Manual:Método de Planificaciónpor Procesos de Impacto

(MPPI)

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Convenio gobierno Perú - Alemania: 2002 Acuerdos políticos sobre el (APCI) (BMZ) desarrollo e implementación

del programa

Contraparte: VMCS - DNS Coordinación general del programa

Entidad Cooperación Técnica: GTZ Prestación de asistencia téc-nica, asesoramiento, capa-citación y equipamiento

Entidad Cooperación Financiera: KfW Financiamiento de inver-siones en infraestructura de agua y saneamiento

Ejecutores: 13 Empresas Prestadoras de Servicios Responsables de la imple-de Saneamiento (EPS) en las siguientes ciudades: mentación de proyectos Cañete, Huancavelica, Huánuco, Huaral, Huaraz, individuales.Juliaca, La Merced, Moyobamba, Moquegua, Puerto Maldonado, Puno, Quillabamba, Tarma

Duración de fase actual: 2004 - 2008

COMPONENTES:

1. Programa de Medidas de Rápido Impacto – PMRI❚❘ Mejoramiento de la situación económica-financiera de las EPS❚❘ Mejoramiento de la calidad y continuidad del servicio de agua potable

2. Programa de Proyectos Integrales – PPI❚❘ Incremento de la cobertura de agua potable y saneamiento❚❘ Mejoramiento de la continuidad y calidad de los servicios de agua

potable y saneamiento❚❘ Mejoramiento de la eficiencia y gestión empresarial ❚❘ Mejoramiento de la sostenibilidad ambiental

OBJETIVO DEL PROGRAMA:

Mejorar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y saneamiento en lasciudades seleccionadas.

METAS DEL PROGRAMA:

1. Aumentar la cobertura de los servicios de agua potable y saneamiento2. Mejorar la calidad de los servicios de agua potable y saneamiento3. Aumentar la eficiencia de la prestación de los servicios

P rog rama de Agua Po tab le y A l can ta r i l l adoPROAGUA

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3. Gestión Político-Social en el Desarrollo de Servicios de Agua y Saneamiento❚❘ Fomento de la participación ciudadana en el desarrollo e implementación

de estrategias de mejora de los servicios de agua y saneamiento❚❘ Educación sanitaria y mejoramiento de la cultura de pago de la población❚❘ Fortalecimiento de la relación política y estratégica entre gobiernos locales

y EPS

4. Programa de Capacitación en el Sector Agua y Saneamiento❚❘ Fortalecimiento de las estructuras de capacitación en el sector agua y

saneamiento❚❘ Mejoramiento de las capacidades de gestión y conocimientos técnicos de

los Recursos Humanos del sector

TEMAS TRANSVERSALES:

❚❘ Género❚❘ VIH/Sida❚❘ Prevención y manejo de conflictos

Organización de PROAGUA:

PROAGUA está conformado por un equipo de colaboradores encargadode gestionar, asesorar y coordinar los diferentes componentes del pro-grama.Para la implementación cuenta con profesionales de empresas consul-toras y operadores internacionales especializados en la prestación deservicios de agua y saneamiento.

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1. Historia del Método

2. Desafíos en procesos de cambio2.1 Ownership2.2 Orientación hacia el impacto2.3 Monitoreo

3. Conceptos Centrales3.1 Procesos de cambio3.2 Problemas típicos de procesos de cambio3.3 Los roles3.4 El Asesor del Proceso

4. El Método en la práctica4.1 Preparación4.2 Planificación4.3 Seguimiento4.4 Evaluación

AnexosGlosarioAcrónimos y Siglas

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I nd i ce

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Introducción

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Este manual está dirigido principalmente a personas que estáninvolucradas en procesos de fortalecimiento organizacional,como: consultores, gerentes u otras personas que estén encalidad de asesores o ejecutores. Aunque los autores provie-nen del sector de saneamiento básico y los ejemplos se refie-ren a éste sector, consideramos que el método es aplicablepara todo tipo de organizaciones. En este contexto, se entien-de el término “organización” de forma general, como ungrupo de personas que comparten un fin – empresas, institu-ciones, organizaciones sociales, etc.

Los autores están concientes que en el ámbito del desarrolloorganizacional, los temas “ownership”, “orientación hacia elimpacto” y “monitoreo” merecen un tratamiento profundo,puesto que son los desafíos principales que se enfrentan encada trabajo de cambio. Este manual se atreve a tocar estostemas, no para tratarlos de forma completa, sino para llamarla atención sobre su importancia, debido a que para teneréxito en el acompañamiento de procesos de cambio, se reco-mienda un análisis permanente de estos temas.

Una de las ventajas de contar con un método definido, es laposibilidad de aplicar un tema en similar modalidad y calidad,sin embargo, este manual no pretende definir la mejor mane-ra de aplicación para todos; lo que se quiere es documentar lamejor manera que los autores han encontrado hasta la fechaen la aplicación de la planificación por procesos de impacto.Estando este tema en construcción, seguimos en la búsquedade la mejor manera de acompañar procesos de cambio e invi-tamos a ustedes, los lectores, a verificar nuestra propuesta, criti-carla y mejorarla.

La presente propuesta metodológica puede ser el punto departida para sus propios esfuerzos. Para ello les recomenda-mos, (i) que empiecen siguiendo fielmente la propuesta meto-dológica, para después variar elementos según su parecer. (ii)que el método sea un contexto común, que facilite el inter-cambio de las experiencias.

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Estamos sumamente interesados en sus comentarios, ideas y críticas paramejorar y enriquecer permanentemente los conocimientos de procesos decambio.

Los autores ofrecen también su asesoramiento a todas las preguntas conrespecto a la implementación del método, así como dudas técnicas o pre-guntas específicas.

Por favor, siéntanse libres de poder comunicarse con los autores:NilseBejarano@proapac.org y Roland.Boecker@gtz.de

No queremos terminar sin expresar nuestro merecido reconocimiento al Lic.Michael Rosenauer, quien ha dado la idea inicial del método y lo ha acom-pañado en su desarrollo, enriqueciéndolo con permanentes ideas y suge-rencias, así como promoviendo su aplicación en los diferentes ámbitos desu trabajo, actitud que ha hecho posible llegar hasta la edición del presen-te manual.

Lic. Nilse Bejarano Padilla Ing. Roland J. BöckerAutora Autor

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Historiadel

Método

1(1) El Método de Planificación por Procesos de Impacto (MPPI),surge de la preocupación para que la planificación sea un instru-mento efectivo en el logro de cambios positivos dentro de unainstitución y su entorno, dejando atrás la existencia de ampliosdocumentos de planificación archivados en los estantes, quehabiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenían utilidadpráctica en la vida cotidiana de las empresas.

(2) Paralelamente, durante los últimos años en el mundo empre-sarial se desarrolló la corriente de estudios de calidad que enfoca-ba su atención en el cliente así como las corrientes de desarrolloempresarial que hablaban del enfoque de procesos.

(3) En este entorno, el método PPI se desarrolló en el Programa deAgua Potable y Alcantarillado Sanitario (PROAPAC), institución dela Cooperación Técnica Alemana GTZ, que trabaja en el sector desaneamiento básico en Bolivia, tanto en el fortalecimiento institu-cional de las empresas prestadoras de servicios de agua potable yalcantarillado EPSA como en la promoción de nuevas empresas.

(4) En el año 2002, se asumió en PROAPAC la corriente de traba-jar con procesos de impacto o cambio y se desarrolló una primeraversión del método de planificación por procesos, que fue traba-jado con la EPSA MANCHACO SAM dónde se probó, comple-mentó y validó durante seis meses, aplicando todos los instru-mentos desarrollados en esa primera instancia.

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(8) El manual que se presenta es producto de estas aplicaciones y experienciasdonde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.

(5) Posteriormente el método está siendo aplicado hasta la fecha en lossiguientes escenarios:

❚❘ EPSA SAM Bustillo❚❘ En la etapa de diagnóstico del Programa de Medidas de Rápido

Impacto PMRI que comprende 9 empresas de agua (EPS) en elPerú, dentro del marco de la Cooperación Alemana al Desarrollo

❚❘ En las EPS de Puno y Huancavelica en el Perú con GTZ / PROAGUA ❚❘ En la entidad de servicios de asistencia técnica y capacitación (SAS)

de la Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de Serviciode Agua Potable ANESAPA

(6) Estas experiencias de implementación han demostrado aspectos muy posi-tivos en la aplicación del método, que entre otros mencionamos:

❚❘ la identificación de impactos o cambios, tangibles y concerta-dos,

❚❘ fuerte conocimiento de la planificación al interior de laempresa,

❚❘ planificación y monitoreo como elemento de trabajo diario.

(7) Asimismo, dentro de la identificación de problemas encontramos entre losprincipales:

❚❘ El enfoque funcional con que generalmente se maneja la gestiónempresarial y que está profundamente internalizado en los direc-tivos de las empresas, lo que limita la aplicación de la visión trans-versal que propone el MPPI.

❚❘ La falta de disciplina metodológica que hace difícil implementar demanera continua los instrumentos del MPPI y desarrollar el moni-toreo.

❚❘ El concepto de éxito relacionado a la realización de actividades y noasí a la consecución de impactos.

❚❘ La falta de práctica de generación de productos de manera partici-pativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lógica verti-cal y de jerarquías.

