprobar y velar por la formulación y seguimiento de los planes estratégicos de la corporación.

Revisar y aprobar las políticas, procedimientos, reglamentos vinculados a la planificación estratégica y operativa presentados a su consideración por la alta gerencia de cada una de las empresas o subcomisiones definidas para áreas específicas de atención estratégica.

Conocer los informes remitidos por la Presidencia y el Comité de Planificación Estratégica en relación con el seguimiento y cumplimiento de las acciones estratégicas previamente definidas y aprobadas.

Conocer los informes remitidos por la Presidencia en relación con el cumplimiento semestral de los planes anuales operativos y la ejecución presupuestaria.

Designar los miembros del Comité de Planificación Estratégica.

Es un órgano multidisciplinario y de apoyo a la Alta Gerencia para mantener la estrategia corporativa y velar por el seguimiento y cumplimiento de su ejecución

Funciones en el Proceso de Planificación Estratégica: Revisar y proponer a la Junta Directiva, los planes estratégicos que aseguren el

cumplimiento de la misión y visión de cada una de las empresas del grupo. Verificar que las acciones estratégicas están debidamente incorporadas y

articuladas en el Plan Operativo. Analizar las alertas tempranas con el fin de anticipar y así asegurar el avance en

el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Estar atentos al cierre de brechas en relación a las competencias necesarias

para el logro de los objetivos estratégicos. Revisar y analizar los informes de cumplimiento y avance de la ejecución del

Plan Estratégico, debidamente expresado en un sistema de medición y seguimiento conformado por indicadores que permitan verificar el cumplimiento de objetivos y metas.

Determinar las desviaciones de lo planificado respecto de lo ejecutado, para que una vez discutidas con los equipos específicos, se puedan realizar las acciones correctivas.

Nombrar las comisiones necesarias para tratar temas específicos relacionados con la planificación estratégica de la corporación.


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Comisión para la Gestión, Seguimiento, Medición y Calidad.

Comisión para la Planificación Operativa y Presupuesto

Es un órgano de apoyo al Comité de Planificación Estratégica para el proceso de consolidación de los Informes de Gestión para la Rendición de Cuenta, de acuerdo a los objetivos, metas e indicadores de las empresas del grupo, y el debido cumplimiento del Plan Estratégico Corporativo.

Funciones: Definir los lineamientos para la Rendición de Cuentas. Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Finanzas y

Contabilidad, el Informe de Gestión de cada empresa y corporativo. Desarrollar, revisar y consolidar el sistema de objetivos, metas e indicadores de cada

unidad operativa. Con el fin de facilitar el control, seguimiento y monitoro de la ejecucion del Plan.

Presentar el Plan de cierre de brechas de acuerdo a las Acciones correctivas, en cuanto a las competencia, recursos técnicos y financieros necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.

En coordinación con el Comité de Planificación y Presupuesto velar que el Plan Operativo anual esté debidamente alineado a los objetivos estratégicos.

Es un órgano de apoyo al Consejo Directivo para el proceso de consolidación de los planes operativos de las empresas del grupo y el presupuesto anual, debidamente vinculado con las acciones estratégicas del Plan Estratégico Corporativo.

Funciones : Definir los lineamientos para la formulación anual del proyecto plan presupuesto. Consolidar, en coordinación con las áreas ejecutoras y el Gerente de Planificación

Estratégica, la formulación del Plan Operativo Corporativo. Someter a revisión de la Presidencia de EMPTACA el plan operativo anual

debidamente alineado a los objetivos estratégicos, con el respectivo presupuesto. Someter a consideración del Consejo Directivo la aprobación del Presupuesto

Operativo Anual.


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Algunos elementos a considerar vinculados con la GE Ante las posibilidades de riesgo: el hacer o no una acción inmediata, lo que conviene o no a la situación, el cálculo y sobrepeso de las consecuencias futuras inmediatas y mediatas, el tipo de empujes estratégicos requeridos (actividades coordinadas), constituyen el tipo de interrogantes a las que el pensamiento estratégico intenta responder. A modo de ejemplo, mejorar la calidad sólo tiene sentido cuando sabemos qué tipo de calidad es relevante en términos competitivos y cuál es el parámetro o estándar al que atiende para poder medir este valor. Evitar las dificultades prácticas en torno a la Gerencia Estratégica requiere de: Buenos y útiles pronósticos del ambiente y en especial de la

competencia. Mantener una posición adecuada de acuerdo a un Plan de

Contingencias frente a la exposición a riesgos adversos e imprevisibles,

Revisiones progresivas de la estrategia, al menos 1 vez al año,

visualizando los impactos de las estrategias formuladas. Crear y desarrollar habilidades para aprovechar nuevas

situaciones: creando recursos de reserva, vigilando los cambios, cultivando capacidad para una reacción rápida.

