Manual Pymes No. 2 - Cómo diseñar la estrategia para su empresa

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Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 5

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les para las compañías, que comple-mentamos con casos concretos de lasfirmas Florex, Industrias Mafam, TheGluten Free Factory, Nutrisnacks yOoh Lalá Luxury Pet & Boutique Spa.

Asimismo, este manual le brinda re-cuadros y fichas con consejos puntua-les y ejemplos sobre cómo proceder ensu pyme.

Como si fuera poco, y en aras de ayu-darle a verificar la correcta compren-sión los conceptos expuestos en estapublicación, en las últimas páginas en-contrará una evaluación con nuevepre guntas.

En fin, se trata de un folleto que lehace verdadero honor a varias de lasdefiniciones de la palabra manual queofrece el Diccionario de la Real Acade-mia Española: "Fácil de manejar". "Fá-cil de entender". "Libro (en este caso,publicación) en que se compendia lomás sustancial de una materia".

También honra uno de los objetivoscon los que nació EF el 13 de marzo de1995: ser una herramienta de trabajoútil y oportuna para la toma de decisio-nes en las empresas.

Confío en que este nuevo manualsea un importante aliado para usted. •

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¿Qué es la estrategia em-presarial y cómo diseñar-la?", "¿cómo evaluarla?"

"¿Para qué establecer valores en la em-presa?", "¿por qué son importantes?"

"¿Qué es la misión?" "¿Qué es la vi-sión?" "¿Qué es una propuesta de va-lor?" "¿Por qué los consumidores debe-rían escoger su producto y no el de lacompetencia?"

"¿Cómo hacer un buen plan de ne-gocios?", "¿qué elementos debe te-ner?"

"¿Cómo planteo los objetivos de miempresa?", "¿cómo medir si va bien enel cumplimiento del objetivo y meta?","¿qué instrumentos de mediciónusar?"

El Manual pyme que usted está le-yendo --el segundo de cinco en estanueva serie elaborada por EF con elapoyo del Banco Nacional de Costa Ri-ca-- está cargado de preguntas impor-tantes y respuestas útiles para las pe-queñas y medianas empresas de CostaRica.

Así por ejemplo, la primera pregun-ta de esta presentación cuenta con untotal de ocho respuestas específicas.

Se trata de temas relevantes y vita-

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06 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014

aría es una joven dermatóloga y cos-metóloga. Ella siempre ha soñado contener su propia empresa de mascari-llas y cremas naturales para el rostro(este es un caso ficticio).

Ha creado varias fórmulas de fresa y naranja y lesha agregado un ingrediente especial que ayuda a ate-nuar el acné y a mejorar la apariencia del rostro. Lasha compartido con sus conocidos y amigos y han re-sultado todo un éxito. Esto la ha motivado mucho.

Pero, ella sabe que eso no es suficiente, que debecrear una estrategia para mover su negocio. No vaya aser que haga una gran inversión, empiece a comercia-lizar el producto y luego no se venda y se vea obligadaa parar la producción.

Por eso, María buscó el consejo de varios expertosque le contaron algunos de los pasos a seguir para es-tablecer su estrategia empresarial.

Quizás usted esté en la misma situación que ella, oya tiene su empresa, pero nunca fijó su estrategia. En-tonces, es muy probable que le interese cómo formali-zar y dirigir el rumbo de su negocio. Aquí le vamos aexplicar cómo.

¿Qué es una estrategia empresarial?En palabras simples, es un plan de acción que de-

termina lo que quiere ser la empresa, cómo hacerlo yla forma de organizarse para lograrlo. Hacer una es-trategia empresarial consta de varios pasos que sepueden esquematizar de la siguiente manera:

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Si usted sabe que hay un grupo de personas que ne-cesitan el bien que produce su empresa, ya tiene la pri-mera parte del proceso avanzada.

María ya la identificó. Como dijimos, ella es derma-tóloga y en sus siete años de ejercicio profesional harecibido a muchos pacientes quienes tienen proble-mas de acné y le han expresado su frustración, pueslas cremas y mascarillas del mercado no cumplen consus expectativas de disminuirlo.

Entonces, sabe que existe un importante grupo depotenciales clientes.

Pero, ¿cómo diferenciarse de los demás productosdel mercado? Actualmente, hay decenas de cremas yexfoliantes que prometen lo mismo. Aquí se inicia elsegundo paso de la estrategia empresarial.

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¿Qué valor agregado tiene su producto? ¿Cuál es supropuesta de valor?

En el caso de los productos de María, su elementodiferenciador radica en que son naturales (frutas) yque tiene ese ingrediente especial que, por ahora,mantiene en secreto. Además, sus cremas y mascari-

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llas son hipoalergénicas, es decir, no causan irrita-ción, ni alergias.

Usted también debe que encontrar ese elemento di-ferenciador de su producto, que motive a los consumi-dores a adquirirlo, que destaque y denote que no esmás de lo mismo.

