Manual Estándar para el desarrollo de un proyecto de TI · 2015-01-22 · 13. GESTION DE LA...

MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA

MANUAL ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN TI

CÓDIGO:

FECHA, 2012

MANUAL DE ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN TI


Versión: 1 Página 2 de 92 09/04/2012

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 6

2. DESCRIPCIÓN ................................................................................................ 7

3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 7

3.1 Objetivo General: ....................................................................................... 7

3.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 7

4. ALCANCE ........................................................................................................ 8

5. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ................................................................ 8

5.1 DEFINICIONES .......................................................................................... 8

5.2 ABREVIATURAS...................................................................................... 10

6. AUTOR: .......................................................................................................... 10

7. ACTUALIZADO POR: .................................................................................... 11

8. DIRECTRICES ............................................................................................... 11

9. ASPECTO GENERALES ............................................................................... 11

10. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO: ............................................. 14

10.1 Recopilar Requisitos: ............................................................................ 14

10.1.1 Entradas: ........................................................................................ 15

10.1.2 Herramientas y Técnicas ................................................................ 15

10.1.3 Salidas: ........................................................................................... 15

10.2 Definir el alcance: ................................................................................. 16

10.2.1 Entradas ......................................................................................... 17


10.2.3 Salidas: ........................................................................................... 17

10.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) .............................. 18

10.3.1 Entradas: ........................................................................................ 18

10.3.2 Herramientas y Técnicas: ............................................................... 18

10.3.3 Salidas: ........................................................................................... 19

10.4 Verificar el alcance: ............................................................................... 20

10.4.1 Entradas: ........................................................................................ 20

10.4.2 Técnicas y Herramientas: ............................................................... 20

10.4.3 Salidas: ........................................................................................... 21

10.5 Controlar el Alcance .............................................................................. 21

10.5.1 Entradas: ........................................................................................ 21


10.5.3 Salidas: ........................................................................................... 22

11. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO: ................................................ 23

11.1 Definir las Actividades ........................................................................... 23

11.1.1 Entradas: ........................................................................................ 24


11.1.3 Salidas: ........................................................................................... 24

11.2 Secuenciar las actividades: .................................................................. 25

11.2.1 Entradas: ........................................................................................ 25

11.2.2 Herramientas y técnicas: ................................................................ 25




11.2.3 Salidas: ........................................................................................... 26

11.3 Estimar los recursos de las actividades: ............................................... 27

11.3.1 Entradas: ........................................................................................ 27


11.3.3 Salidas: ........................................................................................... 28

11.4 Estimar la duración de las actividades .................................................. 28

11.4.1 Entradas: ........................................................................................ 29


11.4.3 Salidas: ........................................................................................... 31

11.5 Desarrollar el Cronograma .................................................................... 31

11.5.1 Salidas: ........................................................................................... 31

11.5.2 Activos de los procesos de la organización: ................................... 32


11.5.4 Salidas: ........................................................................................... 33

11.6 Controlar el cronograma. ...................................................................... 34

11.6.1 Entradas: ........................................................................................ 34


11.6.3 Salidas: ........................................................................................... 36

12. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ......................................... 36

12.1 Estimar costos ...................................................................................... 37

12.1.1 Entradas: ........................................................................................ 37


12.1.3 Salidas: ........................................................................................... 39

12.2 Determinar el presupuesto .................................................................... 39

12.2.1 Entradas: ........................................................................................ 39


12.2.3 Salidas: ........................................................................................... 41

12.3 Controlar los costos. ............................................................................. 41

12.3.1 Entradas: ........................................................................................ 42


12.3.3 Salidas: ........................................................................................... 43

13. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ............................................ 44

13.1 Planificar la calidad ............................................................................... 44

13.1.1 Entradas: ........................................................................................ 44


13.1.3 Salidas: ........................................................................................... 46

13.2 Realizar el aseguramiento de la calidad ............................................... 47

13.2.1 Entradas: ........................................................................................ 47


13.2.3 Salidas: ........................................................................................... 48

13.3 Realizar control de calidad: ................................................................... 49

13.3.1 Entradas: ........................................................................................ 49


13.3.3 Salidas: ........................................................................................... 51

14. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO ................. 52




14.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. .......................................... 52

14.1.1 Entradas: ........................................................................................ 52


14.1.3 Salidas: ........................................................................................... 53

14.2 Adquirir el equipo del proyecto: ............................................................. 53


14.2.2 Salidas: ........................................................................................... 55

14.3 Desarrollar el equipo del Proyecto ........................................................ 55

14.3.1 Entradas: ........................................................................................ 55


14.3.3 Salidas: ........................................................................................... 56

14.3.4 Entradas: ........................................................................................ 57


14.3.6 Salidas: ........................................................................................... 59

15. GESTIÓN DE LOS RIEGOS DEL PROYECTO. ......................................... 59

15.1 Planificar la Gestión de Riesgos. .......................................................... 60

15.1.1 Entradas: ........................................................................................ 60


15.1.3 Salidas: ........................................................................................... 61

6.1 Identificar los riesgos. ............................................................................... 61

15.1.4 Entradas: ........................................................................................ 62


15.1.6 Salidas: ........................................................................................... 64

15.2 Realizar el análisis cualitativo de riesgos .............................................. 64

15.2.1 Entradas: ........................................................................................ 65


15.2.3 Salidas: ........................................................................................... 66

15.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: ........................................ 66

15.3.1 Entradas: ........................................................................................ 66


15.3.3 Salidas: ........................................................................................... 68

15.4 Planificar la respuesta a los riesgos ...................................................... 68

15.4.1 Entradas: ........................................................................................ 68


15.4.3 Salidas: ........................................................................................... 69

15.5 Monitorear y controlar Riesgos ............................................................. 71

15.5.1 Entradas ......................................................................................... 71


15.5.3 Salidas: ........................................................................................... 72

16. CONCLUSIONES ........................................................................................ 73

17. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 74

18. ANEXOS ..................................................................................................... 75

18.1 Anexo N°1 ......................................... .................................................... 76

18.1.1 Perfil del Proyecto .......................................................................... 76

18.2 Anexo N° 2 ........................................ .................................................... 77




18.2.1 Plan del Proyecto ........................................................................... 77

18.3 Anexo N° 3 ........................................ .................................................... 78

18.3.1 Alcance del Proyecto ...................................................................... 78

18.4 Anexo N° 4 ........................................ .................................................... 80

18.4.1 Agenda o Minuta ............................................................................ 80

18.5 Anexo N° 5 ........................................ .................................................... 81

18.5.1 Informe de avance .......................................................................... 81

18.6 Anexo N° 6 ........................................ .................................................... 83

18.6.1 Administración del Riesgo .............................................................. 83

18.7 Anexo N° 7 ........................................ .................................................... 86

18.7.1 Acta de Entrega del producto ......................................................... 86

18.8 Anexo N° 8 ........................................ .................................................... 87

18.8.1 Informe final del Producto ............................................................... 87

18.9 Anexo N° 9 ........................................ .................................................... 88

18.9.1 Lecciones aprendidas..................................................................... 88

18.10 Anexo N° 10 ....................................... ................................................... 89

18.10.1 Control de Cambios ........................................................................ 89

18.11 Anexo N° 11 ....................................... ................................................... 90

18.11.1 Proyectos de TI en el MEP ............................................................. 90




1. INTRODUCCIÓN

El Ministerio de Educación Pública (MEP), bajo la coordinación del Comité de Tecnología de Información y Comunicación (TIC’s) y en cumplimiento con las Normas técnicas para la gestión y el control de las Tecnologías de Información (N-2-2007-CO-DFOE), se ha dado a la tarea de estandarizar el desarrollo de proyectos de TI, esto con el fin de asegurar que el trabajo que se lleva a cabo en todas las dependencias sea de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización. Actualmente, no existe un proceso de desarrollo de sistemas de información que incorpore las mejores prácticas y herramientas en pro de la satisfacción del cliente, que es el objetivo final de cualquier proyecto. Dentro de esta línea de crecimiento y madurez, se decide elaborar este manual con el fin de mostrar los lineamientos generales para el adecuado y eficiente desarrollo de proyectos en Tecnologías de Información (TI), utilizando como marco de referencia la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) que describe normas métodos y practicas establecidas en la dirección de proyectos. El cumplimiento de estándares permite que las personas puedan seguir una guía de trabajo que sea entendida por todos, además, su propósito es crear un marco de control para generar productos de conformidad con los requerimientos de la Institución con base en un enfoque de eficiencia y mejoramiento continuo. El presente manual estable la guía estándar que deben seguir todas las dependencias del Ministerios de Educación Pública a la hora de generar documentación para proyectos de TI, una vez aprobado éste será de aplicación obligatoria.




2. DESCRIPCIÓN

Un proyecto es un proceso temporal que tiene un inicio y un fin, constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan por una sola vez y que representan una inversión para el MEP, teniendo objetivos, alcances y productos entregables específicos y un programa y presupuesto definido. Es por tal motivo que el MEP se ha dado a la tarea de elaborar un Manual de Estándar para el Desarrollo de un Proyecto en TI, con el fin de brindar un marco de referencia que permita lograr homogeneidad en el desarrollo de proyectos informáticos y que los mismos estén basados en practicas, métodos y normas establecidas en las mejores prácticas de la dirección de un proyecto.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General:

Establecer un estándar que defina las políticas y directrices a seguir para el desarrollo de un proyecto en TI, a través de la utilización de procedimientos y estándares basados en las mejores prácticas, que conduzcan a la obtención de proyectos de alta calidad.

3.2 Objetivos Específicos:

• Definir estándares que describan los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto.

• Establecer lineamientos que coadyuven en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo que participará en el proyecto.

• Aplicar políticas y directrices que describan los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto.

• Analizar instrumento que permitan describir detalladamente los procesos utilizados para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente.




• Desarrollar la documentación que incluya la definición de actividades, la estimación de recursos, y el desarrollo de cronogramas que permitan garantizar la conclusión a tiempo del proyecto.

• Implementar métodos que describan los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

4. ALCANCE

Explica la estandarización y seguimiento para llevar a cabo proyectos de TI en el Ministerio de Educación Pública.

5. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS

5.1 DEFINICIONES

Entrevistas:

Pueden ser informales o formales con el fin de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos.

Grupos de opinión:

Donde se reúnen a los interesados y expertos en la materia para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto al producto, servicio o resultado propuesto.

Talleres Facilitados:

Son sesiones donde se reúne a los interesados inter-funcionales clave para definir los requisitos del proyecto.

Técnicas grupales:

Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto (tormenta de ideas, mapa conceptual/mental, diagrama de afinidad, etc.)




Técnicas grupales de toma de decisiones:

Estas técnicas pueden utilizarse para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del proyecto.

Cuestionarios y Encuestas:

Son apropiados sobre todo en casos de un público numeroso, cuando se requiere una respuesta más rápida y cuando es conveniente realizar análisis estadístico.

Observaciones:

Son particularmente útiles para procesos detallados, y es realizada de manera externa por un observador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo.

Prototipos:

Es un método para obtener una retroalimentación rápida respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto antes de construirlo realmente. Una vez que se han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasar a la fase de diseño o construcción.