Considerar que la Gerencia estratégica no es Gerencia por

Objetivos, la GE enfatiza el qué hacer y la GO el qué lograr. La Gerencia por objetivos corresponde al nivel de ejecución y enfatiza el listado de acciones, en términos de metas, la GO es funcional y actúa en el corto plazo.

Considerar que la Gerencia Estratégica no es tampoco

Programación, ésta última es posible en ambientes con baja incertidumbre, mientras que la Planeación Estratégica es la respuesta a los cambios discontinuos y la incertidumbre. La PE supone cambios en los mercados y la cultura de la organización. La Programación supone búsqueda de soluciones futuras sin proponer cambios significativos.


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Tener claro que la Gerencia por Objetivos y la Programación tienen cabida luego de la formulación de la estrategia en el plan operativo. La Estrategia define la dirección de la organización la Gerencia por objetivos define los Objetivos dentro de esa dirección la programación describe los pasos a realizar para el logro de esos objetivos

Diferenciar el nivel táctico del estratégico, una ausencia de planes

a largo plazo dificulta la consolidación de sólida una cultura organizativa


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II. Proceso de Planificación Estratégica2 Desde esta óptica podemos entender, que el estratega se vale de aquellos recursos de la Gerencia Estratégica inmersos dentro de las funciones administrativas y del apoyo de su gente, y todos en conjunto, orientados por su misión, logran sus "objetivos" a través de acciones concretas (plan estratégico), donde la estrategia se enmarca en un proceso continuo de toma de decisiones, considerando que para la formulación de estrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la cultura, dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial y sobre ella la empresa no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272). Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), por esto podemos afirmar que la cultura, tanto interna como externa es el elemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción, bien sea dirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamiento deseado. De ello deviene la estrategia como "la creación de valores sostenibles para el cliente que resultan mejores que los de la competencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar y comercializar lo inventado." (K. Ohmae; 1991; p. IX). La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligada a la exactitud de las predicciones o pronósticos que se efectúen, la mirada a las tendencias que marcan el comportamiento del futuro dan la clave para la innovación, pudiéndose obtener importantes ventajas competitivas para la organización (entendiéndose por competencia a todos los públicos que interactúan con la organización y no únicamente a los clientes). Es por ello que las técnicas y herramientas de predicción tienen tanta relevancia en el análisis externo de la organización. Tales técnicas se pueden clasificar, según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas,

2 Para el desarrollo de este punto y los subsiguientes nos apoyamos en autores como Sallenave, Omae y David, en la experiencia y en los supuestos metodológicos aportados por la Empresa Intelectos que dieron origen a los Principios Rectores 2010-‐2011.

La Planeación Estratégica es una herramientas para producir acciones, acompañada de la capacidad intuitiva de los gerentes, dirigiendo a la empresa como ente orgánico formado por personas o "miembros" (el cuerpo social) a la situación prevista, donde la clave reside en la cooperación fundamentada en un fin colectivo que eclipsa el interés individual, donde la administración ya no puede ser entendida en su función política o de "management", sino en su función social y humana, ya no como técnica, sino como jefatura.


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basadas en relaciones históricas sobre variables claves, y las cualitativas o sobre juicios formulados respecto a determinados aspectos. Pensar estratégicamente pasa por anticiparse para luego innovar y así crear las condiciones favorables para el éxito del negocio. En tal sentido, tal como se expresa en el Gráfico siguiente el Proceso de Planificación Estratégicas comprende tres los pasos clave:

Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE La Formulación:

Toma como punto de partida Los Principios Rectores: la visión y la misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables ambientales y de las fortalezas y debilidades de la organización. La recolección de información nos va a permitir identificar las variables ambientales clave, que son aquellas que, dado el tipo de negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables, como sabemos, están en continua interrelación y cambio, reflejándose "en cambios en la demanda de consumidores" (F. David; 1991; p.91).


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Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o servicio, la naturaleza de las estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender" (Idem). Los cambios ambientales amplían la gama de futuros posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus metas. Para el desarrollo del plan se hace un diagnóstico que se materializa en la matriz de análisis DOFA y que contiene las amenazas y oportunidades externas en relación con las debilidades y oportunidades internas y en función de la misión, los factores estratégicos clave, los objetivos y las metas, devienen las estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la pauta a seguir.

