MANUAL DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL … · Fases del estrés. Síndrome General de Adaptación ....

MANUAL DE RIESGOS PSICOSOCIALES

EN EL MUNDO LABORAL

Departamento de Economía

Hacienda y Empleo

Subvenciona:

Manual de riesgos psicosociales

en el mundo laboral

Edito por: UGT Aragón.

Realizado por: Secretaría de Acción Sindical, Salud Laboral y Medio Ambiente.

Depósito Legal: Z-3009-06

Imprime: Edición y Gestión De.Z. S.L.

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MANUAL DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL MUNDO LABORAL

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

Parte Primera1. ASPECTOS GENERALES DE LA SALUD LABORAL . . . . . . . . 13

Beneficios del trabajo para la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Riesgos para la salud producidos por el trabajo . . . . . . . . . . . . . 13

Efectos del desempleo en la salud mental . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

La competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

El apoyo social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. IMPORTANCIA DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES . . . . . . . 16

Parte Segunda3. DEFINICIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES . . . . . . . . . 21

Definición de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.). . . . 21

4. CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES . . . . . . 22

Características del empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Características de la tarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Estructura de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

5. CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Patrones de conducta específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Patrón de conducta tipo A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Patrón de conducta tipo B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Parte Tercera6. DESCRIPCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES . . . . . . . . . . . 29

Trabajo a turnos y nocturno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Legislación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Trabajo a turnos y nocturno. Definición. Consideraciones . . . . 29Consecuencias del trabajo a turnos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Medidas preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Estresores relacionados con el contenido de la tarea . . . . . . . . . 33Carga mental de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Sobrecarga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Subcarga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Características individuales que influyen en la carga mental . . . . 36Factores sociales que influyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Indicadores de fatiga mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Medidas preventivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Control sobre la tarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Ambigüedad y conflicto de rol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38El Rol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Conflicto de rol y ambigüedad de rol . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Medición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Estilos de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Estilos de mando y clases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Relaciones interpersonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Relaciones con superiores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Relaciones entre compañeros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Relaciones con los subordinados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Relaciones con usuarios y clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

El apoyo social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47


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Parte Cuarta7. ACOSO MORAL EN EL TRABAJO. (MOBBING) . . . . . . . . . . 51

Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52LIPT – 60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Para qué se acosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57A quién se acosa. Perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Estadíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Consecuencias psicopatológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Consecuencias para la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Recomendaciones frente al acoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Parte Quinta8. ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Mitos o creencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Consideraciones sobre el acoso sexual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Prevención y actuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Legislación al respecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Otras características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Recomendaciones para la propia defensa ante el acoso sexual en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Parte Sexta9. VIOLENCIA EN EL TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Legislación española . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Aspectos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Tipos de violencia laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Factores que pueden favorecer la violencia en el trabajo . . . . . . 74Consecuencias para las víctimas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Prevención de la violencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

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Parte Séptima10. BURNOUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Qué consecuencias tiene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Evolución del Síndrome de Burnout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Estrategias para el afrontamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Evaluación del Síndrome del quemado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Escala de Maslach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Parte Octava11. ESTRÉS LABORAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Fases del estrés. Síndrome General de Adaptación . . . . . . . . . . 89

Respuestas de estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Consecuencias del estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Investigaciones del estrés laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Intervención sobre el estrés dentro de la organización . . . . . . . . 93

Estrategias de afrontamiento al estrés de tipo primario . . . . . . . 94

Tratamiento del estrés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Parte Novena12. REFERENCIAS DE SENTENCIAS Y CONVENIOS COLECTIVOS . . . 99

Sentencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Sentencias judiciales relacionadas con los Riesgos Psicosociales . . . . . . . 99

Convenios colectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Importancia de la inclusión de estos riesgos en los convenios colectivos . . . . . . . . 101



Parte Décima13. OBSERVATORIO PERMANENTE DE RIESGOS PSICOSOCIALES . . . 109

Normativa en la que se basa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Objetivo del Observatorio y los Estudios Sectoriales . . . . . . . . . 110

Objetivos del Proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Sectores estudiados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Parte Onceava 14. ASESORÍA PSICOLÓGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Qué es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Qué objetivos tiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

A quién va dirigido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Vías de acceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Motivos de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Intervención psicológica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Algunos datos de la Asesoría Psicológica del período Junio-2004 a Junio-2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

15. DESDE UGT SE RECOMIENDA… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Pautas de actuación ante problemas de estrés, acoso, burnout… . . . . . . . 122

Para Negociación Colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

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PRESENTACIÓN

UGT Aragón presenta este Manual de Riesgos Psicosociales en el Mundo Laboralante la sociedad aragonesa, como respuesta ante las situaciones de riesgos psi-cosociales que se están dando en las empresas de cualquier sector.

Afortunadamente, los factores psicosociales empiezan a adquirir una mayorimportancia en el campo de la prevención de riesgos laborales. Dentro de los fac-tores psicosociales, uno de los riesgos que presenta una incidencia cada vez máselevada, y que se corresponde con una mayor sensibilización a nivel social, es eldel acoso moral o mobbing. Este Manual ha sido desarrollado por un equipo mul-tidisciplinar con un objetivo común: elaborar una guía sobre riesgos psicosociales,de carácter teórico-práctico, que ayude a los trabajadores y trabajadoras a identi-ficar esta problemática en sus empresas.

Esperamos que el presente Manual resulte útil y arroje algo de luz a un fenóme-no aparentemente tan complejo como los riesgos psicosociales, aunque cada vezexisten más instrumentos para prevenirlos y abordarlos de manera eficaz.

Es deber de los empresarios prevenir los riesgos de carácter psicosocial en lasorganizaciones, como indica la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, y esnuestro deber, como sindicato, continuar la apuesta por defender a los trabajado-res y trabajadoras de estos riesgos tal como se viene haciendo desde años atrás.De este esfuerzo común, lograremos unas mejores condiciones de trabajo quereportarán una mayor calidad de vida a todos los trabajadores y trabajadoras.

Julián Lóriz Palacio

Secretario General de UGT Aragón

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INTRODUCCIÓN

Con este manual UGT Aragón quiere hacer llegar a los trabajadores de Aragónla información sobre los riesgos psicosociales que en el ámbito laboral puedenpresentarse. Con ello pretendemos aumentar la sensibilización entre la pobla-ción general de esta problemática que, poco a poco, va siendo más conocida,más identificada por los trabajadores, delegados sindicales y por las propiasempresas.

Entendemos que la divulgación tanto de lo que son estos riesgos, como la formade afrontarlos y la posibilidad de utilizar el recurso específico de atención quedesde la Secretaría de Acción Sindical, Salud Laboral y Medio Ambiente se ofer-ta, hace que podamos colaborar entre todos en disminuir este tipo de riesgos queconstituyen, hoy por hoy, una importante causa de baja laboral, una pérdida en lacalidad de vida del trabajador, y un coste para la empresa y la sociedad que segu-ramente, afrontándolo desde las distintas estancias: Administración, empresas,sindicatos, y los propios trabajadores podríamos reorientar esta problemática yaportar activamente vías de solución: desde la normativa, estrategias globales delas políticas sociales, puesta en marcha de recursos orientados a la prevención ya la intervención.

Si bien desde que entró en vigor la Ley 31/1995 de 8 de Noviembre dePrevención de Riesgos Laborales ha habido en nuestro país un proceso encami-nado a reducir la siniestralidad, todavía queda mucho por hacer, entre otros aspec-tos el de continuar en la sensibilización y concienciación de los problemas decarácter psicosocial en aras de disminuirlos, particularmente los que pueden sermás dañinos para la salud, como son el acoso en el lugar de trabajo, etc. Condicha ley se hace obligatoria la evaluación de riesgos en todas las empresas, loque debe incluir los riesgos de carácter psicosocial.

Asistimos en las últimas décadas en nuestra sociedad a una evolución en la cali-dad de vida de los trabajadores y paralelamente a la aparición de efectos negati-vos para la salud que pueden aparecer en cualquier sector de producción. Enmuchas ocasiones las cifras de absentismo, estrés, ansiedad y patologías psico-somáticas hablan de los mismos. A veces se dice de los riesgos psicosocialesque son menos evidentes o difíciles de demostrar, pero ya hay mecanismos paraidentificarlos, evaluarlos, prevenirlos y tratarlos.

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Solo así cuando desde todas estas circunstancias hablemos de RiesgosPsicosociales estaríamos realmente abordando la dimensión física, psicológica ysocial a la que cualquier trabajador tiene derecho y estaríamos defendiendo losderechos fundamentales de los trabajadores y trabajadoras.

José Manuel Solanas Pontaque

Sº Acción Sindical, Salud Laboral y Medio AmbienteUGT-Aragón

Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava



El trabajo es un área muy importante en lavida de la gente. Como es sabido, el trabajoremunerado nos permite sufragar nuestrosgastos, planificar y organizar la vida en senti-do amplio, y desarrollarnos como individuos,además de ser un aspecto central en la orga-nización de las sociedades desarrolladas.

A menudo oímos “el trabajo es salud”, peroseguramente todos los trabajadores no dirí-an lo mismo. Sin duda, el trabajo tiene,desde un punto de vista teórico, un aspectopositivo muy importante que hace que elhombre goce de buena salud, y otro quesegún las experiencias de cada uno, si sonnegativas, diríamos que perjudican la salud.

A efectos prácticos, a lo largo de estemanual, siempre que tratemos la saludestaremos conceptuándola según la defini-ción de la OMS.

“Estado de bienestar físico, mental y social completo y no meramente como

la ausencia de enfermedad”.

Definición totalmente vigente, a pesar detener varias décadas de antigüedad, ya quedestaca su aspecto integral, y habla de lasalud en términos positivos. También nos

hacemos eco de otras definiciones poste-riores como la de Terris “...hay distintos gra-dos de salud así como distintos grados deenfermedad, es decir, habría un abanico deposibilidades que van de menos a mássalud”. En la práctica se observa como algoque puede irse ganando o perdiendo y de laque se pueden tener diversos grados. En elmundo del trabajo es muy evidente, ya quepor lo general, ni nos encontramos total-mente bien ni totalmente mal, sino que haymayor o menor bienestar y equilibrio.

Además estarían los componentes: Subjetivo sobre el bienestar: es decir,sentirse bien en distintos grados, dondehay distintas percepciones individualessobre el dolor, la capacidad de llevar unaenfermedad, etc. También habría un aspecto objetivo

importante que es la capacidad de fun-cionar.

Para la mayoría de personas tener buenasalud es equivalente a la suma de bienestar(sentirse bien, estar bien, no tener problemasni sufrimientos) y capacidades: funcionar:(poder trabajar si son adultos, poder relacio-narse con sus semejantes y gozar de las satis-facciones que proporciona la comunidad).

ASPECTOS GENERALES DE LA SALUD LABORAL

Beneficios del trabajo para la salud.

Buenas condiciones de seguridad.

Tener autonomía y responsabilidad pro-porcional a la capacidad que se tiene.

Formación suficiente.

Trato personal y profesional digno.

Todo ello es fuente de bienestar, satisfac-ción en el trabajo y por tanto de salud.

Riesgos para la salud producidos por el trabajo.

Las malas condiciones de trabajo, engeneral.

Los accidentes.

Situaciones de riesgo diversas: erro-res, incidentes, averías, defectos decalidad...

Las enfermedades profesionales.

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Existen en el trabajo factores de riesgo queson susceptibles de ocasionar trastornosque, sin ser de naturaleza física puedencausar daño a la salud del trabajador.Pueden llegar a materializarse en dolenciaso lesiones de tipo somático o psicosomáti-co, pero sin llegar a este extremo, son per-judiciales para la salud en su vertiente psí-quica y social de los trabajadores.

Es importante estudiar y analizar los méto-dos de trabajo, para poder modificarlos alládonde puedan perjudicar la salud de lossujetos y potenciar, por otra parte, los efec-tos positivos.

Efectos del desempleo en la salud mental

La falta de trabajo puede generar efectos endiversas áreas de la vida del desempleado:en sus relaciones familiares y sociales, enlos pensamientos, los sentimientos sobreuno mismo, la percepción que cree tienenlos demás sobre él, cómo lo ven realmentey qué le transmiten, etc., además de laincertidumbre, del desajuste económicorespecto de otros períodos de trabajo, etc.

A nivel social, el hombre necesita cubriruna necesidad que es la de pertenecer a sugrupo de referencia en igualdad de condi-ciones, tener un sitio en la sociedad, serreconocido y valorado por la sociedad y, endefinitiva, tener un grado de importanciaque le permita desarrollarse con dignidaden su medio ambiente.

Obtener un empleo es una expectativa social- cultural, adquirida desde la infancia y desdeentonces continuamente reforzada a travésde las influencias de la escuela, la familia y losmedios de comunicación. Así, cuando la per-sona logra insertarse en el mundo del traba-jo, accede a un nuevo estatus y a una nuevaidentidad social: ya es “un trabajador”. Eldesempleo, por el contrario, interrumpe eseproceso, generando en muchas ocasionesuna sensación de derrota y fracaso.

Es muy interesante la clasificación quehace Marie Jahoda (1979) sobre las funcio-nes del empleo en las personas:

Función manifiesta del empleo: son elsalario y las condiciones de trabajo fun-damentalmente.

Función latente del trabajo: Son lasque justifican la motivación positiva delos trabajadores hacia el empleo, inclu-so cuando las condiciones de trabajo yel salario no son buenos. La autoraseñala 5 funciones latentes:

1. El empleo impone una estructura delpropio tiempo.

2. Implica regularmente experiencias com-partidas y contactos con la gente fueradel ámbito familiar.

3. Vincula al individuo a metas y propósi-tos que rebasan el propio yo.

4. Proporciona un estatus social y clarificala identidad personal.

5. Requiere una actividad habitual y coti-diana.

Para muchos autores la falta de empleopuede producir en los trabajadores pérdidade autoestima, falta de seguridad, vergüen-za o sentimiento de culpa, además de cua-lesquiera otros efectos negativos. Esto esasí porque en situación de desempleo unfenómeno que ocurre es que aumenta laautoconciencia, a veces hasta resultarenfermizo. Sabemos que a muchas perso-nas les cuesta decir “estoy en el paro”,“me han despedido”, etc. independiente-mente de que no sean responsables de esasituación. Se pone en entre dicho la propiavalía profesional, quedando mucho másdiluida cuando se trabaja. Algo así comodecir “si trabajo será que valgo para ello”

Por otra parte, no solo la autoestima es la quepuede quedar resentida, sino también lasrelaciones que establecemos con los demás.Es frecuente observar, y hay estudios que loavalan, que a pesar de tener más tiempo sereducen el número de contactos con familia-res y amigos. Todo ello es consecuencia de lapercepción que se puede tener de que losdemás nos infravaloran por estar en situaciónde desempleo. Es muy patente en familiasdonde el único ingreso económico es el delpadre o madre de familia. El desempleo pro-longado suele aumentar las tensiones fami-liares, por lo que representa un resquebraja-miento en el principal apoyo social.

A nivel social “…el trabajo sitúa a la perso-na en una red de relaciones sociales con unlugar definido y una determinada funcióndentro de una estructura social, hasta elpunto de que la gente aparece categoriza-

da por el trabajo en términos de clase, nivele influencia, estableciendo jerarquías yagrupaciones, amigos y relaciones socia-les, de todo lo cual, deriva un sentimientode seguridad, reconocimiento, dominio ycomprensión” (Fagin 1987).

La competencia

La afectación a la salud mental que el des-empleo pueda tener en las personas va adepender de varios factores. Uno de elloses la competencia: es la capacidad que unotiene para hacer frente a los desafíosambientales. Para que el nivel de compe-tencia bajo constituya un indicador de faltade salud mental, se requiere que exista,además, un nivel bajo de bienestar afecti-vo. La aspiración se expresa en la orienta-ción hacia el logro, lo que pone de mani-fiesto buena motivación, esfuerzo y bús-queda de condiciones para conseguir lasmetas. La aspiración y el bienestar afectivoestán vinculados entre sí. Un nivel modera-do de motivación o aspiración favorece lasalud mental, mientras que un nivel muybajo o muy alto deteriora la salud mental.

El apoyo social

Es el apoyo social el factor más importantepara amortiguar los efectos negativos de lafalta de empleo en las personas, sobretodo el de la depresión. La existencia deapoyo actúa afirmando la propia identidadindividual, facilitando las dimensiones cog-nitivas de resolver problemas y asegurandoal individuo que será cuidado, valorado yreconocido. La mayor o menor eficaciaviene determinada de la fuente de la queproviene, resultando más beneficioso,según autores como Morch (1987), elapoyo social que proporciona la pareja.

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Dicho lo anterior pasamos a considerar porqué en los últimos años el panorama de laseguridad y salud ha cambiado, sobre todo anivel europeo, llevándose a cabo un buennúmero de estudios y análisis sobre lo que seha dado en llamar “los nuevos riesgos”.

La Agencia Europea de Seguridad y Saluden el Trabajo realizó en el año 2000 unaencuesta a todos los países de la UniónEuropea sobre necesidades de investiga-ción y análisis técnico, siendo los factoresde riesgo psicosocial los que se considera-ron más prioritarios.

Entre los factores que determinan que losriesgos psicosociales hayan adquiridomayor importancia destacan:


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IMPORTANCIA DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

Aumento del trabajo intelectual:

La evolución y desarrollo de los países más industrializados ha traído consigoque el trabajo haya evolucionado de ser actividad física a cada vez más intelec-tual. También la tendencia general en las empresas a una mayor especializaciónde los trabajadores, en los que se da el trabajo repetitivo y la presión de los tiem-pos de producción. O bien en un incremento del trabajo en equipo, dondemuchas veces no son claros los límites de las funciones y definición de puestos,donde existe mayor flexibilidad y versatilidad, lo que contribuye a aumentar elestrés por la mayor intensificación del trabajo.

Aumento de empresas pertenecientes al sector servicios:

Si bien los riesgos psicosociales aparecen en cualquier sector de producción, sique es verdad que hay una mayor probabilidad de que se den en el sector servi-cios. Las empresas de servicios han pasado a ser las grandes generadoras denuevo empleo, con nuevas formas en sistemas de contratación, subcontratación,externalización, u organizaciones en forma de red, que limitan la jerarquía yaumentan la complejidad de las relaciones de trabajo, convirtiéndose en relacio-nes de mercado donde la calidad del servicio es el objetivo común de todas ellas.



Uso generalizado de las nue-vas tecnologías:

Estos riesgos también están muyligados al uso de tecnologías dela información. La utilizacióngeneralizada de aparatos electró-nicos, que en principio facilitanal trabajador la ejecución de tare-as y su realización con más auto-nomía organizativa, ha significa-do también una mayor disponibi-lidad temporal y dependenciapersonal del trabajador a suempresario sin límite de horarioso de jornadas de trabajo. Desdeotro punto de vista, el uso masi-vo de ordenadores como herra-mienta de trabajo ha pasado aser indispensable, lo que en trabajadores que han dejado de ser jóvenes hapodido suponer una sobre exigencia y adaptación que no siempre ha sidofácil, con el temor añadido de que se pueda prescindir de ellos si no dan la“talla tecnológica”.

Son riesgos emergentes:

Son riesgos que siempre han existido pero es ahora cuando están saliendo a laluz. El campo de la seguridad y salud siempre ha estado orientado a reducir lasiniestralidad. En países que han logrado reducir considerablemente los acciden-tes laborales graves y mortales se ha visto que el absentismo laboral que aún sesigue produciendo depende en gran medida de estos factores, que hasta enton-ces no se habían tenido en cuenta prácticamente. Se trata de tener una conside-ración global de las condiciones de trabajo, que tenga en cuenta la organizacióny gestión de la empresa como elementos importantes en la protección de la saludde los trabajadores.

La globalización:

La emergencia de los riesgos psicosociales también está relacionada con la eco-nomía globalizada y la feroz competitividad mundial, lo que repercute en los tra-bajadores en ritmos de trabajo o de tiempos a disposición del empresario, dondela flexibilidad está tomando un auge que está cambiando el concepto del trabajo.

Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

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Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

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En el campo de la Seguridad y la Salud los objetivos centrales son los accidentes labora-les y las enfermedades profesionales. Los factores psicosociales tienen por objeto quelas condiciones de trabajo procuren el bienestar personal y social de los trabajadores. Portanto condiciones de trabajo favorables propiciaran buena salud, y por el contrario, condi-ciones nocivas y actitudes inadecuadas en el desarrollo de trabajo desencadenarán males-tar y patologías.

Definición de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.)

La O.I.T. desde 1986 define los riesgos psicosociales como “…las interaccionesentre el contenido, la organización y la gestión del trabajo y las condiciones ambien-tales, por un lado, y las funciones y necesidades de los trabajadores/as, por otro.Estas interacciones podrían ejercer una influencia nociva en la salud de los trabaja-dores/as a través de sus percepciones y experiencias”.

DEFINICIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOSCIALES


24ugt.aragon ugt.aragon

Las características del empleo

Precariedad en el trabajo (inseguridaden el empleo, riesgo de expediente deregulación, etc.).

Condiciones físicas del trabajo: situa-ciones térmicas (exceso de frío, calor),ruido ambiental, vibraciones, la ilumi-nación y la contaminación.

Riesgos de la integridad física segúnsectores de producción.

Organización del tiempo de trabajo(trabajo a turnos, nocturno, exceso dejornada laboral, etc.).

Características de la tarea

Sobrecarga de trabajo.

Infracarga de trabajo.

Repetitividad de la tarea (el trabajo esmonótono y no estimula la creativi-dad).

Los ritmos de trabajo (si no se adecúa alque puede llevar el trabajador, o lomarca la máquina, etc.).

Responsabilidad (toma de decisionescomprometida, tareas peligrosas, sedelegan un exceso de responsabilida-des en una misma persona).

Libertad de decisión (cuando no hayposibilidades de tomar iniciativas en eltrabajo).

Formación requerida (falta de entrena-miento, reciclaje o formación insufi-ciente para el desempeño profesional).

Los factores psicosociales que se encuentran enel medio ambiente laboral son numerosos y dediferente naturaleza. Integran factores físicos,otros relacionados con la organización y siste-mas de trabajo, con la calidad de las relacioneshumanas dentro de la empresa.

Consisten en interacciones entre, por unaparte, el trabajo y el medio ambiente, y porla otra, las capacidades del trabajador, sus

necesidades, su cultura y su situación per-sonal fuera del trabajo, todo lo cual, a travésde percepciones y experiencias, puedeninfluir en la salud, el rendimiento y la satis-facción en el trabajo.

Los estresores que potencialmente puedenafectar a la salud psicofísica de los trabaja-dores se clasifican según estén relaciona-dos con:

CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES


Estructura de la organización

Ambigüedad de rol.

Conflicto de rol.

Falta de participación (se restringe laconsulta a los trabajadores sobre supropia tarea, no se les tiene en cuentacomo recurso activo).

Promoción en el trabajo.

Comunicación

Estilos de mando (tanto los que pue-dan ser más agresivos como aquellosdonde la autoridad no se ejerce o esdeficitaria).

Relaciones interpersonales (por faltade apoyo, aislamiento de compañeroso jefes, etc.).

La falta de canales de comunicaciónfluida interna respecto de la tarea y laorganización.




Existen otros riesgos psicosociales que,desde un punto de vista estructural, se cla-sificarían como relaciones interpersonales,pero que son formas particulares de estréslaboral, que por el deterioro psicológico ysituaciones límite a las que se llegan ponena prueba la resistencia individual, mere-ciendo consideración particular. Por otraparte, la persistencia en el tiempo de estosfenómenos tiene que ver directamente con

la organización del trabajo y la gestión deconflictos por parte de la empresa. Son:

Sin pretender ser muy exhaustivos, se des-arrollan en apartados siguientes de estemanual los que entendemos tienen más sig-nificación dentro del mundo laboral, con obje-to de que sean más conocidos, y que cual-quier trabajador que haya pasado por algunode ellos pueda identificarlos fácilmente.

Acoco moral o mobbing.

Acoso sexual en el trabajo.

Violencia en el trabajo.

(Estas 3 tienen en común riesgos que atacan la dignidad personal y profesional).