Juicio de Expertos:

Son fuentes que se utilizarán para analizar la información pueden ser: consultores, interesados, expertos en la materia, grupos industriales.

Análisis del producto:

Este punto se pondrá en práctica cuando el entregable del proyecto sea un producto y no un servicio o resultado. El análisis de producto incluye: desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos y análisis de valor.

Identificación de alternativas:

Esta técnica se empleará para generar diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.




Descomposición:

Consistirá en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Planificación gradual:

Consistirá en planificar en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT, por lo tanto dependiendo de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede existir en diferentes niveles de detalle.

Plantillas:

Consistirá en utilizar una lista de actividades estándar o una parte de una lista de un proyecto previo como plantilla para un nuevo proyecto.

Análisis de alternativas:

Estos abarcan el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes herramientas y la decisión de fabricar o comprar los recursos.

Estructura de Desglose de Recursos:

Es una estructura jerárquica de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso.

5.2 ABREVIATURAS

P.M.B.O.K: Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. T.I. Tecnología de Información. E.D.T. Estructura de Desglose de Trabajo. R.R.H.H Recursos Humanos M.E.P: Ministerio de Educación Pública TIC’s: Tecnología de la Información y Comunicación

6. AUTOR:

Licda. Ingrid Morera Fallas, Departamento de Innovación y Control Informático, 11 de febrero 2010.




7. ACTUALIZADO POR:

Ing. Shirley Calvo Bolívar, Departamento de Innovación y Control Informático, febrero 2012

8. DIRECTRICES

Las políticas aquí expuestas son de acatamiento obligatorio para aquellas dependencias del Ministerio de Educación Pública donde se desarrollen proyectos en TI.

9. ASPECTO GENERALES

1. Es importante indicar que las plantillas que se adjuntan al final de este documento

es para facilitar la estructuración del documento, es transcendental denotar que algunas faces a seguir en la construcción de las etapas de los procesos de un proyecto de TI podrán ser reutilizadas en las otras plantillas siguientes.

2. Cada dependencia del Ministerio de Educación Pública que desarrolle proyectos

de TI, deberá de conformar un equipo de dirección del proyecto que será el encargado de monitorear, controlar y velar por: el avance, el tiempo, costo, calidad y riesgos del proyecto con el fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan del proyecto.

3. Es responsabilidad del Comité de Tecnología de Información y Comunicación dar

a conocer los estándares, políticas y directrices establecidos en este manual, así como su mantenimiento y revisión periódica, con el fin de adaptar el documento a los cambios en cuanto a desarrollo de proyectos en TI se refiere.

4. Es importante resaltar que cuando se trate de desarrollar o adquirir sistemas

informáticos aparte de los lineamientos a seguir en este manual deben cumplir con los establecidos en el Manual de estándares para el proceso Institucional de desarrollo y mantenimiento de software.

5. Si bien es cierto no todos los proyectos en TI tienen que ver con sistemas

informáticos, por tanto, no pueden referenciarse al Manual anterior, sino enfocarse directamente a este estándar, y en el caso de los proyectos en el ámbito educativo, se tomarán en cuenta los estándares que se definan por la Dirección de Recursos Tecnológicos en Educación, de los cuales se anexa un




documento con la generalidad de los procedimientos (véase anexo 11). Sí es importante que el ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase sean incluidos.

6. Una vez que comiencen a desarrollar proyectos en TI se deberán realizar los

siguientes puntos:

6.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, constituye:

6.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. (véase anexo 1).

6.1.2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que

consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. (véase anexo 2)

6.1.3. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

6.1.4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.(véase anexo 5)

6.1.5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.(véase anexo 10)

6.1.6. Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas

las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.(véase anexo 8)

7. Una vez que finalice el proyecto es importante tomar en cuenta:

o ENTREGA DEFINIDA: • Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la

operatividad de la organización> • Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que

definen las entregas>




• Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto>

o ENTREGA BRINDADA: • Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la

operatividad de la organización> • Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que

definen las entregas> • Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el

proyecto> o SOLICITUD DE CAMBIO ASOCIADA A LA ENTREGA

<Aquellas solicitudes de cambio que afectaron las métricas originales de la entrega y por ende a la entrega misma>

o RESOLUCIÓN <Decisión Adoptada por el Director de proyecto del negocio y el

patrocinador en términos de aceptar o rechazar una entrega del proyecto> (véase anexo 7)

8. Entre los anexos que se adjuntan a este manual están el anexo 4 y el anexo 9, el

primero (anexo n° 4) es un instrumento que servirá de guía a la hora de documentar las reuniones sostenidas; con respecto al anexo n° 9 (Lecciones aprendidas) este es para documentar todos los problemas presentados y que fueron resueltos de alguna manera, con esto se evitarán los mismos problemas en el futuro ya que queda documentado como puede resolverse.

A continuación se describen estándares sobre los procesos de dirección de proyectos. (Ver gráfico N°1: Descripción general de los procesos de dirección de proyectos). El equipo de administración de proyectos de cada dependencia del Ministerio de Educación Publica siempre será el responsable de determinar que es apropiado aplicar en cualquier proyecto, y será responsabilidad directa del mismo de esta decisión.

Descripción General de los Procesos de Dirección de Proyectos

Gestión del Alcance

del Proyecto

Gestión del Tiempo

del Proyecto

Gestión de Costos

del Proyecto

Gestión de Calidad

del Proyecto

Gestión de RRHH

del Proyecto

Gestión de Comunicación del Proyecto

Gestión de Riesgos

del Proyecto

AVANCE DEL PROYECTO




Grafico N° 1

10. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO:

El objetivo primordial de este apartado es describir las normas básicas para definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto, así como los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente. La gestión del Alcance del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Recopilar Requisitos o Definir el Alcance. o Crear EDT. o Verificar Alcance. o Controlar Alcance.

El trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación proporciona una guía acerca de cómo se definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto. Esta línea base se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto (véase anexo 3).

10.1 Recopilar Requisitos:

Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Recopilar Datos:




10.1.1 Entradas:

Acta de Constitución del Proyecto:

Descrita anteriormente en el punto 5.1.1.

Registro de interesados:

Se utiliza para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto y producto.

10.1.2 Herramientas y Técnicas

Algunas técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para recopilar datos se mencionan a continuación:

• Entrevistas • Grupos de opinión • Talleres Facilitados • Técnicas grupales • Técnicas grupales de toma de decisiones • Cuestionarios y Encuestas • Observaciones • Prototipos

10.1.3 Salidas:

La recopilación de datos deberá arrojar información preponderante para la realización del proyecto, generando informes como:

Documentación de requisitos:

La documentación de requisitos describirá el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deberán ser claros, rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves. Entre los componentes de la documentación de requisitos, pueden incluirse:

o La necesidad u oportunidad, que describa las limitaciones de la situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto.

o Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. o Requisitos funcionales que describan los procesos de la

empresa.




o Requisitos no funcionales: nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc.

o Requisitos de calidad o Criterios de aceptación. o Reglas de la empresa. o Impactos sobre la organización. o Requisitos de apoyo y capacitación. o Restricciones alrededor de los requisitos.

Plan de Gestión de Requisitos:

En esta sección se documentará la manera en que se analizará, documentará y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. Entre los componentes del Plan de Gestión de requisitos, pueden incluirse:

o Modo en que las actividades de los requisitos serán planificadas. o Proceso utilizado para otorgar prioridad a los requisitos. o Definición de la estructura de rastreabilidad. o Modo en que se realizaran cambios a los requisitos y nivel de

autorización para aprobar dichos cambios

Matriz de rastreabilidad de requisitos:

Esta matriz ayudará a asegurar que cada requisito agregue valor a la empresa vinculándolos con los objetivos del proyecto, y proporcionará un medio para monitorearlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los componentes de la matriz de rastreabilidad, pueden incluirse:

o Los requisitos respecto a las necesidades, objetivos y oportunidades de la empresa.

o Los requisitos respecto a los objetivos del proyecto. o Los requisitos con respecto a la estrategia y escenarios de

prueba.

10.2 Definir el alcance:

Consistirá en desarrollar una descripción detallada del proyecto, elaborada a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Definir el Alcance:




10.2.1 Entradas

Las entradas son los documentos que se utilizarán como insumos para la elaboración del alcance:

Acta de Constitución del Proyecto:

Descrita anteriormente en el punto 5.1.1.

Documentación de Requisitos:

Descritos en el punto 9.1.3

Activos de los procesos de la organización:

Procesos que pueden influir en la definición del alcance: políticas, procedimientos, archivos de proyectos previos, lecciones aprendidas de proyectos previos.


• Juicio de Expertos • Análisis del producto • Identificación de alternativas • Talleres facilitados

10.2.3 Salidas:

Declaración del alcance del proyecto:

Documento donde se describirá de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. Este documento deberá incluir: o Una descripción del alcance del producto: o Los criterios de aceptación del producto. o Los entregables del proyecto. o Las restricciones del proyecto. o Los supuestos del proyecto.




Actualizaciones a los documentos del proyecto:

Cada vez que se realicen cambios o cuando se amerite, se deberá actualizar los siguientes documentos: o El registro de interesados. o La documentación de requisitos. o La matriz de rastreabilidad de requisitos.

10.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabaj o)

En este proceso se deberá subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. Además de que ayudará a los interesados a conocer los productos entregables. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Creación de la EDT:

10.3.1 Entradas:

Declaración del Alcance del proyecto:

Descrito en el punto 9.2.3 de esta sección.



Activos de los procesos de la Organización:


10.3.2 Herramientas y Técnicas:

Descomposición: Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos a niveles de paquetes de trabajo lo que implica las siguientes actividades:

o Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado. o Estructurar y organizar la EDT.




o Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior.

o Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.

o Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente.

La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras tales como: o Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como primer nivel

de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el segundo nivel.

o Usando los entregables principales como primer nivel de descomposición.

o Usando subproyectos que pueden ser ejecutados por organizaciones externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado.

10.3.3 Salidas:

EDT: Se entregará la subdivisión de entregables rea lizada para cada proyecto.

Diccionario de la EDT:

Su función será la de respaldar la EDT, proporcionando una descripción más detallada de los componentes de la misma, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Deberá incluir información como:

o Identificador de cuentas de código. o Descripción de trabajo. o La organización responsable. o Una lista de hitos del cronograma. o Las actividades asociadas al cronograma. o Los recursos necesarios. o Los estimados de costo. o Los requisitos de calidad. o Los criterios de aceptación. o Las referencias técnicas o La información del contrato (en caso de existir)

Línea base del alcance:

Este documento será un componente del plan para la dirección del proyecto y deberá incluir:

o La declaración del alcance del proyecto. o La EDT.




o EL diccionario de la EDT.


En caso de que se generen solicitudes de cambio a raíz de la creación de la EDT, es posible que sea necesario actualizar la documentación de requisitos para incorporar tales cambios.

10.4 Verificar el alcance:

Este proceso consistirá en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Incluirá revisar los entregables con el cliente o patrocinador del proyecto para asegurarse de que se ha completado satisfactoriamente, corroborando su exactitud y su cumplimiento con los requisitos especificados y para obtener su aceptación formal. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Verificar el Alcance:

10.4.1 Entradas:

Plan para la dirección del proyecto:

Contiene la línea base del alcance.