La Ejecución:

Consiste en la puesta en acción de la formulación realizada, expresada en el Plan Operativo, la asignación de recursos y el alcance de metas, como parte fundamental de este proceso está el seguimiento y monitoreo de la gestión, con el fin de tomar acciones correctivas dirigidas al logro de los objetivos propuestos

La Evaluación: Consiste, esencialmente en el aprendizaje continuo de la experiencia de pensar y actuar estratégicamente La ejecución de la estrategia depende de: i) Articular los Objetivos estratégicos a los planes de acción u

operativos:, y comprender la noción de éxito, el cual no sólo supone establecer relaciones atractivas con el entorno, también implica colocar cada unidad en un punto ventajoso determinado por su posición competitiva

ii) Formar estructuras y personal administrativo que refuercen la

estrategia: es decir, apoyo estructural, la estrategia requiere de una organización focalizada, de ejecutivos comprometidos en puestos clave, paquetes de incentivos laborales y alineación de los sistemas de control y seguimiento para acciones correctivas.


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iii) Criterios para la evaluación de la estrategia: además de los resultados, tendencias e indicadores de gestión:

Rendimiento de la inversión, entendida como la

utilidad relacionada con la inversión financiera o sobre algún recurso crítico escaso

Riesgo de perder la inversión en recursos escasos El crecimiento de la compañía (% del mercado) La contribución en el bienestar social El prestigio El impacto sobre la cultura, prácticas sociales,

gerenciales, psicológicas, éticas.


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III- El Plan Estratégico: Plantea la Ruta a seguir para el logro de nuestra Misión en él se expresa nuestra Estrategia Maestra, el fin último y los objetivos estratégicos que definen el ¿qué vamos a alcanzar? Análisis del Entorno o Medio Ambiente, de aquí surgen las oportunidades y amenazas que pueden determinarse de una investigación de mercado. Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas y debilidades, que al compararse con el análisis del medio ambiente da como resultado un diagnóstico estratégico.

Responde a: ¿de qué forma estos aspectos afectan su negocio en lo positivo y negativo?

1. Variable Política 2. Variable Social 3. Variable Educativa 4. Variable Tecnológica 5. Variables Legales 6. Variables Comerciales 7. Variables Económicas 8. La competencia, quiénes son

Responde a ¿cómo los siguientes factores contribuyen o frenan el logro de su misión, objetivos y metas?.

1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de capacitación.

2. Cultura, Valores 3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo. 4. Procesos, sistemas 5. Nivel tecnológico, discontinuidades 6. Estrategias, Misión y Planes


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Fuente: Caballero “Propuesta para el Comité de PE Principios Rectores La Visión y la Misión son referencias formuladas por los miembros que deciden en una organización con la intención de orientar la acción integral de ella. Debe difundirse apropiadamente con la intención de que la totalidad de los actores de la organización se apropien de ellas y funcionen como factores poderosos de motivación. Pueden visualizarse como los dos puntos de una recta que orienta otros elementos estratégicos como los valores, los objetivos, las metas y estrategias.

Representan el Marco estratégico, mantienen el foco y permiten aprovechar las oportunidades, y aminorar las amenazas


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La Misión: Delimita el campo de acción de la empresa, define el qué y lo que aspira ser.

La misión va en correspondencia con el Factor estratégico clave, los objetivos y las metas, y los mismos responden a las siguientes interrogantes:

La Misión:

¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, da sentido de rumbo,¿Cuáles son nuestros valores esenciales?, en definitiva: ¿En qué negocio estamos, hacia quiénes dirijo mi negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes ó a quiénes servimos? ¿En qué podemos ser los mejores? ¿Qué nos impulsa? Factores estratégicos clave: Aquello sin lo cual su negocio no podría operar y lo que lo diferencia de la competencia (calidad, excelencia, secreto comercial, lugar geográfico, entre otros). ¿De qué depende el éxito de nuestro. negocio?

Establecimiento de objetivos estratégicos y metas: ¿Qué debo hacer para lograr mi estrategia maestra y alcanzar mi misión?, expresados en forma cuantitativa o cualitativa, meta, que permita medir sus resultados?

La Estrategia Maestra: ¿Cómo voy a lograr mi Misión? Representa el fin último, el cual

puede estar declarado en la misión?.