Como María está empezando su negocio, no piensaenfocarse en demasiados productos, porque sería mu-cho más difícil comercializarlos. Bien lo dice el dicho,“el que mucho abarca, poco aprieta”. Así que, por aho-ra, se enfocará en realizar mascarillas y cremas de fre-sa y naranja.

Igualmente, usted puede enfocarse en destacarunos cuantos productos o un elemento diferenciadorque sea común en todos ellos. Por ejemplo, si ustedcuenta con una línea de dulces, puede elegir uno o dospara promocionarlos o, si lo prefiere, destacar que to-dos son bajos en calorías, o hechos artesanalmente oalguna cualidad que los diferencie de otros dulces.

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Ya con la delimitación de los atributos que va a des-tacar de su producto, es hora de enfocarse en el merca-do meta y en el nombre comercial que ayude a que lagente lo diferencie entre sus semejantes.

María sabe que su producto funciona mejor en pie-les más jóvenes, en las que los efectos del acné son másrecientes. Entonces, define su público meta en jóve-nes entre 15 y 30 años de la Gran Área Metropolitana,que tengan acné leve o moderado (no severo).

Ella sabe que debe establecer un nombre para suempresa y para su marca. Pero, aún no se decide porun nombre.

¿Ya usted pensó en cómo llamar a su empresa? Es

una tarea difícil. Hay que tomarse el tiempo necesa-rio y revisar que el nombre no exista ya, ni esté regis-trado comercialmente, que sea fácil de pronunciar,fácil de recordar y que no sea muy largo.

k��Ó�Luego de definir su producto, María se empezó a

informar sobre los requisitos legales que debe cum-plir para formalizar su negocio. Ella quiere operarcumpliendo con lo que las leyes establecen para ini-ciar la comercialización formal.

Por eso, va a inscribir su empresa en el RegistroNacional y registrar la marca comercial de sus cos-méticos en cuanto defina un nombre.

Ella ya está haciendo los trámites para sacar el per-miso de funcionamiento que le pide el Ministerio deSalud. Luego deberá inscribirse ante la Caja Costarri-cense de Seguro Social como patrona, pues ocupa co-mo mínimo a cinco empleados; a todos ellos debebrindarles una póliza de riesgos de trabajo del Institu-to Nacional de Seguros. También debe obtener la pa-tente municipal, inscribirse ante la Dirección Gene-ral de Tributación y cumplir con otros requisitos.

Sí, son muchos trámites y toman tiempo, pero soloasí se asegurará que su empresa esté dentro de losmárgenes de la ley.

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El siguiente paso para hacer la estrategia empre-sarial es definir sus objetivos, tener claro qué es lo quepretende con su negocio, establecer metas y definir laruta para alcanzarlas.

Otro tema esencial son la misión y visión de la em-


presa, que son declaraciones de qué será su negocio yhacia dónde lo ve en el futuro.

Una vez que María establezca su empresa, tieneplaneado interiorizar la misión y visión y los objetivosde su negocio entre sus empleados.

Ella no piensa tener una visión y misión porque sí yguardarlas en un estante cual libro de biblioteca, sinoque proyecta llevarlas a cabo, por eso va a fijarlas contotal seriedad para que sean su referencia diaria.

k�� Otro de los consejos que le dieron a María fue crear

un plan de negocios en el que explique qué necesidadva a suplir su producto, hacia quién está dirigido, suplan de mercado, un plan de ventas y mercadeo, unplan financiero y la estrategia de cómo operará y se or-ganizará su empresa. ¿Para qué ocupa este plan? Paraguiar sus acciones.

No es solo un documento lleno de ideales, es en rea-lidad el resumen de cómo va a funcionar la empresapara lograr sus metas.

Es tan valioso, que cualquier banco se lo va a pedirpara entender el negocio y decidir si le da financia-miento o no a la compañía.

Ella está buscando un socio comercial, quien talvez le vaya a pedir este plan, para ver cuán serias sonsus intenciones de negocio.

Así que, lo mejor es prepararlo a conciencia y darleun uso constante.

k�� María tiene claro cuáles serán los valores y filosofía

de su negocio.El respeto por el ambiente será uno de sus estánda-

res, por lo que su producción será ecológica.

Otro de sus valores será la responsabilidad, puessu idea es quedarles siempre bien a sus clientes. Latransparencia en la realización de sus negocios seráotra de sus banderas.

¿Ya usted fijó los valores de su empresa? ¿Cuálesvalores son prioritarios para usted? Es vital planifi-carlos y hacer que guíen su negocio. No los vea comosimples palabras, al contrario, todas las cosas que leinspiren su negocio trate de plasmarlas en valores.Así será más fácil hacerlas parte de su cotidianidad.

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De nada sirve establecer toda una estrategia co-mercial si esta no se implementa y uno de los pasosimportantes de la implementación es medir los lo-gros o avances para alcanzar los objetivos. Es comocuando una persona va al gimnasio para bajar peso,sigue una rutina y regularmente se pesa para saber siel trabajo realizado le está ayudando a lograr la metao si debe cambiar de rutina.