Matriz de rastreabilidad de requisitos:


Entregables validados:

Descrito en el punto 9.3 de esta sección.

10.4.2 Técnicas y Herramientas:

Inspección:

Incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación.




10.4.3 Salidas:

Entregables aceptados:

Los entregables formalmente aceptados deberán firmarse por el patrocinador para su debida aprobación. Dicha documentación deberá ser transferida al proceso cerrar Proyecto o Fase.

Solicitudes de cambio:

Los entregables que no sean formalmente aceptados deberán documentarse junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Las solicitudes de cambio se procesarán para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:


10.5 Controlar el Alcance

A través de este proceso se monitoreará el estado del alcance del proyecto y del producto se gestionarán cambios en la línea base, asegurando que todos los cambios solicitados o acciones recomendadas se procesarán a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Controlar Alcance

10.5.1 Entradas:

Plan para la Dirección del Proyecto:

Contiene la siguiente información que se utiliza para controlar el alcance. o La línea base del alcance: Se comparará con los resultados reales

para determinar si es necesario o no implementar un cambio o una acción preventiva o correctiva.

o Plan para la gestión del alcance del proyecto: describe la manera en que se gestionará y controlará el alcance.

o Plan de gestión de cambios: definirá el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.

o Plan de gestión de la configuración: Donde se definirán los elementos que son configurables, los que requerirán un control formal de cambios y el proceso para controlar esos cambios.




o Plan de gestión de requisitos: El cual, entre otras cosas, describe como se analizaran los impactos y los niveles de autorización para aprobar los cambios.

Información sobre el desempeño del trabajo:

Incluyendo el avance del proyecto, los entregables que han sido iniciados, su avance, y los entregables terminados.



Matriz de responsabilidad:

Descrito en el punto 9.1.3 de esta sección




Análisis de variación:

Se utilizará para medir la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance.

10.5.3 Salidas:

Mediciones del Desempeño del trabajo:

Se comparará el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras mediciones de desempeño del alcance. Esta información deberá documentarse y comunicarse a los interesados.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización:

Incluirán: o Causas de las variaciones o Acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección


El análisis de desempeño del alcance podrá dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto.




Actualizaciones al plan para la Dirección del Proye cto:

o Actualizaciones a la línea base del alcance. o Actualizaciones a otras líneas base en caso de que existan.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

o Descritos en el punto 9.2.3

11. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO:

En este apartado se incluyen las normas y procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. La gestión del Tiempo del Proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Definir las actividades. o Secuenciar las actividades o Estimar los recursos de las actividades o Estimar la duración de las actividades o Desarrollar el cronograma. o Controlar el cronograma.

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las demás gestiones mencionadas en este documento. En algunos proyectos la definición de las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la estimación de su duración y el desarrollo del cronograma son procesos tan estrechamente vinculados que son vistos como un proceso único que puede realizar una sola persona en un periodo relativamente corto. Sin embargo en este documento se presentan separadamente porque las herramientas y técnicas para cada uno de ellos son diferentes.

11.1 Definir las Actividades

Este proceso consistirá en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Para esto se utilizará como base el proceso de Crear EDT en donde se identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo. Cabe mencionar que las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.




A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso Definir las actividades:

11.1.1 Entradas:


Los entregables, restricciones y supuestos del proyecto que están documentados deben considerarse explícitamente al definir las actividades.

Factores ambientales de la empresa:

El sistema de información de Gestión de Proyectos, influye al definir las actividades.

Activos de los procesos de la organización: Se incl uirá:

o Políticas, procedimientos y lineamientos existentes. o Información histórica relativa a listas de actividades utilizadas en

proyectos anteriores.


Véase definiciones en el punto 5.1 • Descomposición • Planificación gradual • Plantillas • Juicio de Expertos:

11.1.3 Salidas:

Lista de actividades:

Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. Debe incluir:

o Identificador de la actividad. o Descripción del alcance de la actividad.

Atributos de la actividad:

Amplían la descripción de la actividad, identificando los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas.




Lista de Hitos:

Es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos e indica si estos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en la información.

11.2 Secuenciar las actividades:

Es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Secuenciar las actividades:

11.2.1 Entradas:


Descrita en el punto 10.1.3 de esta sección.



Lista de hitos:

Descrita en el punto 10.1.3 de esta sección. Adicionalmente la lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos.

11.2.2 Herramientas y técnicas:

Método de diagramación por precedencia:

Es utilizado en el método de ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas. Incluye 4 tipos de dependencias:

o Final a inicio (FI): inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.




o Final Final (FF): finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

o Inicio Inicio (II): El inicio de la actividad sucesora depende de l inicio de la actividad predecesora.

o Inicio a Final (IF): La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

El tipo de dependencia más utilizado es el Final Inicio.

Determinación de Dependencias:

Para definir la secuencia entre las actividades se emplean: o Dependencias obligatorias: aquellas requeridas por contrato, o

inherentes a la naturaleza del trabajo. o Dependencias discrecionales: El equipo del proyecto determina qué

dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de actividades. Se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas.

o Dependencias externas: El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias son externas durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Implica una relación entre las actividades del proyecto y aquellas que no pertenecen al proyecto.

Aplicación de adelantos y retrasos:

El equipo de dirección del proyecto determina qué dependencias pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.

Plantillas de Red del cronograma:

Para acelerar la preparación las redes de actividades del proyecto puede emplearse plantillas normalizadas del diagrama de red del cronograma del proyecto. Estas plantillas son especialmente útiles.

11.2.3 Salidas:

Diagramas de Red del cronograma del Proyecto:

Es una representación esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas (dependencias).





Incluyen: o Listas de actividades. o Los atributos de la actividad. o El registro de riesgos.

11.3 Estimar los recursos de las actividades:

Este proceso consistirá estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar los recursos de las actividades:

11.3.1 Entradas:





Calendarios de Recursos:

Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Abarca la disponibilidad, las capacidades y las habilidades de los recursos humanos.

Factores ambientales de la empresa: Se encuentran:

o La disponibilidad o Las habilidades de los recursos.

Activos de los proceso de la Organización:

Incluyen: o Las políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos. o Las políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la

adquisición de suministros de equipos.




o La información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos anteriores.


• Juicio de Expertos • Análisis de alternativas • Estructura de Desglose de Recursos • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto:

Se incluye: o Lista de actividades. o Los atributos de la actividad. o Los calendarios de recursos.

11.3.3 Salidas:

Requisitos de recursos de la actividad:

Identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad en un paquete de trabajo.

Estructura de Desglose de Recursos:

Es una estructura de los recursos, identificados por categoría y tipo de recurso.

Actualizaciones a los documentos del Proyecto:

Incluye

o Lista de actividades. o Los atributos de la actividad. o Los calendarios de recursos.

11.4 Estimar la duración de las actividades

Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo requeridos para finalizar cada actividad con los recursos necesarios. Se documentan todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración para cada estimado de la actividad.




A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar la duración de las actividades:

11.4.1 Entradas:


Definido en el punto 10.1.3 de esta sección.




Descrito en el punto 10.3.3


Descrito en punto 10.3.1 de esta sección.

Declaración del alcance del proyecto:

Se incluyen:

1. Supuestos

o Las condiciones existentes. o La disponibilidad de la información. o La frecuencia de los periodos de presentación de informes

2. Restricciones: o Disponibilidad de recursos capacitados. o Los términos t requisitos del contrato.

3. Factores Ambientales de la Empresa :

Incluyen o Las bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de

referencia. o Las métricas de productividad.




o La información comercial publicada. 4. Activos de los procesos de la organización :

Incluyen: o Calendarios del proyecto. o Metodología de planificación. o Lecciones aprendidas.


Juicio de Expertos :

Véase punto 5.1

Estimación Análoga

Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro.

Estimación Paramétrica:

Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

Estimación por tres valores:

La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede mejorarse tomando en consideración el grado de incertidumbre y de riesgo de la estimación. Los tres estimados utilizados son:

o Más probable: Es la duración de la actividad en función de los recursos que probablemente se asignarán.

o Optimista: La duración de la actividad esta basada en e análisis del mejor escenario posible de esa actividad.

o Pesimista: La duración de la actividad esta basada en el análisis del peor escenario de esa actividad.




Análisis de Reserva:

Los estimados de la duración pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. La reserva de contingencia puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad.

11.4.3 Salidas:

Estimados de la Duración de la Actividad:

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que necesitarán para completar una actividad.

Actualizaciones los Documentos del Proyecto:

Incluyen:

o Los atributos de la actividad. o Los supuestos hechos durante el desarrollo del estimado de la

duración de las actividades como los niveles de disponibilidad y habilidad.

11.5 Desarrollar el Cronograma

Proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Desarrollar el cronograma:

11.5.1 Salidas:

o Lista de actividades. o Atributos de la actividad. o Diagramas de red del proyecto. o Requisitos de Recursos de la Actividad.




o Calendarios de Recursos. o Estimados de la duración del proyecto. o Declaración del alcance del proyecto. o Factores ambientales de la empresa: La herramienta de planificación

que puede utilizarse para el desarrollo del cronograma.

11.5.2 Activos de los procesos de la organización:

Incluyen:

o Metodología de planificación. o El calendario del proyecto.


Análisis de la red del cronograma:

Técnica utilizada para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas analíticas tales como: ruta critica, método de cadena crítica, análisis que pasa Si…etc.

Ruta crítica:

Calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.

Método de la cadena crítica:

Técnica de análisis de la red del cronograma que permite modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados.

Nivelación de recursos:

Técnica que se aplica a un cronograma que ya ha sido analizado por medio de ruta crítica. Puede utilizarse cuando los recursos críticos necesarios solo están disponibles para ciertos momentos.

Análisis ¿Qué pasa si?:




Es un análisis de la pregunta ¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”?. Se utiliza el cronograma para calcular diferentes escenarios.

Aplicación de adelantos y retrasos:

Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red para desarrollar un cronograma viable.

Comprensión del cronograma:

Reduce el calendario del cronograma del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del cronograma. Incluye:

o Comprensión: donde se analizan las concesiones entre costo y

cronograma para determinar como obtener la mayor comprensión con el menor incremento del costo.

o Ejecución rápida: las fases o actividades que normalmente se realizarían en forma secuencial, se realizan en paralelo.

Herramientas de planificación:

Aceleran el proceso de planificación, generando fechas de inicio y finalización basadas en entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y duraciones de las actividades.

11.5.4 Salidas:

Cronograma del proyecto:

Debe contener como mínimo una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad. Se puede utilizar los siguientes formatos:

o Diagrama de hitos. o Diagrama de barras. o Diagrama de red del cronograma del proyecto: muestran con la

información de la fecha de las actividades, la lógica de la rede del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentra dentro de la ruta critica del proyecto.




Línea base del cronograma:

Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma.

Datos del cronograma:

Abarcan por lo menos los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de todos los supuestos y restricciones identificados.