2Desafíos

en Procesosde Cambio

(9) En teoría no cabe duda sobre la importancia de los conceptos“Ownership1”, “Orientación hacia Impactos” y “Monitoreo” paraprocesos de cambio. Sin embargo, en la práctica muchas veces la pre-sión de éxito hace “olvidar” estos conceptos importantes – con buenaintención – pero con un impacto fatal. El método descrito en estemanual fue diseñado con la intención de recuperar estos conceptos eimplementarlos tan profundamente en un procedimiento que ya nosea posible “olvidarlos”. Por eso, este manual empieza no con el méto-do, sino con los fundamentos “espirituales”.

(10) Si la situación específica exige un cambio en el procedimiento, porsupuesto, se debería adaptar el método a las exigencias de la situación.Pero siempre hay que preguntar en qué medida la adaptación influyeen estos fundamentos. Se puede modificar el método, pero …

... no se debería quitar la responsabilidad al cliente,

... no se debería perder la orientación hacia el impacto y

... tampoco se debería descuidar el monitoreo.

1 Según el diccionario, la palabra inglesa ‘ownership’ significa posesión o (derecho de) propiedad. Pero la cooperación al desarollo utiliza este términoen un sentido que va más allá de la simple posesión material. Una acción de desarrollo debe ser concebida de tal manera que las personas concernidaspuedan apropiársela y emplearse activamente en su realización.

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Los fundamentos

Ownership

Orientación hacia Impactos

Monitoreo

(11) También vale lo contrario: Aplicar el método con toda rigidez y no vigilarseriamente los criterios fundamentales, sin embargo esto tampoco lleva aléxito. Por tanto, aprender el método no significa solamente dominar el “cómo”sino también entender el ¿por qué? de cada uno de los pasos.

(12) En el anexo hay una ficha que muestra los contenidos de este capítulo – “El¿por qué?” en un resumen de una página para fines de presentación/difusión.

2 Peter Senge, The Fifth Discipline, Doubleday, 1990

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2.1 Ownership

2.1.1 Ownership es eficiencia

(13) El termino inglés “ownership” es aplicado en el contexto deproyectos de cambio para describir la identificación y responsabilidadde los involucrados en el proyecto. Es la condición más importantepara demostrar la eficiencia, la sostenibilidad y el éxito del proyecto. Sino hay ownership, no tiene sentido avanzar con el proyecto.

(14) La consecución del ownership se realiza mediante un proceso paulatino entreel ente promotor o asesor del proyecto y su contraparte local. En proyectos de desa-rrollo, a veces se observa el intento de reemplazar el ownership con esfuerzosdel consultor, pero los resultados no son sostenibles: “El consultor se va y los resul-tados - o peor aún: los impactos - desaparecen con él.”

(15) Una persona que ha trabajado en el desarrollo organizacional,conoce tanto los lamentables efectos de la falta de ownership, asícomo la maravilla en los casos donde existe un buen ownership. Laventaja principal de organizaciones que asumen la responsabilidad esel espíritu: “¡Sí, nosotros dominamos el cambio!” Estas organiza-ciones necesitan menos ayuda, aprovechan más las asignaciones, tie-nen una clara visión y persiguen sus objetivos de forma tenaz. Segenera entonces un ambiente de éxito que rodea a todos los involu-crados. En este ámbito encontramos las que Peter Senge denomina“organizaciones inteligentes”.2

(16) La expresión más evidente de ownership es el liderazgo. Es cuando la respon-sabilidad por el proyecto se transforma en actividad, que a su vezfomenta otra vez el ownership. Los 2 fenómenos – ownership y lide-razgo – forman un círculo positivo. Por eso, el método PPI imple-menta siempre el liderazgo dentro de la organización cliente, demanera que un miembro de la organización sea líder de un procesode cambio. La idea es establecer el ownership dentro de la orga-nización.

(17) Esta exigencia ya puede ser causa de fracaso, si es que nadie en la organizaciónestá dispuesto a asumir seriamente la responsabilidad. Pero este fracaso paradójica-mente tiene una gran ventaja: El proyecto fracasa rápidamente sin necesidad de mal-gastar muchos recursos.

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Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la situación des-crita no es un fracaso, sino mas bien un síntoma que muestra errores estratégicoso metodológicos en el procedimiento. Aquí empieza el diagnóstico más profundoal interior de la organización:

❚❘ ¿Quién quiere el cambio? ❚❘ ¿Existe un acuerdo sobre la percepción de la situación? ❚❘ ¿Existe una visión común del futuro?❚❘ ¿Qué pasa realmente en las cabezas y corazones de la gente? ❚❘ ¿Existe un problema coyuntural que está en primera fila?❚❘ ¿El consultor está imponiendo su punto de vista sobre las cosas?

❚❘ Un diagnóstico serio interno y externo surgido de la organización y su ampliadifusión a diferentes niveles internos, es la base para crear la convicción de lanecesidad de actuar.

❚❘ La prioridad de los temas está definido por la organización cliente según supropia percepción.

❚❘ El líder se recluta de la misma organización y recibe asesoramiento en temasde liderazgo.

❚❘ La elaboración de la estrategia también es liderada por el cliente.

(18) Estas son algunas de las preguntas que abren las puertas para seguir con eltrabajo, en vez de juzgar precipitadamente desde la perspectiva del consultor:“Culpa del cliente”

(19) El método PPI dispone de elementos que fomentan el ownership en la organización cliente:

(20) El grado de ownership se puede “medir”: En eltaller de planificación, la participación efectiva con unevidente compromiso es un buen indicador paramedir el grado de ownership.

2.2 Orientación hacia el impacto

(21) Con el objetivo de mejorar una organiza-ción, se ha venido trabajando en la ejecución deinnumerables actividades con la perspectiva deque algún día, cuando todas las debilidadesestén subsanadas, la organización sea perfecta.Hoy en día, los recursos limitados exigen un pro-cedimiento más eficiente: tomando como base lavisión estratégica de la organización, se parte del

“estado de situación” de un tema referido a un impacto esperado y se defi-nen todas las líneas de acción y actividades imprescindibles para lograreste impacto o cambio. Debido a que ya no se busca el mejoramiento uni-versal, los esfuerzos se concentran solo en algunos impactos clave y sus res-pectivas actividades. Esto es orientación hacia el impacto.

(22) Con relación al impacto, sobre todo en entidades prestadoras de servi-cios, se parte de la búsqueda del impacto externo (el cliente). Los impactosinternos son importantes para fortalecer la estructura y el potencial de la

empresa, pero hay que cuidar que la organización no seencapsule buscando un “perfeccionismo interno”. Estosólo es posible si la organización focaliza su atención enlo que representa su misión “Prestar un servicio quesatisfaga al cliente”. Las organizaciones que entran enel afán de la búsqueda de impactos internos, llegarán ala conclusión final: “El cliente es la única molestia.” Elenfoque que se recomienda en el contexto de este

método es mantener un equilibrio entre impactos internos y externos.Este equilibrio no puede ser medido fácilmente, pero exigirlo evita por lomenos, que uno se pierda en alguno de los extremos.

(23) Las escuelas de calidad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,) han creado muchaconciencia con respecto a la perspectiva de donde se ve a la organización.Las organizaciones aprenden a poner a su clienteen el lugar que se merece: el centro. Esto ha cau-sado un cambio muy saludable, pues los impactosexternos gozan de mucha más atención. Una delas definiciones del término “calidad” que expre-sa esta orientación es: “Calidad es lo que elcliente espera recibir y por lo que está dis-puesto a pagar en función al valor percibi-do.”

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(24) En el caso de empresas prestadoras de servicios básicos, la orien-tación hacia la calidad de los servicios es una gran fuente de motiva-ción para retornar a su razón de ser. Sin duda, el agua potable es unbien con mucha influencia en la calidad de vida y la misión de “traba-jar para la comunidad” debe considerarse un “fin de ser” más motiva-dor que incentivos monetarios u otros fines.

(25) En el contexto “orientación hacia impacto” también hay quediscutir la “orientación hacia actividades”. Cuando se duda

sobre las capacidades o condiciones para garanti-zar un impacto, se rechaza la responsabilidad paralograrlo y se huye a un campo, donde uno se sien-te más cómodo: la ejecución de actividades.Psicológicamente es entendible, pero la eficiencia

de un proyecto se ve afectada por esta actitud, ya que es posibleinvertir muchos esfuerzos en actividades y no lograr ningún impac-to y/o cambio en la organización.

2.3 Monitoreo

2.3.1 Informaciones en un entorno complejo

(26) Monitoreo significa orientación:“Hoy estoy aquí, ayer estuve allí y maña-na quiero estar ahí.” Al inicio de un pro-yecto de cambio, la orientación parecetodavía fácil y no se ve tan claramente la

necesidad de disponer de un monitoreo: “Hoy estoy en lamiseria, voy a hacer buenas cosas y mañana la situación será segura-mente mejor.” La necesidad de orientación aparece entre “hoy” y este“mañana”. Especialmente cuando surgen problemas, uno se pregunta:“¿Tenemos una buena estrategia?, ¿cuán eficientes somos?” Se ponenen duda los beneficios del proyecto: “¿Podremos comprobar el impac-to?” En este momento se siente la necesidad del monitoreo y uno searrepiente de no disponer de datos desde el principio (línea de base)para verificar si se ha producido un cambio o no desde la situación inicial.

(27) Los argumentos más importantes en pro del monitoreo son:

❚❘ Orientación y motivación: Los proyectos duran muchotiempo y exigen mucho esfuerzo del equipo. Es normal ysaludable que en el camino surjan dudas con respecto a laestrategia. Lo malo es que frente a esas dudas uno no dispon-ga de suficiente información para analizar la estrategia,quedándose así con las mismas interrogantes. La consecuen-cia de ello es la inseguridad y desmotivación.