Debe : Ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento

creativo. Permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser

formulada en términos claros. Tener dirección; ser concisa y convincente. Ser fácil de entender y comunicada por todos los miembros de la

organización. Ofrecer motivación y unir a las personas a un propósito común. Identificar el propósito central de la organización. Expresar los valores de la organización. Estar Redactada en presente.


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La Misión es: “una síntesis de la naturaleza de la organización que sirve de marco para su estrategia de salida. Explica en qué mercado opera, a cuáles clientes apunta, cuáles necesidades de los clientes pretende satisfacer, productos que ofrece, propiedades esenciales de esos productos, y cómo se actuara.” Según Fred David, la Misión debe contener diez partes características:

1) Clientes / usuarios / beneficiarios. Debe identificar quienes son los

clientes. 2) Productos / Servicios. Debe identificar cuáles son los productos o

servicios más importantes. 3) Mercado. Identificar si la organización compite geográficamente. 4) Tecnología. Identificar cual es la tecnología básica. 5) Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Debe

explicar cuál es la actitud de la organización con relación a sus metas económicas.

6) Filosofía. Identificar sus valores, principios, creencias y aspiraciones fundamentales de la organización y sus prioridades filosóficas.

7) Concepto de sí misma. Identificar fortalezas y ventajas competitivas claves de la organización.

8) Preocupación por imagen pública. identificar la imagen pública que desea reflejar la organización.

9) Efectividad reconciliatoria. Identificar si la organización pone atención a los deseos de las personas claves relacionadas con ella.

10) Calidad inspiradora. La lectura de la MISIÓN, debe inspirar a la acción.”


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La Visión. Es la visualización de la situación que la organización pretende lograr en un horizonte más bien lejano,

A continuación se presenta la Matriz DOFA, cuadro que combina los factores internos y externos de la organización a la luz de la Estrategia maestra para el establecimiento de los Objetivos Estratégicos. Es un método vigente. No obstante, debe tenerse presenta el manejo de escenarios y el análisis de las tendencias que pudieran afectar la Estrategia Maestra y en consecuencia el análisis estratégico expresado en el Plan.

La Visión responde a la interrogante: Qué quiero llegar a ser… una aspiración? ¿Cómo queremos que nos conozcan y describan?¿Qué valores queremos que nos distingan? ¿Qué ventajas competitivas?

Debe: Corresponderse con la idea de un futuro realista, verosímil y atractivo

obviamente mejor que el actual. Contener tres elementos claves como lo son:

1.- El Marco Competitivo. Los negocios y los lugares en los cuales la organización competirá. 2.- Objetivos Fundamentales. Definición del rol que la organización adoptará: descripción de lo que espera lograr, método para ampliar el éxito futuro. 3.- Fuentes de Ventajas Competitivas. Las habilidades que la organización desarrollará para lograr su Visión; breve descripción de como logrará el éxito.

Existir un balance entre lo ambicioso y lo realista Estar redactado en futuro y con el verbo en infinitivo Ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se

motiven a trabajar para lograrla


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Cuadro: DOFA Factor Estratégico Clave ¿De qué depende el éxito de nuestro negocio? Misión: Logro y Realización permanente a la cual apuntar y con la cual indentificarnos Debe ser: clara, comprensible, conveniente y capaz de aglutinar el compromiso personal de los actores y del colectivo Actor Estratégico Clave: aquél que no se puede ignorar a la hora de actuar con éxito

FORTALEZAS: Lo propio que nos hace poder: -Aprovechar las oportunidades que tenemos y/o -Vencer o atenuar las amenazas que nos sobrevengan

DEBILIDADES: Lo propio que nos hace incapaces de vencer o atenuar las amenazas que nos sobrevengan. Lo propio que hace que no aparezcan oportunidades, o disminuyan o desaparezcan nuestras amenazas

OPORTUNIDADES Las que se nos presentan como disponibles pero no son propias. Supone que son percibidas Para aprovecharlas tenemos que hacer algo (no estar pasivos) con nuestro estado actual de fortalezas y debilidades

Obj. ESTRATEGICOS F/O ¿qué hacer para aprovechar nuestras oportunidades echándole mano a nuestras fortalezas?

Obj. ESTRATEGICOS D/O ¿Qué hacer para aprovechar nuestras oportunidades, disminuyendo nuestras debilidades?