Burnout o “síndrome del quemado”.

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Siempre se ha dicho que es complejovalorar estos riesgos, ya que no solo inter-vienen factores de la empresa, sino queademás tiene mucho que ver la percep-ción del trabajador de los mismos, facto-res de personalidad previa a la incorpora-ción al mundo laboral, sus experienciaspersonales y la actitud y comportamientoscon los que maneje las situaciones pro-blema dentro del trabajo. Cierto es que

ante un mismo hecho nocivo en unaempresa habrá trabajadores a los queresultará dañada su salud psicofísica yotros que saldrán indemnes.

Desde la experiencia profesional podemosafirmar que serán más proclives, en princi-pio, a sufrir riesgos psicosociales aquellaspersonas que:

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

Su estilo de comunicación y relación interpersonal sea más bien pasivo, que lescueste o no tengan las habilidades necesarias para expresar sus ideas, emocioneso reclamar sus derechos de forma adecuada.

La autoestima sea baja tanto personal como profesionalmente.

Los trabajadores que sean excesivamente exigentes consigo mismos en el des-empeño de la tarea, la responsabilidad sea el valor laboral prioritario y no sepermitan fallos o quedar en entredicho respecto a compañeros y jefes.

Los que tengan antecedentes de enfermedades psicosomáticas, o de tipoansioso depresivo, y no hayan resuelto sus procesos de enfermedad; o biensean más “propensos” a reaccionar con sintomatología de esta clase ante losconflictos.

Personalidades introvertidas, ansiosas, ...

Personalidades con rasgos dependientes que necesitan que siempre haya otroque tome las decisiones, se responsabilice o ejerza clara autoridad.

Hay que tener en cuenta que determinadosaspectos personales van a variar en eltiempo en función de la edad, las necesi-dades y expectativas, el estado de salud

general y la fatiga. Todos estos factoresactúan entre sí e influyen en el estrés queexperimenta el trabajador tanto en el pues-to de trabajo como fuera de él.

Patrones de conductaespecíficos

Relacionado con las características de per-sonalidad que contribuyen al estrés en eltrabajo, hay unas formas de comporta-miento llamadas patrones de conductaespecíficos, que pueden incidir directa-mente en la aparición o no de síntomas.

Son una forma de comportamiento apren-dido que influye en cómo nos comporta-mos en las situaciones cotidianas de lavida.

Es decir, son formas de ser y de compor-tarse que influyen directamente en la saludde la persona. Hay diferentes patrones deconducta relacionados con el estrés. Sonlos llamados patrones tipo A y tipo B.



Patrón de conducta tipo A

Incluye a las personas que percibenel ambiente como amenazante parasu autoestima y para lograr sus obje-tivos. Necesitan siempre logros per-sonales para reafirmarse a sí mismosy sentir que tienen el control. Esto leslleva a un estado permanente deurgencia en el tiempo y de perma-nente lucha. Son ambiciosos, agresi-vos e irritables. Todas estas caracte-rísticas hacen que se incremente enmás del triple la probabilidad de pade-cer una enfermedad coronaria, res-pecto de otros sujetos que no tienenestas características.

Patrón de conducta tipo B

Incluye a los sujetos opuestos al tipoA, manteniéndose relajados, sinsufrir consecuencias negativas delestrés.

Lo más adecuado parece analizar la diná-mica que se da en el estrés a partir de lainteracción y la comparación que se esta-blece entre las demandas del trabajo y lascaracterísticas de la persona. Dicha inter-

acción no es de carácter automático, sinoque está mediatizada por la particular per-cepción que el individuo tiene de ella y,por tanto, es influenciada por aspectossubjetivos.

Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

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TRABAJO A TURNOS YNOCTURNO

Legislación

Unión Europea (U.E.):

El trabajo a turnos y el trabajo nocturnoestá legislado actualmente por la UniónEuropea por la Directiva 93/104/CE delConsejo de 23 de Noviembre d 1993,relativa a determinados aspectos de laordenación de trabajo.

España:

En el texto refundido de la Ley delEstatuto de los trabajadores, la sección5ª del capítulo 2º está dedicada al tiem-po de trabajo. También en el R.D.1561/1995, de 21 de Septiembre, sobrejornadas especiales de trabajo.

Datos

Según la Cuarta Encuesta Nacional deCondiciones de Trabajo realizada por elInstituto Nacional de Seguridad e Higieneen el Trabajo (INSHT):

El 11% de los trabajadores trabaja enturnos rotativos, siendo Química yMetal los sectores en los que seencuentran los porcentajes más altos.

En Construcción y Administración/Banca tienen los porcentajesmás bajos de trabajadores a turnos.

En cuanto a la flexibilidad en el horariolaboral (poder entrar y salir del trabajo

adaptándolo a las propias necesidades),el 24,3% de los entrevistados manifies-ta que tiene flexibilidad, mientras que el75,3% está sujeto a un horario rígido(horario fijo de entrada y salida).

Trabajo a turnos y nocturno. Definición.Consideraciones

El Estatuto de los trabajadores define eltrabajo a turnos como “toda forma deorganización del trabajo en equipo, según lacual los trabajadores ocupan sucesivamen-te los mismos puestos de trabajo, según uncierto ritmo, contínuo o discontínuo, impli-cando para el trabajador la necesidad deprestar sus servicios en horas diferentes enun periodo determinado de días o de sema-nas”. Asimismo, se considera trabajo noc-

turno “el que tiene lugar entre las 10 de lanoche y las 6 de la mañana” y se consideratrabajador nocturno “al que invierte nomenos de 3 horas de su trabajo diario o almenos una tercera parte de su jornadaanual en este tipo de horario”.

Diversos estudios demuestran que los tra-bajadores que realizan trabajo a turnosmuestran peor satisfacción con el horario yel trabajo, en general, que las personas queprestan sus servicios en jornada laboral diur-na. El factor principal es la falta de adapta-ción de los ritmos circadianos y sociales.

Ritmos circadianos

Son los ritmos biológicos de los sereshumanos que incluyen los ritmos delsueño, la temperatura corporal, metabolis-mo y el estado de alerta. Vienen a ser

DESCRIPCCIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

como un reloj interno del cuerpo, estandorelacionados entre sí. Siguen unas repeti-ciones cíclicas y regulares. Los ritmos bio-lógicos se clasifican en:- ultradianos: si son superiores a 24 horas- circadianos o nictamerales: si siguen un

ritmo de 24 horas- infradianos: si su ciclo es inferior a 24

horas

Los ritmos circadianos son los más afecta-dos en el trabajo a turnos y nocturno.

Las fases de activación (vigilia) y desactiva-ción (sueño) se deben a la influencia de losritmos circadianos sobre la formación reti-cular ascendente y el hipotálamo, coinci-diendo la fase de activación con las horasdiurnas, y las de inhibición con las horasnocturnas. Eso influye en una serie de fun-ciones corporales, por ejemplo, la tempera-tura corporal disminuye por la noche hasta

alcanzar un mínimo de 35,5 - 36° entre las2 y las 3 de la madrugada, y aumenta de díahasta los 37 – 37,3°C alrededor de las 17horas.

Al cambiar los ciclos sueño/vigilia, estos rit-mos se desequilibran, pero recuperan lanormalidad cuando se vuelve al horariodiurno normal.

El trabajo a turnos, en especial el trabajonocturno, fuerza a la persona a invertir suciclo normal de actividad/descanso, obli-gándole a ajustar sus funciones al períodode actividad nocturna. Ello conlleva uncambio en las funciones corporales, queaumenta con el número de noches trabaja-das, pero que no llega nunca a ser comple-to. Las alteraciones son debidas a la esta-bilidad de estos ritmos y a su dificultadpara adaptarse a modificaciones externas.De hecho el cuerpo está sometido a unatensión continua en su intento de adaptar-se al cambio de ritmo.

Consecuencias del trabajoa turnos

Cambio en los hábitos

alimentarios:

Es uno de los primeros cambios que semanifiestan, ya que las personas necesita-mos al menos hacer 3 comidas diarias,algunas de ellas calientes, con un ciertoaporte calórico y tomadas a una hora más omenos regular. El horario de trabajo afectaa la cantidad, calidad y ritmo de las comi-das.

Las alteraciones digestivas pronto van atomar protagonismo: la calidad de la comi-da no es la misma, se suelen tomar comi-



das rápidas y en un tiempo corto e inhabi-tual. Desde el punto de vista nutricional,los alimentos están mal repartidos a lolargo de la jornada y suelen tener un altocontenido calórico con abusos de ingestasde grasas. En el turno de noche, además,suele haber un aumento en el consumo decafé, tabaco y excitantes, factores que con-llevan la aparición de dispepsias.

El trabajo a turnos supone, a menudo, apla-zar una comida o incluso saltársela, gene-ralmente el desayuno. A todo ello hay quesumar el hecho de que los trabajadoresnocturnos suelen comer a disgusto por nohacerlo con su familia, o fuera de hora.

Alteraciones del sueño:

Dormir por el día y trabajar de noche pro-duce perturbaciones en el ritmo biológicodel sueño.

Si analizamos el proceso del sueño noctur-no tenemos que este comprende 2 fases:

a) Sueño lento: corresponde al sueño ini-cial de sueño ligero seguido de otro desueño profundo, en el que las constan-tes fisiológicas y el tono muscular dismi-nuyen. Esta fase del sueño permite larecuperación fisica del organismo.

b) Sueño rápido o sueño paradójico: es elque permite la recuperación psíquica.Durante esta fase, que se repite alrede-dor de 4 veces a lo largo del sueño noc-turno, aumentan las constantes fisiológi-cas, metabólicas y endocrinas; aparecenuna serie de movimientos oculares rápi-dos (sueño REM: Rapid eyes move-ment) y es entonces cuando soñamos,es decir, cuando desarrollamos la activi-dad onírica.

Pues bien, estas fases se alteran en el tra-bajo a turnos. Por ejemplo, si el turno es demañana, al tener que despertarse demasia-do pronto y acortar las últimas horas desueño, se reduce el sueño paradójico, mien-tras que en el turno de noche, al alterar elritmo sueño/vigilia, y a causa de la mayordificultad de dormir de día (luz, ruido, etc.),se observa una reducción del sueño profun-do, con lo que se dificulta la recuperación dela fatiga fisica. En definitiva, no se producesueño reparador, siendo la sensación subje-tiva la de no haber descansado suficiente-mente.

A largo plazo, la fatiga se hace crónica, pro-duciéndose síntomas de tipo nerviosocomo: dolor de cabeza, irritabilidad, triste-za, etc. Otras digestivas: náuseas, falta deapetito, gastritis, etc. y también de tipo cir-culatorio.

Por otra parte, por la noche se trabajamenos y peor, especialmente entre las 3 ylas 6 de la madrugada, ya que la capacidadde atención, la rapidez y la precisión demovimientos está más reducida. Además,la disminución del nivel de alerta debido a

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la fatiga tiene repercusiones en la ejecu-ción de tareas complejas, se dan más erro-res y las probabilidades de accidente labo-ral son mayores que en el trabajo diurno.

Alteraciones psicológicas:

Cuando las personas sienten que no tie-nen más opciones que aceptar un traba-jo a turnos rotatorios o nocturnos pue-den surgir síntomas de ansiedad ydepresión.

Los cambios frecuentes de horario al pasarde un horario de trabajo diurno a horario detrabajo nocturno son física y emocional-mente estresantes.

Los trabajadores de turnos rotatorios ynocturnos presentan más trastornos psi-quiátricos: cambios frecuentes de humor,trastornos de ansiedad, consumo de alco-hol, psicofármacos y cafeína.

Alteraciones de la vida social:

El formato estándar de la estructurasocial está organizado principalmente

para vivir dedía y dormir denoche. Al lle-var turnos“cambiados”la vida de pare-ja se dificulta,las responsabi-lidades de cui-dado, trato yeducción dehijos no sonsuficientes nien cantidad nien calidad,además de no

ir a compás de la sociedad para realizaractividades de ocio y tiempo libre, rela-cionarse con las amistades, o sencilla-mente acudir a organismos públicos arealizar cualquier gestión.

Normativa

Habiéndose realizado estudios al respeto yante la evidencia científica, actualmenteexiste legislación al respecto, en aras dedisminuir en lo posible las repercusionesnegativas:

R.D. 1/1995, de 24 de marzo, por el que seaprueba el texto refundido de la Ley delEstatuto de los Trabajadores (BOE 29marzo 1995).

Establece que no deberá trabajarse en turnode noche más de dos semanas seguidas,salvo voluntariamente; que los trabajadoresnocturnos deberán gozar de las mismascondiciones que el resto de los trabajadoresen materia de protección de salud y seguri-dad, así como que los trabajadores noctur-nos deberán tener la garantía por parte delempresario de que se realice una evaluacióngratuita de la salud en períodos regulares.Los trabajadores a los que se les reconoz-can problemas de salud ligados con el tra-bajo nocturno tienen derecho a ser destina-dos a un puesto diurno. Determina el perio-do mínimo entre jornadas en 12 horas.

R.D. 1561/1995, de 21 de septiembresobre jornadas especiales de trabajo ( BOE26 septiembre 1995).

En el artículo 19 se prevé la posibilidad deacumular por períodos de hasta cuatrosemanas el medio día de descanso semanaly de reducir el tiempo mínimo de descanso



entre turnos hasta un mínimo de siete horas,previendo la compensación hasta 12 horasen los días siguientes.

Ley 31/ 1995 de Prevención de RiesgosLaborales.

En el artículo 26, sobre protección a lamaternidad, incluye como medida para pre-venir posibles repercusiones sobre elembarazo o la lactancia, la no realizacióndel trabajo nocturno o a turnos.

El convenio nº 171 y la Recomendación

nº 178 de la OIT (1990) son las primerasnormas que regulan las condiciones en quese pueden efectuar trabajos nocturnos.

Medidas preventivas

Se deberían establecer una serie de medi-das preventivas en cuanto a las caracterís-tica de la organización a turnos para amino-rar los efectos negativos:

Participación de los trabajadores en laelección de turnos, para poder adaptar-los a las necesidades individuales.

Los turnos de noche deberán ser máscortos que el resto. Nunca podrán sermás largos que los demás.

La OIT recomienda que a partir de los 50años el trabajo nocturno sea voluntario

Es conveniente que los equipos de rota-ción se mantengan estables, ya que favo-rece la comunicación y la relación socialentre ellos.

Respecto al sentido de la rotación los auto-res no llegan a acuerdo. Algunos comoKuanght y Fokard defienden la rotación

natural: mañana – tarde – noche; y otroscomo Barton, la rotación inversa: noche –tarde – mañana.

ESTRESORES RELACIONADOS CON ELCONTENIDO DE LA TAREA

Si analizáramos diver-sidad de tareas, en símismas, seguramen-te no encontraríamosla explicación quedeterminara la satis-facción o el estrésque pueden provocaren los trabajadores.De hecho, hay perso-nas que querríansiempre que su traba-jo fuera creativo, ypara otros, estomismo sería fuentede estrés, ya que sesienten mejor en tra-bajos conocidos ytareas rutinarias.

En general, cuando latarea se adecúa a las expectativas y a lacapacidad del trabajador, contribuye albienestar psicológico y supone una fuentede motivación importante. Si, por el contra-rio, existe un desacuerdo entre las percep-ciones de las personas acerca de lasdemandas que recaen sobre ellas y suhabilidad para afrontarlas, se produciráestrés laboral.

Los principales estresores de la tarea son:la inadecuada carga mental y el control dela tarea.

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Carga mental de trabajo

Hace referencia a la obligación cognitiva oal grado de movilización de energía y capa-cidad mental que la persona pone en juegopara desempeñar la tarea.

Para llevar a cabo una tarea hay que haceruna actividad mental que va a venir deter-minada, por una parte, por la cantidad deinformación que deba tratarse en un pues-to de trabajo, y por otra, por las caracterís-ticas del individuo (edad, formación, expe-riencia, estados de fatiga, etc.)

Procesos cognitivos necesarios:

La toma de información del exterior(percepción).

El análisis de la información: los razona-mientos en cualquiera de sus formas.

La memorización: almacenamiento yutilización de las informaciones memori-zadas.

El aprendizaje de sus procesos y varia-ciones.

En el cerebro se integra toda esta informa-ción, donde se puede producir la saturaciónmental.

El desempeño de tareas o actividades muylargas, uniformes o repetitivas puede com-portar somnolencia, disminución de lacapacidad de reacción y, en definitiva, unestado de activación reducida, de lentaevolución, que se traduce en fluctuacionesen el rendimiento, así como en una des-agradable sensación personal de monoto-nía; ésta, se etiqueta como hipovigilancia sise deriva de la realización de tareas de vigi-lancia, especialmente de actividades de

detección muy poco variadas. El estado desaturación mental de la persona se puedepresentar en tareas o situaciones de traba-jo repetitivas en las que se tiene la sensa-ción de estancamiento, de que no se avan-za nada o de que no conducen a nada; secaracteriza por inestabilidad nerviosa (des-equilibrio), fuerte rechazo emocional de lasituación o tarea repetitiva y otros sínto-mas adicionales como: cólera o enojo, dis-minución del rendimiento y/o sentimientosde fatiga e inclinación a renunciar, a retirar-se. La saturación se diferencia de la sensa-ción de monotonía y de la hipovigilanciaporque el nivel de activación de la personaes invariable o creciente y está asociado aemociones negativas.

Comprender la carga mental supone teneren cuenta dos ángulos: el cuantitativo (ocantidad de información tratada) y el cuali-tativo, es decir, según lo compleja que seaintelectualmente la tarea a realizar. A suvez, estos aspectos se pueden presentartanto por exceso (sobrecarga) como pordefecto (subcarga).

SOBRECARGA

La sobrecarga o estimulación excesiva seproduce cuando estamos sometidos a másexigencias de las que podemos satisfacer.La sobrecarga cuantitativa se producecuando se han de realizar muchas opera-ciones en poco tiempo, debido al volumende trabajo, a la especialización y estandari-zación de tareas que se han de llevar acabo, a la necesidad de una atención sos-tenida y a las prisas de tiempo o ritmo detrabajo elevado, dando lugar a la apariciónde fatiga mental, disminuyendo así la efi-ciencia del operador y haciendo que unasmismas exigencias supongan una carga



más importante… La sobrecarga laboraltiene una incidencia directa sobre el hábitode fumar, el incremento de la ansiedad y ladisminución de la satisfacción laboral.

La sobrecarga cualitativa, en cambio, serefiere a unas excesivas demandas intelec-tuales o mentales en relación con los cono-cimientos y habilidades del trabajador, esdecir, la sobrecarga cualitativa no consisteen demasiado trabajo, sino en la dificultadexcesiva del mismo. Aparece el estréscuando el sujeto no posee la habilidad sufi-ciente para realizar su tarea.

Las formas de afrontar esto las más de lasveces es alargar la jornada laboral, llevarseel trabajo a casa, etc. Se va a aumentar lafatiga, viéndose dañadas las relacionesfamiliares, reduciéndose las posibilidadesde apoyo social, tan importantes a la horade afrontar y reducir el estrés.

Para algunos autores como French y Caplan(1973) la sobrecarga y el exceso de horas detrabajo están relacionados con la insatisfac-ción y la tensión laboral, la baja autoestima,la fatiga, los niveles altos de colesterol, latasa elevada cardíaca y el tabaquismo.

SUBCARGA

En el polo opuesto está la subcarga de tra-bajo, por poca cantidad de trabajo (subcar-ga cuantitativa) o tareas demasiado senci-llas (subcarga cualitativa). Ambas son sus-ceptibles de generar alto nivel de estrés,deteriorando la salud. Se va a producir abu-rrimiento, monotonía, etc.

Tener poco trabajo aumenta la tensióncuando:

El resto de compañeros si que tienemucho trabajo.

Es utilizado por el superior para dejar enevidencia a un empleado.

Va acompañado de otras actitudes ycomportamientos constitutivas de mob-bing.

Se presupone anticipadamente que eltrabajador no tiene capacidad suficientepara realizarlo.

No permite prosperar en la empresa.

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Características individuales que influyen en lacarga mental

El tipo y el nivel de aspiraciones perso-nales.

La autoconfianza.

La motivación.

Las actitudes y los estilos de reacción.

Las capacidades.

La cualificación.

La capacitación.

Los conocimientos, la experiencia.

El estado general, la salud, la constitu-ción física, la edad, la nutrición.

Las actividades de procesamiento de infor-mación y toma de decisiones de las perso-nas están estrechamente ligadas a aspec-tos emocionales (sentimientos) y, por ello,

hay que tener en cuenta el bienestar emo-cional de las personas. Con él, se haceposible el desempeño de tareas complejascon mayor eficacia: el tratamiento de infor-mación, la valoración de alternativas y labúsqueda y la elección de soluciones«humanas» a los problemas. Sin embargo,cuando una persona tiene problemas emo-cionales puede verse interferida su eficaciaen el trabajo, en actividades perceptivas,de tratamiento de información, de memo-ria y de concentración, por lo que, enmuchas situaciones de trabajo, los aspec-tos emocionales tienen que tenerse encuenta.

Factores sociales que influyen

Los factores de la sociedad, externos a laorganización, aluden: a las exigenciassociales de responsabilidad con relación ala salud y el bienestar públicos, a las nor-mas culturales (condiciones de trabajo,valores y normas aceptables,…) y, por



último, a la situación económica (merca-do de trabajo). Por todo ello se deberíatener en cuenta cuál es la situación detrabajo además del puesto de trabajo yasí, con esta expresión más amplia desituación de trabajo se abarcarían cues-tiones relativas al tipo de relación laboraly contractual, condiciones salariales y deorganización, etc.

Indicadores de fatiga mental

Cuando se cometen más errores.

La persona da signos de cansancio.

Se está más irritable.

Se producen más lapsus.

Se baja el nivel de vigilancia (más pro-bable la posibilidad de incidentes y acci-dentes).

Medidas preventivas

La carga mental de trabajo inadecuada, ya

sea por exceso o por defecto, puede tener

varias consecuencias negativas (tensión,

fatiga, sentimientos de monotonía, etc.).

Para prevenirlas se pueden adoptar diver-

sas medidas:

Dotar a los trabajadores de más forma-ción, más destrezas, mejores estrate-gias de trabajo, etc. Con ello, no sólo sereducen tiempos de ejecución (de bús-queda de datos, por ejemplo) y posibleserrores en el trabajo, sino que se puedereducir la tensión de la persona que lorealiza.

Algunas medidas para mejorar las con-diciones de trabajo y adecuar las exi-gencias de trabajo mental a las perso-nas pueden ser las que van dirigidas a:

– Facilitar y orientar la atención necesa-

ria para desempeñar el trabajo.

– Reducir o aumentar (según el caso) la

carga informativa para ajustarla a las

capacidades de la persona, así como

facilitar la adquisición de la informa-

ción necesaria y relevante para reali-

zar la tarea, etc...

– Proporcionar las ayudas pertinentes

para que la carga o esfuerzo de aten-

ción y de memoria llegue hasta nive-

les que sean manejables (ajustando la

relación entre la atención necesaria y

el tiempo que se ha de mantener).

– Reorganizar el tiempo de trabajo (tipode jornada, duración, flexibilidad, etc.)y facilitar suficiente margen de tiem-po para la autodistribución de algunasbreves pausas durante cada jornadade trabajo.

– Rediseñar el lugar de trabajo (ade-cuando espacios, iluminación, ambien-te sonoro, etc.).

– Reformular el contenido del puestode trabajo, favoreciendo el movimien-to mental (que después se comenta-rá).

– Actualizar los útiles y equipos de tra-bajo (manuales de ayuda, listas deverificación, registros y formularios,procedimientos de trabajo, etc.)siguiendo los principios de claridad,sencillez y utilidad real.

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Control sobre la tarea

Un estresor importante es el controlinadecuado sobre la tarea, es decir algrado en que un ambiente laboral permiteal individuo controlar las actividades a rea-lizar, y viene dado por el grado de autono-mía, iniciativa y responsabilidad. La auto-nomía se refiere al grado en que el indivi-duo puede planificar su trabajo y determi-nar los procedimientos para desarrollarlo,es decir, la influencia del trabajador sobreel método de trabajo, el ritmo, las secuen-cias de las operaciones y el control sobrelos resultados.