❚❘ Orientación y motivación: Los proyectos duran muchotiempo y exigen mucho esfuerzo del equipo. Es normal ysaludable que en el camino surjan dudas con respecto a laestrategia. Lo malo es que frente a esas dudas uno no dispon-ga de suficiente información para analizar la estrategia,quedándose así con las mismas interrogantes. La consecuen-cia de ello es la inseguridad y desmotivación.

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(28) En el método PPI, el monitoreo tiene un rol importante: Se define la situación deentrada y la situación de salida de forma exacta con indicadores. También se definenindicadores para cada actividad o línea de acción en caso de procesos más complejos.Si el método es aplicado a empresas del mismo rubro en tiempos similares, permiteposibilidades de ejercitar un beneficioso benchmarking.Ejemplo:

❚❘ Rendición de cuentas: Los proyectos siempre cuestan dinero a lasociedad, motivo por el cual siempre son objeto de discusión eincertidumbre. Este escepticismo causa una cadena de control,que va desde quienes se benefician del proyecto, a las organiza-ciones ejecutoras y los que toman las decisiones. El flujo de infor-maciones va en sentido contrario del flujo de recursos y ya nobasta la documentación que refleje las actividades, sino que seexige ver los impactos logrados y sus repercusiones, por así decir-lo, hasta la reducción de la pobreza.

❚❘ Benchmarking3: Los procesos de cambio no son uniformes ysometerlos a un benchmarking numérico parece injusto. Por elotro lado, un benchmarking puede ser un instrumento que apoyaun diálogo con otros que manejan un proceso similar. Unadesviación en los indicadores de dos procesos semejantes provo-ca por lo menos la pregunta ¿Por qué? y con eso tal vez se gen-eran ideas para mejorar una estrategia.

Descripción Indicador

Situación deentrada

Situación desalida

Actividad 1

Actividad 2

No existe una instanciade “atención al cliente”.

Existe una oficina de“atención al cliente”

Identificar quejas típicas yelaborar soluciones es-tándar

Capacitar al personal enel tema “Atención alcliente”

Aprox. 300 de 400 que-jas no son atendidas.

Más del 90% de las que-jas serán atendidas.

Documentación de los10 – 20 casos típicos consus soluciones

5 Personas en ejercicioefectivo de funciones deatención al cliente

3 Benchmarking es el proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo, a fin deobtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño, se denomina Benchmarketing o estudios de desempeño compara-tivo.

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(29) Criterios para planificar un monitoreo:

2.3.2 Problemas típicos

(30) En el fondo todos están de acuerdo: El monitoreo es algo impor-tante. Pero por otro lado, la misma gente confiesa que no hay sufi-ciente monitoreo en sus proyectos. La explicación de esta contradic-ción puede ser la siguiente: Al inicio de un proyecto, exis-ten muchas ganas de arrancar el cambio y pocas ganas demedir las debilidades. El monitoreo es una actividad que nocontribuye directamente al cambio y por eso la gran moti-vación “manos a la obra” no se refiere tanto al monitoreo.Más tarde, uno se da cuenta que se carece de la línea basepara el monitoreo y otra vez se ignora el asunto. Para solu-cionar este “problema” se necesita simplemente disci-plina y constancia desde el principio.

❚❘ ¿Qué indicador expresa de mejor forma el impacto esperado?❚❘ ¿Qué esfuerzo se tiene que emplear para conseguir los datos?❚❘ ¿Qué dinámica temporal tiene el indicador? ¿Hay retraso

entre el indicador y el impacto en la realidad?❚❘ ¿Existen indicadores alternativos que comprueben de forma

segura el impacto y que sean más fáciles de conseguir omedir?

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3ConceptosCentrales

3.1 Procesos de cambio

(31) En el MPPI se identifican procesos de cambio dirigidos a mejorarel desempeño de las organizaciones y que estas mejoras sean percibi-das por los clientes. No hay que confundir los “procesos de cambio”con los procesos rutinarios que conforman el funcionamiento cotidia-no de una organización. Los procesos rutinarios se dividen en procesosdirectivos, procesos de generación de valor agregado y procesos desoporte.

(32) La relación entre “procesos rutinarios” y “procesos de cambio”está en que los “procesos de cambio” buscan siempre impactar demanera positiva en los “procesos rutinarios”.

(33) Si graficamos esta situación tendremos lo siguiente:

Lo particular de un “proceso de cambio” es

que tiene un diseño particular y se ejecuta

una sola vez en el marco de una coyuntura

específica.

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Estructura

Ubicación en laempresa

Productos

❚❘ Se pueden describir entradas y salidas❚❘ Cada proceso debe tener un líder❚❘ El proceso tiene que ser fácilmente compren-

dido por cualquier persona de la organización.❚❘ El nombre asignado a cada proceso debe ser

sugerente de los conceptos y actividades inclui-dos en el mismo.

❚❘ Los procesos son capaces de cruzar horizontal-mente y verticalmente la organización funcional,definiendo así su forma matricial.

❚❘ Los procesos deben tener impactos internos yexternos en la empresa. Los impactos externosdeben ser percibidos por los clientes como mejo-ras en la atención y/o prestación del servicio.

Requisitos

(34) Los procesos de cambio se ubican en un plano “por encima” de los procesosrutinarios, no respetan límites funcionales de una organización, lo que facilita laintervención de personas de diferentes especialidades y competencias, de maneraque son transversales. Estos procesos deben cumplir ciertos requisitos:

PROCESOS DE SOPORTE❚❘ Gestión de la Relación con el

Cliente❚❘ Gestión de los Recursos Hu-

manos❚❘ Administración de los Bienes❚❘ Abastecimiento❚❘ Auditorías Internas de Ges-

tión❚❘ Gestión Financiera❚❘ Gestión de Tecnologías de

Información y Conocimiento

PROCESOS DE DIRECCIÓN❚❘ Lineamientos de la Política Institucional❚❘ Planeamiento Estratégico❚❘ Marketing❚❘ Planeamiento Operativo y Presupuesto❚❘ Revisión del Sistema de Gestión

PROCESOS DE GENERACIÓN DEVALOR AGREGADO❚❘ Diseño y Desarrollo Pedagógico-

Didáctico❚❘ Prestación de Servicios❚❘ Servicio Postventa

PROCESOS RUTINARIOS DEFUNCIONAMIENTO DE LAEMPRESA

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3.2 Problemas típicos de procesos de cambio

(35) En el desarrollo organizacional se puede vivir momentos de mucha frus-tración. Si el proceso no marcha como se pensaba, entonces el diagnósticorápido es: “No hay voluntad sino resistencia – el cliente tiene la culpa”. Peroeso no debería ser el fin de la historia. Vale la pena investigar más las posi-bles razones del limitado desarrollo, que puede ser consecuencia de erroresmetodológicos o estratégicos de la intervención en la empresa. Si no sereconocen las causas, tampoco se puede reaccionar adecuadamente. Lascausas más frecuentes y advertencias para su solución son:

1. No existe un acuerdo sobre la situación inicial, sino distin-tos diagnósticos informales. No basta con hacer un ampliodiagnóstico, sino que éste debe nacer de la organización,ser socializado, discutido y aceptado.

2. Cambiar implica asumir riesgos, costos, inseguridad y mástrabajo. Es natural que uno ponga el probable provecho yel esfuerzo en una balanza. Tanto en circunstancias muyinseguras como demasiado seguras, es probable que noexista mucha motivación para promover un cambio. Eneste contexto, hay que crear circunstancias más favorablespara el cambio: Bastante seguridad para mantener la espe-ranza y bastante inseguridad para movilizar fuerzas.

3. Intereses particulares y motivaciones ocultas puedenfrenar un proceso hasta la paralización. Primero hay queconocer el “mapa de intereses” y después se puede nego-ciar o actuar estratégicamente.

4. Los miembros de la organización muestran rechazo o resis-tencia hacia la estrategia. La causa no es fundamental-mente que la estrategia en sí sea mala, sino la falta de par-ticipación en la elaboración y poca información respecto alos beneficios. Hay que retomar la planificación y recuperarlo perdido conjuntamente con los afectados.

5. Los asesores se encuentran en conflicto entre las necesida-des del proceso del cambio y las limitaciones del contra-to. En estas situaciones, hacer lo necesario significa, gastarmás horas y otros recursos y finalmente hacer un mal nego-cio para el consultor o la empresa consultora.

6. Recursos insuficientes (tiempo, dinero, material) matanlentamente el proceso. Aunque al principio se quiere com-pensar los recursos faltantes con más desempeño, a esteritmo, la frustración y el agotamiento se imponen. Una pla-nificación debe ser realista y contener consecuentementetodos los insumos necesarios.

7. La cultura organizacional no permite iniciativa propia. Enestos casos hay que trabajar con los ejecutivos. Esto exigeun propio proceso de cambio que debe preceder paramejorar la eficiencia de los procesos siguientes. La culturaorganizacional siempre debe ser uno de los objetos deldiagnóstico.

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3.3 Los roles

(36) El método PPI define los roles de 3actores involucrados – el líder, el equipo yel asesor. Debido a que estos 3 actoresconforman un sistema, el cambio de un rolva a tener influencia en los otros roles. Si ellíder no toma el liderazgo, puede ser queel equipo asuma más responsabilidad oque el asesor se sienta apremiado de reem-plazar el liderazgo. Normalmente, es tarea del asesor vigilar que todos mantengansu rol. Mejor aún si todos conocen la distribución de roles, puesto que así todossaben lo que pueden esperar del otro.

(37) Lo común de todos los actores debe ser que estén

orientados para alcanzar el impacto del proceso o la situación de salida.