AMENAZAS Algo que: puede impedirnos la consecución de lo que queremos lograr y/o que puede debilitarnos en virtud de su acción o presencia en el entorno

Obj. ESTRATEGICOS F/A ¿Qué hacer para neutralizar nuestras amenazas, utilizando nuestras fortalezas

Obj. ESTRATEGICOS D/A ¿Qué hacer para neutralizar nuestras amenazas, disminuyendo nuestras debilidades?


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La Estrategia Maestra Debe verse como la base de coordinación del esfuerzo sostenido, es lo que da direccionamiento, ella revela las percepciones, actitudes y disposición a la acción en relación a:

Estrategias Clásicas: Especialización: se destina los recursos al desarrollo de una

capacidad competitiva en los mismos productos o Mercado. Integración: Inversión para complementar los productos,

procesos o capacidades existentes. Puede ser: o Horizotal, o Vertical: hacia atrás, o hacia adelante

Diversificación: Inversión en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que no guardan relación con los actuales.

Estrategias de Negocio (Pearce and Robinson) Crecimiento Interno: enfatizan las competencias tradicionales y

están diseñadas para: bajo riesgo operativo, actitud conservadora y/o crecimiento seguro y gradual

o Concentración o Desarrollo de Mercado o Desarrollo de producto o Innovación o Riesgo compartido (joint venture)

Es aquélla que provee a la empresa de la dirección básica para ejecutar la acción empresarial.

Prioridad de Objetivos estratégicos: supervivencia, crecimiento, utilidad

Evaluación de variables críticas que inciden en la consecución de esta estrategia

Precisión de proyecciones, visiones y pronósticos. Confianza y efectividad del esfuerzo organizativo a todo nivel Orientación General hacia segmentos específicos: industria,

proveedores, clientes, competidores Fortalezas y debilidades de la organización Esfuerzo cooperativo interno Programas de acciones: flexibles, coherentes, contínuos,

precisos.


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Crecimiento por adquisición Externa: basa su acción en la adquisición de empresas, competidoras o no, concentrando sus esfuerzos en la explotación del negocio.

o Integración horizontal o Integración Vertical o Diversificación Concéntrica: nuevos productos

relacionados o Diversificación Conglomerado: nuevos productos no

relacionados Desinversión, Retroceso o Retiro: la empresa decide retirar uno o

toda su inversion deun negocio para dirigirlo hacia algo más ventajoso.

o Atrincheramiento: reducción de costos, reducción de activos, generación de ingresos

o Giro estratégico o Retiro organizado, liquidación


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Los Objetivos Estratégicos : son los logros que la organización debe alcanzar en un plazo determinado, para transitar desde el presente hacia la visión. Se vinculan al Plan de Acción de cada unidad del negocio.

Fuente: Empresa Intelectos: Principios Rectores

Las metas corresponden a la cuantificación o cualificación del objetivo, las cuales a través de indicadores permiten medir su alcance. Una vez definidos los objetivos, se desarrolla el Plan de acción compuesto por las actividades y los recursos necesarios (humanos, técnicos, financieros) para ser realizadas en un tiempo dado.

Los OE: Guardan coherencia con la

misión. permiten entender los

cambios e internalizarlos. Dan como resultado un plan

estratégico o mapa de ruta. Surgen del análisis de los

factores externos e internos: debilidades y fortalezas de la organización, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.

Para la conceptualización de los Objetivos Estratégicos se debe considerar:

Enunciar en forma clara, comprensible, medible y verificable. Iniciar con un verbo en infinitivo Especificar un sólo resultado clave a lograr (QUE) y una fecha para su logro. Aprovechar adecuadamente el análisis del diagnóstico:

¿Qué pasa si no se aprovechan las fortalezas y las oportunidades y si no evitamos las amenazas o eliminamos las debilidades.

La respuesta genera conclusiones válidas para dar prioridad. Por la importancia de los efectos o consecuencias de lograr o no los objetivos, asignando recursos y tiempo a las más importantes.

La descripción (que es de carácter general) debe basarse en lo que se quiere obtener y cuándo es posible y/o deseable lograrlo.

Deberán ser tan específicos en la descripción como en el origen. Se construyen sobre la participación. Aunque se sienta que el significado y la

dirección de la empresa son claros y precisos, si los ejecutivos y/o los empleados no pueden articularlos de modo válido, a los fines prácticos no existen.

Deben tender a ser desafiantes e innovadores. Sólo así será posible que las personas se sientan motivadas, porque descubrirán nuevas expectativas y razones para el crecimiento profesional.