Por eso María planea medir los resultados de su es-trategia, evaluarlos y ver si es necesario replantearalgún aspecto. Eso lo hará semanalmente, mensual-mente o con la periodicidad que requiera para dar elseguimiento necesario.

Eso mismo debe valorar usted al hacer la estrate-gia empresarial de su negocio. Revisar lo realizado ycompararlo con lo logrado le dará una idea de si debeseguir por el mismo camino o si debe girar el rumbo.

Los elementos analizados a lo largo de este escritoson algunos de los componentes de una estrategiaempresarial.

¿Qué le parece si los estudiamos de forma más de-tallada en las próximas páginas? ¡Acompáñenos! •


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Es usted un empresarioque ama el ambiente,protege a los animales yprocura que sus produc-tos se elaboren de forma

que no los afecten? ¿O le interesaprioritariamente que el clientequede contento con el servicio quele brinda?

Quizás su preocupación estámás ligada a que sus productossean lo más innovadores posibles,o tal vez la honestidad, la responsa-bilidad y el cumplimiento de la leyson sumamente importantes parausted al hacer negocios.

Existen muchos valores, todaslas personas los tienen. Y los valo-res y principios éticos que tenga unempresario se reflejan en su nego-cio. No se pueden separar de mane-ra tajante los valores del dueño deuna empresa, de los que tiene su co-m e r c i o.

Por más que usted quiera esta-blecer una serie de valores en suempresa para que la opinión públi-ca vea lo “bu e n ”empresario que es,si no cree en ellos ni piensa poner-los en práctica, pierde su tiempo.

Por eso, al establecer los valoresde su empresa, se deben elegiraquellos que sean relevantes parausted y debe darles prioridad.

También hay que considerar losvalores de los colaboradores queresulten relevantes para el modelode operación de la empresa, puesayudarán a que ellos se sientanparte del negocio.

¿Por qué son importantes?“Son las actitudes que la empre-

sa va a tomar como principios a lahora de formular estrategias, defi-nir objetivos, ejecutar programasy proyectos. Esa base moral que de-fine esa toma de decisiones es ele-mental, no solamente para funcio-nar en un marco de legalidad, sino

¿ para que la reputación de una em-presa se construya con bases sóli-das”, explica Emmanuel Gutié-rrez, integrante de la organizaciónYo Emprendedor.

Son importantes porque le vana dar cierta identidad a su produc-to o servicio, la gente va a asociarsus valores con él.

Por ejemplo, si a usted le men-cionan el nombre de la empresaBio Land, ¿en qué piensa? Proba-blemente, la asocia con productosnaturales y orgánicos, que se pro-ducen con ciertos estándares deprotección al medio ambiente.

Si visita el sitio web de esta em-presa, en ningún lado dice explíci-tamente que uno de sus valores esla protección ambiental, pero seextrae de toda la estrategia de laempresa.

Ese es otro punto importante.Los valores influyen en el modelode negocios que tendrá.

En el caso de BioLand, la com-pañía tiene programas de reciclajey proyectos especiales identifica-dos con temas medioambientales.

Marcan las decisiones de la em-presa.

Una guía para contratarLos valores también sirven de

guía para saber a cuáles emplea-dos elegir para la empresa. Es co-mún que una persona se identifi-que mucho con ciertos valores, loque demostrará afinidad y facili-dad de esa persona por trabajar endicha compañía.

“Si las características de estaspersonas coinciden con los valoresque nosotros tenemos, están per-fectamente alineados porque sabe-mos que nos van a ayudar a seguirel cumplimiento de estos valoresen las operaciones”, afirma CintiaGaribay, coordinadora de proyec-tos de Yo Emprendedor.

Si para su empresa el respeto delos derechos de los trabajadores esrelevante, todo su modelo de nego-cios estará orientado a protegersus garantías, a cumplir con el sa-lario mínimo, darles seguridad so-cial e incluso ir más allá y otorgar-les beneficios especiales.

Si para usted la transparenciaes relevante, al hacer negocios lohará de forma abierta, sin escon-der información, sin recurrir a ne-gociaciones oscuras o a sobornos.

Si el emprendedor es conscientede la importancia de la formalidadde esta, uno de sus valores serácumplir sus compromisos con elEstado, estima Luis Álvarez, exvi-ceministro de Economía.

Y así, esos lineamientos quepueden sonar algo poéticos, en ver-dad son el corazón de cada negociopues se viven como ejes de trabajoen todo lo que se hace.•

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Valores paramercadearse

Usted puede usar los valores de su empresa como una estrategia de diferenciación de su producto, por medio del mercadeo.

Un ejemplo lo da la marca Bio Land. En sus empaques enfatiza que sus productos no tienen colorantes, ni contenido animal y aprovechan para anunciar su programa de siembra de árboles.

Esta puede ser una estrategia en el tanto sus valores realmente se asocien con la realidad de la empresa y no sean una quimera.