Incluyen: o Requisitos de los recursos de la actividad. o Atributos de las actividades. o Calendario. o Registro de riesgos.

11.6 Controlar el cronograma.

El proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Controlar el cronograma:

11.6.1 Entradas:

Plan para la dirección del proyecto.


Se tratará de la versión más reciente del cronograma del proyecto, con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades iniciadas a la fechas de los datos indicados.


Información relevante al avance del proyecto.





Incluyen

o Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes. o Las herramientas de control del cronograma. o Métodos de seguimiento e información que se utilizarán.


Revisiones de desempeño:

Permiten medir, compara y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como fechas reales de inicio y finalización y el porcentaje completado y la duración restante para el trabajo en ejecución.


Se utilizan para evaluar la magnitud de variación respecto a la línea base original del cronograma.

Software de gestión de proyectos:

Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.

Nivelación de recursos:

Se utiliza para optimizar la distribución del trabajo entre los recursos.

o Análisis ¿Qué pasa Si?: Se utiliza para revisar diferentes escenarios para

realinear el cronograma

o Ajuste de adelantos y retrasos: se usa para encontrar maneras de realinear las actividades con el plan.

o Comprensión del cronograma: se usa para encontrar maneras de realinear las actividades con el plan.

o Herramientas de planificación: los datos del cronograma se actualizan para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente.




11.6.3 Salidas:

Mediciones del desempeño del trabajo:

Se analiza y documentan los resultados.

Actualizaciones de los activos del proceso de la organización:

Incluyen o Las causas de las variaciones. o Las acciones correctivas seleccionadas. o Otros tipos de lecciones aprendidas.

Actualizaciones al Plan para la dirección de proyec to:

Incluye: o Línea base del cronograma. o Plan de gestión de cronogramas. o Línea base de costo.


Incluyen o Datos del cronograma o Cronograma del proyecto.

12. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Esta sección incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. La gestión de los costos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Estimar los costos. o Determinar el presupuesto. o Controlar los costos.

El trabajo involucrado en la ejecución de los tres procesos esta precedido por un esfuerzo de planificación realizado por el equipo de la dirección del proyecto.




12.1 Estimar costos

Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Estimar costos:

12.1.1 Entradas:

Línea Base del Alcance:

o Enunciado del alcance: Proporciona la descripción del producto los criterios de aceptación los entregables clave, los limites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto

o Estructura de desglose de trabajo: proporciona las relaciones entre todos los componentes y entregables del proyecto.

o Diccionario de la EDT: proporciona una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente.

Cronograma del Proyecto:

Es un factor principal para determinar el costo del proyecto.

Planificación de los recursos humanos:

Los atributos de los recursos humanos, los salarios, y las compensaciones son necesarios para realizar la estimación de proyectos.

Registro de Riesgos:

Debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos.

Factores ambientales:

Incluyen: o Las condiciones del mercado. o La información comercial publicada.


Incluyen o Las políticas de estimación de costos. o Las plantillas de estimación de costos.




o Lecciones aprendidas.


Juicio de expertos:

Ayuda a determinar si es conveniente combinar métodos de estimación.

Estimación análoga:

Utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración como base para estimar el mismo parámetro para un proyecto actual.

Estimación Paramétrica:

Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

Estimación Ascendente:

Es un método para estimar los componentes de trabajo.

Estimación por tres valores:

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo.

Análisis de Reserva:

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias, para tener en cuenta la incertidumbre del costo.

Costo de la Calidad:

Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades.

Software de estimación de costos para la dirección de proyectos:

Estas herramientas simplifican el uso de las técnicas de estimación de costos.




Análisis de Propuestas de licitaciones:

Se puede incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en las propuestas de vendedores calificados.

12.1.3 Salidas:

Estimaciones de costos de las actividades:

Son estimaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto.

Base de los estimados:

Corresponde a la cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de los costos según el área de aplicación. Puede incluir:

o Documentación de los fundamentos de las estimaciones. o Documentación de todos los supuestos utilizados. o Documentación de todas las restricciones conocidas. o Indicación del rango de estimados posibles. o Indicación del nivel de confiabilidad del estimado final.


Incluye el registro de riesgos.

12.2 Determinar el presupuesto

Este proceso consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Definir el Alcance:

12.2.1 Entradas:


Se suma para obtener la estimación de costos de cada paquete de trabajo.




Base de las estimaciones:

Para determinar los supuestos básicos que se relacionen con la inclusión o exclusión de costos indirectos en el proyecto.


o Enunciado del alcance. o Estructura de desglose de trabajo. o Diccionario de la EDT.


Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos costos.

Calendarios de recursos:

Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto lo que ayuda ha indicar el costo de los recursos en el mismo.

Contratos:

Se incluye la información pertinente al contrato y los costos asociados.


Incluyen: o Las políticas relacionadas con preparación de costos. o Herramientas de preparación de costos. o Métodos para preparación de informes.


Suma de costos:

Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo.

Análisis de reserva:

Puede establecer las reservas para contingencias como las reservas de gestión del proyecto.

Juicio de los expertos:

Se brinda sobre la base de la experiencia, según resulte apropiado para determinar el presupuesto.




Relaciones históricas:

Genera resultados matemáticos que permiten predecir los costos totales del proyecto.

Conciliación del límite del financiamiento:

Los gatos de los fondos deben conciliarse con los límites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto.

12.2.3 Salidas:

Línea base del Desempeño de costos:

Es el presupuesto hasta la conclusión aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto.

Requisitos de financiamiento del proyecto:

Serán los requisitos de financiamiento totales y periódicos derivados de la línea base de costo.


Incluyen

o Registro de riesgos. o Estimados de costos. o Cronograma del proyecto.

12.3 Controlar los costos.

Es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar los cambios a la línea base del costo. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Controlar los costos:




12.3.1 Entradas:


Incluye: a. Línea base del desempeño del costo. b. Plan de gestión de costos.

Requisitos de financiamiento del proyecto:

Descrito en el punto 3.2 de esta sección.

Información sobre el desempeño del Trabajo:

Incluye información sobre el avance del proyecto.


Incluye o Políticas relacionadas con el control de costos. o Herramientas para el control de costos. o Métodos de seguimiento de información que se utilizarán.


Gestión del valor ganado:

Puede aplicarse a cualquier proyecto y establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo.

o Valor planificado: presupuesto autorizado asignados al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad.

o Valor ganado: es el valor del trabajo completado expresa en términos del presupuesto aprobado.

o Costo real: es el costo total en el que ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado de una actividad.

Proyecciones:

Implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto basadas en la información y el conocimiento disponible en el momento de realizar dicha proyección. Algunas son:

o Proyección basada en el trabajo realizado según la proporción presupuestada.

o Proyección basada en el trabajo realizado según el desempeño del costo.




o Proyección basada en el trabajo realizado considerando ambos factores.

Índice de desempeño de trabajo por completar:

Es la proyección calculada del desempeño de costo que debe lograrse para el trabajo restante con el propósito de cumplir una meta.

Revisiones de desempeño:

Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo. Incluye: o Análisis de variación. o Análisis de tendencias. o Desempeño de valor ganado.


Se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de costo.

Software de gestión de proyectos:

Se utiliza para monitorear la gestión del valor ganado y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.

12.3.3 Salidas:

Mediciones de desempeño del trabajo:

Los valores calculados se documentan y se comunican a los interesados.

Proyecciones del presupuesto:

Deben documentarse y comunicarse a los interesados.

Actualizaciones de los activos de la organización:

Incluye: o Las causas de las variaciones. o Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.

Solicitud de cambio:

Puede incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y tratamiento.




Actualizaciones al plan para la dirección del proye cto:

Incluye: o Línea base del desempeño de costos


Incluye o Estimado de los costos. o Base de las estimaciones.

13. GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. La gestión de la calidad del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Planificar la calidad. o Realizar el aseguramiento de la calidad. o Realizar el control de calidad.

Este proceso reconoce la importancia de la satisfacción al cliente, la prevención, la mejora continua y la responsabilidad de la dirección para generar proyectos de calidad.

13.1 Planificar la calidad

Es el proceso donde se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Planificar la calidad:

13.1.1 Entradas:


Incluye: o Enunciado del alcance.




o EDT. o Diccionario de la EDT.

Registro de interesados:

Con el fin de identificar a los interesados que tienen un interés particular o un impacto en la calidad.

Línea base del desempeño de costos:

Documenta el escalonamiento aceptado en el tiempo.

Línea base del cronograma:

Documenta las medidas de desempeño del cronograma.

Registro de riesgos:

Contienen información sobre las amenazas y oportunidades que pueden impactar en los requisitos de calidad.


Incluye: o Regulaciones gubernamentales. o Reglas y normas específicas para un área de aplicación. o Condiciones de trabajo que puedan afectar la calidad del proyecto


Incluye: o Políticas y procedimientos. o Bases de datos históricos. o Políticas de calidad.


Análisis Costo – Beneficio:

Cumplir con los requisitos de calidad incluye un menor proceso, mayor productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los interesados.




Costo de la calidad:

Incluye todos los costos en que se han incurrido durante la vida del proyecto para prevenir el incumplimiento de los requisitos.

Diagramas de control:

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o no o si tiene un desempeño predecible.

Estudios Comparativos:

Implica comparar prácticas reales o planificadas del proyecto, con las de proyectos comparables para identificar mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para la medición del desempeño.

Muestreo estadístico:

Consiste en seleccionar una parte de la población de interés para su inspección.

Diagramas de flujo:

Ayudan al equipo de proyecto a anticipar problemas de calidad que puedan ocurrir.

Metodologías propietarias de gestión de la calidad:

Herramientas para planificar la calidad

Herramientas adicionales de planificación de calida d:

Se utilizan para ayudar a definir mejor los requisitos de calidad y planificar actividades eficaces de gestión de calidad.

13.1.3 Salidas:

Plan de gestión de la calidad:

Describe como el equipo del proyecto implementará la política de calidad de la organización.

Métricas de calidad:

Brinda la manera en que el proceso de control de calidad medirá el proyecto.




Listas de control de calidad:

Se utiliza para verificar que se haya realizado una serie de pasos necesarios para mantener la calidad del proyecto.

Plan de mejoras del proceso:

Detalla los pasos para analizar los procesos que facilitarán la identificación de actividades que incrementa su valor. Incluye

o Limites del proceso. o Configuración del proceso. o Métricas del proceso. o Objetivos de desempeño mejorado.

Actualizaciones de los documentos del proyecto:

o Registro de interesados. o Matriz de asignación de responsabilidades.

13.2 Realizar el aseguramiento de la calidad

Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medida de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso. Realizar el aseguramiento de la calidad:

13.2.1 Entradas:


Incluye: o Plan de gestión de calidad. o Plan de mejoras del proceso.

Métricas de calidad.





Los resultados que pueden apoyar el proceso de auditoria son: o Medidas de desempeño técnico. o Estado de los entregables del proyecto. o Avance del cronograma o Costos incurridos.

Mediciones de control de calidad:

Se emplean para analizar y evaluar las normas de calidad de la organización.


Herramientas y técnicas para planificar la calidad:

Auditorías de calidad:

Ayudan a determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto.