Deben ser ambiciosos, flexibles pero alcanzables


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IV. Proceso para el Seguimiento de la Gestión: Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de la Acción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta el nivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en el análisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de la estrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso de ejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobre los resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho en relación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre de brechas. Es importante destacar la articulación del nivel estratégico con el operativo y el táctico, así como el rol de las Gerencias en el seguimiento de la gestión. Identificando, que aún cuando la Rendición de cuentas se inicia en la evaluación de las operaciones, ésta requiere de un proceso de consolidación y análisis para elevar las acciones correctivas y la toma de decisiones de una forma ágil y oportuna. Adicionalmente, se debe tener presente la diferenciación a propósito que evaluar no es lo mismo que medir, valorar y hacer seguimiento Este Proceso es fundamental y comprende a los diferentes niveles de la Acción empresarial, desde el estratégico, pasando por el operativo hasta el nivel táctico, en la fase estratégica se hace el monitoreo que consiste en el análisis de las variables ambientales y organizacionales, en la revisión de la estrategia, el seguimiento y monitoreo se realiza durante el proceso de ejecución y permite tomar acciones correctivas luego la evaluación sobre los resultados obtenidos es prescriptiva y genera un balance de lo hecho en relación a lo planificado, para su posterior análisis en torno al cierre de brechas.

Fuente: versión propia


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Aspectos a considerar en torno al seguimiento y Rendición de Cuentas 1.- La esencia de la Rendición de Cuentas es la autoevaluación y se fundamenta en el cumplimiento de metas, objetivos y mejora continua, va dirigida las acciones correctivas, no tiene un carácter punitivo. 2.- Periodicidad de la Rendición de Cuentas:

Mensual: Cada empresa a su Junta Administradora ; Trimestral Cada empresa presenta Un Informe de Gestión al Consejo Directivo

contentivo de la evaluación de los Objetivos y Metas Estratégicos. Un Informe de Gestión Consolidado. Anual: el Informe Anual consolidado

3.- Queda como responsable del Proceso de Rendición de cuentas el Vice-presidente de Finanzas, como responsable de la presentación y consolidación del Informe de Gestión Consolidado la Gerente Corporativa de Contabilidad, el Gerente Corporativo de Tesorería con apoyo del Asesor ISO y la Gerente Corporativa de Planificación Estratégica. 4.- La Gerente de Contabilidad y Planificación Estratégica estarán en calidad de invitadas en la Rendición de cuentas mensual de las operadoras. 5.- Necesidad de desarrollar una cultura de calidad, rendición de cuentas y evaluación de metas de acuerdo a los objetivos estratégicos de cada empresa.


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Modelo Informe Gestión Seguimiento y Calidad Consolidado (Trimestral)

I.- Objetivos Propuestos vs Objetivos alcanzado, en términos de Metas tomando en cuenta la Ficha de Evaluación

Evaluación de cumplimiento: 0 -‐ no cumplió; 1 -‐ tiene avances pero lejos del cumplimiento; 2 -‐ Cumplió con su parte en espera de otros responsables; 3 -‐ Cumplió en tiempo previsto Indice: De la evaluación y del % cumplimiento

Evaluación de cumplimiento: 0 -‐ no cumplió; 1 -‐ tiene avances pero lejos del cumplimiento; 2 -‐ Cumplió con su parte en espera de otros responsables; 3 -‐ Cumplió en tiempo previsto Indice: De la evaluación y del % cumplimiento

Ficha Evaluación Trimestral de Objetivos Estratégicos y Metas

Evaluación de cumplimiento: 0 - no cumplió; 1 - tiene avances pero lejos del cumplimiento; 2 - Cumplió con su parte en espera de otros responsables; 3 - Cumplió en tiempo previsto Indice: De la evaluación y del % cumplimiento


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Del cuadro anterior se obtiene el Indice de Eficiencia, luego de evaluar cada objetivo estratégico II.- Acciones Correctivas en términos de Seguimiento III. Análisis de Indicadores por Dimensiones: Financiera; Proceso, Aprendizaje (Talento Humano) Estratégica; Responsablidad Social Empresarial IV. Recomendaciones V. Cuadro de Indicadores


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Algunos Indicadores:

Dimensiones Objetivos Indicadores

Comentarios Insumos de las empresas

Proceso.