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oda empresa tiene un propósito quequiere cumplir con la comercializaciónde un producto o servicio y que va másallá de obtener ganancias.

Esa finalidad se expresa en su misióny visión, que son los pilares de toda estrategia empre-sarial. Definirlas ayuda a tener claras las metas de lacompañía, su rumbo e, incluso, puede inspirar a al-canzar los objetivos del negocio.

Muchas empresas las ven como un mero requisito,usan palabras muy bonitas al elaborarlas, las incor-poran a su sitio web, las exhiben en la recepción de suempresa, pero, en realidad, es como si las tuvieran en-gavetadas, pues no les dan ningún uso. Ese es el peorerror que se puede cometer.

Si ese es su caso, quizás sea momento de visualizarsi su misión y visión realmente representan los valo-res y lineamientos sobre los cuales está basada su em-presa o si debe de cambiarlas para hacerlas más cerca-nas a su realidad.

Estas declaraciones orientan el negocio y deben in-teriorizarse en cada colaborador de la compañía paraque juntos trabajen no solo por la empresa que son, si-no por la que quieren llegar a ser.

¿Qué es la misión?La misión se debe entender como la razón de ser de

la empresa, su esencia.Luis Álvarez Soto, exviceministro de Economía,

Industria y Comercio, considera que hay cinco pre-

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guntas que debe responder la mi-sión.

1- ¿Quién es la empresa?2- ¿Qué es lo que hace? (ligado al

producto o servicio que se ofrece).3- ¿Cómo lo va a hacer?4- ¿Por qué lo hace? (necesidad

que busca suplir)5- ¿Para quién lo hace? (merca-

do).Un buen ejemplo lo da una em-

presa que se dedica a producir pas-ta (comida) sofisticada, es decir, nocualquier pasta, para venderla enCosta Rica y en otros países, espe-cialmente del continente europeo:

Misión: Somos una empresaproductora de pasta, que desarro-lla y utiliza ingredientes de alta ca-lidad para alcanzar a los consumi-dores nacionales e internacionalesamantes de la pasta, de maneraque puedan degustar un productoexquisito y de gran valor.

¿Qué es la visión?Está relacionada con hacia dón-

de se ve la empresa en el futuro. Porejemplo, en cinco años, en diezaños o en 15 años. Está ligada a cuá-les son sus aspiraciones.

Álvarez señala que hay tres con-sultas que se deben contestar al es-t a bl e c e rl a .

1- ¿Qué se quiere lograr?2- ¿Dónde se quiere estar?3- ¿Para quién se quiere lograr?Retomando el caso de la empre-

sa de pasta:Visión: Ser la empresa líder en

el mercado nacional y europeo enel desarrollo de pastas de un altonivel de calidad, para satisfacer lasmás altas exigencias de los consu-midores en el desarrollo de estep r o d u c t o.

Puede que la empresa aún nosea la líder o la más relevante en losmercados a los que les vende, peroesa es su meta a futuro, ese es susueño, que considera factible.

Si en su empresa aún no tienenmisión ni visión, pueden trabajar-las los líderes de la empresa y quetambién tomen en cuenta el crite-rio de los demás empleados.•

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Ejemplos de misión y visión

En nuestro país existen varias empresas que han establecido su misión y visión y en su desarrollo han incorporado la opinión de sus trabajadores. Además, intentan que no sean simples palabras en un papel, sino que cobren vida y que los colaboradores trabajen en pro de alcanzarlas.

FlorexLa empresa Florex se dedica a producir y vender productos de limpieza amigables con el ambiente. La entidad ha hecho del tema ambiental su estandarte y cuenta con varias certificaciones ISO en esa materia. Actualmente, tiene 52 empleados. Silvia Chaves, vicepresidenta de la marca, cuenta que la misión y visión se fijó cuando se creó la empresa, para lo cual hubo una discusión larga y tendida entre los fundadores. Intentaron incorporar en la misión y visión los valores que los identificaban. Una vez que la empresa se fue consolidando, pidieron a los colaboradores aportar su opinión y dar propuestas para modificar levemente la visión y conservar el elemento ambiental, pero incorporarle también el aspecto humano. Su misión es la siguiente: “Somos una empresa que investiga, diseña, produce y comercializa productos y servicios para mejorar la calidad de la vida de las personas, en armonía con el medio ambiente”. Su visión dice: “Ser reconocidos a nivel centroamericano como la empresa referente en soluciones innovadoras de limpieza realmente amigables al ambiente”. La empresa tiene publicada su misión y visión en el comedor, en la pizarra, en sus comunicaciones electrónicas, en su sitio web. También realizan un ejercicio anual, en el que participan primero los líderes de la empresa y luego los demás colaboradores para ver si siguen sintiéndose identificados con su misión y visión. Cuando arriban nuevos empleados, dentro de su proceso de inducción, se les explican ambos elementos.