La autonomíacontribuye alsent imientode responsa-bilidad del tra-bajador paracon los resul-tados de sutarea. En lamedida enque el trabajo

proporcione al trabajador autonomía y res-ponsabilidad, mayor será la probabilidad deque perciba que tiene control sobre elmismo.

Existe una correlación positiva entre elgrado de control que el sujeto tiene sobresu propio trabajo y la satisfacción laboral.La falta de control produce consecuen-cias psíquicas y somáticas negativas pro-pias del estrés, aunque también el exce-so de control y responsabilidad puede lle-varnos a él.

AMBIGÜEDAD Y CONFLICTO DE ROL

EL ROL

La naturaleza del trabajo está cambiandodebido a que el mundo laboral estásufriendo modificaciones. Las Empresasse tienen que adaptar a este cambio adap-tando sus actividades y organización delpersonal. Cada trabajador ocupa una posi-ción en la Empresa, y en función de éstaposee unos derechos y deberes (status), ydesempeña un papel (rol).

El rol o papel es cómo esperan los demásque nos comportemos según el puesto detrabajo que ocupamos, independiente-mente de quién lo ocupe. El rol se da entodos los ámbitos de la vida, así por ejem-plo en el trabajo podemos desempeñar elrol de jefe y en casa el de padre.

El rol está formado por: el trabajador, lasdemás personas que también desarrollanese papel y terceras personas que se rela-cionan con él.

La existencia de cada rol se debe a la exis-tencia de otros roles, es decir, se integra enel conjunto de la Empresa. Los roles nosólo dependen del trabajo que se desarro-lla sino también del comportamiento quese tenga, la relación con los demás, y elestilo de vida que lleves.

En la Empresa cada puesto se define segúnel trabajo a realizar, cada persona tiene suspropias ideas acerca de su papel, de lo quese espera de él, el resto de personas tam-bién tienen sus ideas acerca de tu rol.



Conflicto de rol y ambigüedad de rol

Se pueden dar tres situaciones:

1- Cuando coincide lo que la Empresaespera de tí y cómo tú crees que te tie-nes que comportar . Esto sería lo dese-able.

2- Cuando no coinciden dichas expectati-vas. Es cuando se produce el llamado“conflicto de rol”. Se puede dar:

– Cuando las exigencias de los trabaja-dores son incompatibles para realizarel trabajo, lo que provocará insatis-facción, disminución en la implica-ción en el trabajo y menor rendi-miento. El origen es la divergenciaentre qué hacer y cómo hacer. Porejemplo en una cadena se quierecompaginar el trabajo seguro con unaumento de la producción, pero estoes incompatible ya que el trabajoseguro implica emplear más tiempoy por lo tanto no aumentará la pro-ducción. Esto genera un conflicto, undilema y se resuelve priorizando sintener un criterio claro.

– Cuando el rol que debe desempeñarel trabajador implica desarrollar activi-dades y conductas que el trabajadorno quiere realizar, bien porque consi-dera que no tienen que ver con su rol,o bien porque las considera inútiles ysin sentido o porque van en contra desus creencias y valores.

– Cuando lo que se espera de una per-sona en sus diferentes roles, porejemplo en el familiar y laboral, no soncompatibles por problema de tiempoy se produce la llamada “sobrecarga

de rol”, la cual produce insatisfacción.

Estas tres situaciones son negativas parael trabajador puesto que afecta en su bien-estar psicológico, son fuentes de tensión ycontribuyen al estrés.

3- El rol no está definido. Las expectati-vas de los demás no están claras, estápoco o mal explicitado, o hay incerti-dumbre. A esto se le llama “ambigüe-

dad de rol”.

El trabajador no tiene claro qué es lo que laempresa espera de él, qué rol debe de des-empeñar, y esto es debido a que no tienela información necesaria, o a que sus refe-rentes no son suficientes o a que no sonadecuados.

Esta situación provoca estrés en la perso-na, estrés que se manifiesta tanto psíqui-camente (descontento, mayor tensión,menor autoestima, ansiedad y síntomasdepresivos) como físicamente (aumentodel pulso, de la intensidad sanguínea).

El rol loconf igurael intere-sado, conla imagenque éltiene, y leaporta susrasgos y caracte-rísticas, que pue-den ser positivas o negativas. Siel trabajador carece de infor-mación del referente supleésta con su estilo y valores, lasensaya y acaba rechazándolas yreprobándolas o aceptándolas.

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Medición

Para evaluar la ambigüedad y el conflictode rol hay un cuestionario al respecto quediseñaron Rizzo, House y Litzman en1970. En esta escala hay bloques de fra-ses, escritas en primera persona, cortas yde vocabulario básico. Las de ambigüe-dad de rol son positivas, acerca de lasobligaciones y la autoridad, para sabercuan definido está el rol que se pretendeevaluar. Las de conflicto de rol se refierena acontecimientos indeseables, exigen-cias del trabajo y pueden ser congruen-tes-incongruentes, o compatibles-incom-patibles.

La consigna para realizarla consiste indi-car el grado en el cual cada frase de las

que se relatan a continuación describe larealidad del trabajo de la persona encuestión. Para ello, se rodea con un cír-culo la puntuación para cada frase: del 1al 7.

Siendo 1: “no lo describe en absoluto” y 7:“lo describe perfectamente”.

Responder «7» («lo describe perfecta-mente») en todas las frases de la escalade conflicto de rol (puntuación total: 56)significaría que se percibe una situacióngrave de conflicto de rol. Por otra parte,responder «7» («lo describe perfecta-mente») en todas las frases de la escalade claridad de rol (puntuación total: 42)reflejaría una situación de máxima clari-dad de rol.


Ambigüedad de rol:

Sé cuánta autoridad tengo 1 2 3 4 5 6 7

Los objetivos y metas de mi trabajo son claros y están planificados 1 2 3 4 5 6 7

Sé que organizo mi tiempo correctamente 1 2 3 4 5 6 7

Sé cuáles son mis responsabilidades 1 2 3 4 5 6 7

Sé exactamente qué se espera de mí 1 2 3 4 5 6 7

Se dan explicaciones claras sobe lo que debo hacer 1 2 3 4 5 6 7

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Conflicto de rol:

Debo hacer cosas que deberían hacerse de otra manera 1 2 3 4 5 6 7

Se me asigna un trabajo sin recursos humanos para completarlo 1 2 3 4 5 6 7

Para realizar el trabajo debo saltarme las reglas o las normas 1 2 3 4 5 6 7

Trabajo con dos o más grupos que tienen distintas formas de trabajar 1 2 3 4 5 6 7

Recibo demandas incompatibles de dos o más personas 1 2 3 4 5 6 7

Hago cosas que son aceptables para unos y no para otros 1 2 3 4 5 6 7

Se me asignan las tareas sin recursos y materiales necesarios para realizarlos 1 2 3 4 5 6 7

Trabajo en cosas innecesarias 1 2 3 4 5 6 7

Intervención

Por parte de la empresa:

Establecer un sistema de comunicacionesque haga explícita la política general de laempresa, así como los objetivos, las fun-ciones, los derechos y deberes, los proce-dimientos y las responsabilidades pertene-cientes a cada puesto de trabajo.

También puede favorecerse un clima decomunicaciones abierto y ágil, que posibili-te la consulta y solución de cuantas situa-ciones ambiguas o conflictivas pudieranplantearse. La información sobre los resul-tados del trabajo que cada uno realiza esuna buena fuente de información para ajus-tar el propio rol a las demandas de laempresa.

Por parte del trabajador:

Búsqueda de información. Ésta puede serde gran valor tanto para definir áreas o par-celas de ambigüedad del propio rol, comopara obtener criterios que permitan estable-cer prioridades en los casos de conflicto derol. La información acerca de lo que se espe-ra de uno (tareas, responsabilidades, debe-res, derechos, etc.) puede buscarse dentrode la propia organización, por ejemplo, enlas personas con las que se interacciona.También puede buscarse en otras personasque tienen más experiencia en el puesto detrabajo y que desempeñan el mismo rol queuno De hecho, ésta última es una forma deaprendizaje que se sirve de la imitación einstrucción y, con ello, los trabajadores quese incorporan a un puesto pueden configu-rar su rol al modo en que lo entienden quie-nes tienen más experiencia en él.

ESTILOS DE MANDO

En la estructura de laorganización intervie-nen también todosaquellos factores que,no siendo de la tarea,influyen directamentesobre la misma. Lainfluencia de estosfactores sobre el com-portamiento y las acti-tudes de las personasse centra en que, enlas empresas con

estructuras participativas, las actitudesdel personal hacia el trabajo son positivasy hay mayor rendimiento y mejor comuni-cación. En empresas con un exceso denormas, los individuos se orientan máshacia el cumplimiento de las mismas quea lograr los objetivos del trabajo.

Es importante conocer los límites quecada uno tiene en su trabajo (definición decompetencias). Es decir, se necesitasaber hasta dónde llegan las responsabili-dades de cada uno. Lo contrario es, amenudo, fuente de conflictos entre loscompañeros y, para los individuos, origende ansiedad.

Cuando se pertenece a una organizaciónes importante para todos sus miembrosconocer como está repartido el poder dedecisión. Cómo se ejerce la autoridad den-tro de la misma configura una variedad deestilos de mando que se pueden observaren distintos sectores de las empresas pri-vadas y de la Administración.

Estilos de mando y clases

El tipo de jerarquía utilizado en un grupo detrabajo tiene una influencia decisiva en elbuen funcionamiento de aquél y en la con-secución de objetivos. Cada estilo de mandotiene sus ventajas e inconvenientes; lo quedeterminará su idoneidad será la coheren-cia entre el propio estilo de mando y lo quelos miembros de la organización esperande él. Es decir, una organización o grupo detrabajo no es eficaz por seguir una estrate-gia determinada; lo será cuando los distin-tos miembros que lo componen formen untodo coherente y equilibrado. Teniendo encuenta esta condición, vamos a describirdistintos estilos de mando que clásicamen-te se han establecido en:

Estilo autocrático

Se basa en el principio de la autoridad: seconsigue mayor eficacia procurando que lostrabajadores interfieran lo menos posible enla toma de decisiones. El jefe autocrático nose adapta a la situación y no considera elclima emocional que le rodea. Sus métodosde actuación consisten en dar órdenes quedeben ser obedecidas, imponer al gruposus opiniones, no informar de los objetivosglobales, sino dar consignas inmediatas ymantenerse alejado del grupo. Este tipo demando se da normalmen-te en empresas conplanteamientost a y l o r i s t a s ,propias de laprimera etapadel despegueindustrial. Lasconsecuenciasde este estilo de



autoridad son una relativa calidad en la pro-ducción, pero a costa de tensiones, compe-titividad entre los miembros del grupo, asícomo falta de motivación de aquellos quetienen una mínima responsabilidad y noencuentran sentido al trabajo que realizan.

Estilo paternalista

Se basa en la suposición de que la empre-sa u organización se justifica si permite eldesarrollo personal de los individuos que lacomponen; prevalecen los intereses perso-nales por encima de las demandas de laorganización. El jefe paternalista intenta eli-minar los conflictos y el malestar delambiente a costa, si es necesario, de lasrealizaciones concretas. Confía en su diplo-macia personal y emplea métodos de con-trol muy generales y suaves y, al igual queen el caso anterior, tampoco deja vías departicipación a los trabajadores.

Estilo “laissez-faire”

Este tipo de mando parte de la base de queexigiendo un mínimo esfuerzo para llevar acabo el trabajo se logra una situación deter-minada. El jefe que aplica este tipo de lide-razgo se abstiene de guiar; no da ningúntipo de consigna, deja que el grupo sigasus propiasinclinaciones.Es incapaz deasumir cual-quier tipo deautoridad ocontrol e inten-ta a toda costano enfrentarsea situacionesconflictivas. Laconsecuencia

es que en el grupo suele haber una ciertaagresividad latente, aunque sin tensionesmanifiestas, debido generalmente a que lafalta de directrices hace que no se consigael objetivo de trabajo o que éste sea debaja calidad.

Estilo democrático

En este tipo de mando se valora tanto latarea como el individuo: se conseguirá unobjetivo si éste tiene sentido para los miem-bros del grupo y si éstos trabajan con uncierto grado de satisfacción. El jefe delgrupo no cree que sea él quien tenga la solu-ción óptima por lo que, antes de tomar unadecisión, consultará con los miembros delgrupo asegurando que entre todos se bus-que y encuentre la solución más adecuada.Su función, más que en el control, se centraen la coordinación de los miembros delgrupo y en su participación como un miem-bro más. En los grupos en los que se practi-ca este estilo de mando suelen conseguirselos objetivos perseguidos, en un clima decompañerismo y de crítica constructiva deltrabajo. Se consigue también una mayoridentificación con la tarea y, por tanto, unamayor satisfacción en el trabajo.

Las personas que ocupan cargos de lideraz-go han de tener la capacidad de asociar fun-

damentalmentelas competen-cias técnicas,conceptuales yhumanas, lascuales se admi-nistran en losdiferentes nive-les jerárquicos ycon diferentesprofundidades.

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Ejercer liderazgo eficazsupone capacidad demandar, ordenar, dispo-ner, señalar qué hay quehacer, dónde, cuándo,cómo y quién por mediode su más típica actua-ción, que es la autoridad.

A menudo observamosque no todas las personas ejercen un buenliderazgo. Muchas veces estar sometido aalguno de los estilos anteriormente descri-tos es fuente de problemas diversos. Siademás las formas de comunicar lo que hayque hacer, los tiempos para realizarlo, etc.se transmiten de forma agresiva (gritos,muecas, palabras ofensivas o insultantes,ataques a la dignidad de la persona pornombrar o atribuirle características persona-les negativas, etc.), hace que estemoshablando de mal trato al trabajador, es decir,de maltrato laboral o violencia en el trabajo.

RELACIONES INTERPERSONALES

En general, hay acuerdo en la afirmación deque en los centros de trabajo donde se pro-mueve el contacto entre la gente es másbeneficioso que aquellos donde se dificulta,o sencillamente el desempeño de la tareaes en solitario. La relación interpersonal enel trabajo está relacionada positivamentecon la satisfacción y negativamente con la

tensión y la ansiedad(Gardell 1971). Si bien esverdad que las relacionesinterpersonales puedenser positivas pero tambiénser fuente de problemas,convirtiéndose en muchasocasiones en uno de losestresores más importan-tes en el trabajo, por enci-ma de los relacionados conla tarea.

Desde el punto de vista formal se puedenestablecer diversos tipos de relaciones:

Relaciones con superiores

Experimentar buena relación con el jefe osuperiores inmediatos tiene un efectobeneficioso para la salud, es fuente derecompensas, satisfacción y motivación enel desempeño laboral. Por el contrario,resultan muy estresantes para los subordi-nados:

- La desconsideración de los superio-res.

- El favoritismo.- La supervisión muy continuada o

excesiva.- La elevada exigencia paralela a la

insensibilidad por otros aspectos per-sonales.

- La desigualdad de trato, reparto detarea, etc., entre el grupo de trabajo alque se pertenece.

- El estilo de liderazgo que, por excesoo por defecto, no tenga un referentede autoridad equilibrada para el traba-jador (autoritarismo, pasotismo).



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Relaciones entre compañeros

El apoyo social entre compañeros, la acti-tud empática hacia el otro, el compañeris-mo y la solidaridad tienen un efecto decohesión social que permite una estabili-dad emocional en un área importante de lavida de las personas como es la del traba-jo. Saber que podemos contar con el de allado para que nos enseñe algo que nosabemos hacer, nos informe cuando entra-mos en un trabajo nuevo, y nos facilite lainserción grupal dentro del trabajo va afavorecer sin duda que trabajemos más ymejor. También se puede dar el poloopuesto cuando:

- Se vive al compañero como competi-tivo y amenazante.

- No hay apoyo cuando se necesita.- La comunicación de tipo horizontal

(entre iguales) no circula.- Cada uno va a lo suyo sin considerar

el compañerismo.

Relaciones con los subordinados

Quizá sea uno de los estresores con losque haya que contar inicialmente cuandose tienen trabajadores a cargo. A pesar de

la abundante literatura al respecto, de laformación sobre estilos de liderazgo, etc.lo cierto es que es difícil para la mayoría dela gente “saber mandar”. No hay unanimi-dad, pero para muchos autores tiene másque ver con factores de personalidad yexperiencias favorables con la familia deorigen del superior en cuestión que con laformación reglada del mismo. No resultafácil saber en cada situación problemadonde hay que flexibilizarse, si hacia ellado “humano” del trabajador o hacia elobjetivo de la propia tarea. Por otra parte,las estrategias que funcionen para motivar,por ejemplo, a un trabajador pueden no darningún resultado con otro. Otras situacio-nes estresantes tendrían que ver con: darmucha importancia a la valoración externadel propio liderazgo, saberse observado,en el punto de mira y muchas veces criti-cado, tener que tomar medidas a vecesimpopulares, etc.; la diferencia entre poderreal y poder formal, la exigencia entre unamayor productividad y una dirección res-petuosa, etc.

El estrés es mayor, por lo general, cuandoel puesto que se cubre tiene determinadaresponsabilidad y trabajadores a cargo,pero en la jerarquía existen otro u otrosjefes por encima, de manera que la presiónse recibe por ambas partes y además ensentido contrario, casi siempre.Claramente el equilibrio entre todas las par-tes y la coherencia con el rol no siemprevan de la mano.

Relaciones con usuarios y clientes

Hoy en día existen muchos estudios rela-cionados con el estrés sufrido por diversosprofesionales que el cometido de su tareaestá estrechamente relacionado con el

trato con clientes, usuarios, pacientes...;sobre todo cuando estas personas perte-necen a colectivos con problemas especia-les (marginados, delincuentes, etc.), llegan-do en muchos casos a sufrir despersonali-zación, agotamiento emocional y reaccio-nes de rechazo emocional hacia esas per-sonas, lo que ha dado en llamarse síndro-me del quemado o burnout.

La relación con usuarios, pacientes o clien-tes obliga a tener un cierto nivel de alertapermanente, un gasto deenergía y carga mental. El con-trol sobre el comporta-miento y actitud del“público” no siempreva a ser predecible,pudiendo generar pro-blemas añadidos a lapropia tarea. Se consi-dera muy importantela formación de lostrabajadores en habili-dades sociales y soluciónde problemas.

Según Peiró (1992) los conflictos son algofrecuente en las relaciones grupales labo-rales, en general, pero no siempre dichosconflictos tienen un carácter negativo. Elconflicto cumple funciones positivas por-que estimula la búsqueda de mejores solu-ciones a los problemas, puede aumentar lamotivación, impulsa a buscar mejores for-mas de funcionamiento.

El apoyo social

Si el grupo proporciona un apoyo socialadecuado y ofrece un clima positivo, puedejugar un papel importante como amortigua-

dor de los efectos de otros estresoressobre el bienestar psicológico.

Según French (1973) es posible que elapoyo social reduzca las consecuenciasexperimentadas por el estrés. El contactopersonal como expresión de afecto y com-prensión puede resultar un factor que faci-lite la descarga emocional y que frene laespiral de pensamientos negativos repetiti-vos que desencadenan un proceso acumu-lativo de tensión. En este sentido el apoyo

social tendría un efecto tera-péutico. Especialmente, el

apoyo social por parte dela familia y por parte delos superiores parece sereficaz para atenuar los

efectos que tiene el eestrésprofesional sobre lasalud.

También es posible, enpalabras de este autor,que aumente los recur-sos de adaptación delsujeto. El apoyo social

puede proporcionar al individuo un senti-miento de apoyo y seguridad que es unelemento que acrecienta su capacidad decreación y favorecen un sentimiento dedominio de la situación.

El apoyo social afecta a los estresores segu-ramente tal y como los percibimos. La amis-tad, el contacto social, pueden facilitar a tra-vés de la comunicación interpersonal o por elcontraste y la comparación con otras perso-nas en la misma situación, un mayor contac-to con la situación objetiva y una mayor exac-titud en la valoración que el individuo hace desí mismo.



Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Seguramente sea el acoso moral en el tra-bajo el más difundido de los riesgos psico-sociales en los últimos años. Sin duda, losestudios e investigaciones al respecto den-tro y fuera de nuestro país han contribuido aque cada vez más trabajadores sepan deque se trata cuando se utiliza el términoacoso en el ámbito laboral, puedan recono-cer conductas acosadoras cuando se produ-cen, y por tanto, puedan tomar alguna medi-da para defenderse de esta lacra laboral.

Según la Tercera Encuesta sobreCondiciones de Trabajo, en la UniónEuropea, publicada por la O.I.T. en el año2000, un 9% de los trabajadores europeosfueron víctimas de acoso moral en el traba-jo (alrededor de 13 millones de personas).

En nuestro país, Iñaki Piñuel en 2001 a tra-vés de la 1ª Encuesta monográfica sobreviolencia en el entorno laboral: el 11% detrabajadores se consideran víctimas deacoso moral, lo que supone alrededor de1.700.000 trabajadores. Estas cifras son elresultado del Barómetro Cisneros I des-arrollado en la Universidad de Alcalá deHenares.

Otros autores hablan del 12% de la pobla-ción trabajadora española. Si bien, en unprincipio, se pensó que el fenómeno teníauna mayor incidencia en determinadossectores de trabajo como el de servicios, larealidad es que se da en cualquiera deellos.

Diversos términos que encontramos al res-pecto en la literatura hacen referencia almismo concepto: hostigamiento psicológi-

co, acoso moral, acoso psicológico, psico-terror, violencia en el trabajo...

Etimológicamente: “Mobbing” vienedel verbo inglés to mob, que se traduce alcastellano como acosar, asaltar.

La palabra mobbing procede en origen dela etología. Konrad Lorenz lo describecomo el ataque de una coalición de miem-bros débiles de una misma especie contraotro individuo más fuerte que ellos.

Fue el profesor de la Universidad deEstocolmo Heinz Leymann el que primeroutilizó el término para referirse a la perse-cución en el trabajo.

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ACOSO MORAL EN EL TRABAJO (MOBBING)

Definición:

(Recopilación. Leymann, Piñuel. Irigoyen.Otros)

Se da acoso moral o mobbing cuando unapersona o grupo de personas ejercen unaviolencia psicológica extrema, de formasistemática (al menos 1 vez por semana)y durante un tiempo prolongado (más de6 meses), sobre otra persona en el lugarde trabajo, produciendo en las víctimasun daño psicológico y físico que a menu-do conlleva bajas laborales continuadas yen ocasiones el fin anticipado de su vidalaboral.

Leymann describe las diversas formas deacosar, estableciendo un protocolo con 45ítems, que agrupó en 5 modalidades bási-cas según actitudes y comportamientosdel acosador:

1. Las relacionadas con imposibilitar lacomunicación adecuada de la víctimacon los demás, incluido el propio acosa-dor. Ejemplos serían: ataques verbales,interrumpirle cuando habla, amenazas,ignorarle, etc.

2. Actividades relacionadas con evitarle alacosado contacto social. Por ejemplo,aislarle en un lugar de trabajo sin com-pañeros, prohibir a los compañeroshablar con él, etc.

3. Las dirigidas a desacreditar a la víctimao impedirle mantener su reputación per-sonal o laboral, por ejemplo: ridiculizar-le, atacar sus creencias, etc.

4. Actividades dirigidas a reducir la ocupa-ción de la víctima y su empleabilidadmediante la desacreditación profesio-nal, por ejemplo: pedirle tareas absur-das, asignarle tareas muy inferiores a sucategoría profesional, etc.

5. Actuaciones que afectan a la saludfísica o psíquica de la víctima: agre-siones físicas, se le ocasionan gas-tos, etc.

Posteriormente, se han ido identifican-do más conductas que se han clasifica-

do dentro del fenómeno del mobbing. AsíGonzález de Rivera ha desarrollado el pro-tocolo LIPT-60 como instrumento validadopara evaluar estos comportamientos en elmundo del trabajo.



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LIPT – 60(González de Rivera, 2.003)

Nombre ................................................................................................................................

Apellidos...............................................................................................................................

Fecha nacimiento ...................... Dirección .........................................................................

C.P................... Localidad ...................................... Provincia ...........................................

Teléfono ................................................................... Fecha ................................................