Eficiencia Operativo-Funcional:

Esfuerzo técnico

• Operación: % Crecimiento de ventas %Crecimiento de ingresos % ingresos procedentes de productos % Rendimiento Costo Promedio Precio Promedio Indice de Eficiencia de la línea. Prod/tiempo Confiabilidad Disponibilidad •Horas Sobretiempo/Hras Totales No. Horas paradas/horas programadas No. Trabajadores capacitados H/H Adiestramiento (meta 16h trim) No Empleados Contartados/ No. Empleados requeridos H/HAusentismo H/HAusentismo Injustificado Solvencia Cumplidad Kg totales/Horas totales Kg/HH trabajada Cajas/ No. hombres Costos de Oportunidad (Rendicion de cuentas) Reducción de Costos, ahorros. % Reproceso Faltante de Inventario (variación materia prima) Calidad %Productos Rechazados por Calidad Pérdida por fórmula mes (menos 2%) % Productos devueltos causas internas % Productos devueltos causas externas Detergente fuera de especificación Bs/Kg Sobrellenado

• El valor

ganado representa la integración de la eficiencia en términos de tiempo, costo y alcance/trabajo

• Ingresos Ejecutados • Costos Ejecutados • Horas hombre efectivamente

invertidas en el desarrollo del producto

• Horas hombre Ejecutadas • Productos Comprometidos • Productos entregados • Objetivos Propuestos • Cronograma de Actividades. • Recursos Presupuestados. • Recursos Ejecutados • Horas Labor por proyecto. • Soportes de información

técnica realizada internamente • Requerimientos planteados

(problemas) • Oferta generada por proyecto

SHA

No. Accidentes Indicador Frecuenia Bruta Indicador Frecuencia Neta Indice de sSeveridad No. Consultas médicas/No trabajadr Cumplimiento de normativa ambiental No. Impacto ambiental

• Sujeto al cumplimiento de

la normativa de la Corporación vigente.


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DIMENSIONES OBJETIVOS INDICADORES

COMENTARIOS INSUMOS DE LAS EMPRESAS

CLIENTES EFICIENCIA EN VENTAS EFICIENCIA EN CANALES

• •CUOTA DE MERCADO VTA/SHARE DE MERCADO

• ••NRO DE CAJAS RECIBIDAS VS CUOTA

ASIGNADA • •PLAZO PARA EL DESARROLLO DE LOS

PRODUCTOS • FUERZA DE VENTA • NO. VISITAS/ VISITAS EFECTIVAS • % ALCANCE EN LA RUTA • CUOTA ALCANZADA/CUOTA ASIGNADA • DESCUENTOS / INGRESOS • COBRANZA • % TOTAL FACTURADO VS COBRADO. • DÍAS DE COBRO LOS CLIENTES • PERSONAL CONTRATADO /PERSONAL

NECESARIO PARA CUMPLIR CON LA

CUOTA DE VENTA. • % CAPACITACIÓN CON BASE EN PERFIL

CLIENTE, MERCADO, COMPETENCIA, GESTIÓN DEL PUNTO DE VENTA

• • NRO ACUERDOS ESTABLECIDOS • NO. DE CLIENTES ACTIVADOS

DISTRIBUCIÓN PEDIDO/DESPACHO

• DÍAS ENTRE PEDIDOS Y DESPACHO EN

TIEMPO Y EN CANTIDAD FECHA DE DESPACHO VS FECHA DE

RECIBIDO CLIENTE % PENETRACIÓN A TERRITORIO

• • NO. DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES • •ROTACIÓN INVENTARIO • ROTURAS EN ALMACEN • EFICIENCA ISO



Financiera Liquidez Capital de trabajo (Ac-‐Pc) Razón circulante (Ac/Pc) Flujo de Caja Financiero: (Dias Promedio de Pago y Dias Promedio de Cobro Flujo de caja contable

• Asociado al modulo de finanzas

Balance General

Apalancamiento Ingresos

Pasivo/Activo Capital/Activo Pasivo/Ingreso Costo de Capital con Deuda

Balance Genral

Eficiencia Gerencial

Rotación de Inventario (Vtas/inventarios) Rotación Capital de Trabajo ( Vta/CapTal trabajo)

Estados Financieros

Rentabilidad Crecimiento

ROA Ebita Utilidad Neta/ Ventas Utilidad Neta/Total activo Utilidad Neta/Patrimonio Utilidad Neta/ Capital de Trabajo Tasa de crecimiento del Beneficio Operativo Beneficio Económico

Estados Financieros


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Servicios:

Talento Humano.