3.3.1 El Equipo del Proceso

(38) En el área de desarrollo organizacional se conocen organiza-ciones inteligentes y no-inteligentes. Las organizaciones nointeligentes aprovechan muy poco su potencial y por eso tienen unrendimiento mucho menor. La dinámica proviene solamente de unao pocas cabezas de arriba. Abajo rige el temor, la precaución, el con-formismo, la justificación y la ausencia de responsabilidad e iniciati-va. Debido a que se trata de aspectos de cultura organizacional, no

es fácil cambiarlos. Por otro lado, el éxito de un trabajo en equipo depende fuertemente de estacultura. Cabe destacar que la organización inteligente no es solo una suposición o un ideal. Bajoesta premisa, es posible trabajar con organizaciones que no cumplan con este criterio, aunqueen este caso se deba invertir más tiempo en el seguimiento del trabajo del equipo.

Responsabilidad

Errores

Iniciativas

Intercambio

Todos están dispues-tos a asumir respon-sabilidad

Los errores están per-mitidos y son fuentede aprendizaje

Las iniciativas sonbienvenidas

El intercambio esintenso y sin unaorientación favorecida

Se evita la responsabi-lidad, se la deja alnivel superior

Poca tolerancia hacialos errores

Las iniciativas son ries-gosas y causan celosdel superior

Hay menosIntercambio y es verti-cal

Organizaciones... ...inteligentes ...no-inteligentes

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Las tareas delequipo delProceso:

✓ Ejecutar las actividades específicas del procesocon calidad y en el tiempo establecido

✓ Retroalimentar al líder y al grupo sobre losavances de las actividades, problemas y solu-ciones, nuevos factores que influyen al proceso

✓ Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y elresultado del proceso

✓ Coordinar su trabajo con los otros miembros delequipo y con miembros de otros grupos

3.3.2 El Lider del Proceso

(39) Un aspecto central del método PPI es eldesarrollo y el fomento del liderazgo dentrode la organización. Mientras exista liderazgodentro de la organización, existirá tambiénownership. Es lo más saludable, ya que unaorganización que dispone de liderazgo, manejasu suerte. ¿Y quién lo pudiera hacer mejor?

(40) En la práctica, eso resulta ser un cierto desafío: Por un lado, se buscaun líder a un nivel intermedio de la organización, ya que todo proceso decambio exige una gran dedicación y un gerente denivel superior tiende a estar más ocupado debido alos múltiples compromisos con los que debe cum-plir. Por el otro lado, nos enfrentamos a una cultu-ra, donde el poder está estructurado en forma ver-tical y donde se encuentra el liderazgo primor-dialmente a nivel gerencial. El liderazgo en elnivel intermedio puede causar incluso celos en elnivel superior. Lo expresado es una de las razonespor las que se necesita del “coaching4” para ellíder por el asesor.

4 El ‘coaching’ es un asesoramiento que acompaña a una persona o un grupo que está ejecutando una tarea con el fin de aprendizaje en la práctica.

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Las tareas dellider del Proceso:

✓ Desarrollar la planificación, la operativizacióny el monitoreo del proceso de forma participativacon el equipo

✓ Coordinar la implementación del proceso con lasgerencias funcionales y con otros procesos para-lelos

✓ Organizar y manejar un grupo multiprofesionaly transversal de personal de la empresa, asegu-rando la composición adecuada para cumplir conel proceso

✓ Facilitar al grupo los recursos necesarios para elcumplimiento del proceso

✓ Orientar técnicamente a los miembros del grupodel proceso

✓ Evaluar continuamente el avance del proceso yel cumplimiento con la situación de salida defini-da, detectar problemas, buscar soluciones eimplementar ajustes al proceso y sus actividades

✓ Tomar decisiones y establecer consecuencias

✓ Negociar y acordar la asesoría y asistencia técni-ca necesaria para cumplir con el proceso

(41) La actitud del líder debe estar enfocada primordial-mente en los resultados o impactos y en segundo plano enlas actividades. Desde esta perspectiva él tiene que obser-var el desarrollo de su proceso de forma crítica: “¿Quépuede fracasar? ¿Lograremos realmente la meta con esteplan?” Si surgen dudas, él debe proponer ajustes a laplanificación del proceso, modificándola de manera con-certada con el equipo y los asesores para mantener unbuen trabajo en equipo.

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(43) Desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la baja motivación, la resis-tencia hacia el cambio o la falta de voluntad no son obstáculos definitivos, sino másbien síntomas organizacionales. Lo importante es reconocer que en ese momentotodavía no es un campo de trabajo para expertos técnicos, sino mas bien paraexpertos de desarrollo organizacional, con quienes se puede crear una baseestable para el proceso de cambio:

1. La profunda convicción de la necesidad del cambiodentro de la organización.

2. La creación participativa de una nueva visión de laorganización.

3. El reconocimiento de miedos y resistencias comoreacción saludable hacia lo desconocido e incontrola-ble.

(44) Si no existe esta base, todos los esfuerzos de implementar cambios al nivel téc-nico son sumamente ineficientes o poco sostenibles.

Los puntos 1 y 2 serán tratados implícitamente en el taller de planificación y elpunto 3 es el tema que debe ser tratado por el asesor organizacional durante todoel proceso de cambio:

3.4 El Asesor del Proceso

(42) Los consultores están en un dilema:Entienden que están para impulsar el cambio y sesienten intranquilos cuando no pasa nada. Unaconsecuencia común cuando “no pasa nada” esque el consultor asume la responsabilidad, sepone las pilas y le parece, que ahora funcionanlas cosas. En este contexto, lo que de verdad ocu-

rre es que la organización cliente y el consultor están alejándose cada vez más.Nadie en la organización entiende muy bien, ¿cómo funciona el cambio?,¿por qué hay un cambio? y ¿qué consecuencias tiene este cambio? La próxi-ma consecuencia lógica es la resistencia de la organización al cambio presu-miendo que pudiera significar una amenaza para el personal.

La tarea del consultor es entonces: NO asumir

el liderazgo, sino buscar el liderazgo dentro

de la organización y fortalecerlo.

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1. Convicción de la necesidad: Confrontados con undiagnóstico organizacional, los miembros de la organiza-ción identifican sus temas claves. Una importante suposi-ción es, que no existen dudas con respecto al diagnósti-co, ya que éstas debilitarían toda la estrategia que estáconstruida encima del diagnóstico. Por eso es importanteque todos compartan plenamente el diagnóstico. Pasar por alto rápidamenteeste punto, significa que más tarde se cuente con un débil respaldo de la estra-tegia por quienes no compartieron el diagnóstico.

2. Creación participativa del imaginario deseable yposible: Implica que tanto asesores, como líderes y equi-po estén dispuestos a aprender uno del otro, ya que unosy otros cuentan con conocimientos especializados, lo queen la teoría del constructivismo se denomina como sabe-res, sentires y pensares. Estos elementos, mediante loscuales intervienen los valores personales, son muy importantes a la hora deidentificar los impactos a los cuales se desea llegar. La tarea y la actitud de el olos asesores será participar ubicándose en un mismo plano con los otros actores,en un marco de reconocimiento del “otro” y de respeto a la interculturalidad. Es una actitud frecuente de los asesores tratar de ubicarse por encima del resto,suponiendo que ellos conocen todo y cuentan con la solución a los problemas,perdiendo con ello, la posibilidad de enriquecer sus conocimientos mediante unapredisposición al aprendizaje.

3. Los miedos y resistencias: Este tema es más difícil de mane-jar, debido a que como se trata de sentimientos, éstos no soncomunicados abiertamente. Aunque para “expertos del cam-bio”, estos sentimientos son fácilmente reconocibles, no sucedelo mismo con los técnicos, quienes no le dan mucha importan-cia. Los consultores técnicos deben entender la emoción de unempleado, cuando viene un “sabelotodo” y dice que todo lo que se ha hechohasta ahora es malo y que desde ahora se van a cambiar las cosas. En esta situa-ción, la solución técnica no tiene prioridad, sino el desarrollo de los RRHH, quees la suposición más importante para soluciones técnicas.

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Causa Reacción adecuada

(45) Otro punto importante es la actitud del asesor ante la organización y su per-sonal. La siguiente descripción es típica para una actitud errónea pero común:

El mejor consejo es reconocer los sentimientos y estimular a la gente a expresarlosde forma abierta. Solo así es posible ordenar las causas y reaccionar adecuada-mente:

Falta de información, malen-tendidos y dudas técnicamenteno justificadas

Dudas técnicamente justifica-das

Miedos existenciales

informar mejor

Ser tomados en consideración por el proyecto

clarificarlos rápidamente y de forma justa y honesta

“El hecho que la organización necesite unconsultor, ya significa que tienen limitacio-nes para solucionar sus problemas. Y consus resistencias al cambio confirman la bajacapacitad de su organización y su personal.Deberían hacerme caso, puesto que soy unconsultor exitoso y con mucha experiencia.Pero pasa lo contrario: Son desagradecidosy no valoran mis excelentes insumos.Supongo mala voluntad y pereza.”

(46) Un asesor con esta actitud esconde sus miedos de fracaso detrás de su arro-gancia. Se encasilla en el rol de salvador, buscando así prestigio personal, dejandoatrás el éxito de su cliente. La mala consecuencia es que esta actitud debilita tantoa la organización cliente como al cambio. Se gasta la energía luchando contra elasesor en vez de dirigir la misma hacia el objetivo. Y la imputación del asesor sobrela baja capacidad del personal se convierte en una profecía que a la larga puedecumplirse. Es como decir a un hijo que fuera un tonto – la probable consecuenciaes que él se convierta en un tonto.