A continuación hay una lista de distintas situaciones o conductas de acoso que ustedpuede haber sufrido en su trabajo. Marque en cada una de ellas el grado en que la haexperimentado. Marque con una cruz (x) la casilla que corresponda, teniendo en cuentaque:

0 = Nada en absoluto

1 = Un poco

2 = Moderadamente

3 = Mucho

4 = Extremadamente



Nada Poco Moderado Mucho Extremado

1. Sus superiores no le dejan expresarse o decir lo que tiene que decir 0 1 2 3 4

2. Le interrumpen cuando habla 0 1 2 3 4

3. Sus compañeros le ponen pegas para expresarse o no le dejan hablar 0 1 2 3 4

4. Le gritan o le regañan en voz alta 0 1 2 3 4

5. Critican su trabajo 0 1 2 3 4

6. Critican su vida privada 0 1 2 3 4

7. Recibe llamadas telefónicas amenazantes, insultantes o acusadoras 0 1 2 3 4

8. Se le amenaza verbalmente 0 1 2 3 4

9. Recibe escritos y notas amenazadoras 0 1 2 3 4

10. No le miran, o le miran con desprecio o gestos de rechazo 0 1 2 3 4

11. Ignoran su presencia, no responden a sus preguntas 0 1 2 3 4

12. La gente ha dejado o está dejando de dirigirse o de hablar con usted 0 1 2 3 4

13. No consigue hablar con nadie, todos le evitan 0 1 2 3 4

14. Le asignan un lugar de trabajo que le mantiene alejado del resto de sus compañeros 0 1 2 3 4

15. Prohíben a sus compañeros que trabajen con usted 0 1 2 3 4

16. En general, se le ignora y se le trata como si fuera invisible 0 1 2 3 4

17. Le calumnian y murmuran a sus espaldas 0 1 2 3 4

18. Hacen circular rumores falsos o infundados sobre usted 0 1 2 3 4

19. Le ponen en ridículo, se burlan de usted 0 1 2 3 4

20. Le tratan como si fuera un enfermo mental o lo dan a entender 0 1 2 3 4

21. Intentan obligarle a que se haga un examen psíquico o una evaluación psicológica 0 1 2 3 4

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22. Se burlan de alguna deformidad o defecto físico que pueda tener 0 1 2 3 4

23. Imitan su forma de andar, su voz, sus gestos para ponerle en ridículo 0 1 2 3 4

24. Atacan o se burlan de sus convicciones políticas o de sus creencias religiosas 0 1 2 3 4

25. Ridiculizan o se burlan de su vida privada 0 1 2 3 4

26. Se burlan de su nacionalidad, procedencia o lugar de origen 0 1 2 3 4

27. Le asignan un trabajo humillante 0 1 2 3 4

28. Se evalúa su trabajo de manera parcial, injusta y malintencionada 0 1 2 3 4

29. Sus decisiones son siempre cuestionadas o contrariadas 0 1 2 3 4

30. Le dirigen insultos o comentarios obscenos o degradantes 0 1 2 3 4

31. Le hacen avances, insinuaciones o gestos sexuales 0 1 2 3 4

32. No le asignan nuevas tareas, no tiene nada que hacer 0 1 2 3 4

33. Le cortan sus iniciativas, no le permiten desarrollar sus ideas 0 1 2 3 4

34. Le obligan a hacer tareas absurdas o inútiles 0 1 2 3 4

35. Le asignan tareas muy por debajo de su competencia 0 1 2 3 4

36. Le sobrecargan sin cesar con tareas nuevas y diferentes: 0 1 2 3 4

37. Le obligan a realizar tareas humillantes 0 1 2 3 4

38. Le asignan tareas muy difíciles o muy por encimade su preparación, en las que es muy probable que fracase 0 1 2 3 4

39. Le obligan a realizar trabajos nocivos o peligrosos 0 1 2 3 4

40. Le amenazan con violencia física 0 1 2 3 4

41. Recibe ataques físicos leves, como advertencia 0 1 2 3 4




42. Le atacan físicamente sin ninguna consideración 0 1 2 3 4

43. Le ocasionan a propósito gastos para perjudicarle 0 1 2 3 4

44. Le ocasionan daños en su domicilio o en su puesto de trabajo 0 1 2 3 4

45. Recibe agresiones sexuales físicas directas 0 1 2 3 4

46. Ocasionan daños en sus pertenencias o en su vehículo 0 1 2 3 4

47. Manipulan sus herramientas de trabajo (por ej.: borran archivos de su ordenador) 0 1 2 3 4

48. Le sustraen algunas de sus pertenencias, documentos o herramientas de trabajo 0 1 2 3 4

49. Se someten informes confidenciales sobre usted, sin notificarle ni darle oportunidad de defenderse 0 1 2 3 4

50. Las personas que le apoyan reciben amenazas, o presiones para que se aparten de usted 0 1 2 3 4

51. Devuelven, abren o interceptan su correspondencia 0 1 2 3 4

52. No le pasan llamadas o dicen que no está 0 1 2 3 4

53. Pierden u olvidan sus encargos para usted 0 1 2 3 4

54. Callan o minimizan sus esfuerzos, logros y aciertos 0 1 2 3 4

55. Ocultan sus habilidades y competencias especiales 0 1 2 3 4

56. Exageran sus fallos y errores 0 1 2 3 4

57. Informan mal sobre su permanencia y dedicación 0 1 2 3 4

58. Controlan de manera muy estricta su horario 0 1 2 3 4

59. Cuando solicita un permiso, curso o actividad a la que tiene derecho se lo niegan o le ponen pegas y dificultades 0 1 2 3 4

60. Se le provoca para obligarle a reaccionar emocionalmente 0 1 2 3 4

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Esta prueba evalúa tanto el número deestrategias de acoso utilizadas como laintensidad global de acoso, estimando elefecto que dichas estrategias tienen sobreel sujeto. También el índice medio de inten-sidad de las estrategias de acoso psicológi-co experimentado. Cuantifica la intensidady frecuencia de las conductas de acososufridas.

Comprender por qué ocurre todo esto es elcaballo de batalla de las personas afecta-das. No se llega a entender en muchasocasiones el móvil que ha llevado a un jefe,compañero, etc., a atacar la dignidad dealguien.

De la observación de los hechos, lasencuestas, estudios realizados y de la prác-tica clínica de los acosados se han obteni-do tanto las fases o estadíos por los quepasan, los efectos y consecuencias a nivelpsicosocial, y otros aspectos que vandando explicación a este fenómeno.

Para qué se acosa

Las características que delimitan los com-portamientos de acoso de otro tipo de con-flictos interpersonales en los lugares detrabajo son:

Ha de ser intencionado.

Tiene que haber relación laboral entre elacosador y la víctima.

El comportamiento anómalo se focalizasobre la víctima, distinguiéndolo deotros comportamientos que afectan atodos los trabajadores (dirigirse en maltono a la víctima / estilo de mando abu-sivo dirigido a toda la plantilla).

Por lo general, se evita que haya testi-gos.

Suele haber diferencias de poder ( aveces no formal, como sería el caso decompañeros de igual categoría pero quese les ha delegado algún poder omando sobre los demás).

Se acosa para obtener determinados obje-tivos:

- Buscar el desequilibrio psíquico de lavíctima.

- Que se vaya voluntariamente de laempresa, y evitar pagar una indemni-zación por despido improcedente.

- Evitar un competidor profesional quese estima subjetivamente que tienemás valía que el acosador, bien porcapacidad intelectual, formación, osimplemente por temor a que así sea.

- La personalidad psicopática del agre-sor, que necesita canalizar su agresivi-dad con alguna persona que él consi-dere que es más débil o vulnerable.

A quién se acosa. Perfil

No existe un perfil único de trabajador quehaga más proclive caer en elacoso de otros. Mas bien setrata de características deactitudes ante el trabajo y ras-gos de personalidad quese pueden clasificaren 3 grupos:

Personas bri-l l a n t e s ,atractivas,desde elpunto


profesional, que son vividascomo competidoras por elagresor, temiendo que éstequede desplazado en otromomento perdiendo impor-tancia y protagonismo en laempresa.

Personas responsables,que tienen como unvalor el cumplimiento y laeficacia en la empresa, soncreativas, y quieren transfor-mar los métodos de trabajo enaras de mejorar los resultados finales.

Personas poco asertivas, vulnerables ycon baja autoestima.

Personas que consideran que a la autori-dad no se le responde ni se le cuestiona.

A pesar de todo, la práctica de la interven-ción pone en evidencia los casos demuchos trabajadores que no se ajustan aestos perfiles, pudiendo ser objetivo demobbing cualquiera. Otras veces no estanto características de la persona sinootros factores como: contrato eventual(entre un grupo de trabajadores fijos),empresas que quieren modificar su imagen(queriendo suplantar los trabajadoresmayores de 50 años, por ejemplo, por plan-tilla más joven), etc.

Estadíos

En este proceso la persona pasa por distin-tas fases o estadíos: 5 (González de Rivera – 2.002)

1. Estadío de autoafirmación: la personase defiende y confronta al agresor. No

hay gran conciencia de acoso.Empiezan los síntomas pero noson relevantes.

2. Estadío de desconcierto:Incredulidad “¿Qué está

pasando?” “¿Por qué me pasaa mí?”. Se agudizan los sínto-mas. Se dan mecanismos denegación. Se empieza a des-

confiar de uno mismo.

3. Estadío depresivo: Se da cansancioemocional, aislamiento y conductas evi-tativas. Disminuye la autoestima perso-nal y profesional.

4. Estadío traumático o de estrés – ansie-dad. Se dan pensamientos intrusivos yobsesivos siendo muy difícil desvincu-larse de ellos. Se vive como una torturapsicológica. Son más probables los con-flictos familiares puesto que tambiénhay un proceso de estrés paralelo enellos.

5. Estadío de estabilización crónica. Seextrapola el malestar a otras áreas de suvida: familia, amigos, ocio, etc. El pen-samiento está focalizado. Se teme ellugar y recuerdos de trabajo. A vecesparece “ido”,habiendo lagu-nas de memoriay peor concentra-ción, entreotros sínto-mas.



Consecuencias psicopatológicas

Trastornos del sueño: conciliación, man-tenimiento y despertar temprano.

Alteraciones del sistema nervioso autó-nomo: palpitaciones, sudoración, sensa-ción de falta de aire, sequedad de boca.

Alteraciones cognitivas: dificultades deconcentración, fallos de atención, pérdi-da de memoria, distorsión de pensa-mientos, infravaloración del conceptode sí mismo.

Síntomas psicosomáticos: vómitos,pesadillas, mareos, falta de apetito, llan-to fácil, diarreas, etc.

Síntomas de estrés cronificado: dolorde nuca, dolores dorsales y lumbares,musculares.

Todo ello, además, hace más probable laaccidentabilidad laboral.

Consecuencias para la empresa

Peor rendimiento en el desempeño detrabajo de la persona acosada.

Aumento de absentismo: bajas, salidasa los médicos, etc.

Enrarecimiento del clima laboral.

Mayor probabilidad de siniestralidad.

Pérdida de imagen en detrimento de lacompetitividad productiva.

Recomendaciones frente al acoso

Desde UGT se recomienda:

a) A nivel de empresa

- Incluir la prevención de acoso moral ysexual en el trabajo como política deempresa, integrándose en principiosreguladores.

- Establecer protocolos de deteccióndentro de la empresa.

- Intervención dentro de la empresa:demandar la realización de evaluaciónde riesgos psicosociales, en general,incluyendo protocolos de medición demobbing.

b) Sindicalmente

- Incorporar en los convenios colectivosde los distintos sectores los enuncia-dos del acoso como falta muy grave ysus correspondientes sanciones den-tro de la empresa.

- Delegados de prevención y Comitésde empresa: Conocer el fenómeno

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para poder detectar con prontitudestos casos, favoreciendo que el tra-bajador afectado pueda contar con laayuda sindical a todos los efectos.

- Facilitar los recursos apropiados jurídi-cos psicológicos, etc. que den solu-ción al conflicto.

c) A nivel personal

- Decir lo que te está pasando: a alguiende tu familia o amigos de tu confianza

- Comunicarlo al delegado de tu empre-sa, si lo hay.

- Hablarlo con los compañeros.

- Guardar pruebas y hacer un relatoescrito de lo sucedido.

- Asesorarse jurídicamente sobre la con-veniencia o no de denunciar tu caso.

- Pedir ayuda sanitaria y psicológica paraafrontar la situación actual y salir delproblema.



Recientemente, en Julio de 2006 se aprueba enAnteproyecto de ley, tipificar como delito en el CódigoPenal el acoso moral en el trabajo o mobbing, por loque se modificará el actual art. 173.

Entendemos que la inclusión en el código penal delacoso moral en el trabajo facilitará poder luchar contraesta lacra en el mundo laboral.

Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Mitos o creencias

Hay dos mitos acerca de las víctimas quesufren acoso sexual:

El primero es que las víctimas sonsiempre mujeres: pero lo cierto es quetambién sufren acoso sexual los hom-bres, aunque sea en menor medida.Según la Segunda Encuesta Europeasobre Condiciones de Trabajo, realiza-da en 1996 un 3% de mujeres y algomenos de un1´1% de hom-bres sufrieronacoso sexualen el trabajodurante eseaño. Sin olvidarque aumentael número dehomosexualesque lo sufrenen el lugar detrabajo.

El segundo esque las vícti-mas tienen unperfil determinado de mujer,prevaleciendo tener una bellezafísica, que la mayoría de la gente podríatipificar como tal. Sin embargo, la reali-dad es que tiene que ver más con ladesigualdad en la relación de poderentre el acosador y su víctima. Según laO.I.T. las mujeres más vulnerables asufrir acoso sexual son: separadas, viu-das, divorciadas, trabajadoras conempleos predominantemente masculi-nos y mujeres con contrato precario.

Definición

Para González de Rivera (2002) el acososexual es:

“Una forma de abuso que incluye el hosti-gamiento reiterado y continuado de unapersona con fines, métodos o motivacionesde naturaleza sexual, ejercido desde unaposición de poder, físico, mental o jerárqui-co, generalmente en un contexto laboral,docente, doméstico o de cualquier otra

índole, que implique sub-ordinación del aco-

sado o acosada”.

Acoso sexual en eltrabajo incluye

necesariamente laconducta basada enel sexo que afecta ala dignidad del traba-jador. Es una conduc-ta que se convierteen inaceptable, bienpor ser inadecuada,irracional y ofensiva,o negativa y desometimiento, o creaun entorno laboral

humillante e intimida-torio. Este modo de actuar le resulta

molesto a la víctima.

El Código de Prácticas de 1991 fue adopta-do por la Comisión de las ComunidadesEuropeas y en él se diferencia entre trestipos de conductas sexuales:

verbales. Como son por ejemplo las insi-nuaciones sexuales o las proposiciones.

no verbales. Silbidos, gestos o miradasimpúdicas.

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ACOSO SEXUAL EN EL TRABAJO

físicas no desea-

das. Que van desdelos tocamientos, laspalmaditas, y lospellizcos hasta elintento de violación.

Las dos primerasson muy problemáti-cas ya que provocanconsecuencias psí-quicas y no físicas y

por lo tanto son difíciles de catalogar ydonde el agresor podría negar la intencio-nalidad ya que “no he dicho nada”. Otro delos problemas que se da es tener en cuen-ta que cortejo o flirteo, y acoso sexual sondos cosas diferentes, ya que en la primerase daría el consentimiento de ambas par-tes, mientras que en el acoso sexual nohay consentimiento, desagrada y violenta ala persona atacada.

La V Encuesta Nacional de Condiciones deTrabajo (2003), entre otras conclusiones,afirma que un 3,6 % de la población estu-diada está afectada por pretensionessexuales no deseadas en su medio laboral.

Existen dos tipos de acoso sexual:

1. “Quid pro quo”. Es el chantaje sexual,el abuso de autoridad, de poder. Setrata de conceder un beneficio (puestode trabajo, ascenso, etc.) a cambio deaceptar un requerimiento sexual. Lanegativa a las peticiones del acosadortiene consecuencias negativas en lavida laboral de la víctima. El problemaque se plantea esta tipología es que nose tiene en cuenta el acoso sexual entredos empleados que pertenecen almismo nivel jerárquico.

2. El que crea un ambiente hostil, humi-llante o amenazador.

Consideraciones sobre elacoso sexual

Hay varios estudios realizados acerca delacoso sexual:

Fizgerald, considera que el acoso sexualdepende de dos características:

- La de organización, cultura grupal.Contexto masculino o femenino quehay en la organización, esto es, si pre-dominan los hombres o las mujeres enel trabajo ya que si hay mas hombresse crea un entorno más adecuado, enprincipio, para que se de el acoso.

- La del trabajo, clima organizacional. Serefiere a la tolerancia o no al acososexual en el entorno laboral de la orga-nización. Por ejemplo, que sean o notomadas en serio por los compañeroso superiores las quejas por acososexual de un trabajador.

Según estos dos aspectos se será más omenos proclive a sufrir acoso.

Schneider, estudia el acoso sexualcomo causa que provoca estrés, ycómo una mayoría de veces no se da elcomportamiento agresor de una mane-ra inminente o violenta sino que lo másfrecuente es, como en otros estreso-res, el acúmulo de comportamientos yactitudes que pueden ser interpretadosde más de una forma, y que en sí mis-mos de manera aislada no serían faltasmuy graves, pero que al cabo del tiem-po son muy estresantes y terminanderrumbando a la víctima.



La víctima puede reaccionar de variasformas:

- Evitar al acosador, que en ocasionesresulta difícil puesto que se tiene quetener relación laboral con él (esta es lareacción más común).

- Buscar apoyo en familia y amigos.

- Abandonar la empresa.

- Enfrentarse directamente al acosador.

- Pedir ayuda a la organización. (Lamenos frecuente de las estrategias).

Desde el punto de vista cognitivo y

emocional, la persona acosada al principiono suele interpretar al acosador con inten-cionalidad por lo que lo tolera y no le haceespecial caso, o lo toma como broma oforma de ser, sencillamente, que no leagrada. En un segundo momento es másclaro y evidente que “no es normal” lo queestá pasando, pero se tiende a negar toda-vía como mecanismo de defensa incons-ciente para evitar sufrir y enfrentarse asemejante cosa “Es imposible que éstome esté pasando a mi” “Quizá sea yo laque esté interpretando mal”. Cuando secronifica en el tiempo los síntomas, quehan podido iniciarse antes, son la manifes-tación más evidente del daño que estáncausando.

El acoso sexual provoca un impacto muynegativo en la persona trabajadora, seresquebraja su equilibrio psicológico,es el estresor que causa mayor ver-güenza, no siempre es bien compren-dido, y el temor a ser doblementejuzgado por compañeros y jefes haceque muchas veces no se denuncie den-tro ni fuera del ámbito de la empresa, loque hace más complicado atajar el pro-blema.

A las víctimas de acoso sexual en el traba-jo les cuesta más tiempo pedir ayuda pro-fesional, y lo hacen en menor medida queotras personas con otro tipo de problemaslaborales (estrés por estilo de mandoinadecuado, acoso moral, etc.).

La persona acosada se ve denigrada envarias vertientes: como persona, comogénero (ser mujer, ser hombre, ser homo-sexual), y como trabajador/a.

Como en el caso del acoso moral pierdentodos: la persona trabajadora, la empresa yla sociedad.

A veces el acoso sexual aparece como uncomportamiento o conducta que se suma aotras de acoso moral, donde el objetivo esdenigrar más, pero no un fin sexual en símismo.

Otra variedad sería lo que se denomina“acoso sexual ambiental”: en aquellasempresas que una parte de las personas

que lo componen crean un



ambiente humillante, intimidatorio, pormedio de bromas, chistes, etc. de conteni-do erótico, sexual o pornográfico, decomentarios degradantes de contenidosexual, de exhibición de fotos, escritos,sonidos, etc. referentes al sexo. Sin duda,cuando este clima se ha instaurado en uncentro de trabajo es porque quien tiene laresponsabilidad de proteger al trabajador obien es quien promueve este ambiente opermite que esto ocurra.

Los síntomas que pueden encontrarse enlas personas que han sido acosadassexualmente en el trabajo son: ansiedadanticipatoria, miedos, indefensión, irritabili-dad, cólera, asco y aversión, baja autoesti-ma, etc. También de carácter psicosomáti-co: trastornos del sueño, vómitos, diarreas,úlceras, dermatitis...

Prevención y actuación

Además de por el Sistema legal la víctimaha de estar protegida ante posibles repre-salias en la propia organización, para lo cuales necesaria una política empresarial quecontemple la prevención primaria y tam-bién un protocolo de actuación, en caso desuceder el conflicto.

En el Código de Prácticas de la ComisiónEuropea aparecen las siguientes medidasde las que se han hecho eco algunasempresas:

Prevención: Proponen que los empre-sarios hagan una declaración de princi-pios en la que expongan su compromi-so respecto a este problema, de formaque se prohiba , defendiendo el dere-cho a la integridad y dignidad de todossus trabajadores. Se debe de explicar



qué se entiende por acoso sexual ycómo es el procedimiento existentepara los casos de quienes quierandenunciar. Esto debe de ser comunica-do a todos los miembros de la organiza-ción y se deben comprometer a que serespeten los derechos de todos y setengan en cuenta las quejas. Ademásse contemplarán medidas disciplinarias.

Se proporcionará formación a mandos ygestores, con objeto de identificar situa-ciones al respecto en fase temprana, yque puedan llevar a cabo su implicacióny responsabilidad. Dicha formaciónincluirá información legal sobre la mate-ria, habilidades en manejo de conflictosy procedimientos de actuación.

Procedimientos. Debe de producirseuna resolución rápida y eficaz. El proce-dimiento a seguir es el de denunciar,para ello hay tener en cuenta a quien ycómo se denuncia, y cuales son losderechos y deberes de la víctima y delpresunto acosador.

Hay dos tipos de procedimientos:

Informal: Que consiste en tratar dedarle una solución al conflicto con laconfrontación entre las partes, con laintervención de un intermediario. Esrecomendable la existencia de una per-sona como consejero o asistente con laque estén los dos de acuerdo, al cual sele formará de manera específica. Debede existir la seguridad de que las quejaso reclamaciones son tomadas conseriedad ya que en algunas ocasiones elsuperior al que hay que presentarlaspuede ser que sea el propio acosador oque el acosador y la víctima pertenez-can a la misma línea jerárquica.

Formal: Se basa en la investigación yen la sanción correspondiente. Se debede asegurar que la investigación se rea-liza de manera independiente a las dospartes, con límite en el tiempo, contra-poniendo ambas partes y de maneraconfidencial.

Lo recomendable es tratar de solucionarlos problemas con un procedimiento infor-mal y si este no funciona recurrir al formal.

Legislación al respecto

Legalmente el problema del acoso sexualse puede abordar desde el campo consti-tucional, el social y el penal.

Constitución Española. El acoso sexuallesiona tres derechos: el de la intimidad,el de la integridad física y moral, y el deigualdad (las víctimas son sobre todomujeres).

Estatuto de los Trabajadores. Textorefundido. art. 4.2.e: “… los trabajado-res tienen derecho al respeto de su inti-midad y a la consideración debida a sudignidad, comprendida la protecciónfrente a ofensas físicas o verbales denaturaleza sexual”. El acoso sexualsería motivo, por parte del trabajador,de extinguir la relación laboral.

Código Penal. El acoso sexual en el tra-bajo está tipificado como delito ennuestro código penal (art. 184), siendola duración de las penas superiores si elacosador es un superior jerárquico o sisu víctima es especialmente vulnerable.Los funcionarios tienen penas diferen-tes (la prisión y la inhabilitación).

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Otras características

A pesar de estar tipificado en el códigopenal, se denuncia poco, aproximada-mente un 1% de las veces que ocurre.

Independientemente de la denuncia, sedetectan más casos en las empresasdonde no hay representación sindical.

Poco a poco, van en aumento los con-venios de diversos sectores y empresasque hacen referencia explícita al acososexual en el trabajo como falta muygrave con su correspondiente sanciónpor parte de la empresa.



Afirmar su derecho a un trato no discriminatorio en el

ambiente laboral.