Industrias Mafam Industrias Mafam comercializa los productos Nutrisnacks, que consisten en meriendas, elaboradas sin preservantes y con bajos niveles de sal y azúcar. Algunas de las meriendas incluyen galletas, panecillos tostados de ajonjolí y bizcochos. Héctor Hoffmaister, gerente de proyectos estratégicos, afirma que la visión y la misión de la empresa se actualizaron hace un año y medio; se trabajó con gerencia y con los demás colaboradores de la empresa. Le incorporaron el tema de responsabilidad social y ambiental. Su misión dice así: “Somos una empresa costarricense que ofrece deliciosos productos alimenticios con un alto valor nutricional, innovadores e inocuos para la salud y bienestar de nuestros consumidores actuando siempre bajo principios de responsabilidad social y ambiental”. La visión es la siguiente: “Ser reconocidos como la empresa de alimentos que ofrece el mayor nivel de bienestar a la sociedad en los mercados en que opera. Bienestar a nuestros consumidores, bienestar a nuestros colaboradores, bienestar a nuestros grupos de interés y bienestar a nuestro país”.Actualmente, la empresa cuenta con 60 empleados.

The Gluten Free FactoryThe Gluten Free Factory es una empresa familiar que vende premezclas libres de gluten para pan, María Claudia Vargas, gerente de proyectos de la empresa, explica que su visión y su misión fueron desarrollada con el apoyo de asesores y de mentores y se basaron en los valores y objetivos de la empresa.Su misión dice así: “Servir a la salud pública mejorando la calidad de vida de nuestros clientes por medio de alimentos especializados libres de gluten, 100% seguros y de excelente calidad”.La visión se estructuró de esta forma: “Ser la empresa líder especializada en crear soluciones innovadoras en la alimentación libre de gluten, que mejoren la calidad de vida de las personas en Costa Rica y el mundo, en armonía con el medio ambiente”.La empresa está haciendo pequeñas exportaciones hacia Panamá, Nicaragua, El Salvador y Guatemala.Esta tiene ocho empleados, pero con la futura construcción de su planta, que seráamigable con el ambiente, planea contratar a más trabajadores.


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¿ Qué hace a su producto di-ferente de los demás?¿Qué necesidad viene asatisfacer? ¿Por qué los

consumidores deberían escoger suproducto y no el de la competen-cia? ¿Qué valor agregado brinda?

Estas son algunas de las pre-guntas que responde una propues-ta de valor.

La propuesta de valor es unamanifestación en la que se le expli-ca al cliente, de manera clara y con-cisa, los beneficios que obtendrá sidecide hacer negocios con usted.

Esta propuesta nace después deque se ha identificado una necesi-dad en el mercado y se ha estableci-do cuál será su público meta.

Por precioEsta propuesta se puede basar

en el precio.

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Por ejemplo, que su productosea uno de los más cómodos delm e r c a d o.

Sin embargo, esto es un poco di-fícil de lograr, dado que existe mu-cha competencia. Además, apenassu cliente encuentre un productode la misma clase que sea más ba-rato, es probable que lo abandone,considera Juan Carlos Leiva, pro-fesor del TEC.

Por productoExiste otra opción, basada en la

diferenciación de su producto, queabarca una amplia gama de opor-t u n i d a d e s.

Por ejemplo, que su producto sedistinga por ser el más innovador, oque brinda prestigio o que tiene undiseño excepcional.

Danilo Montero, director ejecu-tivo de Acorde, menciona que la

propuesta de valor es la experien-cia que le ofrece el producto o ser-vicio al consumidor, la justifica-ción sobre qué puede esperar co-mo mínimo el cliente si consumeese producto.

Por ejemplo, en una panadería,la propuesta de valor puede servender siempre pan fresco, nuncapan de ayer, es decir, distinguirsepor la frescura del pan.

La propuesta de valor de unaempresa que vende vehículos pue-de basarse en la elegancia y distin-ción que le va a otorgar a aquel queuse el vehículo. Puede ser que elauto no tenga el mejor motor, ni elmejor aire acondicionado, pero esel más atractivo y le promete quetodos lo volverán a ver cada vezque usted recorra las calles con él.Hay gente a la que le importa eso yoptará por ese vehículo.•

Haga su propuesta

Imagine que usted identifica una necesidad de mercado.

Hay muchos niños en una localidad, pero tienen pocos espacios para hacer deporte. Entonces, como usted tiene un lote grande cerca, luego de investigar y hacer un plan de negocios, decide abrir un centro recreativo con canchas de fútbol, de baloncesto, de voleibol, cancha fútbol cinco y piscinas.

¿Cómo se diferencia de otros?En que en un mismo sitio las personas pueden encontrar diversas opciones para hacer deporte. Además, haypromociones especiales según el día para atraer a más clientes.

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Ejemplos de propuesta de valor

En el país existen varias empresas con una propuesta de valor muy clara.