(47) La correcta actitud se basa en la idea de empoderar al cliente y suponer queestá haciendo lo mejor que le es posible en su determinada situación.

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Desde esta perspectiva las resistencias parecen mucho más lógicas. Pero para reco-nocer profundamente la situación del cliente, el asesor debe mostrar “capacidadde aprender” del cliente. Un buen profesional no tiene problemas en tener “res-peto al otro” – humildad no es una debilidad sino una virtud.

Las tareas delasesor delProceso:

✓ Fortalecer las capacidades personales de loslíderes de los procesos y apoyar a los líderes areconocer y superar sus debilidades para que eje-cuten su trabajo con excelencia - coaching dellíder

✓ Retroalimentar y supervisar a los líderes de losprocesos

✓ Asesorar en la identificación de soluciones técni-cas apropiadas

✓ Prestar asistencia técnica en el marco de losprocesos identificados

4El

Métodoen la

Práctica

(48) La planificación por procesos se desarrolla en base a la participa-ción de los involucrados en la misma, es decir, con el staff gerencial, losasesores y los mandos medios de la empresa trayendo consigo la eje-cución de una secuencia de actividades. Esto demanda contar con unfacilitador que domine el método, quien no debería estar ligado a laorganización para así garantizar la objetividad de la conducción delproceso de planificación.

(49) Las actividades del MPPI son las siguientes:

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Preparación

Planificación(Taller)

Seguimiento

Evaluación

Reunión entre el staff gerencial y el facilitador de lametodología para identificar el contexto empresarialy la coyuntura del momento y así establecer pautasgenerales de la planificación

Reunión de presentación de la metodología y delprograma tentativo por parte del facilitador al staffgerencial

Elaboración del diagnóstico interno y externo de laempresa (en caso que no existiera. Sin embargo,en caso que este ya exista, entonces debe ser ela-borada una presentación)

Presentación de la metodología de PPI

Identificación de los temas clave, necesarios paraprovocar cambios positivos en la empresa y queimpacten en el cliente.

Identificación de los procesos de cambio, su estruc-turación y su análisis de consistencia.

Culminación de la planificación en trabajo de gabinete.

Aplicación periódica de:

✓ Coaching en liderazgo por un asesor especialista✓ Control de calidad por el asesor o los gerentes✓ Seguimiento a la ejecución por los líderes

De medio término y final a ser realizada en eventosparticipativos, con base en los resultados del moni-toreo y preferiblemente con una mirada externa dela organización.

1) PreparaciónAgendaParticipantesDiagnósticos: interno yexterno

4) EvaluaciónDe medio término yfinal, basada en elmomento

2) PlanificaciónIdentificación de temas

claveEstructuración de

procesos

3) SeguimientoAplicación periódica del

coaching, control decalidad y seguimiento a la

ejecución

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(50) La reunión de presentación de la metodología y del programa tentativo debeser elaborado con el cliente que demande una planificación por procesos para suorganización, quien en lo posible deberá estar acompañado de funcionarios másallegados al área de planificación de su empresa.

(51) En esta reunión se dan a conocer los aspectos conceptuales, los pasos con-secutivos, haciendo énfasis en el taller y en el trabajo de gabinete, presentandoprogramas tentativos para ambos eventos, los cuales se ajustarán a la demandadel cliente.

(52) El producto de la reunión será la agenda del taller consensuada, el tiempoy la modalidad del trabajo de gabinete. Debe quedar claro que el taller es el ini-cio del proceso de planificación y que la inversión de tiempo por parte de los fun-cionarios de la empresa es imprescindible para lograr la culminación de la planifi-cación por procesos. En este sentido, se debe prever que luego del taller existeuna etapa de trabajo de gabinete que realizan los equipos de proceso, hasta com-pletar la matriz de planificación.

4.1 Preparación

Condiciones previas

Circunstancias(lugar, tiempo,...)

Participantes

Objetivos, resultadosimportantes

La gerencia de la organización cliente expresó laplena voluntad de iniciar cambios.

Reunión 4 semanas antes del taller de planificaciónen las instalaciones de la organización cliente

Gerente de la organización cliente, los funcionariosmas allegados al área de planificación, los asesoresy el facilitador MPPI

✓ La gerencia conoce el método y sus implicacionescon respecto a tiempo, recursos e interrelacióncon otros instrumentos de planificación vigentesen la organización.

✓ Acuerdo sobre la aplicación del MPPI como méto-do de planificación y monitoreo en el proyecto

✓ El facilitador está enterado del contexto de laempresa y de la coyuntura que atraviesa

✓ Se acuerdan las medidas necesarias para dispon-er del diagnóstico interno y externo en el taller.

✓ Las tareas logísticas están repartidas entre elcliente y el consultor

La etapa “Preparación” en breve...

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(53) Un tema importante de esta reunión es el diagnóstico de la empresa, elmismo que debe tener una perspectiva interna y otra externa desde la mirada delcliente. En caso que la empresa no tenga este documento, su realización debe serincorporada como una actividad a ser ejecutada antes del taller de planificación.

(54) Otros productos de la reunión serán los aspectos de preparación del evento,definiendo a priori las tareas de convocatoria, organización logística, refrigerios,local, equipos y otros.

4.2 Planificación

Condiciones previas

Circunstancias(lugar, tiempo,...)

Participantes

Objetivos, resultadosimportantes

✓ Preparación logística del taller✓ Diagnostico interno y externo

Primer y segundo día en un lugar tranquilo, dondese permita presentaciones y trabajos en grupospequeñosPosteriormente, (trabajo en gabinete) se puede ter-minar la PPI en las instalaciones de la organización

Staff gerencial de la empresa, sus mandos medios,miembros de los equipos en caso de procesos enejecución y la parte directiva como ser junta deaccionistas o directorio, asesores y el facilitadorMPPI.

✓ Diagnóstico de la Empresa consensuado✓ Identificación y planificación detallada de los pro-

cesos✓ Asignación clara de los roles

La etapa “Planificación” en breve...

(55) En el taller participan el staff gerencial de la empresa, mandos medios, miem-bros de los equipos en caso de procesos en ejecución, asesores, así como la partedirectiva (accionistas y/o miembros del directorio)

(56) El taller es diseñado bajo un componente de información no solo sobre elmétodo de PPI a implementar, sino también sobre el estado de situación de laempresa al momento de la planificación (diagnósticos internos y externos), para queen base a esta información se proceda a ejecutar los pasos necesarios para la pla-nificación por procesos. (Elementos necesarios para un taller – vea Anexo1).

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(57) A partir de los insumos del concepto, la metodología y el diagnóstico, se pre-senta la secuencia de actividades a realizarse en el taller, las cuales ayudarán a laidentificación y trabajo con procesos de impacto.

❚❘ Presentación del método❚❘ Justificación del MPPI e interrelación del método con otros instrumentos de

planificación aplicados en la organización❚❘ Presentación y evaluación del diagnóstico❚❘ Identificación de temas clave❚❘ Identificación de procesos y precisión del espacio de tiempo a planificar❚❘ Nominación de líderes de procesos❚❘ Identificación macro de los parámetros más importantes de los procesos

(Entrada, Salida, indicadores)❚❘ Análisis de consistencia del proceso❚❘ Presentación del sistema de seguimiento, evaluación y definición del rumbo

que asumirá la empresa❚❘ Organización del trabajo de gabinete❚❘ Conclusión del taller

4.2.1 Identificación de temas clave

(58) Sobre la base de los diagnósticos presentados, la identifi-cación de los temas clave se realiza en plenaria utilizando elmétodo de “lluvia de ideas”, mediante el cual se solicita a losparticipantes expresar sus ideas mediante tarjetas.

La falta deingresos dela empresa

El concepto se basa en escribir en no más de tres líneas y haciendo uso de plumo-nes, una sola idea. En caso que el participante tenga más ideas, entonces deberásolicitar más tarjetas.

(59) Estas tarjetas, exponiéndolas a la plenaria, son ordenadas por temas comunesy luego de un análisis exhaustivo, realizado también en plenaria, constituyen la basede los procesos a ser planificados y mediante los cuales se lograrán cambios en laempresa.

(60) Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser un FODA5 o un árbol deproblemas6. Mientras más clara sea la identificación de los temas clave, más fácil-mente se reconocerán los procesos.

(61) Ej. Temas clave

5 FODA es un método para visualizar la situación de una organización, analizándola por las dimensiones Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas.6 Un “Arbol de Problemas” es otro método para visualizar una situación, enfocando en causas y efectos de problemas.

Obras de mejoramiento Transversales

Mejoramiento de procesos de operación

y Mantenimiento

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Mejoramiento decobertura en zonasaltas

Construcción de lagu-na de oxidación sec-tor oeste

Sectorización enadministración

Adquisición de untablero eléctrico paraadministración

Adquisición de medi-dores

Formalizar hora de fun-cionamiento de equipos

Mejorar eficiencia deequipos

Mejora en la rutina deoperación de unidadesde abastecimiento

Mantenimiento preven-tivo

Lograr continuidad delservicio de agua pota-ble

Tener limitadas lasáreas de propiedad

Realizar el saneamien-to físico-legal de terre-nos

Complementación deequipamiento informá-tico

Adquisición de nuevosoftware

Uniformidad del siste-ma de información

Mejoramiento decobertura en zonasaltas

Construcción delaguna de oxidaciónsector oeste

Sectorización enadministración

Adquisición de untablero eléctrico paraadministración

Adquisición de medi-dores

Formalizar hora de fun-cionamiento de equipos

Mejorar eficiencia deequipos

Mejora en la rutina deoperación de unidadesde abastecimiento

Mantenimiento preven-tivo

Lograr continuidad delservicio de agua pota-ble

Tener limitadas lasáreas de propiedad

Realizar el sanea-miento físico-legal deterrenos

Complementación deequipamiento infor-mático

Adquisición de nuevosoftware

Uniformidad del sis-tema de información

4.2.2 Identificación de los procesos

(62) Se realiza en plenaria, donde se tienen visualizadas las ideas claves ordenadastemáticamente. Se pide a los participantes focalizar su atención en dichos temas, parade este modo tratar de encontrar asuntos que sobresalgan por su importancia, asícomo aquellos que puedan ser manejados genéricamente, recordando enfáticamen-te que un proceso puede cruzar diferentes áreas funcionales de la empresa.