Análisis de los proyectos:

Sigue los pasos descritos en el plan de mejoras para determinar los cambios que deben realizarse.

13.2.3 Salidas:

Actualizaciones de los activos de los procesos de l a organización:

Se actualizan los estándares de calidad.


Permite considerar plenamente las mejoras recomendadas.


Incluye o Plan de gestión de calidad. o Plan de gestión del cronograma o Plan de gestión de costos.





Incluyen o Informes de auditorias de calidad. o Planes de capacitación o Documentación del proceso.

13.3 Realizar control de calidad:

Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de realizar control de calidad:

13.3.1 Entradas:


Describe la manera en que se realizará el control de calidad dentro del proyecto.

Métricas de calidad.

Listas de control de calidad

Mediciones de desempeño del trabajo:

Se utilizan para establecer las métricas de la actividad del proyecto.

Solicitudes de cambios aprobadas:

Debe verificarse la implementación oportuna de los cambios aprobados.

Entregables.





o Estándares y políticas de calidad. o Pautas normalizadas de trabajo. o Procedimientos de generación de informes.


Diagramas de causa y efecto:

Pueden utilizarse en el análisis causal y análisis de riesgos.

Diagramas de control:

Se recaban y analizan los datos pertinentes para indicar el estado de la calidad de los procesos del proyecto.

Diagramas de flujo:

Se utiliza para el análisis de riesgos.

Histograma:

Ayuda a ilustrar la causa más común de los problemas en un proyecto por medio del número y alturas relativas de las barras.

Diagrama de pareto:

Se pueden usar para resumir diferentes tipos de datos y analizarlos.

Diagrama de comportamiento:

Muestran las tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proyecto a lo largo del tiempo.

Diagrama de dispersión:

Permite estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados en dos variables.

Muestreo estadístico:

Las muestras se seleccionan y prueban según lo establecido en el plan de calidad.




Inspección:

Se utiliza para determinar si cumple con las normas documentadas.

Revisión de solicitudes de cambio aprobadas.

Se deben revisar todas las solicitudes de cambio aprobadas para verificar que se implementaron.

13.3.3 Salidas:

Mediciones de control de calidad:

Son los resultados documentados de las actividades de control de calidad, presentados en el formato especificado durante la planificación de la calidad.

Cambios validados:

Debe realizarse una inspección antes de emitir una notificación relativa a la aceptación o rechazo de cualquier elemento que se haya cambiado o reparado.

Entregables validados:

Constituyen el resultado de la ejecución de los procesos de control de calidad.

Actualizaciones de los activos de los procesos de l a organización: Incluyen:

o Listas de control completadas. o La documentación sobre lecciones aprendidas

Solicitudes de cambios:

Para acciones correctivas o preventivas recomendadas.


Incluyen o Plan de gestión de calidad. o Plan de mejoras del proyecto.

1. Actualizaciones a los documentos del proyecto: Incluye los estándares de red.




14. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, el cual esta conformado por personas que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. La participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa, ya que aportan su experiencia profesional y fortalecen su compromiso con el proyecto La gestión de los recursos humanos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Desarrollar el plan de recursos Humanos. o Adquirir el equipo del proyecto. o Desarrollar el equipo del proyecto. o Dirigir el equipo del proyecto

14.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.

Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación y se crea en plan para la dirección de personal. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Desarrollar el plan de Recursos Humanos:

14.1.1 Entradas:


Se utiliza para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.


Incluye o La cultura y estructura dela organización. o Los recursos humanos existentes. o Las políticas de administración del personal.




o Las condiciones del mercado


Incluye o Procesos y descripciones de roles estandarizados. o Plantillas para organigramas y descripciones de cargos.


Organigramas y descripciones de cargos:

Se utilizan para documentar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. Incluyen

o Diagramas jerárquicos. o Diagramas matriciales. o Formatos tipo texto.

Creación de relaciones de trabajo:

Es una interacción formal e informal con otras personas dentro de la organización. Es una manera constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán impacto sobre la eficacia del proyecto.

Teoría de la organización:

El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesario para crear la planificación del RRHH.

14.1.3 Salidas:

Plan de Recursos Humanos:

Proporciona la guía sobre la forma en que los RRHH deben ser definidos, adquiridos, dirigidos y liberados. Incluye:

o Roles y responsabilidades. o Organigramas del proyecto. o Planes para la dirección del personal.

14.2 Adquirir el equipo del proyecto:




Es el proceso para confirmar los RRHH disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Adquirir el equipo del proyecto: Entradas:

Plan para la dirección de proyecto:

Utiliza como guía acerca de cómo se debería trabajar con RRHH.


Incluye o Información relativa a los recursos humanos. o Estructura de la organización. o Ubicación geográfica única o múltiple.


Incluye procedimientos estándares de la organización.


Asignación previa:

Cuando los miembros del equipo son asignados de forma anticipada.

Negociación:

Cuando el personal a integrar el equipo se negocia para obtener RRHH adecuado.

Adquisición:

Cuando los servicios requeridos se adquieren de fuentes externas.

Equipos virtuales:

Crea nuevas posibilidades al adquirir equipos con objetivos comunes que cumplen sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara.




14.2.2 Salidas:

Asignación del personal del proyecto:

Donde se considera que las personas apropiadas han sido asignadas de acuerdo a los métodos anteriores.

Calendario de recursos:

Documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada miembro puede trabaja en el proyecto.

Actualizaciones al Plan para la Dirección de proyec tos:

Se incluye: o El plan de Recursos Humanos

14.3 Desarrollar el equipo del Proyecto

Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de desarrollar el equipo del proyecto:

14.3.1 Entradas:

Asignaciones del personal de proyecto:

Se levanta la lista de miembros del equipo. Los documentos de asignación del personal identifican a las personas que integran el equipo.


Identifica las estrategias de capacitación y los planes de desarrollo del equipo del proyecto.


Identifican cuando los miembros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo del equipo.





Habilidades interpersonales:

El equipo de dirección de proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación si procura comprender los sentimientos de los miembros del equipo, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus asuntos.

Capacitación:

Incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto.

Actividades para el desarrollo del espíritu de equi po:

Consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de manera eficaz, utilizando estrategias de desarrollo del espíritu de equipo generando un clima de confianza y estableciendo buenas relaciones laborales. Las etapas de desarrollo de los equipos son:

o Formación. o Turbulencia. o Normalización, o Desempeño o Disolución.

Reglas básicas:

Discutir las reglas básicas del proyecto permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y para otros. Todos los miembros del equipo son responsables de implementar estas reglas una vez fijadas.

Reconocimientos y recompensas:

Implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Es importante comprender que una recompensa particular otorgada a una persona solo será eficaz si satisface una necesidad importante para dicha persona.

14.3.3 Salidas:




Evaluaciones de desempeño del equipo:

Se espera que las estrategias y actividades eficaces de desarrollo de desempeño del equipo aumenten sus desempeño, los cual incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto, por lo que se debe realizar evaluaciones formales o informales de la eficacia del equipo.

Actualizaciones a los factores ambientales de la em presa:

Incluye: o La administración del personal. o Actualizaciones a los registros de capacitación de empleados. o Evaluaciones de habilidades.

Dirigir el Equipo del proyecto

Este proceso consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Dirigir el equipo del proyecto:

14.3.4 Entradas:

Asignaciones del personal del proyecto:

Proporcionan documentación que incluye la lista de los miembros del equipo de proyecto.


Brinda los siguientes elementos: o Roles y responsabilidades. o Organización del proyecto. o Plan para la dirección del personal.

Evaluaciones de desempeño del equipo:

Las evaluaciones continuas de desempeño permiten llevar a cabo acciones para resolver los problemas, modificar la comunicación, abordar los conflictos y mejorar la integración del equipo.




Informes de desempeño:

Proporcionan la documentación sobre el estado actual del proyecto en comparación con las proyecciones del mismo.


Incluye: o Certificados de reconocimiento. o Boletines informativos. o Sitios web. o Estructuras de bonificaciones. o Código de vestimenta de la empresa. o Beneficios adicionales de la organización.


Observación y conversación:

Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto.

Evaluaciones de desempeño del proyecto:

Proporcionan una retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir problemas desconocidos o no resueltos, desarrollar planes de capacitación individuales y establecer objetivos específicos para períodos futuros.

Gestión de conflictos:

Las reglas básicas del equipo y la definición de roles, reducen la cantidad de roles. Entre las técnicas de resolución de conflictos se incluye:

o Apartarse/Eludir. o Suavizar/reconciliar. o Consentir. o Forzar. o Colaborar. o Confrontar / Resolver problemas.

Registro de asuntos:

Documenta y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de los asuntos específicos antes de una fecha límite.




Habilidades interpersonales:

Ayuda a los directores de proyecto a sacar provecho de los puntos fuertes de los miembros del equipo.

14.3.6 Salidas:

Actualizaciones a los factores ambientales de la em presa:

Incluye: o Las entradas para las evaluaciones del desempeño de la

organización. o Actualizaciones de las habilidades del personal.


o Documentación relativa a la información histórica. o Las plantillas o Procesos estándar de la organización.

Solicitudes de cambio: los cambios en el personal p ueden incluir:

o Asignar a las personas actividades diferentes. o Externalizar parte del trabajo o Remplazar a los miembros del equipo que dejan la organización.

Actualizaciones al plan para la Dirección del Proye cto:

Incluye el plan para la dirección de personal.

15. GESTIÓN DE LOS RIEGOS DEL PROYECTO.

Esta gestión incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Sus objetivos son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. La gestión de los riesgos del proyecto deberá incluir los siguientes procesos:

o Planificar la gestión de riesgos. o Identificar los riesgos. o Realizar el análisis cualitativo de los riesgos. o Planificar la respuesta de los Riesgos.




o Monitorear y controlar los riesgos. Los riesgos se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto por lo menos uno de los objetivos del proyecto (véase anexo 6).

15.1 Planificar la Gestión de Riesgos.

Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros 5 procesos de gestión de riesgos. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de planificar la gestión de riesgos:

15.1.1 Entradas:

Enunciados del alcance del proyecto:

Brinda una percepción clara de la variedad de posibilidades asociadas con el proyecto y entregables y establece el marco para definir el nivel de importancia que puede adquirir finalmente el esfuerzo de gestión de riesgos.

Plan de gestión de costos:

Define la forma en que se informarán y utilizarán los presupuestos para cobertura de riesgos, las contingencias y las reservas de gestión.

Plan de gestión del cronograma:

Define la forma en que se informarán y evaluarán las contingencias del cronograma.

Plan de gestión de comunicaciones:

Define las interacciones que ocurrirán a lo largo del proyecto y determina quién estará disponible para hacer circular la información sobre los diversos riesgos y sus respuestas en diferentes momentos.


Incluyen las actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que una organización soportará.





Incluyen: o Las categorías de riesgos. o Definiciones comunes de conceptos y términos. o Los formatos de declaración de riesgos. o Plantillas estándar. o Roles y responsabilidades. o Niveles de autoridad para la toma de decisiones. o Registros de interesados que deben revisarse para establecer planes

eficaces de gestión de riesgos.