No callarse. Comunicarlo a los delegados de tu empre-

sa.

Reconocer y denunciar el acoso como un comporta-

miento abusivo e indebido.

Aprender a decir claramente “NO” cuando se quiere

decir no.

Elevar su capacidad de denuncia.

Pedir apoyo a sus compañeras de trabajo, al sindicato u

otra organización o asociación sobre acoso.

Pedir ayuda psicológica y sanitaria.

Recurrir a la Inspección de Trabajo para denunciar el

acoso de que son objeto, como forma de visibilizar el

problema.

Recomendaciones para la propia defensa ante el acoso sexual en el trabajo

Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

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Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Legislación española

Ley Orgánica 1/1992, art. 13 sobre

Protección de la Seguridad Ciudadana

«El Ministerio de Justicia e Interior podráordenar, conforme a lo que se dispongareglamentariamente, la adopción de medi-das de seguridad necesarias en estableci-mientos e instalaciones industriales,comerciales y de servicios, para prevenir lacomisión de actos delictivos que puedancometer contra ellos, cuando generen ries-gos directos para terceros o sean especial-mente vulnerables...».

Ley 23/1992 de Seguridad Privada, el

Reglamento de Seguridad Privada

(aprobado por Real Decreto 2364/1994)

y la Orden de 23 de Abril de 1997.

Por la que se concretan determinadosaspectos en materia de medidas de seguri-dad, en cumplimiento del Reglamento deSeguridad Privada.

Entre otras cuestiones, en tal legislación seestablecen medidas de seguridad específi-cas para joyerías, platerías, galerías de arte,tiendas de antigüedades, estaciones deservicio y unidades de suministro de com-bustibles y carburantes, oficinas de farma-cia, administraciones de loterías, despa-chos de apuestas mutuas y establecimien-tos de juegos, transportes de monedas,billetes, títulos-valores y objetos preciososy entidades de crédito donde se custodienfondos o valores.

Aspectos generales

Se considera uno de los riesgos másimportantes por las consecuencias para lasalud y seguridad para los trabajadores. Seconsidera también riesgo emergente,hasta ahora conocido pero de identificacióndifusa y de escaso reconocimiento oficial,entre otros factores, seguramente, por sertransversal a otros riesgos (mobbing, porejemplo).

La violencia podemos considerarla como laagresión física por excelencia; sin embar-go, no solo violencia es el uso de la fuerzafísica, sino también la violencia psicológica,como son las siguientes conductas: ame-naza verbal, intimidar, amedrantar, el acosopersistente, los gritos como estilo demando, etc.

Son de hecho, los abusos verbales juntocon las amenazas y coacciones los inciden-tes más frecuentes en las formas de vio-lencia en el trabajo. Pero en muchas oca-siones o no se les presta atención, no seles da importancia o, lo que es peor, seasumen como parte integrante del trabajo,sin tener en cuenta elefecto nocivoen los trabaja-dores quelo sufren,s o b r etodo, enlas con-secuenciasa medio y largoplazo: diversidadde síntomas psi-copatológicos.


VIOLENCIA EN EL TRABAJO


Datos

Según datos de laEncuesta Europeasobre Condicionesde Trabajo en laUnión Europea, enlos 12 meses ante-riores a la realiza-ción de la encuestase obtuvieron los

siguientes resultados:

Hombres y mujeres están afectados enigual medida (en la UE).

Los lugares más afectados en la UE engeneral son: Administración, almace-nes, comercios, talleres, hoteles y res-taurantes.

En España el índice es algo inferior alresto de países (2%).

Definición

Definir la violencia en el trabajo no ha esta-do exenta de dificultades, ya que el con-cepto de violencia abarca muchas actitu-des y comportamientos diversos, y tam-bién que no todos ellos , aunque sucedanen el lugar de trabajo, son resultado direc-to de la actividad laboral. Algunos episodiosviolentos pueden ocurrir fuera del lugar detrabajo pero la relación laboral es la causa(dos compañeros que se peleen en la calle,por ejemplo).

La O.M.S. define la violencia como “ el usodeliberado de la fuerza física o el poder, yasea en grado de amenaza o efectivo, contrauno mismo, otra persona o un grupo, quecause o tenga muchas posibilidades de cau-

sar lesiones, muertes, daños psicológicos,trastornos del desarrollo o privaciones”.

Según la Comisión Europea se definecomo”los incidentes en los que el personalsufre abusos, amenazas o ataques en cir-cunstancias relacionadas con su trabajo,incluidos los viajes de ida y vuelta al traba-jo, que pongan en peligro, explícita o implí-citamente, su seguridad, su bienestar o susalud”.

La gran variedad de modalidades violentasabarcan: homicidios, violaciones, abusosexual en sus diversas formas, agresionesfísicas como patadas, puñetazos, mordis-cos, etc. coacciones, amenazas, apodosofensivos, etc.

Tipos de violencia laboral

Una de las clasificaciones más difundidassobre los tipos de violencia en el trabajo esla elaborada por la California Divisionof Occupational Health and Safety(Cal/OSHA). Esta clasificación divide a loseventos violentos en tres grupos en fun-ción de quienes son las personas implica-das y del tipo de relación existente entreellas.

Violencia Tipo I

La característica principal de este tipo esque la persona que agrede no tiene rela-ción ni legítima ni laboral con la víctima.Los sucesos más frecuentes son los robosque se perpetran en el lugar de trabajo,como en bancos, etc.). Suelen ser las con-ductas más violentas y con peores conse-cuencias para la víctima.



Violencia Tipo II

En estos casos existe algún tipo de rela-ción profesional entre el causante del actoviolento y la víctima. El primero puede serquien recibe un servicioofrecido por el lugarafectado por el hechoviolento o que ofrece lapropia víctima (uncliente, un paciente,un consumidor,...).Normalmente estoshechos violentos seproducen mientras seofrece el servicio(como seguridad públi-ca, conductores auto-bús, personal sanita-rio, profesores, vende-dores u otros trabaja-dores del sector público o privado que ofre-cen servicios profesionales, públicos o pri-vados). En este tipo lo más habitual sonagresiones físicas con consecuencias másleves, con abusos verbales y amenazas.Surgen del contacto habitual entre usuarioy trabajadores. Generan un alto nivel deestrés en los trabajadores, ya que no estásiempre en su mano que los usuariosestén satisfechos con el servicio que se lespresta.

Violencia Tipo III

Aquí el causante de la misma tiene algúntipo de implicación laboral con el lugarafectado o con algún trabajador concretode tal lugar. Muchos son los escenariosque pueden plantearse en este grupo: elmás común es aquel en el que hay unaimplicación laboral directa entre el perpe-trador (por ejemplo, un empleado actual,

o que ya no lo es) y el trabajador-víctima.Otro caso es aquel en el que existe unarelación personal entre ambos sujetos(cónyuge, ex-cónyuge, pariente, amigos).Más raramente suele existir una implica-ción más indirecta; por ejemplo, el perpe-

trador elige un ciertolugar (no tanto a los tra-bajadores que en él tra-bajan) porque tiene ren-cor, animadversión haciatal sitio por tener para éluna carga representativao simbólica.

Lo más habitual en eltipo III es que el objetivode la acción violentafijado por el agresor seaun compañero de traba-jo o un superior suyo.

Las acciones de aquel pueden estar moti-vadas por dificultades percibidas en surelación con la víctima, buscando revan-cha, ajuste de cuentas o hacer unomismo justicia.

Violencia psicológica

Según Alberto Chartzman en los últimosaños se han conocido nuevos anteceden-tes que demuestran lasconsecuencias ydaños resultantesde la violencia nofísica, que sueled e n o m i n a r s e"violencia psico-lógica". En estaquedan com-prendidos lossiguientes com-portamientos:

73



Amedrantamiento: El ame-drantamiento en el lugar de

trabajo está siendocitado con muchafrecuencia en las

quejas sobreviolencia labo-

ral. Se trata detodo comporta-miento ofensivode un miembro

del personal que,mediante actos revanchistas,

crueles, malintencionados o humillantes,busque debilitar la condición de otro traba-jador o de un grupo de trabajadores.Concretamente, puede tratarse, por ejem-plo, de:

Crear dificultades cotidianas a toda per-sona que pueda desempeñar mejor lasfunciones profesionales del "amedren-tador".

Alzar la voz o gritar sistemáticamente aldar instrucciones al personal subalter-no.

Imponer el "amedrentador" sus puntosde vista como única manera correcta derealizar las tareas.

Negarse a delegar responsabilidadesargumentando que nadie merece suconfianza.

Mortificar a otros miembros del perso-nal con críticas negativas incesantes oprivar de responsabilidades a los traba-jadores que muestren grandes compe-tencias o aptitudes profesionales.

Intimidación y hostigamiento colectivo

Un problema que se agrava cada vez másen Alemania, Australia, Austria, Dinamarca,

Estados Unidos, Reino Unido y Suecia es lapráctica conocida como "mobbing" o intimi-dación y hostigamiento psicológico que ungrupo de trabajadores ejerce sobre otro tra-bajador que convierten en blanco de su hos-tilidad. Entre las formas que reviste estecomportamiento, figuran, por ejemplo: larepetición de comentarios negativos sobreuna persona o las críticas incesantes en sucontra; "hacer el vacío" a un trabajador, des-alentando todo contacto social con éste; ola propagación de chismes o de informaciónfalsa acerca de la persona que se quiereperjudicar. Se ha estimado que el hostiga-miento psicológico es un factor coadyuvan-te en 10 a 15% de los suicidios en Suecia.

En los nuevos modelos de análisis de laviolencia en el trabajo se ponen en un piede igualdad sus manifestaciones físicas ylas psicológicas, y se reconoce plenamen-te la importancia que tienen los actos deviolencia menos graves.

Factores que pueden favorecer la violencia en el trabajo

La falta de sensibilización y cultura pre-ventiva en las empresas.

Cambios bruscos en la organización detrabajo sin consultar a los trabajadores.

No tener en consideración la repercu-sión negativa de todo tipo de riesgoslaborales: físicos y psicosociales.

Estilos de mando rígidos y donde seconfunde el ejercicio de la autoridad conautoritarismo.

Empleos precarios, etc.



Consecuencias para las víctimas

El impacto de un incidente violento es muyvariable, dependiendo de la naturaleza ygravedad del incidente y de quien hayasido el sujeto pasivo del mismo. Las con-secuencias pueden manifestarse en senti-mientos de cólera, desconfianza generalante personas extrañas, ataques de pánico,ansiedad anticipatoria (miedo a que puedavolver a ocurrir en cualquier momento sintener control sobre el asunto), sentimientode indefensión, aislamiento, culpabilidad,etc. Asociado a todo ello, suelen producir-se síntomas físicos asociados al estrés:trastornos de sueño, apetito, etc.

Es muy importante que la ayuda profesio-nal se dé desde el principio, además delapoyo emocional e información que requie-ra por parte de la empresa.

Prevención de la violencia

Existe una creencia generalizada de que laviolencia puede surgir de forma aleatoria ypor tanto sea difícil prevenirla, pero la reali-dad es que muchas situaciones violentaspodrían ser prevenidas. Para ello es nece-saria la implicación de todos los compo-nentes de la empresa.

a) A nivel del empresario y mandos:

- Estableciendo políticas de no violencia,en el sentido de no permitir que exis-tan acciones de intimidación, amena-zas, daños ni entre trabajadores y clien-tes, trabajadores entre sí, ni mandos atrabajadores. Si se dieran, tener esta-blecidas el sistema de sanciones, etc.

- Concienciando a los mandos interme-dios en cuanto al impulso de la pre-vención y control de los riesgos.

b) A nivel de los trabajadores:

- Tanto en el ámbito individual comocolectivo es conveniente que los tra-bajadores participen en la valoración,análisis del lugar de trabajo e identifi-cación de los riesgos existentes ypotenciales.

- Consultar a los trabajadores tiene unefecto preventivo en sí mismo, yaque significa tenerles considera-ción, es más probable que la efecti-vidad de la política preventiva seamayor y que el entrenamiento o for-mación en la materia realmente seinteriorice como un valor de toda laempresa.

Por otra parte, tiene un efecto preventivoel analizar situaciones y sobre todo, analizartambién aquellos incidentes en los quefinalmente no pasó nada, pero en los queel riesgo de daño estuvo presente.





En resumen, serían medidas

de intervención:

Asistencia a la víctima: facilitar los pri-meros auxilios y asistencia médicanecesaria.

Elaboración de una investigación delincidente violento.

Apoyo por parte de la empresa a la víc-tima.

Participación de los representantes delos trabajadores.

Definición y establecimiento de unapolítica que describa de forma explícitalos comportamientos discriminatorios yofensivos, así como el uso de la violen-cia para la resolución de disputas.

Formación del personal, tanto de traba-jadores como superiores para detectarel aumento de la tensión.

Difundir información sobre ejemplospositivos de medidas legislativas, pau-tas y actuaciones innovadoras en estaárea.

Desarrollar políticas eficaces dentro delas empresas que controlen comporta-mientos violentos.

Parte Primera

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Parte Quinta

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Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Uno de los riesgos que pueden sufrir deter-minados trabajadores actualmente es el lla-mado Síndrome de Burnout, que traducido anuestro idioma es el síndrome del “quema-do”. Como veremos afecta a profesionalessobre todo del sector servicios, cuyasempresas han proliferado en nuestro país,así como en los países desarrollados. Laesencia básica es que trabajar durante tiem-po continuado con personas o, mejor dicho,ser las personas el objeto del desempeñoprofesional, hace que se sufra un desgasteemocional, que en muchas ocasiones puedellevar a sufrir esta enfermedad, que todavíano se diagnostica claramente en muchoscasos, muchos profesionales no saben quela están padeciendo en alguna de sus fases,y que ha costado que haya jurisprudenciapara considerarla accidente de trabajo.

A pesar de aparecer desde hace unos añoscomo “riesgo emergente” la realidad esque ha existido siempre, al igual que decía-mos con el acoso moral y el acoso sexualen el trabajo, siendo objeto de estudiodesde la década de los setenta.

En realidad las investigaciones y estudiossobre estrés laboral fvorecieron que se deli-mitara este concepto y el síndrome, viendoque también estaban expuestos a niveles deestrés, a veces importante, también aquellaspersonas que tuviesen un contacto directocon pacientes, clientes, usuarios o alumnoscuyas exigencias desbordaban la capacidad

de actuación profesional. En realidad, apare-ce como respuesta al estrés laboral crónico altrabajar en situaciones difíciles. Estos profe-sionales desarrollaban en un periodo de tiem-po más o menos variable el llamado “síndro-me de burnout”. A este síndrome también sele denomina ”síndrome de estar quemado”,“síndrome del estrés laboral asistencial”,“síndrome del desgaste profesional”.

Origen

El concepto de burnout fue mencionado porprimera vez por Freudenberger (1974) paradescribir el estado físico y mental queobservó entre jóvenes voluntarios que tra-bajaban en una clínica de desintoxicación dedrogas. Después de un año, muchos deellos se sintieron agotados, se irritaban confacilidad, había desarrollado una actitud cíni-ca hacia sus pacientes y tendían a evitarlos.

Pero quizá, de todos los autores que hantratado y clasificado este síndrome, seaMaslach la autora que lo dio a conocer enel ámbito de la Psicología, y desde enton-ces el término burnout se utiliza para refe-rirse al desgaste profesional que sufren lostrabajadores de los servicios humanos (edu-cación, salud, administración pública, etc,),debido a unas condiciones de trabajo quetienen fuertes demandas sociales. No hayque pasar por alto que no es sólo el tratocon personas en sí mismo, sino que amenudo estas personas tienen situacionesy problemáticas especiales: pueden serenfermos, personas en riesgo de exclusión,tener comportamientos desadaptados a losque hay que hacer frente diariamente, nopoder comprender del todo o racionalizarsus actitudes comportamientos, etc.

79



BURNOUT

Qué consecuencias tiene

El síndrome de burnout puede tener resul-tados muy negativos tanto para el sujetoque lo padece como para la organización enla que desempeña su rol profesional.

a) Para el sujeto: puede afectar a su saludfísica y/o mental, dando lugar a altera-ciones psicosomáticas (por ejemplo,alteraciones cardiorrespiratorias, jaque-cas, gastritis, úlcera, insomnio, mareos,etc.) o incluso estados ansiosos, depre-sivos, alcoholismo, etc.

b) Para la organización: puede dar lugar aun grave deterioro del rendimiento pro-fesional del sujeto, y por tanto deteriorode la calidad asistencial o del servicio,absentismo laboral, rotaciones excesi-vas, incluso el abandono del puesto detrabajo; lo que va a repercutir en toda laorganización.

De manera esquemática se considera quetiene las siguientes dimensiones:

Cansancio físico y/o psíquico. Agota-miento, desgaste profesional.

Despersonalización (cinismo, robotiza-ción).

Falta de realización personal en el traba-jo (baja eficacia profesional).

Consecuencias posibles:

Desmotivación, negativismo, pasividad,pasotismo, indiferencia.

Muchos errores, indecisión.

Consumo abusivo de alcohol, de fárma-cos, de drogas.

Absentismo, bajas laborales, mayor pro-babilidad de accidentes.

Descenso del rendimiento, retrasoshorarios.

Trabajo de poca calidad, incumplimientode tareas.

Insatisfacción laboral.

Evolución del síndrome de burnout

Cherniss define el burnout como:

“Un proceso transaccional de acomodación psicológica progresiva entre

un trabajador estresado y un trabajo estresante (es decir, un trabajador muy

estresado que continúa realizando un trabajo muy estresante)”.

Para Cherniss en el proceso de desarrollodel síndrome de burnout podemos distin-guir varias fases o etapas.

La primera fase comprende el desajuste(desequilibrio) entre las demandas del tra-bajo y los recursos del trabajador parahacer frente a esas demandas (fase deestrés). La segunda fase es la respuestaemocional inmediata del trabajador a esedesajuste. Se caracteriza por preocupa-ción, tensión, ansiedad, fatiga y agotamien-to (fase de agotamiento). La tercera faseestá caracterizada por un número de cam-bios en las actitudes y en la conducta.Incluye tratar a los clientes de forma fría eimpersonal (robotización), con gran dosisde cinismo y atendiendo solamente a lasatisfacción de las propias necesidades(fase de afrontamiento defensivo).





1. Fase inicial o

de entusiasmo

Cuando un profesionalinicia una actividad cuyofín es prestar un servi-cio a la gente, por logeneral se lleva a cabocon entusiasmo, expec-tativas positivas, y algúngrado de altruismo.

Aunque el trabajo seamuy exigente nos apor-ta mucho (siendo estomismo un aliciente y unreto). Los contratiem-pos son vividos comopasajeros, parece quecuando lo hemos solu-cionado, todo irá bien.Además, nos identifica-mos intensamente conlas personas con lasque trabajamos, con elequipo de trabajo y, engeneral, con toda laorganización. Cundo esnecesario, no importaincluso prolongar la jor-nada laboral. No esextraño que el profesio-nal se marque objetivospor encima de los quese exponen en los pro-gramas.

Una persona que seencuentra en esta fasey que se comporta deesta manera puede serconsiderada como unaamenaza por otroscompañeros de trabajo,que llevan ya muchotiempo en la empresa yestán acomodados.

2. Fase de estancamiento

Poco a poco se va comprobando quenuestras expectativas no se cumplen yque a pesar de poner mucha energía nologramos todos los objetivos, lo que dalugar al estancamiento. Es el momentoen que se pone en crisis todo.

Empezamos a dudar y a sentir una ciertasensación de derrota, pero no está claro elmotivo. No se ven los resultados que seesperaba conseguir. Las expectativas poco realistas se convier-ten en un lastre. El entusiasmo oscila, a veces se actúa de formaeficaz porque invaden las dudas. Se va instaurando el negativis-mo, aunque se intente controlar. Es más probable que la personase aísle para protegerse del reengaño. La salud empieza a fallar:dolor de estómago, dolor de cabeza, etc., de vez en cuando.

3. Fase de frustración

Se pone en duda la eficacia propia, aunque existe todavía laposibilidad de afrontar la situación y encauzar el malestar haciauna nueva fase de entusiasmo.

La falta de recursos personales y organizacionales puedencondicionar el tránsito a una fase de apatía.

El trabajo se siente como algo carente de sentido.Continuamente la pregunta es ¿qué sentido tiene mi trabajo?,¿me habré equivocado de profesión?, ¿la formación que reci-bí era inadecuada?. Se siente miedo a que todo vaya a seguirsiendo igual hasta que llegue la jubilación. El humor cambia, seven trabas en el camino y en las personas con las que se tra-baja, pensando que el esfuerzo ha sido vano.

Con el paso del tiempo, cada vez el sentimiento es de másimpotencia. Todo lo que se haceparece que no sirva de nada.Cualquier cosa puede irritar y provocaconflictos en el equipo de trabajo. Sediscute más con el equipo de trabajo.

Los síntomas psicosomáticos ahorase vuelven crónicos. Todavía la per-sona se encierra más en sí misma.



4. Fase de la hiperactividad

y de apatía

Nos olvidamos de nosotros mismos.Decimos que “sí” a demasiadascosas. Siempre estamos trabajando.No escuchamos, estamos acelera-dos. Queremos hacer tantas cosasque no hacemos nada. Después seproduce el colapso.

La apatía surge a partir de un senti-miento creciente de distanciamientode lo laboral, que conlleva evitación eincluso inhibición de la actividad pro-fesional. La esperanza nos abandona.Nos sentimos resignados tanto por loque se refiere al trabajo como por lasposibilidades de poder cambiar algo.

Aumenta la distancia entre nosotros ylas personas a las que atendemos,actuamos como si fueran robots, lomismo ocurre con los compañeros detrabajo y la familia.

Nos despreocupamos del trabajo.Nos dedicamos a “hacer el vago” porlos pasillos. Resolvemos algunosasuntos privados, huimos y espera-mos a que se produzca la catástrofe onos volvemos totalmente apáticos.

5. Fase de estar quemado

Ya no se puedemás y todos lospensamientos vanalrededor de cam-biar de trabajo,pedir traslado,etc. Hay un colap-so físico, emocio-nal y cognitivo.

Así pues, pode-mos considerar elburnout como unproceso en el que

el trabajador se desentiende (“pasa”) de su tra-bajo como respuesta al estrés y agotamientoque experimenta en él. El proceso empiezacuando el trabajador no logra aliviar su situacióncon las técnicas de solución de problemas ade-cuadas. Los cambios en sus actitudes y con-ducta son una desafortunada e ineficaz válvulade escape ante una situación que probablemen-te a largo plazo resultará insostenible.

Podríamos preguntarnos si hay un perfil depersona que favorezca la aparición de los sín-tomas asociados al burnout o qué característi-cas profesionales puedan favorecerlo. Se hanhecho diversos estudios al respecto, pero nohay unanimidad en las conclusiones. Por ejem-plo, Chernis clasifica cuatro estilos de profe-sionales:

Los “activistas sociales”, que quieren cam-biar el mundo.

Los “centrados en sus carreras”, siendo supromoción el objetivo a conseguir.

Los “artesanos”, motivados por la naturale-za de su trabajo.

Los “esforzados”, que consideran el trabajocomo un mal inevitable.

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Estrategias para el tratamiento

En el momento actual no existe ningunamedida paliativa o terapéutica que por sísola pueda ser efectiva frente al burnout.En general los programas de entrenamien-to para el manejo del estrés, el estrés labo-ral y el burnout suelen agrupar distintosconocimientos y técnicas, centradas enproducir cambios en las personas.

En los programas de intervención sobre elsíndrome del burnout debemos distinguirpor una parte el objetivo de la intervención(control de estresores, procesos de evalua-ción o estrategias de afrontamiento, etc.), ypor otra, el nivel donde se centra la inter-vención (individual, organizacional o a nivelindividuo-organización).

Así, las estrategias de intervención quedebemos aplicar a las personas que pade-cen el síndrome de burnout deben integrartécnicas que permitan:

1. Reorientar los procesos cognitivos de autoevaluación de los profesionales(Entrenamiento en técnicas que permitan la adquisición y mejora de estrategiasindividuales de afrontamiento, principalmente las centradas en la solución de pro-blemas, la reestructuración cognitiva, etc.).