(63) Este es el momento base del taller, por lo que se le debe dar el tiempo necesario.

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Obras de mejoramiento Transversales

Mejoramiento de procesos de operación

y Mantenimiento

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4.2.3 Determinar el tiempo de ejecución

4.2.4 Selección de líder de proceso y conformación de los equiposde trabajo

(64) Como ejemplo indicamos que de los temas anteriormente identificados se hanformado tres procesos: 1. uno dirigido a la mejora de la infraestructura de los sistemas existentes 2. otro dirigido a la mejora de la calidad de prestación de servicios 3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisó la necesidad de

formular un proceso dirigido al equilibrio entre ingresos y egresos de la empresa.

(65) Con este insumo, se definen provisionalmente los nombres de los procesos.

(66) Los procesos a implementar a través del MPPI forman usualmente parte inte-gral del concepto de todo un proyecto con un marco de planificación de objetivos,indicadores y resultados a mediano plazo. Consecuentemente la fase del proyectoabarca un plazo de implementación de varios años. Para la ejecución de los proce-sos de cambio, se toma un espacio de tiempo manejable, quiere decir no más de unaño, incluso menos. Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistascomo tangibles. Aunque la visión que corresponde con los procesos puede ser devarios años, es preferible definir etapas abarcables.

En su conjunto los impactos de los diversos procesos son la base para el cumpli-miento de los objetivos del proyecto.

(67) Ejemplo: La visión detrás de un proceso puede ser p.Ej. llegar a una coberturade servicio a un 100%. Sin embargo, para la organización es realizable un aumen-to de 60% a 80% dentro de un año. Entonces, el proceso a planificar comprende-rá las actividades necesarias para lograr el 80%. Futuros ciclos de planificación ten-drán como objetivo lograr el 100%.

(68) En la misma plenaria se elige él o la líder para cada uno de los procesos quefueron identificados en el paso anterior, destacando que él o ella no sea necesaria-mente una persona del staff gerencial. Los criterios de selección deben estar dadosmas bien por la capacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/as funcio-narios/as en diferentes campos del ámbito empresarial.

La selección se realiza por aclamación y por auto-proclamación que cuente con el consenso de los participantes del taller.

(69) A continuación se conforman los equipos de trabajo, velando que la composi-ción de los mismos sea equitativa y adecuada a las actividades a cumplir en el res-pectivo proceso. Usualmente, debido a que el carácter de actividades a cumplir enun proceso es transversal, se requiere de equipos compuestos por personal de variasáreas gerenciales de la empresa. Es una mala señal si el equipo de un proceso cuen-ta con personal de una misma área. Para lograr el impacto de un proceso se requie-re normalmente sobrepasar límites funcionales de la organización. Esta fusión noimplica que la estructura organizacional de la empresa se vea alterada, simplemen-te el ejercicio evitará encasillarnos en formas funcionales y trabajar con enfoques deprocesos, aprovechando las diferentes habilidades y conocimientos para lograr losimpactos y/o cambios esperados.

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(70) En general, cada proceso tiene “su área”, con la que mayormente se identifi-ca y de donde probablemente salga el líder y la mayoría de los integrantes del equi-po. Para mejorar la integridad de los procesos, el facilitador de la planificacióndebería investigar con todos en qué medida las otras áreas tienen que ver algo conel proceso, dirigiendo a cada área la pregunta sencilla y provocativa:

“¿Qué tienen que ver ustedes con este proceso?” o “¿Cómo puede su área con-tribuir al éxito de este proceso?”

(71) En el taller se trabaja la identificación de los siguientes parámetros:

(72) Con estos parámetros generados de manera concertada se evitan malentendi-dos y se asegura el respaldo de las personas que no estén involucradas en dichoproceso.

4.2.5 Identificación de los parámetros de los procesos

situación deentrada

Situación desalida

Entendida como el estado de situación del proceso a la fecha de iniciada la planifica-ción, como una fotografía instantánea del momento.Por ejemplo:

En la ciudad x el 80% de la población no cuenta con servicio de agua, el 100% notiene alcantarillado y la población expresa un total desinterés sobre el tema delsaneamiento básico

Entendida como el estado de situación proyectado al final del tiempo establecido dela planificación. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzarun proceso.Siguiendo el ejemplo tenemos:

En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la población, se cuenta conproyectos para la provisión de alcantarillado, con financiamiento asegurado y lasautorizaciones respectivas de la Superintendencia de Agua. La población participa demanera inicial en Comités de Control.La definición de la situación de salida para cada uno de los procesos generalmente esfruto de amplias discusiones en el taller, pues es una definición muy delicada quecompromete los recursos humanos, financieros y la voluntad de la empresa.De la misma manera que en la identificación de los procesos, en este momento sedebe dar el tiempo necesario para que ello ocurra, evitando que las discusiones tran-siten por otros temas que no son objeto de la identificación de entradas y salidas deprocesos ya definidos.El que la identificación de los procesos, la designación de sus nombres, sus líderes, susentradas y salidas sean fruto de amplia discusión, permite afirmar que fueron frutodel consenso entre gerentes, directores, técnicos y asesores, lo que facilita la imple-mentación de los mismos en el quehacer de la empresa.Se recomienda que toda esta etapa se realice en plenaria, aunque es posible traba-jar en grupos de proceso una vez que han sido elegidos los líderes y los equipos deproceso, para que cuando se consigan las entradas y salidas de cada uno de ellos selas lleve a consensuar a la plenaria.

Parámetro Descripción

Descripción de la

situación deentrada

Indicador de la

situación deentrada

Descripción de la

situación desalida

Indicador de la

situación desalida

....

....

tiempo para la ejecución del proceso

supuesto o riesgo

Descripción de la

Actividad 1

Indicador dela actividad

1

Descripción de la

Actividad 2

Indicador dela actividad

2

Descripción de la

Actividad n

Indicador dela actividad

n

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Indicadores delproceso

El supuesto oriesgo

Actividades olíneas de acciónde cada proceso

Indicadores desub-actividad

Se establece sobre la situación de entrada y salida para medir elgrado del impacto. Muchas veces el indicador está en la propiaredacción de la entrada/salida, pero es importante visibilizarlocomo indicador.Ejemplo:50% de cobertura de agua potable y 1 Comité de Control con-formado y en funcionamiento con participación de la población

Es la acción y situación externa, no manejable por la empresa,que impediría que se logre la salida. Si sucede este caso, ya notiene sentido seguir con el proceso y se debe actuar con planesde contingencia, los mismos que también pueden asumir lametodología PPIEjemplo:Que disminuya el caudal de agua en las fuentes por falta deprecipitaciones.

Conceptualmente, en la PPI las actividades son el puente entrela situación de entrada y salida y cuyo cumplimiento permiteque se alcance el impacto definido por la salida.Las actividades deben plantearse en lo posible de manera secuen-cial, partiendo de la situación de entrada hasta llegar a la situa-ción proyectada de salida. El grupo de trabajo debe revisar permanentemente la redacciónde salida del proceso para verificar que se están planteandoactividades que efectivamente van a lograr los cambios proyec-tados. Sobre todo al inicio de un proyecto mayor puede serconveniente identificar primero líneas de acción macro y reciénal operacionalizar el proyecto especificar actividades.

Tienen el mismo sentido de los indicadores de proceso, estándefinidos a nivel de las sub-actividades, pueden ir acompañadospor fuentes de verificación.Existen algunas sub-actividades en las cuales no es posible iden-tificar un indicador, en esos casos es suficiente contar con unafuente de verificación.Ejemplo:

Parámetro Descripción

actividad: Realizar cam-paña de sensibilizaciónsobre la construcción dela planta de tratamientode aguas servidas

sub-actividad: elaborarspots y cuñas radiales ydifundirlos

sub-actividad: hacer reu-niones con los barrios

sub-actividad: efectuarentrevistas para evaluar laopinión pública

(sub-)actividad indicador y/o fuente de verificación

(Para las actividades no sedefine indicadores)

2 spots, 2 cuña radial, 1separata de prensa, contra-tos de difusión con medios

Listas de participantes delos reuniones

80% de personas entrevis-tadas en el área de trabajoestán informadas y tieneopinión positiva sobre laPlanta de Tratamiento.

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(73) Después de la definición de los parámetros más importantes del proceso, es elmomento de realizar un análisis de consistencia del mismo. Para eso, se presenta laplanificación al plenario y se somete a las siguientes preguntas:

4.2.6 Análisis de consistencia del proceso

✓ ¿El nombre del proceso es entendible y adecuado?✓ ¿Están de acuerdo con la formulación de la situación de entrada y de salida y

sus respectivos indicadores?✓ ¿Las actividades planteadas permiten llegar realmente a la salida? ¿Los respec-

tivos indicadores son adecuados y realistas?