Reunión de planificación y análisis:

Definen los planes de alto nivel para efectuar las actividades de gestión de riesgos.

15.1.3 Salidas:

Plan de gestión de riesgos:

Describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proceso. Deberá incluir:

o Metodología. o Roles y responsabilidades. o Presupuesto. o Calendario o Categorías de riesgo. o Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos. o Matriz de probabilidad e impacto. o Tolerancias revisadas de los interesados. o Formatos de los informes. o Seguimiento.

6.1 Identificar los riesgos.

Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Identificar5 los riesgos:




15.1.4 Entradas:


Las entradas claves son las asignaciones de roles y responsabilidades, la provisión para las actividades de gestión de riesgos en el presupuesto y en el cronograma.


Son útiles para identificar los riesgos, ya que proporcionan una evaluación cuantitativa del costo probable para completar las actividades del cronograma, e idealmente están expresadas como un rango cuya amplitud indica el o los grados de riesgo.

Estimaciones de la duración de la actividad:

Son útiles para identificar los riesgos relacionados con los tiempos asignados a la realización de las actividades o de todo el proyecto indicando el o los grados de riesgo.


La EDT es una entrada crítica para la identificación de riesgos ya que facilita la compresión de los riesgos potenciales tanto a nivel micro como macro. Los riesgos pueden identificarse y luego rastrearse a nivel de resumen.

Registro de Interesados:

Será útil para solicitar entradas para la identificación de riesgos, ya que esto asegurará que los interesados clave sean entrevistados de otra manera durante el proceso de identificar riesgos.


Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión de costos del proyecto puede generar riesgos o moderarlos.

Plan de gestión del cronograma:

Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión del cronograma del proyecto puede generar riesgos o moderarlos.




Documentos del proyecto:

Incluyen: o El registro de supuestos. o Informes de desempeño del trabajo. o Informes sobre el valor ganado. o Diagramas de red. o Las líneas base. o Otra información del proyecto que resulte valiosa para la

identificación de riesgos.

Factores ambientales de la Empresa:

Incluye: o Investigaciones académicas. o Listas de control publicadas. o Estudios comparativos. o Estudios industriales. o Las actitudes frente al riesgo.


Incluyen o Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales. o Los controles de los procesos de la organización y del proyecto. o Las plantillas de declaración de riesgo.


Revisiones de la documentación:

La calidad de los planes, así como la consistencia entre dichos planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.

Técnicas de recopilación de información:

Algunas técnicas en la identificación de riesgos son: o Tormenta de ideas. o Técnica Delphi. o Entrevistas. o Análisis causal.




Análisis de las listas de control: puede utilizarse como lista de control de riesgos el nivel mas bajo de la estructura de desgl ose de riesgos.

Análisis de supuestos:

Explora la validez de los supuestos según se aplican a cada proyecto.

Técnicas de diagramación:

Incluyen: o Diagramas de causa y efecto. o Diagramas de flujo o de sistemas. o Diagramas de influencias.

Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, O portunidades):

Esta técnica examina el proyecto desde cada una de los aspectos para aumentar el espectro de riesgos identificados incluyendo riesgos generados internamente.

Juicio de expertos:

La experiencia apropiada adquirida en proyectos similares ayuda a identificar los riesgos directamente.

15.1.6 Salidas:


Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro conforme transcurre el tiempo. Incluye:

o Lista de riesgos identificados. o Lista de respuestas potenciales.

15.2 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Este proceso consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.




15.2.1 Entradas:


Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos


Brinda elementos claves como los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos, los presupuestos, las actividades del cronograma relativas a la gestión de riesgos entre otros.

Enunciado del alcance del proyecto:

Permite evaluar si los riegos registrados en el proyecto son complejos o no.


Incluye: o Información procedente de proyectos similares anteriores

completados. o Estudios de proyectos similares realizados por especialistas en

riesgos. o Base de datos de riesgos que pueden estar disponibles, procedentes

de fuentes industriales o propiedades.


Evaluación de la probabilidad e impacto de los ries gos:

Estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico.

Matriz de probabilidad e impacto:

Los riesgos pueden priorizarse para realizar un análisis cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificación.

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos :

Es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre los riesgos para su gestión.




Categorización de riesgos:

Los riesgos pueden categorizarse por fuentes de riesgo, área del proyecto afectada u otra categoría útil para determinar que áreas del proyecto está más expuestas a los efectos de la incertidumbre.

Evaluación de la urgencia de los riesgos:

Los indicadores de prioridad puede incluir el tiempo para dar respuesta a los riesgos, los síntomas, las señales de advertencia y la calificación del riesgo.

Juicio de expertos:

Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo y para determinar su ubicación dentro de la matriz de riesgos.

15.2.3 Salidas:

Actualizaciones al registro de Riegos:

Se actualiza con la información procedente de este proceso y luego se añade a los documentos del proyecto. Incluye:

o Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto.

o Riesgos agrupados por categorías. o Causas de riesgo o áreas del proyecto que requieren particular

atención. o Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. o Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. o Lista de supervisión para riesgo para riesgos de baja prioridad. o Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos.

15.3 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos:

Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos:

15.3.1 Entradas:





Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos

Plan de Gestión de riesgos:

Brinda elementos claves como los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos, los presupuestos, las actividades del cronograma relativas a la gestión de riesgos entre otros


Define el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto.


Incluyen: o Información procedente de proyectos similares completados. o Estudios de proyectos similares de especialistas en riesgos. o Bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles,

procedentes de fuentes industriales o propietarias.


Entrevistas:

Se utilizan para recopilar datos y cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.

Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de m odelado:

Incluyen: o Análisis de sensibilidad: Ayuda a determinar qué riesgos tienen un

mayor impacto potencial. o Análisis del valor monetario esperado: Es un concepto estadístico

que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluyen escenarios que pueden o no ocurrir.

o Modelado y simulación: Utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo.




Juicio de expertos:

Se requiere para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma para evaluar la probabilidad y definir las entradas a las herramientas.

15.3.3 Salidas:

Actualizaciones al registro de riesgo:

Se actualiza para incluir un informe cuantitativo de riesgos que detalla los enfoques cuantitativos, las salidas y las recomendaciones. Incluye

o Análisis probabilístico del proyecto. o Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. o Lista priorizada de riesgos cuantificados. o Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

15.4 Planificar la respuesta a los riesgos

Consiste en el proceso por el cual se desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos de los proyectos.

15.4.1 Entradas:


Contiene al final los resultados de los demás procesos de gestión de riesgos.

Plan de gestión de Riesgos:

Brinda elementos claves como los roles y responsabilidades para la gestión de riesgos, los presupuestos, las actividades del cronograma relativas a la gestión de riesgos entre otros


Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:

Las tres estrategias siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir.

o Evitar el riesgo: implica cambiar el plan para la dirección de proyecto a fin de eliminar por completo el riesgo.




o Transferir el riesgo: requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto negativo de una amenaza junto con la propiedad de la respuesta.

o Mitigar: Implica reducir el umbral aceptable de probabilidad y/o el impacto de un evento adverso.

o Aceptar: Indica que el equipo ha decidido hacer frente al riesgo o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.

Estrategias para los riesgos positivos u Oportunida des:

Las 4 estrategias a mencionar se sugieren tanto para tratar riesgos con impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto como para riesgos negativos.

o Explotar: Para riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.

o Compartir: Para riesgos positivos, implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.

o Mejorar: Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad

o Aceptar: consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta pero sin buscarla de manera activa.

Estrategias de Respuesta para Contingencias:

Para algunos riesgos resulta apropiado para el equipo del proyecto elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.

1. Juicio de expertos: Ayuda a definir las acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo específico y definido.

15.4.3 Salidas:

Actualizaciones al registro de riesgos:

Debe incluir: o Los riesgos identificados, sus descripciones y cómo pueden tener un

efecto sobre los objetivos del proyecto. o Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades. o Listas priorizadas de los riesgos del proyecto.




o Las estrategias de respuestas acordadas. o Las acciones específicas para implementar la estrategia de

respuesta seleccionada. o Los disparadores, síntomas y las señales de advertencia relativos a

la ocurrencia de riesgos. o El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para

implementar las repuestas seleccionadas. o Los planes de contingencia y disparadores que requieren su

ejecución. o Los planes de reserva para usarse como una reacción al riesgo que

ha ocurrido. o Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de

la ejecución de las respuestas planificadas. o Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos. o Las reservas para contingencias que se calculan tomando como

base el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.

Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos :

Esto puede suceder como resultado de mitigar o transferir parte o toda la amenaza. O de mejorar o compartir parte o toda la oportunidad.

Actualizaciones al plan para la Dirección de proyec tos:

Incluye: o Plan de gestión del cronograma o Plan de gestión de costos. o Plan de gestión de calidad. o Plan de gestión de adquisiciones. o Plan de gestión de recursos humanos. o Estructura de desglose de trabajo. o Línea base del cronograma. o Línea base del desempeño de costos.


Incluye: o Actualizaciones al registro de supuestos. o Actualizaciones a la documentación técnica.




15.5 Monitorear y controlar Riesgos

Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. A continuación se muestran las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas del proceso de Monitorear y controlar Riesgos:

15.5.1 Entradas

Registro de Riesgos:

Incluyen los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementación específicas entre otros.


Incluye la tolerancia a los riesgos, los protocolos y asignaciones de personas, el tiempo y otros recursos para la gestión de los riesgos del proyecto.


Incluye: o El estado de los entregables. o El avance del cronograma. o Los costos incurridos.

Informes de Desempeño:

Toman los datos de las mediciones del desempeño y los analiza para brindar información sobre el desempeño del trabajo del proyecto


Revaluación de riesgos:

Deben programarse periódicamente revaluaciones de los riesgos del proyecto. La cantidad y el nivel de detalle de las mismas dependerán de la manera en que el proyecto avanza con relación a sus objetivos.




Auditorías de los Riesgos:

Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

Análisis de Variación y de Tendencias:

Se utiliza para comparar los resultados planificados con los resultados reales.

Medición del desempeño técnico:

Compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección de proyectos.

Análisis de reserva:

Compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de determinar si la reserva restante es suficiente.

Reuniones sobre el Estado del Proyecto:

La gestión de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del día en las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto.

15.5.3 Salidas:

Actualizaciones al Registro de Riesgos:

Se debe actualizar: o Los resultados de las revaluaciones, auditorias y revisiones

periódicas de los riesgos. o Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las respuestas

a los riesgos.


Incluye o Plantillas correspondientes al plan de gestión de riesgos. o La estructura de desglose de riesgos.

Solicitudes de Cambio:

Debe incluir




o Acciones correctivas recomendadas. o Acciones preventivas recomendadas.


Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestión de riesgos, se revisan los documentos y se emiten nuevamente para reflejar los cambios aprobados.


Incluye: o Actualizaciones al registro de supuestos. o Actualizaciones a la documentación técnica.