Florex

Una de ellas es Florex. La empresa identificó una necesidad en el mercado a raíz de su propia experiencia. Hace varios años, Florex se dedicaba exclusivamente a ofrecer servicios de limpieza. Trabajaba con el Estado y tenía que contratar a mucha gente. Las personas que realizaban la limpieza eran mayoritariamente mujeres de escasos recursos y jefas de familia. Hubo un momento en que se empezaron a enfermar y se daban muchas incapacidades.La empresa empezó a investigar y encontróque los padecimientos estaban ligados principalmente a alergias en la piel, asma y rinitis.

“Era más que obvio. Era el contacto con químicos de limpieza que ellas tenían en su jornada de ocho horas. Encontramos que, la mayoría de los productos de limpieza de los que nosotros éramos consumidores tenía materias primas muy dañinas para la salud y el ambiente”, explica Silvia Chaves, vicepresidenta de la empresa. Frente a esto, notaron que no existían muchos productos de limpieza en el mercado hechos de ingredientes naturales y que, además, fueran amigables con el ambiente.

Por ello, decidieron crear sus propios productos: detergentes, lavaplatos, desinfectantes, suavizantes. Si bien, la empresa sigue otorgando los servicios de limpieza, encontraron un nuevo mercado que estaba desatendido y hoy venden sus productos en varios supermercados del país.

¿Cuál es su propuesta de valor? ¿Cómo se diferencian de la competencia?Sus productos tienen ingredientes naturales, son hipoalergénicos, es decir, hay menos posibilidad de que se desarrollen alergias. Además, la empresa centra su producción en el respeto al medio ambiente y tiene incluso una ecofábrica, construida de modo sostenible.

Nutrisnacks

The Gluten Free Factory

Otro ejemplo interesante es el de la marca Nutrisnacks, que es comercializada por Industrias Mafam. Sus productos son meriendas saludables como galletas, panecillos de ajonjolí y bizcochos de maíz, entre otros. La empresa, vendía que no eran muy sanos, eran altos en grasa. Se llamaban Productos Mafam.

Llegó un momento en el que decidieron migrar hacia la elaboración de productos más saludables. “Al leer todas las estadísticas de los problemas de diabetes, hipertensión, de sobrepeso y las tendencias hacia dónde iban esas enfermedades, vimos que no se ofrecían muchos productos 100% naturales, que fueran bajos en sodio, que fueran el tamaño adecuado para la merienda”, recuerda Héctor Hoffmaister, gerente de proyectos estratégicos.

En el 2000, empezaron a desarrollar la marca y en el 2002 la lanzaron oficialmente. La empresa rediseñó los productos: quitaron los saborizantes artificiales, los colorantes artificiales y hornearon los productos en vez de hacerlos fritos. En eso radica su propuesta de valor: vender o meriendas con características saludables, incluso hay productos para diabéticos.

Otra empresa que tiene una propuesta de valor muy clara es The Gluten Free Factory, que vende premezclas libres de gluten para pan,

Estos productos son especiales para personas que padecen la enfermedad celiaca (intolerancia al gluten) y para personas que se preocupan más por su salud. Paulo Vargas, tecnólogo de alimentos, conoció sobre la enfermedad celiaca cuando era estudiante y se dio cuenta de la escasez de productos para este sector de la población en el mercado.

La propuesta de valor de la empresa es producir premezclas de alimentos no solo sin gluten, sino que sepan bien y a las que se les realizan controles mediante análisis de laboratorio.

Ooh Lalá LuxuryPet & Boutique Spa

Como su nombre lo dice, es una empresa cuyo público meta son los dueños de mascotas. Se dedica a vender trajes de lujo para perros y gatos y, además, ofrece los servicios de peluqueríay a las mascotas. para perros (incluido el esmaltado), tintes, masajes, baños especiales y aromaterapia son algunos de los servicios.

¿Cómo se distingue de otras empresas que venden artículos de mascotas o que ofrecen los servicios de baño?En que ofrece servicios más sofisticados, más exclusivos.

La mayoría de gente con perros o gatos no paga dinero para llevarlos a un a recibir un masaje. El negocio se dirige a aquella gente que ama tanto a su mascota o que la trata como un hijo y le interesa que reciba esos servicios. Esa es su diferenciación.

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oda empresa debe co-nocerse bien a sí mis-ma y al entorno en elcual se desenvuelve.Debe tener claro en

qué es buena, cuáles son sus pun-tos débiles, conocer a su compe-tencia, saber cómo puede afectar-le y analizar las políticas del go-bierno hacia su actividad y lascondiciones económicas del país,entre otros aspectos.

Para eso existen los análisisFODA (de fortalezas, oportunida-des, debilidades y amenazas) queresultan esenciales para tener a lamano toda esta información yreaccionar o prepararse ante unasituación difícil que se suscite enla empresa.

Este análisis también ayuda adeterminar qué se debe mejorar,adaptar y cómo potenciar lo posi-t ivo.


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El análisis FODA lo puede ha-cer usted mismo, solo hay que te-ner claro cómo evaluar los distin-tos aspectos.