Aprendizaje Gestión del Conocimiento:

• Mejores prácticas • Lecciones aprendidas • Informes técnicos que dan aportes al

conocimiento • Pericias o competencias técnicas • Transferencia: de conocimiento

• Se obtendrán a través de

información de Talento Humano encuestas

• Cierre de Brechas en Competencias • No de empleados capacitados • Otros. • •Satisfacción del empleado • •Rotación y retención de los

empleados • •Ingresos por empleado

• •Índices de coberturas para servicios •

• Se obtendrán a través de encuestas

Dimensiones

Objetivos Indicadores Comentarios Insumos de las empresas

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Colaboradores

Voluntariado, beneficios

País Contribución al aumento de los ingresos del país:

• Negocios Inclusivos • Crecimiento de la actividad

económica Creación de Empleos: Número de empleos creados.

Número de empleos generados o a generar tanto directos como indirectos.

Clientes y Comunidad

Número de personas que se benefician en la comunidad, país o planeta: • Donaciones

• Datos arrojdos por la Fundación EMPTACA


30



ESTRATÉGICO

Grado de Innovación: Contribución a un nuevo negocio. Adaptaciones

Asociado a una política expresada en metas de Intevep en cuanto al esfuerzo en nuevas ideas/soluciones L3

• Se obtendrán a

través de encuestas

Creación de nuevos mercados y rompimientos de paradigmas

Cierre de Brechas % Nuevas competencias adquiridas

Expresar en hito a nivel de reto tecnológico/solución tecnológicas

• Se obtendrá a través de encuestas

Grado de eficiencia a nivel de Soluciones tecnológicas: • Objetivos del proyecto/ Objetivos de Negocio

A nivel de soluciones tecnológicas

• Objetivos propuestos durante la formulación del proyecto.

• Objetivos del Plan Estratégico del Negocio.

Grado de apalancamiento de otros procesos y proyectos: • Número de soluciones que aporta el

producto a otros productos desarrollados o en fase de desarrollo

A nivel de soluciones tecnológicas

• Se obtendrán a

través de encuestas

Tiempo Promedio necesario para el cumplimiento de objetivos estratégicos. Metas alcanzadas

• Matriz Importancia-Urgencia.

Alineación Estratégica

Nuevas Alianzas: • Número de nuevas alianzas • Reducción del tiempo del ciclo de

desarrollo Mejora de Imagen y prestigio

• Se obtendrán a través de encuestas los beneficios esperados por dichas encuestas en términos de reducción de costos o incrementos de la productividad)

Garantizar permanencia

Grado de Alineación Cuota de partic. Mercado Afianciamiento de marcas (Brand awarness, equaty, knowdlege)

• Se obtendrán a través de encuestas /o clientes.


31

== Referencias Bibliográficas== Alcibíades, Julia. Organización Cisneros. Manual de Gerencia Estratégica. 1995. Caracas. Mimeo Ander-Egg, Ezequiel. "Introducción a la Planificación". Editorial Humanistas. Buenos Aires. 1983. 212 p.p. Ansoff, H.I; Declerck y Hayes, R.L. "El Planteamiento Estratégico. Nueva Tendencia de la Administraci≤ó". 2da Edición. Editorial Trillas. México. 284 p.p. Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes. Estudios de Caso”. Tesis de Especialista. CEAP. UCV.Venezuela,1993 Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes y su relación con el paradigma socio-cultural”. Tesis de Maestría. CEAP. UCV.Venezuela,1995 Caballero, Sybil. Estrategias de Mercadeo en el Ciberespacio. Temas de Docencia. CENDES.UCV.Venezuela,1998 Caballero, Sybil. “Las Organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio: Un enfoque Transdisciplinario. CENDES. Universidad Central de Venezuela. Año 2000 Caballero, Sybil. “Competencias Gerenciales en Tiempos de Virtualización”. Asuntos CIED. Año 5. No. 9. Mayo 2001. Pp117-133. PDVSA. Caracas. Caballero, Sybil.. Las Redes Sociales y la Educación. Revistas Ciencia e Innovación No. 1. LUZ, Edo. Zulia. Julio 2009 Castañeda, Nora y Nuria Cunill. "Administración Pública, Planificación y Desarrollo". Sociedad de Ediciones Internacionales. Caracas. 1979. 167 p.p. Corredor, Julio. "La Planificación. Enfoques y Proposiciones para su Aplicación". 3ra. Edición. Vadell Hermanos Editores. Caracas. 1991. 406 p.p. David, Fred. "La Gerencia Estratégica". 5ta Edición. Fondo Editorial LEGIS. Bogotá. 1991. 370 p.p.


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Manual de Gerencia Estratégica que nos indicó la Dra. Sybil Caballero

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