(74) Viendo todos los procesos con sus parámetros, es la oportunidad para resca-tar dudas del plenario. Por eso, es recomendable no seguir si no se contesta a todaslas preguntas claramente con “sí”.

(75) Para concluir el evento, se presenta al plenario una pro-puesta de matriz de planificación, la misma que ya ha sidoajustada con los aportes de los participantes. Dicha propues-ta deberá ser el instrumento del trabajo de gabinete, quie-nes deben encarar a los equipos de proceso, líderes y en casoque necesario a los asesores a partir del día siguiente deltaller y durante el tiempo que ellos juzguen necesario.Asimismo se presentan el sistema de monitoreo y evaluacióny se consensúan los tiempos de aplicación de los mismos.Este proceso usualmente es apoyado por el facilitador delMPPI para asegurar consistencia y calidad en la PPI.

4.2.7 Conclusión del taller

(76) Lo atractivo del MPPI es su sencilla y eficiente documentación. Todo lo necesa-rio se refleja en una sola matriz por proceso. Es una matriz típica de planificación,que debe ser adaptada a las necesidades de la empresa según lo indicado. Una veztrabajadas las actividades, ésta matriz se pone en consideración para que los parti-cipantes del plenario la adapten y/o definan su uso.

(77) Estructura de la matriz de planificación y seguimiento (ejemplos véase Anexo 3):

4.2.8 La matriz de planificación y el trabajo de gabinete

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(78) El trabajo de gabinete tiene la finalidad de concluir el trabajo del taller y com-pletar la matriz de planificación hasta el nivel de presupuestos por actividad asícomo en general. A la conclusión del trabajo de gabinete, los líderes de los pro-cesos y la gerencia de la empresa deberán reunirse y presentar en una corta sesiónlas matrices completas, verificando que no existan objeciones de la gerencia, cru-ces entre procesos y que las cargas de trabajo sean coherentes con el tiempo dis-ponible del personal de la institución.

(79) Con esto solo quedaría la elaboración del protocolo del taller y de las sesio-nes de seguimiento.

(80) En los anexos se presentan algunos instrumentos que permiten la visualiza-ción de los procesos. Los elementos de la documentación de una sola mirada:

Matriz de planificación yseguimiento

Cuadro consolidado deprocesos y actores

Protocolos del taller de planifi-cación, de las sesiones de segui-miento (mensual) y de las eva-luaciones (intermedia y final)

La matriz de planificación que es producto del taller se convierte enla matriz de seguimiento, insertando una línea debajo de cada sub-actividad. Estas líneas llevan las informaciones del seguimiento.

El cuadro consolidado es un breve documento de información.Puesto que contiene también los actores, este documento facilitala identificación de posibles sobrecargas de personas.

Información para todos que no han participado en los eventos.

Documento Función

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4.3 Seguimiento

Condiciones previas

Circunstancias(lugar, tiempo,...)

Participantes

Objetivos, resultadosimportantes

Se han planificado los procesos y se encuentra en lafase de ejecución. Se ha concertado en el taller que el monitoreo y elseguimiento se realizarán de manera periódica(mensual, bimensual). Dependiendo del grado deconsolidación de la metodología PPI en la empresapuede ser conveniente preparar la reunión deseguimiento del respectivo proceso entre el líder yel asesor (sesión de coaching) para asegurar unagestión eficiente y eficaz de la reunión de segui-miento.

Reuniones mensuales en las instalaciones de laorganización cliente.

Para revisar el progreso y llenar el formulario deseguimiento participan el líder, el asesor y el equipodel proceso. En este contexto hay que evaluar tam-bién la calidad de los productos.Si resulta la necesidad de cambiar parámetrosimportantes como la salida o el presupuesto, hayque considerar de involucrar a la gerencia.

✓ La planificación está revisada de nuevo y los par-ticipantes están nuevamente convencidos que lasactividades planificadas llevan a la situación desalida.

✓ La calidad de los productos alcanzados a la fechadel seguimiento es adecuada.

✓ En caso de retrasos o deficiencias en la calidaddel resultado se han identificado las limitacionesy se han establecido consecuencias.

✓ Existe un acuerdo actualizado entre el líder, elequipo y el o los asesores sobre los siguientespasos a seguir o las consecuencias a asumir.

La etapa “Seguimiento” en breve...

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(81) El seguimiento es uno de los pilares fundamentales del éxito del MPPI debido aque si no es ejecutado de manera continua, los procesos se detienen o continúan demanera deficiente o en dirección equivocada, basándose más en la ejecución de lasactividades que en alcanzar los impactos (situación de salida) previstos. Las palabrasmágicas en este contexto son disciplina, transparencia, sinceridad y compromiso.

(82) El monitoreo en el MPPI se aleja del puro control administrativo y se enfatiza enel mejoramiento continuo, en la motivación de personas, en garantizar la calidad deltrabajo, en asegurar datos relevantes y la observación y el acompañamiento de pro-cesos. Es un proceso de aprendizaje común, condición fundamental de las organiza-ciones inteligentes.

(83) Para implementar el monitoreo de los procesos de cambio se cuenta con:

(84) Ejemplo: Los indicadores de gestión para una empresa de servicios están prin-cipalmente dirigidos a la población, basándose en que el actor social es funda-mental, ya que es el receptor de los servicios que ofrece la empresa.

Indicadores delproceso

Indicadores de sub-actividad

Fuentes de verificación

Indicadores degestión

Miden el impacto del proceso

Miden el impacto de la sub-actividad

Muestran de manera tangible el cumplimiento de lassub-actividades

Son especificaciones de la medición de la calidad de unproducto o servicio para el control, evaluación, segui-miento y monitoreo. Son dinámicos, miden procesos yproductos. Deber ser ajustables, cambiables.

Información Función

Proceso Indicador de gestión Instrumento demedición

2 Nivel de conocimiento de lapoblación sobre los benefi-cios del servicio que laempresa ofrece

Grado de participación de lasorganizaciones en el controlsocial de la gestión de laempresa

Sondeo de opinión

Entrevistas con dirigenciaslocales

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(85) El seguimiento a la planificación por procesos, que será el insumo para el moni-toreo, se realiza mediante reuniones mensuales que se desarrollan en dos niveles:

1er nivel: El líder de proceso con su equipo y sus asesores, con quienes seanaliza el estado de situación de cada una de las actividades. A este nivel sediscuten asuntos técnicos, calidad de los productos, grado de avance y seadecua la planificación. (seguimiento)

2do. nivel. Los líderes de procesos con la gerencia y los asesores - si así lo dis-pone la empresa - donde cada uno de los (as) líderes de los procesos presentasu avance pormenorizado.

En esa reunión se evaluará colectivamente el avance y en caso de existir retra-so en alguna de las actividades se identificarán las causas y buscarán solu-ciones conjuntas para continuar con el proceso (monitoreo).

(86) Para ambos niveles se utilizarán las hojas de seguimiento, basadas en la mismamatriz de la PPI cuya aplicación se explica a continuación.

(87) La matriz para el seguimiento se basa en la matriz desarrollada en el taller de pla-nificación. Solo se inserta una línea en blanco luego de cada sub-actividad.

(88) El llenado de la matriz de seguimiento deberá ser realizado mensualmente por loslíderes de proceso y en caso de ser necesario con el apoyo de los asesores, de lasiguiente manera:

(89) En la matriz de planificación tenemos “actividades” macro con dos números Ej.1.1. y sub-actividades que tienen tres números Ej. 1.1.1.

La información del seguimiento se documenta a nivel de sub-actividades, en la filavacía creada para tal efecto. Mientras se asigna un color al fondo de las celdas para laprogramación inicial, se van codificando los resultados del seguimiento con diferentesletras.

4.3.1 Instructivo para el llenado de la hoja de seguimiento de la PPI

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(90) Los siguientes pasos de trabajo deberán ser aplicados en forma rutinaria al rea-lizar el seguimiento mensual de la PPI.

• 1er. Paso: Trabajar solo con las actividades que estén dentro del lapso de tiem-po en el que se ejecuta el seguimiento. p.ej.: si se está haciendo el seguimien-to en marzo, se verán todas las actividades previstas en la planificación hastamarzo. En la línea bajo las columnas de tiempo, marcar el tiempo en que serealizó la sub-actividad, si fuese necesario, realizar una observación en lacolumna de observaciones.

• 2do. Paso: Columnas “responsable” y “participantes”: Indicar si para el logrode la sub-actividad se involucraron otras personas además del ejecutor men-cionado.

• 3er. Paso: Indicador y/o fuente de verificación”: Marcar si se logró el indicadoro si se tiene el documento que verifica la realización de la actividad.

La columna “Observaciones a la ejecución”: sirve para las justificaciones y/oexplicaciones del líder o del equipo, tanto como del asesor del proceso, en casose proceda o no con la ejecución de esa actividad.

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• 4to. Paso: Una vez concluida la revisión de todas las sub-actividades que debí-an ejecutarse hasta la fecha en que se está realizando el seguimiento, se debe-rá recordar la salida del proceso y preguntarse si efectivamente mediante laejecución de las actividades y sub-actividades definidas en el proceso, se estalogrando la salida prevista.

Es el momento de realizar ajustes en la secuencia de las actividades, incorpo-rar algunas complementarias, sacar las que parecen innecesarias para el logrode la salida. Todo ello debe realizarse de manera concertada entre los miem-bros del equipo que esta haciendo el seguimiento.

• 5to. Paso: Difundir el reporte dentro de la organización: Participantes de losprocesos, gerentes, asesores.

4.4 Evaluación

Condiciones previas

Circunstancias(lugar, tiempo,...)