2. Desarrollar estrategias cognitivo-conductuales que eliminen o neutralicen las con-secuencias del síndrome (Entrenamiento en técnicas de solución de problemas,entrenamiento en inoculación de estrés, técnicas de organización personal, etc.).

3. Desarrollar habilidades de comunicación interpersonal, habilidades sociales y laasertividad.

4. Fortalecer las redes de apoyo social.

5. Disminuir y, si es posible eliminar, los estresores del contexto organizacional.

6. Facilitar que las demás áreas de la vida del trabajador sean satisfactorias (la fami-liar, ocio, amistades, etc.).

Estrategias individuales

Ejercicio físico. Un ejercicio rítmico mode-rado de una duración de 5 a 30 minutospuede producir efectos tranquilizadores, yun ejercicio vigoroso y rutinario puedereducir los niveles de ansiedad.

Técnicas de relajación. Son técnicas quelos sujetos, una vez que hayan recibido elentrenamiento adecuado, pueden aplicartanto durante la jornada de trabajo como ensus casas. Se combinan ejercicios respira-torios con estrategias de relajación mental.Las consecuencias positivas para el sujetoconsisten en un grado de ansiedad menor,un consumo menor de alcohol y mayorcontrol del estrés.

Técnicas cognitivas. Destaca como técni-ca el Entrenamiento en solución de proble-mas. La meta es la de enseñar a los indivi-duos que vuelvan a evaluar y reestructurarlas situaciones estresantes y problemáti-cas para que dejen de serlo.

Estrategias sociales

Apoyo social de compañeros y supervisores.

Estrategias organizacionales

Desde el ámbito organizacional se aconse-ja desarrollar programas que eliminen, si esposible, los estresores que desencadenanel burnout.

Suponen implicar a toda la organización enprogramas de prevención y tratamiento delsíndrome de burnout.

Algunas estrategias son:

Propiciar una buena cohesión de equipoque implique en las situaciones proble-ma el apoyo al compañero.

Implantar sistemas de evaluación pormedio de los protocolos estandariza-dos, intervenir a poder ser desde la pre-vención primaria o secundaria, sin espe-rar a que el desgaste esté cronificado.

Evitar el conflicto de roles y la ambi-güead de lo que se espera profesional-mente del trabajador.

Establecer planes de carrera y la pro-moción profesional.

Rediseñar la realización de tareas.Primar la creatividad y la prueba deotros métodos de trabajo, sobre todolos que se sepa que han funcionado enotros centros de trabajo.

Facilitar el tratamiento al trabajadorafectado de síndrome de burnout.

EVALUACIÓN DELSÍNDROME DEL QUEMADO

Existen diversos métodos de evaluación,pero elegimos el MBI (Maslach BurnoutInventory), elaborado por Maslach yJackson en 1981, por ser el más conocidoy utilizado. Consta de 22 items, midiendoestas 3 dimensiones:

a) Baja realización personal.

b) Agotamiento emocional.

c) Despersonalización.

El protocolo para evaluar es el siguiente:



Por otra parte, desde el punto de vista del nivel de la intervención, las estrategias a utili-zar podemos diferenciarlas en:

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ESCALA DE MASLACH

MASLACH BURNOUT INVENTORY (MBI)

Señale con una cruz la respuesta que crea más adecuada, teniendo en cuenta las posibi-lidades de respuesta:

0 = Nunca1 = Pocas veces al año ó menos2 = Una vez al mes o menos3 = Unas pocas veces al mes o menos4 = Una vez a la semana5 = Pocas veces a la semana6 = Todos los días

1. Me siento emocionalmenteagotado en mi trabajo 0 1 2 3 4 5 6

2. Me siento cansado al final de la jornada de trabajo 0 1 2 3 4 5 6

3. Me siento fatigado cuando me levanto por la mañana y tengo que ir a trabajar 0 1 2 3 4 5 6

4. Comprendo fácilmente cómo se sienten los pacientes 0 1 2 3 4 5 6

5. Creo que trato a algunos pacientes como si fueran objetos impersonales 0 1 2 3 4 5 6

6. Trabajar todo el día con mucha gente es un esfuerzo 0 1 2 3 4 5 6

7. Trato muy eficazmente los problemas de los pacientes 0 1 2 3 4 5 6

8. Me siento “quemado” por mi trabajo 0 1 2 3 4 5 6

9. Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas 0 1 2 3 4 5 6

10. Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo esta profesión 0 1 2 3 4 5 6

11. Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente 0 1 2 3 4 5 6

12. Me siento muy activo 0 1 2 3 4 5 6

13. Me siento frustrado en mi trabajo 0 1 2 3 4 5 6

14. Creo que estoy trabajando demasiado 0 1 2 3 4 5 6

15. Realmente no me preocupa lo que le ocurre a mis pacientes 0 1 2 3 4 5 6

16. Trabajar directamente con personas me produce estrés 0 1 2 3 4 5 6

17. Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis pacientes 0 1 2 3 4 5 6

18. Me siento estimulado después de trabajar con mis pacientes 0 1 2 3 4 5 6

19. He conseguido muchas cosas útiles con mi profesión 0 1 2 3 4 5 6

20. Me siento acabado 0 1 2 3 4 5 6

21. En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma 0 1 2 3 4 5 6

22. Siento que los pacientes me culpan por alguno de sus problemas 0 1 2 3 4 5 6

Preguntas correspondientes a cada escala:- Cansancio emocional: 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20- Despersonalización: 5, 10, 11, 15, 22- Realización personal: 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21



Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Sin duda la palabra estrés es cada vez másun término coloquial, muy utilizado, queadjudicamos las personas en todas lasáreas importantes de nuestras vidas. Asídecimos que tal o cual persona está estre-sada cuando tiene un problema familiarque no puede solucionar, cuando un estu-diante se enfrenta a exámenes finales,esperamos el resultado de una pruebamédica que tememos, etc. Es decir, bási-camente, la presión que sentimos cuandoaquello que nos preocupa mucho no lopodemos controlar.

En el ámbito laboral, en las últimas déca-das y debido en gran parte a las incesantestransformaciones en las organizaciones yel aumento de empresas del sector servi-cios, ha facilitado que muchos problemasde origen psicosocial fueran saliendo a laluz, y que en los últimos años han dado enllamarse riesgos emergentes a aquellosriesgos cuyo tronco común es el estrés.

Una definición de estrés admitida y quepermite identificar o englobar al estrés psi-cosocial es la de McGrath (1970).

“El estrés es un desequilibrio sustancial(percibido) entre la demanda y

la capacidad de respuesta del individuobajo condiciones en las que el fracasoante esta demanda posee importantes

consecuencias (percibidas)”.

Otros autores incluyen en sus definicionesel balance producido entre lo que el indivi-duo necesita, espera o a lo que aspira y loque la realidad (en este caso laboral) ofertapara satisfacer esas necesidades, expecta-tivas o aspiraciones.

Fases del estrés. SíndromeGeneral de Adaptación

Ante una situación que la persona vivacomo amenazante para su equilibrio, elorganismo emite una respuesta con elfinde adaptarse. Es lo que SELYE definecomo el conjunto de reacciones fisiológi-cas desencadenadas por cualquier exigen-cia ejercida sobre el organismo, por la inci-dencia de cualquier agente nocivo llamadoestresor. Este autor denominó Síndrome

General de Adaptación a las fases dealarma, adaptación y de agotamiento.

1. Fase de alarma: Es la reacción ante elestresor en la que la resistencia habitualbaja por debajo de lo normal. Ocurrenuna serie de procesos o reaccionesencaminadas a preparar al organismopara la acción de afrontar un esfuerzoespecial.

En esta fase se activa el eje hipofisosu-prarrenal; existe una reacción instantá-nea y automática que se compone de


ESTRÉS LABORAL


una serie de síntomas siempre iguales,aunque puede variar la intensidad: movi-lización de las defensas del organismo,aumento de la frecuencia cardiaca, con-tracción del bazo liberando gran canti-dad de glóbulos rojos, redistribución dela sangre que se agolpa en músculos,cerebro y corazón, aumento de la respi-ración, dilatación de las pupilas, yaumento del número de linfocitos.

2. Fase de resistencia: El organismointenta en esta fase resistir o tolerar, enun intento de adaptarse a lo que percibecomo una amenaza, produciéndose lassiguientes reacciones: los niveles decorticosteroides se normalizan, y tienelugar una desaparición de la sintomato-logía temporalmente.

3 Fase de agotamiento: Ocurre cuandola agresión sucede con frecuencia o esde larga duración, y cando los recursosde la persona para conseguir un nivel deadaptación no son suficientes. Se entraen la fase de agotamiento que conlleva:alteración tisular y patología psicosomá-tica. La persona tiene más concienciade que le puede la situación y es cuan-do más probablemente acuda en ayudade los profesionales de la salud.

Respuestas de estrés

El estrés laboral tiene dimensiones tantofisiológicas como psicológicas que estáníntimamente relacionados. Es así porque elorganismo responde a un todo integrado,repercutiendo cualquier respuesta en lasdemás.

El organismo reacciona a las situacionesestresantes intentando adaptarse y buscarun equilibrio u homeostasis. Para ello poneen marcha todo un repertorio de reaccionesfisiológicas (aumento de la frecuencia car-diaca y la presión sanguínea, aumento de larespiración, tensión muscular, aumento dela transpiración, secrección de lípidos y glú-cidos al torrente sanguíneo, digestión máslenta, etc.) y otras mentales (percepción yevaluación de la situación y toma de deci-siones) y de conducta (enfrentarse o huir).

La exposición prolongada a situacionesestresantes y la desadaptación que estasproducen en el organismo van a tenercomo consecuencia más importante la apa-rición de determinadas enfermedades.

Consecuencias del estrés

Físicas

El estrés puede afectar al corazón, losvasos sanguíneos, y los riñones, incluyeciertos tipos de artritis y afecciones de lapiel. En realidad todas ellas se dice que sonpsicosomáticas.

Psicológicas

El estrés puede provocar una serie de alte-raciones en el funcionamiento del sistema



nervioso central, pudiendo afectar al cere-bro. Algunas alteraciones que se puedenobservar son: Preocupación excesiva, inca-pacidad para tomar decisiones, sensaciónde confusión, incapacidad para concentrar-se, peor atención, mal humor, posibilidadde abuso de tabaco, alcohol o fármacos.Todos estos síntomas a su vez pueden for-mar trastornos como: trastornos del sueño,ansiedad, miedos, fobias, depresión, inten-tos de suicidio, etc.

Conductuales

Entre los signos o manifestaciones exter-nas a nivel motor y de conducta estarían:hablar rápido, temblores, tartamudeo,explosiones emocionales, falta de apetito,risa nerviosa, etc.

Sociales

Hay que tener en cuenta que las conse-cuencias del estrés no solo afectan a la per-sona que lo padece sino que la repercusiónafecta directamente a las personas queestán al lado: familiares, compañeros de tra-bajo, amigos, etc.; no siendo igual, por otraparte, en todas las fases del proceso.

Por lo general, en un inicio, cuando una per-sona cercana a nosotros sufre, la reacciónes la de empatizar emocionalmente, pres-tando nuestra ayuda, afecto y considera-ción. Pero cuando el estrés se cronifica en eltiempo y provoca situaciones de irritabilidad,desesperanza y depresión, etc, quizá losque están al lado o bien no saben muy biencómo actuar o se empiezan a cansar y a“responder” con emociones y comporta-mientos que pueden ser negativos.

A veces, el estrés mantenido y no poder verel camino a seguir para solucionar los con-flictos hace que algunas personas, muchostrabajadores, canalicen su frustración por

comportamientos lesivos para su salud:abuso de alcohol u otras drogas, aumentode consumo de tabaco, lo que podría gene-rar otras enfermedades y también otros pro-blemas de carácter psicosocial.

El ámbito laboral es un lugar donde larepercusión del estrés adquiere unas con-notaciones especialmente características,ya que incide tanto a nivel interpersonalcomo de toda la organización.

Algunas consecuencias en el ámbito laboral

Alteraciones en el ritmo del horario labo-ral: llegar tarde, ausentarse del puestopequeños momentos, salir antes...

Necesidad de no poder permanecertodo el tiempo en el puesto de trabajo.

Absentismo laboral: bajas (muchasveces prolongadas), salidas para ir almédico, pruebas médicas, etc.

Puede aumentarse el trabajo de loscompañeros por tener que hacersecargo del compañero de baja.

Deterioro de las relaciones con compañe-ros y jefes (porque el foco del problemasea laboral, tener más discusiones, etc.).

Irritabilidad y quejas frecuentes haciajefes, compañeros, sistema de la orga-nización, etc.

Se reclama a veces mayor atención

Disminución del rendimiento del trabajoy retraso de tareas.

Menor cuidado con los objetos , herra-mientas, etc. habituales.

Menor satisfacción en el trabajo, menorinterés en los resultados de la tarea.

Mayor riesgo de incidentes y accidenta-bilidad laboral.

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Investigación del estrés laboral

En las últimas décadas se ha aumentado elnúmero de investigaciones acerca delestrés en general, y del estrés ocupacionalen particular. Se han elaborado guías y pro-tocolos de actuación frente al estrés tantoa colectivos como gerentes (Kompier yLevi, 1994) y textos sobre intervencionespreventivas en contextos organizacionales(Quick, 1997).

Modelo de Israel y al. 1992

Este modelo del estrés laboral se hacedesde una perspectiva “persona – ambien-te” (Modelo de Israel y al. 1992). Enfatiza laimportancia de las características disposi-cionales y patrones de afrontamiento ade-más del ambiente laboral (tanto objetivocomo subjetivo encontrados por el indivi-duo). De este modo, el estrés laboralpuede ser observado como una desfavora-ble interacción entre las características deltrabajador y las condiciones de trabajo, queconduce a perturbaciones psicológicas ycomportamientos malsanos y finalmente ala enfermedad.

Modelo de Karasek de demandas/control

En investigación sobre estrés laboral unode los modelos más importantes es el deRobert Karasek de demandas/control, basa-do en las características psicosociales deltrabajo: las demandas psicológicas queplantea el trabajo y una combinación decontrol de las tareas y uso de capacidades.Este modelo predice el riesgo de enferme-dades relacionadas con el estrés y loscorrelatos de comportamiento activo/pasivode los puestos de trabajo. El modelo seestablece en las siguientes combinaciones:

1. Puesto con grandes exigencias y

gran dominio. Los trabajadores pue-den utilizar las competencias con todatranquilidad y decidir personalmentesobre la solución de problemas. Elestrés que soportan es alto pero amenudo es percibido como positivo.Tiene buenos efectos sobre el aprendi-zaje y el crecimiento. Son generalmenteempleos estimulantes e interesantes.

2. Puestos con poca exigencia y que

precisan poco control. Se caracterizanpor ser monótonos y repetitivos. Laspersonas con este tipo de tareas correnun elevado riesgo de “incapacidadadquirida”. Es decir, las situaciones depoca exigencia y escaso control provo-can un entorno de trabajo muy pocomotivador que conduce a un aprendiza-je negativo o pérdida de capacidadesadquiridas anteriormente. Las personasque trabajan en estas condiciones labo-rales corren más riesgo de distanciarsede las actividades de ocio y de las acti-vidades que comportan componentesintelectuales. Son trabajos pasivos.

3. Puestos con pocas exigencias pero que

permiten mucha influencia o control.



4. Puestos con mucha exigencia pero

que permiten poco control. Son pues-tos que causan estrés negativo conriesgo de enfermedad.

Aplicando este modelo los distintos traba-jos se han agrupado en 4 categorías, quese diferencian por el grado de control y laexigencia de la tarea:

Trabajos pasivos. Son los trabajos deintensidad reducida con poca influenciaen el ritmo y organización del trabajo.Corresponden fundamentalmente a tra-bajadores manuales no especializados.

Trabajos activos. Son los desarrolladospor todos los directivos y mandos inter-medios, así como los profesionalescientíficos e intelectuales.

Trabajos de poca tensión. Que sonmás frecuentes en administrativos y delsector servicios, en que existe un bajonivel de exigencia y mucho controlsobre el entorno de trabajo.

Trabajos de mucha tensión. Se carac-terizan por mucha exigencia y escasocontrol (trabajadores del transporte,manuales especializados, restauración,metalurgia, etc.).

Los trabajos que llevan aparejada muchatensión generan estrés.

Intervención sobreel estrés dentro de la organización

La intervención para manejar el estrés den-tro de los centros de trabajo se puedendefinir como “cualquier actividad, progra-ma o la oportunidad iniciada por una orga-nización, dirigida a reducir la presencia deestresores relacionados con el trabajo o aasistir a los individuos para minimizar losresultados negativos de la exposición a losestresores.” ( Ivancevich y al. 1990).

Tomando del campo de la clínica la clasifica-ción de prevención se establecen 3 niveles:

a) Prevención primaria

Aquellas intervenciones que se implan-tan antes de que haya sucedido ningúnevento estresante ni que haya dañadoal ambiente ni a los trabajadores. Esdecir, la programación preventiva dirigi-da al diseño de la organización de latarea, a las políticas de empresa basa-das en las buenas prácticas, las que tie-nen en cuenta en la evaluación de ries-gos en la empresa los riesgos psicoso-ciales, y las que consideran que losrecursos humanos con los que cuentanson un valor en sí mismos y para laorganización.

b) Prevención secundaria

Las intervenciones dirigidas a solucio-nar el problema cuando éste ya se haevidenciado pretendiendo que no secronifique ni deteriore más la salud deltrabajador ni la del clima laboral en suconjunto. Las técnicas pueden ser

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diversas depen-diendo del estresory de la personaafectada (cambiode puesto de traba-jo, de turno, etc.).Si está afectado ungrupo de trabajado-res, un equipo, unaplanta, etc., reque-rirá medidas máscomplejas y segura-mente la interven-ción desde variosenfoques.

c) Prevención terciaria

Serían aquellas intervenciones destina-das a procurar la cura o rehabilitacióndel trabajador afectado, cuando presen-ta signos evidentes de psicopatología(depresión, ansiedad…). Para ello seaconseja la intervención de los serviciosmédicos de la empresa si los hay o dela red general del Salud.

Los enfoques individuales de manejo ogestión del estrés incluyen, por ejem-plo, la mejora de las habilidades deafrontamiento: gestión de tiempo, rees-tructuración cognitiva; modificar las per-cepciones y evaluaciones del estrés ymejorar el estilo de vida en general(equilibrio entre trabajo y ocio, etc.).

En cualquiera de los 3 niveles de pre-vención sería importante que el afronta-miento del problema desde el punto devista empresarial se valorara globalmen-te, evitando focalizar el problema exclu-sivamente en el trabajador, como si suscaracterísticas individuales o factoresde personalidad fueran el único reactivocapaz de generar el estrés.

Estrategias de afrontamiento al estrés de tipo primario

En cuanto a las tareas y demandas físicas:

Diseño del trabajo: aumento de la varie-dad de habilidades y de autonomía.Reducir el exceso de trabajo.

Horarios de trabajo: cambiar modelos,introducir flexibilidad según necesida-des de los trabajadores.

Estructura organizacional: descentraliza-ción de decisiones, aumento de la parti-cipación.

Ambiente físico: cuidar los niveles deruido, la contaminación del aire, redistri-buir los espacios de trabajo.

En cuanto a los roles y demandas inter-personales:

Roles. Clarificar roles, funciones, etc. yespecificar las expectativas de empresade la tarea a realizar y lo que se esperadel trabajador.

Establecimiento de metas. Identificarresponsabilidades y metas de actua-ción.

Apoyo social. Amortiguar el impactode los factores de estrés aumentandoel apoyo de los miembros de la organi-zación, así como el reconocimiento desu labor.

Construcción de equipos. Propiciarque se mejoren las relaciones interper-sonales dentro de los grupos de trabajo.

Reciclaje. Proveer de entrenamientoespecial a los trabajadores cuyos traba-jos están siendo eliminados o alterados



por la reestructuración y por la introduc-ción de nuevas tecnologías. Algunosejemplos concretos relacionados contodas estas estrategias serían: mostrarinterés al trabajador afectado sobre elproblema, escucharlo y postergar laintervención después de estudiarla.

Algunos ejemplos concretos relacionadoscon todas estas estrategias serían: mostrarinterés al trabajador afectado sobre el pro-blema, escucharlo y postergar la interven-ción después de estudiarla; intentar moti-varle según sus necesidades y expectati-vas; evitar que su trabajo lo realice aislada-mente; propiciar toma de decisiones segúnniveles de responsabilidad de trabajo; evi-tar con autoridad fricciones, competitividadmalsana entre compañeros, mandos y sub-ordinados, etc.

Tratamiento del estrés

Independientemente de las actuacionesque serían deseables que se realizaran enla empresa, cuando el trabajador ya estáafectado, y sobre todo si el estrés se hacronificado y hay trastornos psicosomáti-cos será más que conveniente que seayude de terapéutica profesional.

El tratamiento por estrés va a llevar apare-jado una vertiente médica-farmacológica yotra psicoterapéutica.

El abordaje, desde la vertiente psicotera-péutica, es recomendable que se realicedesde 4 aspectos:

Corporal.

Cognitivo.

Comportamental.

Afectivo.

1. Terapia corporal

Tiene por objetivo actuar directamenteantagonizando las reacciones fisiológicasdel estrés. Las técnicas por excelencia sonlas técnicas de relajación.

a) Técnicas de relajación

La relajación contrarresta los efectos per-niciosos de la excesiva tensión o activa-ción, provocando en el organismo unagran variedad de efectos: disminución dela frecuencia y de la fuerza de contraccióncardiaca, aumento de vasodilatación arte-rial con el consiguiente aumento del riegoperiférico y de la oxigenación celular,aumento de la amplitud respiratoria yregularización del ritmo, disminución de laactividad simpática, disminución de lasecrección de adrenalina y noradrenalinapor las suprarrenales, disminución delconsumo de oxigeno, disminución delcolesterol y de los ácidos grasos en plas-ma, aumento de leucocitos y mejora delsistema inmunológico, cambios percibi-

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dos de carácter subjeti-vo en los niveles de ten-sión y ansiedad y sensa-ción de tranquilidad.

Tienen por objetivoprincipal adiestrar a lapersona en el autocon-trol orgánico y capaci-tarlo en propiciar relaja-ción al organismo, sien-do más consciente decómo es la activaciónen contrapartida conestados de relajación.

Es más fácil relajar elcuerpo primero y des-pués la mente, que noésta directamente.

Existen diversidad de métodos de rela-jación. Entre otros:

– Relajación Progresiva Muscular deJacobson: basada fundamentalmenteen tensar y relajar músculos, siguien-do un orden descendente por el orga-nismo. Se aprende a identificar lassensaciones provenientes de losmúsculos en tensión y a poner enmarcha las capacidades aprendidaspara reducirlas. Se trata de identificar,finalmente, en cualquier situación deestrés la tensión, para que, siendoconsciente, se pueda poner en mar-cha la relajación del cuerpo.

– Otros métodos son: Entrenamientoautógeno de Schultz, meditación,yoga, etc. todos ellos efectivos.

b) Biofeedback

Las técnicas de biofeedback consistenen utilizar sensores situados externa-

mente, proporcionando alorganismo informacióninmediata acerca dedeterminados parámetrosfisiológicos corporales,como temperatura, activi-dad electrodérmica, etc. yde los que normalmenteno somos conscientes.Tienen como finalidadsometerlas a controlvoluntario. Se trata delregistro cuantitativo deuna determinada variablefisiológica para tratar demodificarla.

Se monitorizan las funcio-nes fisiológicas, transfor-

mándose en señales auditivas o visua-les que son percibidas por la personaque las emite al mismo tiempo que seproducen. Así se aprende a modularlasde forma fisiológica y adaptativa frentea una situación de estrés.

2. Terapia cognitiva

Comprende varias técnicas, que tienen encomún estas características:

Cualquier conducta observable interaccio-na con un pensamiento y una emoción.

Los pensamientos determinan enbuena medida lo que sentimos (emo-ciones) y lo que hacemos (conductaobservable). De esta forma, la maneracomo una persona percibe e interpretauna situación definida determina sucomportamiento y su sentir más que lasituación en sí misma.

Los problemas psicopatológicos estándeterminados en gran parte por pensa-mientos distorsionados o disfuncionales.