16. CONCLUSIONES

En la actualidad, se asegura que la información es igual de valiosa que los recursos financieros, recursos humanos, recursos materiales, etc. con los que cuenta la empresa para existir en el mercado ya que la información es la base de las operaciones y actividades de las entidades. En la actualidad quien tiene la información es quien domina en todos los ámbitos en el que se desarrolle. Un sistema de información de calidad es aquel que es desarrollado con una adecuada organización; por lo que es necesario dar importancia a un adecuado desarrollo de proyectos de TI. Las empresas con sistemas de información de calidad son aquellas que tienen una cultura organizacional flexible, es decir, realiza cambios en su forma de hacer las cosas, haciendo uso de la tecnología a beneficio de la misma entidad. Dentro de pocos años aquellas entidades que no cambien sus viejos sistemas por sistemas de calidad con la ayuda de una buena administración y desarrollo de un proyecto en TI, haciendo uso adecuado de la información y con apertura a nuevas




ideas y tecnologías, serán aplastadas por su misma ignorancia y resistencia al cambio.

17. BIBLIOGRAFIA

Project Management Institute Inc. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)- Cuarta Edición.



18. ANEXOS



18.1 Anexo N°1

18.1.1 Perfil del Proyecto

PERFIL DEL PROYECTO

Fecha: Número del proyecto: I. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECT O

Nombre del proyecto Área funcional Nombre del solicitante Nombre del Líder del Proyecto de TI y del Líder de Proyecto de Negocio <Persona responsable de la administración del proyecto, (si se ha nombrado)>

II. DETALLE DEL PROYECTO Problema o Necesidad de Negocio a resolver

<Descripción del evento que da inicio a la consideración para realizar un proyecto> Descripción de la Idea / Iniciativa <Propuesta de la estrategia a seguir para llevar a cabo el proyecto> Objetivos estratégicos <Objetivos de alto nivel de la empresa que dan el sustento a la resolución del problema o necesidad> Objetivo del Negocio <Descripción detallada de lo que el negocio desea lograr con el proyecto> Beneficio s / Impacto en la Organización <Resultados del proyecto que generarán oportunidades para la empresa> Entregas <Resultados finales que entregará el proyecto a las operatividad de la empresa> Restricciones o Limitaciones <Elementos o eventos que determinarán en alguna medida la ejecución del proyecto> Proyectos Precedentes (Si Aplica): <Proyectos que deberán realizarse previamente porque proporcionan insumos a este proyecto> Proyectos Siguientes (Si Aplica): <Proyectos que deberán realizarse con posterioridad a este proyecto cuyos resultados representan los insumos para aquellos> Involucramiento de Otros Departamentos <Áreas funcionales que tendrán participación activa y directa en el proyecto> PARTICIPANTES

Participante Puesto Fecha



18.2 Anexo N° 2

18.2.1 Plan del Proyecto

PLAN DEL PROYECTO

Fecha Número de proyecto: INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del proyecto

Nombre del líder de proyecto de TI Objetivo del Proyecto <Producto final principal que el proyecto entregará como solución al problema o necesidad> < alineados con los estratégicos del MEP y el Plan estratégico de TI del MEP en el área Administrativa o Curricular. En esta última indicar el modelo pedagógico sobre el cual se desarrollará >

I. DETALLE DEL PROYECTO Descripción Funcional del Producto/Servicio <Definición de alto nivel de las características del resultado final del proyecto> Análisi s de Oportunidad

1. Análisis de Necesidades 2. Situación actual (análisis competitivo)

Análisis Técnico 1. Alternativas y viabilidad técnica (si aplica)

2. Alternativas de diseño (si aplica)

3. Creación de prototipos (si aplica)

Análisis de Riesgo <Definición de las consideraciones más importantes sobre riesgos que el proyecto deberá analizar y definir una estrategia para enfrentarlas (Matriz de Riesgos)> Análisis Legal <Definición de las consideraciones más importantes de índole legal que el proyecto deberá analizar y definir una estrategia para enfrentarlas> Plan Macro de Trabajo (Cronograma por entregas) <Definición de alto nivel de las actividades y los hitos (entregas) más importantes para guiar la ejecución del proyecto>



18.3 Anexo N° 3

18.3.1 Alcance del Proyecto

ALCANCE DE PROYECTO

Detalles del Proyecto

Fecha: Proyecto #: (Número de solicitud de programación)

Líder del Proyecto:

Nombre del Proyecto:

I. Antecedentes

<Hechos y eventos históricos que condujeron a plantear el desarrollo de un proyecto para atender una necesidad o problema>

II. Objetivo

<Descripción de alto nivel de la solución planteada al problema o necesidad descrita> Se recomienda poner también el objetivo del negocio.

III. Alcance

Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la organización>

Medidas: <Características medibles, tangibles y verificables que definen las entregas>

Exclusiones: <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto>

IV. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

<Herramienta para la representación de todo el trabajo que hay que realizar en el proyecto para obtener los resultados finales esperados>

V. Definición de Roles

<Conjunto de funciones y perfiles para cada uno de los participantes en el proyecto>

VI. Asignación de Responsabilidades

<Definición por rol de los compromisos que se adquieren para entregar los resultados del proyecto>

VII. Cronograma

<Distribución en el tiempo de las actividades a realizar para llevar a cabo un proyecto, y sus relaciones de dependencia>



VIII. Supuestos, R estricciones y Factores Críticos de Éxito

Supuestos: <Supuestos = Hechos o eventos futuros requeridos para que el proyecto se realice de la manera en que fue planificado Restricciones: Factores Críticos de Éxito

IX. Administración de R iesgos

Matriz de Riesgos

X. Manejo de Cambios

<Estrategia a seguir para identificar, solicitar, implementar y dar seguimiento a los cambios significativos del proyecto>

XI. Administración y Comunicación

<Definición de los elementos administrativos del proyecto (agendas y minutas de reuniones, glosario de términos, etc.) y los componentes de manejo de la información a utilizar (informes, listas de distribución de la información, etc.>

APROBADO POR

Nombre Fecha



18.4 Anexo N° 4

18.4.1 Agenda o Minuta

MINUTA

Código : Fecha: Acta N° xx

Reunión (Tema: ej. Kick Off, Seguimiento) Fecha: día/mes/año

Lugar:

Hora:

De xx a xx Presentes :

Nombre Puesto

La reunión inicia a las xx Agenda

1. 2. 3.

Objetivo de la Reunión:

Resultados de la Reunión:

Artículo Compromisos

Compromiso Fecha Cumplimiento Responsables 1. 2. Artículos Acuerdos 1. N° Acuerdo Promotor

2. La sesión se levanta a las xxx



18.5 Anexo N° 5

18.5.1 Informe de avance

INFORME DE AVANCE NO.X

Fecha: día/mes/año

Distribución del Informe Nombre Posición

Responsables Nombre Posición

Periodo del xx al xx de xxx del xx Introducción: Este documento corresponde al informe de avance N° x del Proyecto de xx Objetivo del Proyecto : <Descripción de alto nivel de la solución planteada al problema o necesidad descrita. Se recomienda poner también el objetivo del Negocio Estado Actual del Proyecto: Ej. El proyecto se encuentra en este momento en una situación de atraso leve debido a un problema con …. Estado Impacto en: Verde Rojo Costo Cronograma Alcance Actividades concluidas en el periodo reportado: Usar el programa “Visio” de Microsoft para llevar el control. Actividades en proceso: Usar el programa “Visio” de Microsoft para llevar el control. Activi dad por iniciar en este proceso: Actividad con retraso en este periodo : Actividades no planeadas, iniciadas en este periodo : Problemas Enfrentados :



Problemas Acciones Tomadas Análisis de la Matriz de riesgo : Manejo de Cambios y ajustes al Plan : Cronograma de trabajo actualizado : Nota: Anexo el Project, no es necesario poner el mismo dentro del documento de informe

MANUAL DE ESTÁNDAR PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO EN T I MINISTERIO DE EDUCACIÓN PÚBLICA

18.6 Anexo N° 6

18.6.1 Administración del Riesgo

Administración de Riesgos Tipos de Acción de Riesgo (Cuadro 1)

Acción del Riesgo Definición

Transferir El acto de trasladar todo o parte del riesgo a otro ente, normalmente se hace en forma de contratos.

Mitigar El acto de revisar el alcance de los proyectos y el presupuesto, preferiblemente sin invertir más tiempo u ocasionar un impacto en la calidad del logro de los objetivos del proyecto, para reducir incertidumbre.

Aceptar El reconocimiento de la existencia de un riesgo se da, pero no se puede evitar, por lo que se acepta su ocurrencia. La aceptación debe incluir el desarrollo de un plan de contingencia para su manejo.

Convenciones de Probabilidad (Cuadro 2)

Criterio Probabilidad Certeza 100 %

Es Frecuente 75 %

Es Probable 50 %

Poco Probable 25 %

Imposibilidad 0 %


Categorización de Riesgos (Cuadro 3) Prob.. Despreciable Menor Moderado Serio Crítico

Un evento, que si ocurre, no tendría efecto en el proyecto (en Costo, Tiempo y Desempeño).

Un evento, que si ocurre, causaría incrementos bajos en el costo y el tiempo. Los requerimientos pueden ser alcanzados.

Un evento, que si ocurre, causaría incrementos moderados en el costo y el tiempo, pero los requerimientos importantes pueden aún lograrse.

Un evento, que si ocurre, causaría incrementos severos en el costo y el tiempo. Requerimientos secundarios pueden no ser alcanzados.

Un evento, que si ocurre, causaría fallas en el proyecto (inhabilita el alcance de los requerimientos mínimos aceptables)

00-24% Bajo Bajo Bajo Medio Medio 25-50% Bajo Bajo Medio Medio Alto 51-74% Medio Medio Medio Alto Alto

75-100% Medio Alto Alto Alto Alto

Matriz de Riesgo

A - Riesgo de xxxx

Identificación Valoración Plan de Acción

No Riesgo Actividad Impacto

Prob

(%) Categoría

Responsable Disparador Tipo de

Acción Acción

1

2

3 4


B -Riesgo de xxx

Identificación Valoración Plan de Acción

No Riesgo Actividad Impacto

Prob

(%) Categoría

Responsable Disparador Tipo de

Acción Acción

1 2 3 4 5 6

Glosario: Riesgo

Es la probabilidad de que se materialice un evento en perjuicio del proyecto o la organización. Identificación

No: Número que identifica al riesgo en todo el plan Riesgo: Explica en que consiste el riesgo asociado a la actividad. Actividad : Registra el nombre o descripción de la actividad asociada de forma directa al riesgo, dentro del proyecto o a todo el proyecto.

Valoración Impacto: Determina el grado o nivel de impacto del riesgo de acuerdo con el cuadro 3 en bajo, medio o alto. Prob.(%): Establece un porcentaje de probabilidad que el riesgo ocurra, de acuerdo con el cuadro 2. Categoría: Establece la categoría del riesgo en Baja, Medio o Alta, según los criterios del cuadro 3, que relaciona el impacto con la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Plan de Acción Responsable: Registra el nombre de la entidad o persona responsable de desarrollar el proceso de manejo del riesgo Disparador: Describe el criterio formal que determínale inicio de las acciones correctivas. Tipo de Acción: Enfoque de alternativa de manejo de cada riesgo, de acuerdo con el cuadro 1 Acción: Explica en qué consisten las acciones correctivas a desarrollar según sea la alternativa elegida.