Participantes

Objetivos, resultadosimportantes

La gerencia de la organización está interesada enel aprendizaje y la evaluación de los procesos.

Reunión a la mitad de los procesos y a su culmina-ción en un lugar agradable, sin molestias. Duración:Un díaTambién (de emergencia) en caso que los procesosse desarrollen mucho peor de lo que se esperaba.

Todos, los que participaron en el taller de planifica-ción

✓ La organización conoce las causas de los proble-mas específicos en la ejecución de procesos decambio y recupera el control sobre factores influ-enciables.

✓ Se está conciente con respecto a las debilidadesen el cumplimiento de los roles líder, asesor ymiembros del equipo.

La etapa “Evaluación” en breve...

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(91) Durante la ejecución de los procesos, se puede prolongar el tiempo de los mismos, sinembargo, todos deben tener un final. Aquí se cierra el círculo y es el momento para evaluarel proceso. Es un elemento importante para el aprendizaje organizacional y por eso mereceun marco formal: Un taller de evaluación donde participen todos los que estuvieron en eltaller de planificación. También se recomienda efectuar esta evaluación en caso que los pro-cesos no corran bien y los involucrados se encuentren insatisfechos ya por varias semanas.Debido a que se tratan temas bastante críticos, se aconseja que el taller sea moderado porun externo.

(92) El taller de evaluación tiene dos objetivos principales que tienen que ver con el temaaprendizaje: “Recuperar el control” y “Analizar la significación y la importancia de los roles”.

4.4.1 Momento de aprendizaje

(93) Una de las premisas en los procesos de cambio, es que éste significa un factor perturba-dor de cualquier situación. Por tanto, una empresa que haya asumido la PPI no debería espe-rar que las circunstancias sean siempre favorables – en realidad casi nunca lo son. Bajo este con-texto la tarea del líder, la de su equipo y la del asesor se basan en gestionar los procesos en unentorno desfavorable.

(94) Asumido esto, se puede iniciar con la reflexión preguntándose sobre las razones que exis-ten para no cumplir con los objetivos (situación de salida). Como respuesta generalmente setiende a escuchar n justificaciones liberadoras de “culpa”, como las circunstancias, los colegasu otros factores externos. Aunque esta actitud es entendible ya que ayuda a calmar la malaconciencia, tiene la desventaja de que se cede el control sobre el proceso.

(95) Acá es el momento de retomar nuevamente el “enfoque hacia el Impacto”, donde el efec-to de aprendizaje sería que los propios actores (líder, equipo, asesores) reanalicen las razonesdel no-cumplimiento desde la pregunta ¿Qué podemos cambiar o hacer nosotros para recu-perar el control sobre el proceso?

4.4.2 Recuperación del control

La gerencia no me puso losrecursos necesarios.

El proveedor XX no mandó losinsumos a tiempo.

Los colegas no hicieron sus ta-reas con la calidad adecuada.

Tenía tanto trabajo cotidiano,que no podía hacerme cargodel proceso.

No fui capaz de demostrar a la gerencia laimportancia de disponer de los recursosnecesarios.

No hice suficiente seguimiento al provee-dor XX.

No he acordado bien las metas y compro-misos con mi equipo

No logré organizar mis tareas de unaforma adecuada.

Análisis de factores externos Análisis de factores internos

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(96) El análisis de factores internos trae consigo laventaja de “recuperar el control”. Sin embargo, exis-te una condición previa importante, que posibilitaasumir plenamente la responsabilidad. La cultura dela organización debe permitir errores y aprendizaje.

(97) El moderador debe enfatizar este punto y promover una cultura organizacionalque permita asumir responsabilidades.

(98) Las experiencias con el MPPI muestran que muchas de las causas del no-cum-plimiento están basadas en un mal desempeño de roles. Mientras al principio delciclo la presentación de los roles parece todavía abstracta, en la evaluación de losprocesos se puede ver de manera concreta la importancia del desempeño de cadarol. Muchos problemas en los procesos surgen claramente del hecho que uno ovarios protagonistas no se comportaron según el rol establecido.

4.4.3 La importancia y la significación de los roles

(99 ) Para lograr estos objetivos, se puede proceder con los siguientes pasos:

1. Presentación de los procesos: El líder de cada proceso presenta sus resultadosasí como las razones que le han impedido llegar a 100% del impacto esperado,para lo cual se puede apoyar en su equipo.

2. Insumo teórico: El moderador presenta los temas “Ventajas de la recuperacióndel control”, “¿Cómo reformular?”, “Cultura de aprendizaje”, “Los roles de losinvolucrados”

3. Análisis de las razones: Ahora se divide el pleno en 3 grupos: líderes, equiposy asesores. El grupo de “equipo” puede organizarse en sub-grupos. Cada grupodivide las “razones de fracaso” en las siguientes categorías:

✓ Nuestra responsabilidad: Estas razones se reformulan para “recuperar el con-trol” y son identificadas desde el propio rol, ya sea del equipo, del líder o delasesor.

✓ Responsabilidad del otro grupo (o líder o equipo o asesores): Para cada unade estas razones, se analiza en qué sentido este grupo ha desempeñado malsu rol.

✓ Quedan las razones que están realmente fuera de la influencia de alguno delos tres grupos.

4. Presentación del trabajo de los grupos, análisis de los diferentes argumentosy búsqueda de soluciones concretas y ejecutables en la empresa.

4.4.4 El proceder

Ya no voy a permitir quelas circunstancias dominenmis procesos, sino que yovoy a dominar mejor las

circunstancias.

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(100) Por la susceptibilidad de la gente con respecto al tema “culpa”, este pro-ceso debe ser acompañado de sensibilidad y poner este ejercicio en un marcopositivo. La idea no es tratar de buscar el culpable y crucificarlo, sino la “recu-peración del control”. Durante este ejercicio, el moderador debe tratar de lle-var un clima emocional positivo. Es en esta fase, donde cada uno debe refor-mular sus propias razones. Como cada proceso de aprendizaje, se necesita unaatmósfera constructiva. El resultado óptimo es que se reconoce que uno no esimpotente hacia las circunstancias.

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7 La FUNDASAB es una nueva organización que va a ser el financiero futuro del SAS. Entonces, el SAS se debe preparar a nuevos circunstancias exis-tenciales.

Anexos

ANEXO 1: Ejemplo de una agenda de taller

ANEXO 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores

ANEXO 3: Ejemplo de una matriz de planificación

ANEXO 4: Ejemplo de un informe de seguimiento

ANEXO 5: Ficha “El ¿por qué?”

ANEXO 6: Ficha “Los roles”

ANEXO 7: Preguntas frecuentes

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Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller

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Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores

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Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación

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N. 1

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Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación

Ejemplo N. 2

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Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación

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Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento

Sistemas de calidad educan a la organización, verse desde la perspectiva de susclientes y priorizar los esfuerzos para satisfacer sus demandas

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Anexo 5: Ficha “El ¿por qué?

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Anexo 6: Ficha “Los roles”

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Organización

¿Que puede fracasar?¿Logramos realmente la

meta con este plan?

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Anexo 7: Preguntas frecuentes

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❚❘ Suma de tareas, normalmente agrupadas en un pro-cedimiento para facilitar su gestión. La secuenciaordenada de actividades da como resultado una líneade acción o un proceso. En el contexto del MPPI hayque destacar que existe siempre un solo responsablepara una actividad o sub-actividad.

❚❘ Dato o conjunto de datos que ayudan a medir obje-tivamente la evolución de un proceso o de una activi-dad.

❚❘ Responsable del proceso que asegura su eficientegestión y el cumplimiento de las metas.

❚❘ Secuencia de actividades orientadas a generar unvalor añadido sobre una entrada para conseguir unresultado y una salida con impactos que a su vez sat-isfagan los requerimientos de los clientes.

❚❘ Un patrón o una pauta general que se aplica en unasituación específica para llevar a cabo una actividad.En muchos casos los procedimientos se expresan endocumentos que contienen un objeto y el campo deaplicación de una actividad.

Glosa r i o

Actividad:

Indicador:

Líder:

Proceso:

Procedimiento:

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Acrón imos y S ig las

AlcS Alcantarillado Sanitario

ANESAPA Asociación Nacional de Empresas e Instituciones de

Servicio de Agua Potable y Alcantarillado

AP Agua Potable

D.S. Decreto Supremo

EPSA Entidad Prestadora de Servicios de Agua y

Alcantarillado Sanitario (antiguamente EPS)

etc. Etcétera

Fig. Figura

GTZ Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

(GTZ) GmbH (Cooperación técnica alemana)

MDS Ministerio de Desarrollo Sostenible

MSOP Ministerio de Servicios y Obras Públicas

O&M Operación y Mantenimiento

OMS Organización Mundial de la Salud

OPS Organización Panamericana de la Salud

PCCA Programa de Control de Calidad Analítica

p.ej. Por ejemplo

PROAPAC Programa de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario

en Pequeñas y Medianas Ciudades

RRHH Recursos Humanos Capacitados

SAS Dirección de Servicios de Capacitación y Asistencia

Técnica de ANESAPA (Servicios de Apoyo a la

Sostenibilidad en Saneamiento Básico)

SISAB Superintendencia Sectorial de Saneamiento Básico de

Bolivia

SUNASS Superintendencia Nacional de Servicios de

Saneamiento de Perú

VMRNMA Viceministerio de Recursos Naturales y Medio

Ambiente

VSB Viceministerio de Servicios Básicos

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Agradecemos a quienes de alguna manera contribuyeron a la realización de esta publicación

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