Los pensamientos disfuncionales pue-den modificarse directamente, lo quese puede traducir por emociones ycomportamientos más adaptativos.

Formas de terapia que aborda

Terapia de Reestructuración cognitiva:

El modelo terapéutico más utilizado es laterapia cognitiva de Beck, que integra a suvez técnicas cognitivas y conductuales. Enlos trastornos emocionales existe una dis-torsión sistemática en el procesamiento dela información que lleva a los pacientes aexperimentar pensamientos voluntarios yautomáticos negativos. Por ejemplo, en elcaso de la depresión son valorados excesi-vamente los eventos negativos de la vida,con una visión negativa del propio yo, de lapropia experiencia y del futuro. En el casode la ansiedad, es valorado excesivamenteel grado de peligro asociado a las situacio-nes, infravalorándose la propia capacidadpara enfrentarse a la misma, originandopensamientos negativos constituidos porpreocupaciones y expectativas de caráctercatastróficos.

La distorsión del procesamiento de la infor-mación es provocado por la interacción detres factores:

– Actitudes disfuncionales del individuosobre el significado de ciertas expe-riencias que condicionan la propia rea-lidad.

– Una sobrevaloración subjetiva de laimportancia de esas experiencias.

– Un suceso estresante que es valora-do como importante y que incidedirectamente en las actitudes disfun-cionales del sujeto.

3. Terapia de habilidades de afrontamiento

Tienen por objeto enseñar a los sujetos amanejar las situaciones de estrés. La técni-ca comúnmente utilizada es la inoculacióndel estrés.

Inoculación del estrés:

– Se le explica a la persona en que con-siste el estrés, cómo le afecta, cualesson las respuestas inadecuadas quehace, y cuales son las posibles conse-cuencias derivadas de esa forma deenfrentarse a las situaciones estre-santes. Se trata de poner sobre lamesa qué pensamientos tiene en losmomentos de estrés.

– Después se enseña y se entrena a lapersona con técnicas de terapia deconducta sobre las conductas defici-tarias detectadas en la fase anteriorprovenientes de la interpretación delas situaciones y/o falta de habilidadesanteriores. Lo que se busca es elimi-nar pensamientos negativos queinterfieren en la adecuada interpreta-ción de las situaciones. Se le propo-nen otros pensamientos y actitudesnuevas para afrontar el estrés.

– La persona ha de poner en prácticalas estrategias aprendidas para podervalorar su desarrollo, es decir, los nue-vos pensamientos son desarrolladosen situaciones reales.

Esta técnica es utilizada en trabajadores yprofesionales sometidos a estrés cuyodesempeño profesional está dirigido a laspersonas (sanitarios, policías, docentes,etc.).

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4. Terapia de solución de problemas

Esta técnica incluye 5 fases sucesivas queson:

– Orientación del problema.

– Definición y formulación del problema.

– Exposición de alternativas viendoventajas e inconvenientes.

– Toma de decisiones.

– Llevar a cabo la solución del problemay su verificación.

En esta técnica se ponen en marcha, endefinitiva, mecanismos de afrontamientode tipo cognitivo, afectivo y conductual. Esmuy útil realizarlo de forma escrita, ya queayuda a ordenar los pensamientos, en pri-mer lugar, y además es una forma de sacarafuera los problemas.

En todo el proceso terapéutico será muyimportante contar con personas de apoyoallegadas a la persona, ya que facilitarán larecuperación.



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Parte Onceava

Sentencias judiciales relacionadas con los riesgos psicosociales

También por motivos psicosociales el tra-bajador puede acudir a la Inspeción deTrabajo o a los organismos Judicialescorrespondientes, con objeto de restituir eldaño a la salud que se haya producido.

Si bien son relativamente recientes, actual-mente hay jurisprudencia de los riesgospsicosociales, en particular de los casos deacoso moral, a pesar de no haber estadotipificado en el Código Penal hasta ahoracomo tal. Encontramos sentencias relacio-nadas con varias de las modalidades deestrés laboral en todas las comunidadesautónomas. Como muestra adjuntamosalgunas de ellas:

Sentencia del Tribunal Superior deJusticia del País Vasco. Sala de lo Social,de 6 de Julio d 2004. Examen médico auna empleada que sufría mobbing.

Sentencia del Juzgado de lo Social nº 1de Zaragoza de 13 de Enero de 2005.Extinción de contrato de trabajo eindemnización.

Sentencia de la Sala de lo Social delTribunal Superior de Justicia deCataluña de 5 de Octubre de 2004sobre acoso moral.

Sentencia de la sala de lo social delTribunal Superior de Justicia del PaísVasco de 11 de Octubre de 2005.Accidente de Trabajo. Enfermedad con-traída con motivo de la realización deltrabajo. Trastorno de ansiedad secunda-rio a situación conflictiva laboral.

Sentencia de la Sala de lo Social delTribunal Superior de Justicia deCataluña de 10 de Junio de 2005. Acosomoral a camarera de pisos de hotel.Reclamación de daños y perjuicios.

Juzgado de lo Contencioso Administrativonº 2 de Zaragoza. Diciembre 2003.Sentencia por mobbing a funcionariopúblico. (Fue pionera en el reconocimien-to de acoso moral en la Administración).

Sentencia del Juzgado de lo Social nº 28de Madrid. Septiembre 2002. Afiliada aUGT. Despido improcedente.

Sentencia del Tribunal Superior deJusticia del País Vasco de 2 deNoviembre de 1999. Reconocimientode caso de burnout como accidente detrabajo.

Sentencia del Juzgado de lo Social nº 6de Bilbao de 29 de Junio de 2005.Reconocimiento de accidente de traba-jo una incapacidad de trabajo perma-nente absoluta causada por sobre acti-vidad laboral.

Sentencia del Juzgado de lo Social nº 11

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REFERENCIAS DE SENTENCIAS Y CONVENIOS COLECTIVOS

SENTENCIAS

de Valencia. 2004. Reconocimiento comoaccidente de trabajo la baja por depresiónde una enfermera después de un conflic-to laboral. (Se descarta mobbing).

Sentencia del Tribunal Superior deJusticia de Cataluña de 30 de Mayo de2001. Suicidio. Accidente de trabajo.

Sentencia de la Audiencia Provincial deSevilla de 2 de Marzo de 2005.Reconocimiento de un infarto de mio-cardio con resultado de muerte comocausa de accidente laboral.

Sentencia del Tribunal Superior deJusticia de Navarra, de 18 de Abril y 30de Abril de 2001. Mobbing. Contingenciade accidente de trabajo.

Sentencia del Juzgado de lo Social nº 33de Madrid de 14 de Enero de 2005.Extinción causal por incumplimientoempresarial del deber de protección de lasalud del trabajador: del estrés laboral altrastorno ansioso depresivo moderado.

Sentencia del Tribunal Superior de Justiciade Cataluña de 28 de Noviembre de 2001.Mobbing. Extinción del contrato por art.50 del Estatuto de los Trabajadores.

Según Informe de la Fundación

Europea para la Mejora de las

Condiciones de Vida de Trabajo, los tri-bunales de Justicia españoles aceptanuna media del 45% de las demandasjudiciales interpuestas por acoso psicoló-gico en el trabajo o mobbing.

La mayor parte de las demandas plantea-das por mobbing se relacionan conindemnizaciones por extinción de loscontratos de trabajo, de las que un 36%son estimadas por los tribunales de justi-cia; un 23% de ellas reclaman el acosomoral laboral como contingencia profe-sional, de las que un 64% son aceptadas;y otro 21% corresponden a reclamacio-nes por despido, de las que un 40% sonestimadas.

El resto de las demandas por acoso moralen el trabajo se refieren a tutela de dere-chos fundamentales frente a conductasde acoso moral (un 10%), al derecho apercibir algún tipo de indemnización pordaños perjuicios morales (otro 10%) y lasdemás a otros tipos de reclamaciones noespecificadas por el informe del organis-mo comunitario.




Uno de los pilares importantes de la norma-tiva que regula los derechos de los trabaja-dores son los convenios colectivos. Si losriesgos psicosociales son nombrados, con-siderados, llamados por su nombre, y refle-jados en los convenios, hace que tenganentidad propia y se contemplen como situa-ciones no deseadas que hay que prevenir.

De antemano supone que han sido trata-dos, debatidos y negociados, y que final-mente se han considerado de importancia.

La negociación colectiva es el instrumentoidóneo y crucial en lo que se refiere a lasposibilidades de aumentar reconocimien-tos de derechos de los trabajadores, engeneral, y también los relacionados con laprevención de la salud. Así desde UGT parala negociación colectiva de 2006 se propo-nen, entre otras, las siguientes propuestas:

Buscar fórmulas para atajar un proble-ma creciente con numerosas repercu-siones en la salud.

Mejorar la capacidad de dar respuesta acompromisos europeos.

Procurar cauces más estables de inter-vención en la determinación de la orga-nización del trabajo y de las condicionesque lo regulan, en general.

Estas propuestas están basadas en queUGT incorpora el Acuerdo Marco suscrito anivel europeo junto con CC.OO., CEOE yCEPYME sobre el estrés laboral, conside-rando dicho acuerdo un instrumento espe-cialmente útil para establecer unas pautasde referencia y sensibilizar a todas las par-tes implicadas. Se trata de buscar fórmulaspara atajar un problema creciente connumerosas repercusiones en la salud delos trabajadores. Se quiere que sea en unfuturo próximo objeto de negociación enlas mesas de negociación, propiciándoseelementos eficaces de detención.

Aunque poco a poco se van introduciendocláusulas en los convenios colectivos deciertas grandes empresas, la realidad esque mayoritariamente aún no se ha mate-rializado que los riesgos psicosocialesestén presentes en los citados convenios.Por ello sería importante:

CONVENIOS COLECTIVOS

• Establecer protocolos de actuación sobre prevención y vías de actuación enmateria de riesgos psicosociales.

• Realizar previamente estudio de las condiciones de trabajo y evaluación delos riesgos del sector, teniendo como referente, entre otros, los estudios sec-toriales realizados por el Observatorio Permanente de Riesgos Psicosocialesde UGT.

• Acondicionar la posible incidencia de estos riesgos con determinados colec-tivos, que la propia LPRL clasifica como “sensibles”: discapacitados, inmi-grantes, jóvenes, mujeres en situación de embarazo, lactancia, etc.

• Insertar en los convenios la no admisión de determinados comportamientoscompatibles con violencia en el trabajo, conductas de acoso moral en el tra-bajo y acoso sexual.

• Pedir el reconocimiento de contingencias profesionales cuando la causalidadde las bajas sea de origen laboral.


No en todos los convenios aparecen. Enalgunos “se sobreentienden”, en otrossólo se explicitan alguno de ellos (el acososexual, sobretodo, aunque no siempre estratado con el calificativo de acoso), enotros se consideran faltas muy graves lasagresiones físicas y ofensas verbales entrecompañeros, no nombrándose como talesfaltas el estilo de mando agresivo o total-mente inadecuado de superiores jerárqui-cos hacia los trabajadores. En otros apare-ce el acoso moral y el sexual, etc.

En la Administración y en algunas empre-sas, como se ha dicho antes, existen cláu-sulas específicas referentes a los riesgospsicosociales. En concreto, algunos ejem-plos son:

Gobierno de Aragón. VI ConvenioColectivo para personal laboral.

En el capítulo 5 se hace mención especiala la seguridad y salud laboral de los traba-jadores dirigida a una protección eficaz desu integridad física y psíquica, “... a cuyoefecto la Diputación General de Aragónadoptará cuantas disposiciones sean perti-nentes para dar cumplimiento a la normati-va vigente en cada momento...”

Ayuntamiento de Zaragoza. (Personallaboral)

Faltas muy graves. Entre otras:

P) “Las conductas que vulneren la intimi-dad del trabajador y la consideración debi-da a su dignidad personal y profesional,comprendida la protección frente a ofensasverbales o físicas de naturaleza sexual”.

O) “El grave uso de autoridad en el ejerciciodel cargo. A este respecto, y entre otros, secontemplará la emisión de órdenes que vio-

len manifiestamente la normativa vigente,la alegación inveraz de necesidades de ser-vicio y cualesquiera otras órdenes o instruc-ciones que ocasionen perjuicios graves alpersonal o supongan discriminación injusti-ficable respecto de otros compañeros, oimplique inhibición en el ejercicio de susfunciones, o entrañen utilización del perso-nal en beneficio propio”.

Y en el art. 69:

“El respeto a la intimidad del trabajador y ala consideración debida a su dignidad, com-prendida la protección frente a ofensas ver-bales o físicas de naturaleza sexual, seráobjeto de especial protección, implicandola obligada necesidad de sancionar conrigor cualquier conducta que vulnere lamencionada intimidad o dignidad del traba-jador con la graduación de la falta que cadacaso requiera”.

General Motors – España

Anexo IV: Código de conducta de OpelEspaña

Faltas muy graves. Entre otras:

O) “Cualquier atentado contra la libertadsexual de los trabajadores que se manifies-te en ofensas verbales o físicas, falta derespeto a la intimidad o la dignidad de laspersonas”.

Las sanciones a las faltas muy graves vandesde la amonestación por escrito al des-pido, incluyendo también el traslado delpuesto de trabajo y la suspensión deempleo y sueldo hasta 60 días.

Mercadona

En el art. 30. Prevención de Riesgos labo-rales y Salud Laboral.



En el tercer párrafo: 2) “Las evaluaciones deriesgos contendrán necesariamente un análi-sis de las condiciones de trabajo tanto desdeel punto de vista de la Seguridad e Higieneindustrial como de los factores ergonómicosy psicosociales derivados del trabajo”.

6) “El Comité Intercentros de Seguridad ySalud se encargará de redactar unProtocolo de actuación que regule medidasa adoptar en los casos de acoso laboral”.

Convenio colectivo de la provincia deZaragoza de Limpieza de Edificios yLocales

Art. 35. Intimidad del trabajador

“...sobre el respeto a la intimidad del traba-jador y la consideración debida a su digni-dad, comprendida la protección frente aofensas verbales o físicas de naturalezasexual, implica la obligada necesidad desanciones con rigor cualquier conducta quevulnere la mencionada intimidad o dignidaddel trabajador con la graduación de la faltaque cada uno requiera”.

En el apartado de faltas muy graves, entreotras:

e) “el acoso sexual, moral o psicológico”.

g) “los malos tratos de palabra u obra a lossuperiores, compañeros/as o subordina-dos/as así como el abuso de autoridad”.

Siendo sanciones a las faltas muy graves:suspensión de empleo y sueldo de 16 a 60días. También despido.

“En ningún caso se aplicarán las sancionesen su grado mínimo en los casos de acososexual, moral o psicológico cuando se pro-ducen con prevalecimiento de la superiorposición laboral jerárquica del agresor oacosador.”

La Secretaría de Igualdad de laFederación CHTJ-UGT.

Ha reeditado la II Guía Básica para laNegociación Colectiva 2006, con objetode ofrecer un instrumento de trabajo útilante la aprobación del Anteproyecto deLey Orgánica de Igualdad entre mujeres yhombres, siendo los contenidos de dichaguía un referente para la NegociaciónColectiva de estos sectores hasta la apro-bación definitiva de esta ley.

En el Capitulo Cláusulas Tipo/BuenasPrácticas, dedica un apartado a SaludLaboral y dentro de éste:

Acoso

Tipificación y Sanción

Sector Hostelería: En el art. 32.12 del IIIAcuerdo Laboral para el sector de laHostelería establece básicamente que seconsidera falta muy grave la ofensa físicao verbal, de carácter sexual, establecién-dose las sanciones con suspensión deempleo y sueldo de 16 a 60 días, y si talconducta se lleva a cabo prevaleciéndosede una posición jerárquica supondrá unacircunstancia agravante de aquella.

Sector Juego: En el convenio marcoEstatal para las Empresas Organizadorasdel Juego del Bingo establece elmismo criterio anterior en cuanto a laconsideración de falta muy grave, y lasuspensión de empleo y sueldo comosanción de 11 a 30 días.

Protocolo de Prevención

Define qué es acoso sexual y los dostipos de acoso sexual:

a) Acoso sexual o acoso de intercam-bio: cuando el superior jerárquico

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hace depender la mejora de condi-ciones de trabajo y estabilidad en elempleo a una propuesta sexual.

b) Acoso medioambiental: el que reali-za cualquier compañero o superiorjerárquico, creando un ambiente detrabajo hostil, degradante e intimida-torio.

Define acoso moral y los 3 tipos:a) Descendente.b) Horizontal.c) Ascendente.

En general, determina tanto para elacoso moral como el sexual qué tipo decomportamientos están clasificadoscomo tales en el ámbito laboral.

Prevención del acoso: Hace referenciaal art. 14 de la LPRL en cuanto a la obli-gación del empleador a proteger lasalud de los trabajadores en todos losaspectos.

Protocolo de actuación

a) Procedimiento informal: El afectadoexplicará a la persona que muestra elcomportamiento indeseado que suconducta es indebida y no bien reci-bida y que interfiere en su trabajo.Se hará si el trabajador ofendido a sílo desea por si mismo, por medio deun representante legal de los traba-jadores o por su superior inmediato.

b) Procedimiento formal: Por otra parte,da un ejemplo de lo que es un Códigode conducta y la inclusión de la figurade un mediador o asesor confiden-cial, y que en el caso de no ser repre-sentante legal de los trabajadores,tendría igual protección legal queéstos. Su función sería la de canalizar

las quejas y denuncias respecto deacoso que se produjeran.Comunicaría a la representación sindi-cal y a la empresarial, creándose unacomisión con participación de todaslas partes que procederá a investigarlo sucedido, guardando el carácterconfidencial de la información.

Todos los trabajadores de la empresaserán informados de este protocolo deactuación del que se les facilitará unacopia, así como de quién es el mediadory del carácter confidencial en caso deproducirse acoso.

Importancia de la inclusión de estos riesgosen los convenios colectivos

Desde UGT hacemos algunas reflexionespositivas respecto de la inclusión de losriesgos psicosociales en los convenios, porla repercusión directa en la consideraciónde la salud psicofísica de los trabajadores:

Si se integran en las políticas de empre-sa terminan siendo “principios” en losque se fundamentan las buenas prácti-cas de la organización.

Favorece que los riesgos laborales seanconsiderados en su dimensión biopsico-social, es decir, en el concepto de Saludintegral que establece la OrganizaciónMundial de la Salud (OMS).

Previenen, en si mismos, en parte, quesean practicados en la empresa, ya quese consideran faltas graves o muy gra-ves y, por tanto, sancionables.



En caso de suceder, es más fácil para eltrabajador acogerse a una norma cerca-na a él (el convenio), y poder reivindicarpor sí mismo y/o a través de los repre-sentantes sindicales su derecho.

Para los delegados sindicales es unaherramienta práctica, desde el punto devista que pueden respaldar al trabajador,y reivindicar que se cumpla el convenio.

Hace más patente la responsabilidad detodo empresario de proteger la salud desus trabajadores, tal como establece laLPRL.

Finalmente, es interesante el estudio queha llevado a cabo el Gobierno deAragón desde Dirección General deTrabajo e Inmigración en Enero – 2006sobre 72 Convenios Colectivos en nues-tra comunidad autónoma, con objeto deanalizar las cláusulas que recogen los dife-rentes convenios colectivos sectorialesdesde sus ámbitos territorial, personal ytemporal.

En concreto analizan: jornada laboral yvacaciones, aspectos saláriales, comple-mentos y prestaciones económicas porincapacidad temporal, formación profesio-nal de los trabajadores , contratación y lasdiferentes medidas en cuanto a la estabili-dad y al fomento de empleo, las horasextraordinarias, la jubilación, la actividadsindical, la clasificación profesional y pro-moción en el trabajo y la conciliación devida familiar y laboral.

Algunos de los resultados que tienen rela-ción con los riesgos psicosociales estudia-dos en los convenios son:

Sólo el 11,1% de los Convenios hacereferencia a la igualdad de la mujer fren-te a las desigualdades que sufre en leámbito laboral.

Son muy escasas las cláusulas quehacen referencia a la protección de lamujer frente a las discriminacionessociolaborales, siendo que paralelamen-te están apareciendo leyes como la deProtección Integral contra la Violenciade Género.

El 8,3% de los Convenios remarca la nodiscriminación de los trabajadores porrazón de sexo, raza y color, las ideaspolíticas, sindicales o religiosas o porcondición minusválida como el deBebidas refrescantes de Zaragoza, y losdel Comercio del mueble y Limpieza deEdificios y Locales, ambos de Zaragoza,que hacen hincapié en la necesidad desancionar con rigor cualquier conductaque vulnere la intimidad o dignidad deltrabajador, comprendida la protecciónfrente a ofensas verbales o físicas denaturaleza sexual, con la graduación dela falta que cada caso requiera.

Solo el Convenio de Monitores escolaresde Aragón habla explícitamente delapoyo a las víctimas de violencia domés-tica. En el mismo convenio incluye comofalta muy grave el acoso sexual.

En el Convenio de Almacenistas deMaderas, importadores de madera, cha-pas y tableros de Zaragoza, tipificacomo falta muy grave los malos tratosde palabra u obra, falta de respeto a laintimidad, falta de consideración debidaa la dignidad personal y las ofensas ver-bales físicas de naturaleza sexual ejerci-das sobre cualquier persona que des-

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arrolle su actividad en el ámbito de laempresa aunque no pertenezca a lamisma.

En el Convenio de Oficinas y Despachosde Huesca se regula el abuso de autori-dad por parte del empresario, cuandoun superior jerárquico exija algo queimporte un beneficio personal propio delo ordenado a sus subordinados enhorario de trabajo. El trabajador darácuenta por escrito a través de sus repre-sentantes legales de los trabajadores.La dirección de la empresa deberá con-testar en 10 días desde la apertura delexpediente.



Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

Desde UGT Confederal la concepción quese tiene de factores de riesgo psicosocialse definiría como: “los aspectos de la con-cepción, organización y gestión del trabajoasí como de su contexto social y ambientalque tienen la potencialidad de causardaños físicos, sociales o psicológicos enlos trabajadores”. Siendo estos riesgosemergentes junto con los de carácter ergo-nómico el primer problema de salud laboralque padecen los trabajadores.

UGT se hace eco de esta necesidad socio-laboral y se une al estudio, análisis e inter-vención de estos riesgos, iniciado por otrospaíses europeos, para lo cual se crea esteobservatorio, pretendiendo dar una basepara la comprensión del problema, datosobjetivos y realistas de la situación actualen los distintos sectores de producción ennuestro país, teniendo como horizonte con-tribuir en la mejora de los lugares y ambien-tes de trabajo, siendo éstos espacios debienestar, salud y dignidad de los trabaja-dores.

Normativa en la que se basa

A nivel europeo:

No existe una legislación específica sobrelos riesgos psicosociales, pero sí que pode-mos decir que están incluidos dentro delos principios u obligaciones de la DirectivaMarco.

Se está en el camino de investigar el fenó-meno de los riesgos emergentes desdehace varios años desde la U.E. De este

modo, en el año 2000 la Agencia Europeade Seguridad y Salud en el Trabajo llevó acabo unas Encuestas sobre la necesidad deinvestigar y analizar de forma técnica el pro-blema, como se ha expresado anteriormen-te. Resultando que los riesgos psicosocia-les eran considerados como prioritarios.

En la III Encuesta de la Fundación Europeapara la Mejora de las Condiciones de Vida yTrabajo resulta:

El estrés afecta a más de 4 millones detrabajadores.

Mas de 3 millones de trabajadores sufreviolencia en su centro de trabajo.

Más de 13 millones sufre mobbing.

En España:

En la Encuesta de Calidad de Vida en elTrabajo en España en el 2002:

El 30% de los trabajadores dicen traba-jar en condiciones estresantes.

En la V Encuesta Nacional de Condicionesde Trabajo:

La mitad de los trabajadores prolonga lajornada laboral.

Ha aumentado la carga mental respectoa 1999 en un 3% debido sobre todo atener que trabajar a un ritmo rápido.

Se ha aumentado la falta de comunica-ción entre la población trabajadora,tanto entre compañeros como consuperiores.