Oportunidades y amenazasLas oportunidades y amenazas

se refieren a aspectos externos dela empresa, generalmente ligadoscon el mercado.

Las amenazas incluyen dife-rentes elementos como quiénesson sus competidores y cuáles sonlas ventajas que presentan ante suproducto, qué acciones puede rea-lizar la competencia que le vayana perjudicar y cómo prepararse

(por ejemplo, bajando el precio delos productos).

Las amenazas también se vin-culan con el panorama económicointernacional y nacional (com-portamiento de tasas de interés, ti-po de cambio, impuestos, apertu-ra de los bancos a los préstamos),las políticas del gobierno hacia eltipo de empresa que desarrolla(¿son favorables o desfavorables?)y cualquier otro factor que lo pue-da poner en riesgo.

Las oportunidades son aque-llos factores externos de carácterpositivo que pueden hacer crecersu negocio. Por ejemplo, el com-

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portamiento de los consumidoressobre su producto, cambios en laforma de hacer negocios que le fa-vorezcan, todas aquellas oportu-nidades en el mercado que lo pue-den hacer más competitivo.

Fortalezas y debilidadesLas fortalezas tienen que ver

con aspectos sólidos a nivel inter-no de su negocio, como los si-guientes: ¿qué es lo que hace me-jor su empresa?, ¿qué ventajastiene en su proceso de producciónsobre la competencia?, ¿qué ven-tajas o atributos tienen sus em-pleados?

Las debilidades también se re-fieren a aspectos internos: ¿quéestá haciendo mal dentro de minegocio?, ¿en qué aspectos el pro-ceso de producción es deficiente?y ¿qué debilidades financieras po-seo?, entre otros.•

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Manos a la obra Procedamos a hacer un análisis FODA de una empresa ficticia productora de helados bajos en grasa de diferentes sabores (chocolate, vainilla, fresa, maní y chicle, entre otros), que se distribuyen a nivel nacional y en Centroamérica.

Fortalezas Debilidades

Cuenta con personal capacitado en la elaboración de helados de alta calidad.

El personal es de tan solo diez personas, lo cual en ocasiones vuelve lento el proceso de producción. Se ocupan por lo menos tres empleados adicionales, que en estos momentos no se pueden costear.

Oportunidades Amenazas

Existe la posibilidad de ingresar al mercado estadounidense, gracias a contactos que tiene la empresa con unos supermercados y distribuidores en Nueva Jersey.

Una empresa de la competencia decidió bajar los precios, lo cual puede hacer que los clientes decidan acudir a ella para reducir costos. Esto puede disminuir las ganancias de forma considerable.

Las políticas de mejora de alimentación en el país, de preferir productos pueden hacer que crezcan los clientes en el mercado nacional.

La situación económica internacional y el déficit fiscal del país podría hacer que aumenten las tasas de interés, lo cual dificultaría pagar el préstamo que actualmente tiene la empresa o acceder a nuevo crédito.

La participación en ferias de exportación de Procomer ayudará a establecer nuevas oportunidades de negocio.

Se está planteando la posibilidad de nuevos impuestos que, eventualmente, podrían afectar a los proveedores y a la empresa.

Las redes sociales permiten promocionar los productos y hacer publicidad, la cual tiende a ser más cómoda y directa.

Las fluctuaciones en los precios de las materias primas pueden afectar económicamente a la empresa.

La empresa tiene una buena tecnología y constantemente está innovando.

Si bien la tecnología es apropiada, aún hacen faltas máquinas y equipo que harían el proceso de producción más eficiente y permitirían disminuir costos.

Los proveedores que tiene la empresa brindan facilidades y cobran sumas razonables que la empresa puede costear.

El endeudamiento de la empresa ha provocado que se hayan dado atrasos en el pago a los proveedores y en una ocasión se retrasó la entrega de los productos a los clientes.

La empresa cuenta con una planta de producción eficiente y ecológica, lo cual le brinda una ventaja competitiva en comparación con la competencia.

Los empleados más nuevos están teniendo problemas para adaptarse a las políticas de la empresa.

La empresa cuenta con clientes selectos en el país y a nivel centroamericano. Los clientes han manifestado su satisfacción con los productos e incluso han aumentado sus encargos.

Los recursos para hacer publicidad del producto se han visto limitados, lo que impide dar a conocer aún más el producto.



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n plan de negocios es un documento es-tratégico que funge como la brújula queayuda a definir hacia dónde ir o qué deci-siones tomar en las diferentes áreas desu negocio.

Contribuye a ordenar sus ideas, recopilar la visión,misión, objetivos y metas fijados por su empresa.