18.7 Anexo N° 7

18.7.1 Acta de Entrega del producto

ACTA DE ENTREGA DEL PRODUCTO

Detalle del Proyecto Fecha: Proyecto n°: xx (Número de solicitud de

programación) Líder del Proyecto: Nombre del Proyecto: ENTREGA DEFINIDA Entregas: <Productos finales que entregará el proyecto a la operatividad de la organización> Medidas : <Características medibles, tangibles y verificables que definen las entregas> Exclusiones : <Elementos finales que no serán entregados por el proyecto> SOLICITUD DE CAMBIO ASOCIADA A LA ENTREGA <Son aquellas solicitudes de cambio que afectaron las métricas originales de la entrega y por ende a la entrega misma> RESOLUCIÓN <Decisión adoptada por el Director de proyectos y el patrocinador, en términos de aceptar o rechazar una entrega del proyecto> � Aceptado. Razones de Aceptación: � Rechazado Razones del rechazo: �Aceptado con condiciones Condiciones para la aceptación: APROBADO POR Nombre Fecha

18.8 Anexo N° 8

18.8.1 Informe final del Producto

INFORME FINAL DEL PRODUCTO

Detalles del Proyecto Fecha: Proyecto n°: xx (Número de solicitud de

programación) Líder del Proyecto: Nombre del Proyecto:

I. RECAPITULACIÓ N Y NIVEL DE CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO <Descripción del grado de cumplimiento del objetivo del proyecto>

II. EVALUACIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO <Valoración de la funcionalidad y operatividad del producto o servicio, usualmente por parte del usuario> III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN ALCANSE, TIEMPO Y COS TO

<Explicación del nivel de cumplimiento del proyecto y las razones de haber alcanzado dicho nivel> IV. PRINCIPALES PROBLEMAS PRESENTADOS

<Análisis de los obstáculos de mayor impacto negativo que surgieron a lo largo del proyecto>

V. VERIFICACIÓN DE CIERRE DE CONTRATOS <Determinación de que las condiciones contractuales han sido cumplidas por las partes, para dar por finalizado un contrato> VI. ESQUEMA DE TRANSICIÓN A LAS OPERACIONES

<Estrategia para incorporar los resultados finales del proyecto a las operaciones diarias de la empresa> VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES <Aspectos adicionales relevantes a considerar en el futuro sobre la forma de implementar proyectos similares> VIII. RESULTADO DEL PROYECTO ACEPTADOS : Nombre Fecha

18.9 Anexo N° 9

18.9.1 Lecciones aprendidas

LECCIONES APRENDIDAS

Detalles del Proyecto Fecha: Proyecto n°: xx (Número de solicitud de

programación) Líder del Proyecto: Nombre del Proyecto:

I. REGISTRO DE APRENDIZAJE ESPECÍFICO <Descripción de la situación especial ocurrida y la forma en que fue efectivamente enfrentada>

Descripción del problema: Descripción de la situación aplicada: Instrumentos utilizados (si aplica):

o Descripción o Funcionamiento

II. REGISTROS DE APRENDIZAJE GLO VAL

<Análisis de la solución general utilizada y la estrategia para mejorar la forma continua a esta solución>

Efectividad de la estrategia global utilizada : Especificación de oportunidades de mejora: Recomendaciones para el aprovechamiento de la solu ción: III. PARTICIPANTES EN EL ANÁLISIS

Nombre Fecha

18.10 Anexo N° 10

18.10.1 Control de Cambios

CONTROL DE CAMBIOS

Requerimientos de cambio N° Fecha: I. INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del Proyecto: Solicitante del Cambio:

II. CAMBIO PROPUESTO Descripción del Cambio: Justificación del cambio: <Hechos o eventos relevantes que justifican la necesidad de realizar cambios al proyecto> III. REGISTROS DE IMPACTO

<Valoración cualitativa o cuantitativa de implementar los cambios al proyecto> Impacto Técnico: Impacto en cronograma: Impacto en rendimiento: Impacto en recursos: Impacto en otros proyectos IV. RESOLUCIÓN

<Decisión adaptada por el comité del proyecto en términos de aceptar o rechazar un cambio significativo solicitado para el proyecto> � Aceptado. Razones de aceptación: � Rechazado. Razones del rechazo: � Aceptados con Condiciones. Condiciones para la aceptación:

V. APROBADO Líder del Negocio: Patrocinador: VI. RECIBIDO

Líder del proyecto: Fecha

18.11 Anexo N° 11

18.11.1 Proyectos de TI en el MEP

Aspectos relacionados con los proyectos de TI en el MEP Hay que tener claridad que existen al menos cuatro tipos de proyectos o iniciativas que se pueden identificar y desarrollar en el contexto MEP asociados a TI estos son:

� Desarrollo de aplicaciones, Proyectos para la elaboración de programas o sistemas informáticos específicos o la medida

� Equipamiento y Licenciamiento. Implementación de laboratorios y adquisición de equipos y software específico y desarrollado por terceros para satisfacer tanto necesidades administrativas como académicas.

� Mejoramiento y Actualización. Ampliación de las capacidades de hardware y software ya instaladas

� Educación. Adquisición de laboratorios, equipo informático e introducción de herramientas y sistemas para innovar las actividades educativas en función de mejorar el proceso enseñanza y aprendizaje y cerrar la brecha digital en la comunidad educativa.

Si este fuese el consenso, habría que definir el estándar en cada caso. Actualmente contamos con el estándar de desarrollo de aplicaciones además del procedimiento ya establecido para el equipamiento y mejoramiento que ha seguido Informática de Gestión todos estos años. Ahora bien, en el contexto educativo su intencionalidad se enfoca en el ámbito del mejoramiento en la calidad educativa y el compromiso social por lo que el estándar se puede enmarcar como sigue: Formulación e Implementación de un Proyecto de Tecn ologías de Información en el ámbito académico del MEP 1. Diseño y conceptualización , en esta fase se debe definir el marco conceptual

y la fundamentación del proyecto en el ámbito educativo en el que se desarrollará, se debe definir o al menos nombrar el modelo pedagógico que será pilar del proyecto. Además, este apartado debe incluir la definición de objetivos, las etapas, las metas y los resultados en términos cualitativos y cuantitativos que se desea alcanzar con la implementación del proyecto.

2. Ejecución, esta fase define el rango de acción, se delimita la población y los usuarios o instituciones educativas beneficiadas, establece la o las entidades que estarán vinculadas y serán las responsables de la implementación, se

debe asegurar que se cuenta con un presupuesto asignado según el plan establecido de inversión en las distintos rubros tales como:

• Infraestructura adecuada • Adquisición de equipo computacional • Adquisición de mobiliario adecuado • Conectividad y acceso a Internet

Además, se debe garantizar presupuesto para procesos de capacitación y especialización, seguimiento y evaluación durante el plazo que dure el proyecto

3. Modelo pedagógico , está fase determina la metodología y la implementación

y uso de las distintas herramientas. Define además los lineamientos del modelo pedagógico y clarifica las metas a cumplir en términos del proceso enseñanza aprendizaje. Define además aspectos elementales relacionados con la evaluación del proceso y el seguimiento o acompañamiento que los docentes recibirán de parte de la entidad que ejecuta el proyecto.

4. Definición de servicios y herramientas , aquí se definen y se fundamentan

los servicios que se vincularán al proyecto educativo con tecnologías de información, es decir, debe estar claro qué herramientas o servicios son los necesarios para lograr el propósito educativo que dio origen al proyecto, así por ejemplo si el modelo pedagógico determina la conectividad y el acceso a internet como trascendental en el modelo, el servicio debe por cualquier medio garantizarse y sostenerse a lo largo del proyecto.

5. Definición de hardware y software , estos componentes se definen según las

necesidades y los alcances del proyecto en términos pedagógicos de tal forma que se garantice su uso como un medio para promover el aprendizaje y no necesariamente como un fin en sí mismo. Para el caso de los equipos computacionales, se deben tener en cuenta aspectos como: escalabilidad, portabilidad, interconectividad, además de las características en cuanto a servidores, estaciones de trabajo o bien equipo portátil según se haya definido. En cuanto al software, se deben definir claramente aspectos como el sistema operativo y la adquisición de aplicaciones pertinentes y aptas para adaptarse a la necesidad educativa entre otros requerimientos.

6. Infraestructura , se define y se adecua el espacio necesario según el modelo

estipulado en el proyecto, es decir si es en la modalidad de laboratorio de informática educativa o bien en la modalidad de tecnologías móviles u otra modalidad requerida por el proyecto. Se debe garantizar el buen estado de los sistemas de alimentación de energía eléctrica, adecuación o instalación de sistemas de ventilación y tener en cuenta aspectos y normas de seguridad para los equipos en caso de que deban permanecer en la institución educativa.

7. Soporte , el proyecto debe contar o al menos definir un mecanismo eficiente y

apropiado para brindar el soporte técnico requerido de tal forma que se

garantice en un periodo corto satisfacer la necesidad y de esa manera no obstaculizar el proyecto en su ámbito educativo. Debe establecerse un control adecuado de los equipos para responder de manera eficiente al periodo de garantía establecido en el momento en que se adjudicó la compra de los equipos.

8. Capacitación , el proyecto debe diseñar e implementar un plan de capacitación

para los profesores, maestros y demás involucrados en cuyas manos estará la operacionalización del proyecto. La capacitación debe responder a los propósitos y objetivos del proyecto y debe ser diseñada e impartida por especialistas en la materia.

9. Asesoría y seguimiento , todo proyecto que involucre la introducción de

tecnologías de información en el aula, debe garantizar un acompañamiento permanente y sistemático enfocado a satisfacer las necesidades de los docentes que ejecutan el proyecto en las aulas. Debe haber un plan de asesoría y un cronograma de visitas en los que se evidencien propósitos comunes para garantizar el éxito y el cumplimento de las metas asociadas al origen del proyecto. De ser necesario y para maximizar el aprovechamiento de los recursos se debe implementar un sistema de seguimiento en línea que facilite la continua comunicación e interacción con los docentes involucrados en el proyecto.

10. Evaluación , cualquier proyecto que se implemente debe someterse a una

evaluación constante, para ello debe definirse espacios de valoración que evidencien el estado real del proyecto, los beneficios concretos y el impacto en términos del cumplimiento o no de las metas trazadas. La evaluación además permitirá detectar fallas, limitaciones y analizar las lecciones aprendidas y documentar las buenas prácticas durante las diferentes etapas de ejecución del proyecto.

11. Redefinición y plan de mejoramiento , finalmente dado que todo proyecto

puede también tipificarse por su desarrollo (único o continuo) o por su extensión (largo, mediano o corto plazo) y de acuerdo con el alcance de las metas pactadas, se debe valorar su continuidad para refinar y optimizar los procesos en caso de que el proyecto deba extenderse en el tiempo o bien en cobertura.

Manual Estándar para el desarrollo de un proyecto de TI · 2015-01-22 · 13. GESTION DE LA...

Documents

Transcript of Manual Estándar para el desarrollo de un proyecto de TI · 2015-01-22 · 13. GESTION DE LA...