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OBSERVATORIO PERMANENTE DE RIESGOS PSICOSOCIALES



Más de la mitad de trabajadores carecede autonomía para realizar su trabajo.

Se constata un incremento de los casosde discriminación y violencia en el tra-bajo, en particular en lo que concierne alacoso psicológico y/o moral.

Objetivo del Observatorioy los Estudios Sectoriales

El Observatorio Permanente de RiesgosPsicosocialaes y los Estudios Sectorialesque desarrolla quiere impulsar un espaciopara que poderes públicos, organizacionesempresariales, organizaciones sindicales,profesionales de la prevención y estudio-sos universitarios en estas materias alcan-cen un mayor conocimiento y entendi-miento sobre cómo las empresas debenenfocar este tema crucial, así como servirde guía en orden a iniciar y consolidar pro-cesos de prevención en las empresas quecontengan la atención a estos riesgos. A talfin, un instrumento decisivo será la prepa-ración y el suministro de instrumentos ade-cuados a los Delegados de Prevención paraque entiendan y afronten en “primera aco-gida” junto a los recursos preventivos de laempresas el tratamiento necesario quedemandan los trabajadores de nuestro paísen el contexto comunitario e internacional.

Objetivos del Proyecto

Conocer la incidencia de los riesgos psi-cosociales con la óptica de los delegadosde prevención, trabajadores y empresa-rios en los sectores textil, educación,hostelería, seguridad privada, sanidad.

Establecer nuevas herramientas y acti-vidades de información para los delega-dos de prevención, trabajadores y técni-cos de oficinas de prevención, promo-viendo su participación.

Promover actitudes receptivas a loscambios para conseguir un espaciolaboral saludable.

Analizar los diversos riesgos psicosocia-les y su incidencia en los sectores estu-diados: hostelería, textil, enseñanza,seguridad privada y sanidad.

Propiciar la participación de los delega-dos de prevención en iniciativas y mejo-ras sobre procedimientos como ele-mentos del plan de prevención.

Sectores estudiados

Textil

Educación

Hostelería

Seguridad privada

Sanidad

Se trata de conocer qué riesgos de origenpsicosocial se producen en los sectoresobjeto de estudio. Por otra parte, se quierever qué riesgos hay en común y qué dife-rencias, en cuanto a porcentajes, por siexistiera la correlación entre un sectordeterminado y haber más probabilidad deun determinado riesgo.

El estudio está dirigido a trabajadores deempresas de tamaño inferior a 250 trabaja-dores, donde se han establecido diferentes

variables de las condiciones de trabajo quetienen una incidencia negativa para los tra-bajadores, ocasionándoles en mayor omenor medida una presión psicológica ensus diferentes aspectos.

Método

Para llevar a cabo el estudio se ha hechouna primera aproximación analítica del sec-tor sobre la situación actual en cada sector.Y después:

Cumplimentación de cuestionarios porsector, tomando una muestra suficienteque permitiera extrapolar los datos a lapoblación general de ese sector.

Grupos de discusión. Teniendo unadoble finalidad. Como pre-test: antesdel diseño del cuestionario, lo que hafacilitado la formulación de preguntas ycodificación de respuestas. Como post-test: después de distribuir los cuestio-narios como método de recogida deinformación adicional. Permite recogeractitudes y comportamientos que notienen cabida en los cuestionarios.

Entrevista en profundidad: Tiene la ven-taja de facilitar la libertad de expresiónde creencias y opiniones más básicas alrespecto de los riesgos psicosociales,obteniéndose mayor información.

Tanto los cuestionarios, como los gruposde discusión y entrevistas en profundidadhan recogido información de los siguientesriesgos psicosociales:

Factores ambientales

– Iluminación

– Ruido

– Temperatura

– Espacio de trabajo

Carga mental

Autonomía

Definición de rol / organización del tra-bajo

Condiciones de empleo

Estilo de mando

Burnout

Jornada a turnos / nocturno

Violencia

Acoso moral en el trabajo

Acoso sexual en el trabajo

Conclusiones

Una vez realizado el estudio, y además detodos los datos obtenidos por sector, glo-bales, etc., anotamos las siguientes con-clusiones generales:

1) Se evidencia que no es tanto el tipo deactividad económica como el modo deorganización del trabajo, las condicionesde empleo y “el estilo de gestión” losfactores que más inciden en los riesgospsicosociales.

2) En segundo lugar y relacionado con lacompetencia que ofrecen otros paísescon menores costes laborales, en los 5sectores se encuentra que los trabaja-

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dores están sometidos a una gran cargamental. Lo que implica realizar su activi-dad laboral a un ritmo de trabajo alto,con importantes niveles de presiónsobre el tiempo de trabajo, o ausenciade tiempo para completar el trabajo demodo satisfactorio. Se confirma algoque ya era conocido, y es que las actua-les condiciones de organización del tra-bajo no favorecen un clima laboral equi-librado para atender a las razones de laempresa, de la persona, de modo que laproductividad y rentabilidad a toda costalleva a sacrificar en buena medida éstaspor bien de ser competitivos.

3) En tercer lugar, la percepción que lostrabajadores tienen de sus deterioradascondiciones de trabajo y empleo estarí-an en la base de la pérdida de bienestarglobal en los lugares de trabajo. En los 5sectores se percibe una importantecarencia de autonomía, es decir, unescaso margen para participar en la pla-nificación del trabajo y en la toma dedecisiones.

4) La existencia de un gran número depuestos de trabajo eventuales, los cam-bios en el sistema de producción, etc.,contribuyen a aumentar la tensión labo-ral, caldo de cultivo para incrementar losfactores de riesgo y se dañe la situaciónpsicofísica del trabajador. Se vive amenudo la amenaza latente general deque las empresas pueden reestructurarla organización de las empresas, lo queimplica muchas veces reducción de per-sonal. En definitiva, se vive inseguridadlaboral.

5) Si se sabía que los trabajadores del sec-tor de la enseñanza y de la educacióneran más propicios a sufrir burnout, el

estudio añade que también este síndro-me afecta de forma intensa a trabajado-res del sector textil y de seguridad.

6) En cuanto al acoso moral en el trabajo,el resultado obtenido en total de secto-res es de un 4% de trabajadores que losufren, además vinculados a los últimosestadíos del mismo, lo que evidenciaseveras situaciones de condiciones detrabajo para los trabajadores estudia-dos. (El dato contrasta con el que da laO.I.T., que lo sitúa frente al 7,5%, yfrente a la media europea que lo sitúaen el 9%). Pero también hay que teneren cuenta que existe prácticamente eldoble de trabajadores que, por susmanifestaciones, se podría concluir quese encuentran en fases embrionarias ointermedias.

7) Otras situaciones de violencia, se con-centran alrededor de agresiones verba-les, amenazas, insultos o malos modospara dirigirse a los trabajadores. Enesto si se coincide con la O.I.T. y laUnión Europea: la violencia estáaumentando en los lugares de trabajo,hasta convertirse en uno de los princi-pales problemas de salud laboral. En elestudio tienen desigual impacto en lossectores estudiados, pero en todosellos está de forma relevante. Al igualque refiere la O.I.T. estos datos habránde servir para realizar evaluaciones yelaborar estrategias en contra de la vio-lencia en el trabajo.

Desde el observatorio permanente de ries-gos psicosociales se pretende continuarcon el estudio de otros sectores de pro-ducción. Con todo ello, la intervención psi-cosocial se basará en el establecimiento deun diagnóstico de la situación. Desde UGT



se plantea la intervención de los interlocu-tores sociales mediante los instrumentosde autonomía colectiva, tanto en el planode la regulación (convenios y acuerdoscolectivos) como de la representación sin-dical al servicio de la salud y seguridad enel trabajo.

Este es, en resumen, el espíritu delObservatorio de Riesgos psicosocialespara Delegados de Prevención, a modo de“Centinela Socio-Sindical” de alerta yafrontamiento permanente de estos ries-gos que sufren los trabajadores.

En las III Jornadas de Riesgos Psicosocialescelebradas en Madrid en la Escuela JuliánBesteiro, entre otras conclusiones, se acor-

dó elaborar durante el 2006 guías de pre-vención sobre:

Prevención global de riesgos psicoso-ciales.

Prevención del estrés laboral.

Prevención del Síndrome del Quemado.

Prevención del mobbing.

Prevención de Riesgos Psicosocialesdel sector de la Hostelería.

Prevención de Riesgos Psicosocialesdel sector de la Enseñanza.

Prevención de Riesgos Psicosocialesdel sector Textil.

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Parte Primera

Parte Segunda

Parte Tercera

Parte Cuarta

Parte Quinta

Parte Sexta

Parte Séptima

Parte Octava

Parte Novena

Parte Décima

Parte Onceava

QUÉ ES

La Asesoría Psicológica es uno de losrecursos con los que cuenta la Secretaríade Acción Sindical, Salud Laboral y MedioAmbiente de UGT Aragón, cuyo fin es elasesoramiento tanto a trabajadores comodelegados sindicales en materia de riesgospsicosociales, así como de la intervenciónpsicoterapéutica con aquellos trabajadoresque estén pasando o sufriendo los efectosnegativos de cualquiera de dichos riesgos ydemanden ayuda psicológica para enfren-tarse a estos problemas.

QUÉ OBJETIVOS TIENE

Dar cobertura psicoterapéutica a aque-llas personas que por motivo laboral seencuentren afectadas psicológicamen-te, indistintamente de si están de alta obaja laboral.

Clarificar y diferenciar a los usuariossobre los distintos riesgos laborales alos que se pueda estar sometido en elámbito laboral, distinguiéndolos deaquellas otras situaciones que se pue-den dar en el trabajo como tensiones,problemas puntuales de diversa índo-le, etc.

Asesorar a los representantes sindica-les sobre las pautas más adecuadas deactuación ante los trabajadores de suempresa que puedan estar afectados,para poder beneficiarse de todas aque-llas ayudas y recursos con los que se lepueda ayudar: sindicales, públicos, pri-vados, etc.

Participar en la defensa integral del dere-cho a la salud de los trabajadores y de susderechos en general en el ámbito laboral.

A QUIÉN VA DIRIGIDO

A trabajadores.

A los delegados sindicales.

Siendo conscientes de que la problemáticarelacionada con los riesgos psicosocialesestá presente en todos los sectores deproducción, y que puede afectar indistinta-mente a hombres, mujeres, trabajadoresde cualquier edad y condición, etc., esnatural que la Asesoría Psicológica en sudoble vertiente de Asesoramiento eIntervención psicoterapéutica, abarque atodos los trabajadores de Aragón.

VÍAS DE ACCESO

En consonancia con el apartado anterior,los trabajadores pueden llegar a través de:

Comités de Empresa y DelegadosSindicales.

Federaciones de UGT.

Asesoría Jurídica y Abogados.

Folletos y Jornadas.

Técnicos de la Secretaría.

Trabajadores de UGT.

Afiliados.

Médicos.

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ASESORÍA PSICOLÓGICA

MOTIVOS DE DEMANDA

Las problemáticas que se atienden sondiversas, aunque básicamente se podríanagrupar en los siguientes apartados:

Acoso moral en el trabajo o mobbing.

Acoso sexual en el trabajo.

Estilo de mando agresivo.

Otros riesgos relacionados con estréslaboral.

Asesoramiento a Delegados sindicales.

Otros.

INTERVENCIÓNPSICOLÓGICA

Para aquellos trabajadores que estén enuna situación estresante que haya produci-do síntomas capaces de deteriorar su esta-do anímico en cualquiera de las áreas de suvida, además de la laboral, se intervendrábásicamente a través de:

La valoración psicológica de la situaciónactual.

Se tratará de objetivar los sucesos, paraevaluar aquellas actitudes y comporta-mientos que sean susceptibles demodificarse por otros más saludables.

Reestructuración cognitiva. Se reorien-tan aquellos pensamientos que han lle-vado al fracaso, que generan mayorsufrimiento cuanto más se piensan peroque lejos de ser productivos solo hacenempeorar la percepción del propio pro-blema y producir más sufrimiento.

Se ayuda a pensar, lo que facilitará enadelante la toma de decisiones.

Reparto de asunción de responsabilida-des, con objeto de eliminar los senti-mientos de culpa por pensamientos dis-torsionados, y se atribuyan a quiencorresponda.

Se intenta modificar lo que no es opera-tivo en la situación de la crisis.

Aprendizaje de habilidades sociales y decomunicación orientadas a: facilitar lainterrelación personal en situacionesadversas, la defensa propia, procurarseuno a sí mismo la dignificación personaly profesional, retomar la actividad labo-ral desde otros ángulos y, en definitiva,mejorar la autoestima.

Se aborda toda aquella sintomatologíaansioso depresiva que frecuentemen-te aparece en la patología de origenlaboral.

Poco a poco se canaliza de nuevo laactividad normalizada en todas las áreasde su vida que hayan sido dañadas.

En el caso de estar de baja laboral ohaber perdido el empleo, se abordaránlas estrategias de actuación para prepa-rar la vuelta al trabajo.

Todas aquellas actuaciones encamina-das a prevenir que el estrés laboral, sivuelve a estar en su vida, no llegue asituaciones límite.

Para todo ello se utilizan diversas técnicas:relajación, reestructuración cognitiva, pau-tas de actuación, etc., además de propiciarel apoyo familiar y social con la implicaciónadecuada en el proceso terapéutico.



Además se llevan a cabo otro tipo de acti-vidades que completan la intervención conel trabajador afectado, como son:

Realización de informes que sean solici-tados desde otros recursos, profesiona-les, de empresas, etc.

Informes periciales solicitados porAbogados cuando hay una demandajudicial interpuesta.

Ratificación del informe pericial y defen-sa del mismo en los juicios que serequiera.

Coordinación con otros recursos y pro-fesionales que estén interviniendo en elcaso.

Favorecer la asunción de pautas médi-co-farmacológicas que hayan sido pres-critas por otros especialistas.

Hay que tener en cuenta que una buenaparte de las personas que acuden a laAsesoría Psicológica de UGT-Aragón para-lelamente son tratados por su Médico deAtención Primaria, en el Centro de Salud

Mental correspondiente, y muchas vecesgestionando un proceso de demanda judi-cial, todo lo cual, sobre todo cuando el pro-blema es acoso moral o acoso sexual en eltrabajo, hace que entre todos podamoscontribuir a defender su salud y sus dere-chos como persona, al mismo tiempo quese le dignifica como trabajador frente a lasagresiones externas de toda índole.

ALGUNOS DATOS DE LAASESORÍA PSICOLÓGICADEL PERIODO JUNIO-2004 A JUNIO-2006

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Vías de acceso %

Comité y Delegados 20

Federaciones 19

Abogados 16

Folletos y jornadas 14

Secretaría 13

Trabajadores UGT 9

Afiliados 6

Médicos 3

Se puede apreciar con estos porcentajesque las vías de acceso son diversas, siendomayoritarios Comités y Delegados, lasFederaciones de UGT y Abogados. En estosprimeros años de andadura del recurso, lógi-camente, los trabajadores llegan a través dedonde es más conocido el recurso interno.Se pretende que la Asesoría también puedaser conocida por trabajadores de empresassin representación sindical, así como porotros profesionales y recursos.



Motivos de demanda %

Estrés 37

Acoso Moral 34

Estilo Mando Agresivo 9

Asesoramiento 9

Otros 7

Acoso Sexual 4

Estrés

La mayor parte de demandas de atención ypor tanto el mayor porcentaje de nº de con-sultas realizadas se lo lleva lo que genéri-camente hemos denominado estrés labo-ral, diferenciándolo de otros riesgos comoel acoso moral, etc., teniendo en cuentaque esta columna de estrés engloba: rela-ciones interpersonales conflictivas, ambi-güedad y/o conflicto de rol, sobrecarga detrabajo e infracarga de trabajo.

Acoso moral

El porcentaje de consultas resultantespor demanda de acoso moral son lasmás numerosas. Entendemos que,quizá, sea el riesgo psicosocial laboralmás identificado y más “famoso” y quepor el nivel de sufrimiento que compor-ta y el nº elevado de bajas laborales eslo que desencadena la petición deayuda especializada.

Es importante destacar que aproxima-damente 1/3 de las personas atendidasen este servicio son delegados sindica-les, que sufren acoso moral en susempresas, sobre todo en aquellas queson únicos delegados.

Se verifica que el acoso moral laboralse da en trabajadores de cualquiersector, que los acosadores son mayo-ritariamente de orden ascendente(jefes, empresarios, encargados...),pero también horizontal (compañerosde igual rango). Se da en hombres ymujeres en igual proporción.

Destacar que va habiendo un repuntede trabajadores mayores de 50 añosque después de llevar un número deaños considerable en la mismaempresa, siendo anteriormente bienconsiderados por su labor y sin quehayan tenido problemas de interés,cuando se van haciendo más mayo-res, comienzan comportamientos demobbing para renovar las plantillascon personal más joven. La recupera-ción se hace más lenta y difícil, pues-to que las perspectivas de futuro labo-ral son menores.

Estilo de mando agresivo

Si bien el porcentaje de consultas no es muyelevado, hay que destacar el efecto pernicio-so sobre el trabajador, provocando síntomaspsicosomáticos de intensidad considerableque, al igual que el acoso, provoca bajas labo-rales. Es particularmente dañino en aquellaspersonalidades más pasivas, introvertidas ycon una escala de valores donde prima laresponsabilidad y el trabajo bien hecho.

Acoso sexual

Representa uno de los porcentajes másbajos de demandas, siendo el perfil: mujerde edad media, en su empresa no hayrepresentación sindical, y pertenecenmayoritariamente al sector servicios.

Otros

Se engloban en este apartado demandasrelacionadas con: accidentes laborales,problemas psicopatológicos previos querepercuten en el trabajo, y en orden ascen-dente demandas por valoraciones de inca-pacidad que generan depresión.

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INDIVIDUALMENTE:

A lo largo de la vida laboral podemos pasarpor distintas empresas y por tanto tenerexperiencias de distintos estilos demando, de organización de las tareas, derelación con compañeros, condicionesfísicas y ambientales más o menos favo-rables, etc.

La realidad es que no podemos controlar nimenos anticipar que es lo que va a pasar.No siempre las personas que sufren estréslaboral son personas con rasgos ansiososen su personalidad o que estén predis-puestos a tener depresión. Es decir, quetodos de una manera u otra podríamospasar, en potencia, por situaciones labora-les que si se cronifican en el tiempo nospodrían hacer enfermar.

Independientemente de la valoración indi-vidual de cada caso, habría algunas consi-deraciones válidas desde el punto de vistade la actitud de la persona:

Comunica al Delegado Sindical de tu

empresa, si lo hay, lo que te está ocu-rriendo. Te ayudará a dar los pasosnecesarios para solucionar el problema,tendrás su apoyo y consideración y tepondrá en contacto con los recursos delsindicato y otros externos con los quepuedas contar.

Comunica a alguien de tu entorno, y

de tu confianza, lo que te está

pasando. No te lo guardes para ti solo,ya que al cabo del tiempo solo se con-sigue haber aumentado el nivel desufrimiento. Por el contrario, cuando locuentas se producen varios efectosterapéuticos:

– te desahogas.

– ordenas tus pensamientos (para con-tarlos).

– el otro te puede escuchar y ayudar aaclararte.

– te puede dar otras opiniones y seobjetivan un poco más los hechos, lospensamientos y los sentimientos.

– es mas probable que se ponga enmarcha la red de apoyo social.

– se producen vínculos afectivos ysociales.

Si no puedes resolver el problema tusolo en un tiempo que estimes pruden-cial, pide ayuda profesional.

Si el problema en cuestión es que tesientes atacado por otro, no te quedescallado y sin hacer nada. Pon en marchamecanismos para defenderte: contes-

ta, pide respeto, aclara situaciones,

etc.

Asesoraté jurídicamente por si tu pro-blema se puede resolver también desdeeste campo.



PAUTAS DE ACTUACIÓN ANTE PROBLEMAS DE ESTRÉS, ACOSO, BURNOUT...

DESDE UGT SE RECOMIENDA


AL CONJUNTO DE TRABAJADORES:

1. Continuar en la sensibilización y con-cienciación de realizar evaluaciones defactores psicosociales en las empresas,de forma sistemática, al igual que elresto de riesgos.

2. Incidir en la necesidad de que en lassucesivas revisiones de la normativaque acoge el listado de enfermedadesprofesionales se incluyan también losriesgos psicosociales con entidad sufi-ciente para ser evaluados.

3. Demandar que el concepto y abordajede la salud sea siempre global, es decir,físico-psicológico y social, de forma queen cumplimiento de la normativa queobliga a las empresas a la vigilancia dela salud de los trabajadores, en lo quese refiere a los reconocimientos médi-cos, incluir en los protocolos aquellosapartados a valorar que tengan que vercon las características de la organiza-ción, los tiempos de trabajo, las relacio-nes interpersonales, estilos de mando,etc., que puedan desencadenar estréslaboral en cualquiera de sus manifesta-ciones.

4. Establecer marcos de formación a tra-bajadores en materia de los distintosriesgos psicosociales, de manera quepuedan identificar situaciones proble-máticas en su área laboral.

5. Difundir recursos, servicios en materiade salud laboral, dirigido a trabajadores,sobre todo aquellos destinados a que

los trabajadores puedan canalizar susdemandas asistenciales desde el puntode vista psicológico, jurídico, etc. y/oasesorarse con los técnicos, profesiona-les, etc.

6. Fomentar la participación de trabajado-res en los procesos de toma de decisio-nes sobre condiciones de trabajo.


Para Negociación Colectiva

Establecer protocolos de actuaciónsobre prevención y vías de actuación enmateria de riesgos psicosociales.

Realizar previamente estudio de las condi-ciones de trabajo y evaluación de los ries-gos del sector, teniendo como referente,entre otros, los estudios sectoriales reali-zados por el Observatorio Permanente deRiesgos Psicosociales de UGT.

Acondicionar la posible incidencia deestos riesgos con determinados colecti-

vos que la propia LPRL clasifica como“sensibles”: discapacitados, inmigran-tes, jóvenes, mujeres en situación deembarazo, lactancia, etc.

Insertar en los convenios la no admisiónde determinados comportamientoscompatibles con violencia en el trabajo,conductas de acoso moral en el trabajoy acoso sexual.

Pedir el reconocimiento de contingen-cias profesionales cuando la causalidadde las bajas sea de origen laboral.



• NTP 388. “Ambigüedad y conflicto de rol”. INSHT.

• NTP 443. “Factores psicosociales: metodología de aplicación”. INSHT

• NTP 455. “Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos”. INSHT

• NTP 502. “El trabajo a turnos: criterios para su análisis”. INSHT.

• NTP 394. “Satisfacción laboral. Escala general de satisfacción”. INSHT.

• NTP 213. “Satisfacción laboral. Encuesta de evaluación”. INSHT.

• NTP 445. “Carga mental de trabajo: fatiga”. INSHT.

• NTP 534. “Carga mental de trabajo. Factores”. INSHT.

• NTP 507. “Acoso sexual en el trabajo”. INSHT.

• NTP 489. “Violencia en el lugar de trabajo”. INSHT.

• NTP 476. “El hostigamiento psicológico en el trabajo”. INSHT.

• “Recomendaciones sobre el trabajo nocturno”. (Nº 178). O.I.T. 1990.

• “Guía de buenas prácticas para la prevención de nuevos riesgos laborales con enfoquede género”. Federación empresarial metalúrgica valenciana. 2004.

• Revista Inter-forum. Liderazgo y estilo de vida. 2005.

• Ley 31/1995 de 8 de Noviembre de Prevención de Riesgos Laborales.

• Observatorio Permanente de Riesgos Psicosociales. UGT Confederal. 2006.

• “Riesgos Psicosociales Laborales: en el punto de mira”. UGT-Aragón. 2005.

• “El Mobbing”. UGT- País Valenciano. 2003.

• Resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el trabajo. 2001.

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• Acuerdo Interconfederal para la Negociación Colectiva. 2006. UGT.

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• “El acoso moral en el trabajo”. MARIE-FRANCE IRIGOYEN. Paidós. 2001.

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• “El maltrato psicológico”. JOSÉ LUIS GONZÁLEZ DE RIVERA. Espasa. 2005.

• “Quemarse en el trabajo”. Varios autores. Egido editorial. 2005.



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