“Un plan de negocios empresarial es una herra-mienta que permite al emprendedor describir o pro-yectar su idea empresarial. Es un instrumento que leayuda al empresario a investigar y analizar una seriede factores como la competencia, el mercado, los pre-cios, ventajas competitivas, propuestas de valor, losrecursos humanos necesarios, objetivos de ventas,misión y visión, puntos de diferenciación del produc-to o servicio, entre muchos otros más”, define AndrésChavarría, director de desarrollo empresarial de Py-

mes de Costa Rica.Eventualmente, personas externas a su comercio

se lo pueden solicitar para decidir si establecen nexoscon la empresa o si le otorgan un préstamo.

Si está bien hecho, puede servir para persuadirlosde que invertir en su negocio o involucrarse en él esuna buena opción.

La idea es que el plan de negocios se realice antes deque la compañía empiece a funcionar, aunque en larealidad no siempre es así.

“En nuestro medio, es muy normal que se inicie elnegocio y luego de que se empieza a crecer, el empre-sario se da cuenta de que hay cosas sin definir o clari-ficar, por lo que se decida a formular el plan de nego-cios con la empresa en marcha”, menciona Chava-r ría.

Lo importante es tener el plan hecho, ya que en al-

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gún momento se puede necesitar.

¿Cómo se hace y qué elementos tiene este plan?Se debe plantear por escrito en no más de 20 pági-

nas, para que no sea demasiado largo o le vaya a resul-tar tedioso a quien lo lea.

Se debe redactar con palabras sencillas, que seanentendidas por aquellos que lo tengan que consultar.

Se recomienda que tenga varias partes: un resu-men ejecutivo de por lo menos dos páginas, una intro-ducción, antecedentes del negocio y su desarrollo,que contempla diferentes aspectos.

May Portuguez, administradora de empresas y di-rectora de AP Corporate Training, recomienda que elplan tenga una breve descripción de la empresa, quese haga alusión a las necesidades insatisfechas en elmercado que detectó y que suplirá. También hay que

incluir la visión, misión y objetivos estratégicos de lacompañía.

Portuguez aconseja que el plan cuente con un estu-dio de mercado, uno de la organización y del ámbito le-gal, un estudio técnico otro financiero.

También es importante que haya una sección so-bre mercadeo y ventas del producto o servicio.

kEstudio de mercadoEl estudio de mercado permite determinar si la in-

troducción de un producto o servicio en cierto lugarserá viable y si realmente existen consumidores dis-puestos a adquirirlo.

Portuguez menciona que algunas preguntas quedeben contestarse con el estudio son las siguientes:

- ¿Qué producto y/o servicio se desarrollará en elplan?



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- ¿Qué segmento de mercado buscará satisfacer?- ¿Qué oferta interna y externa existe?- ¿Cuál es el nivel de precio posible obtener para el

bien, considerando los precios de la competencia y laposible estructura de costo?

- ¿Cuál es el canal de comercialización que usará?

kEstudio de la organización y ámbito legalEn esta sección se aconseja hacer un organigrama

de los colaboradores que componen o compondrán laempresa.

Por ejemplo, gerente general, director administra-tivo, director comercial, director legal, contador y em-pleados, entre otros. Es importante explicar qué haceo hará cada una de estas personas.

En la parte legal, se deben mencionar cuáles sonlos requerimientos que establece el ordenamiento ju-rídico para que el negocio entre en marcha y cuántocuesta cumplir con esos requisitos.

Por ejemplo, inscribir la empresa ante el RegistroNacional, obtener el permiso de funcionamiento anteel Ministerio de Salud, la patente comercial, inscribir-se como patrono ante la Caja Costarricense de SeguroSocial y suscribir la póliza del Instituto Nacional deSeguros, entre otros. Asimismo, deben considerarseregulaciones propias de la actividad.

kEstudio técnicoSe relaciona con cómo va operar la empresa: su ubi-

cación, su tamaño, cuánto debe invertir en activosfijos, intangibles y capital de trabajo.

También es importante explicar cómo se produceel producto o servicio.

¿Por qué tener un plan?

Fuente: Andrés Chavarría, de Pymes de Costa Rica

Para mejorar la organización y gestión interna de la empresa.

Para buscar socios inversionistas para el negocio, quienes pueden estar interesados en leerlo.

Para obtener financiamiento con bancos nacionales o internacionales, quienes pueden solicitarle el documento.

Si decide vender el negocio, será de gran valor para quien lo adquiera.

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kEstudio financieroEste refiere a las finanzas de la empresa, los costos

variables y fijos para que la opere correctamente.Aquí se debe incluir el flujo de caja proyectado y el

punto de equilibrio necesario para que la empresatenga ganancia.

“Estos estudios son muy importantes para el in-versionista, pues dependerá de esto su posible interésen el negocio; además, el empresario debe tener uncontrol de sus ingresos y costos para maximizar suutilidad”, recalca Portuguez.

kMercadeo y ventasAcá se analiza la manera en la que se comercializa-

rá el producto y cuál será la estrategia para alcanzar alconsumidor, cuál publicidad se empleará, cuáles se-rán las políticas de servicio al cliente, etc.

Este punto es muy relevante, ya que todos los de-más puntos pueden estar bien, pero sin ventas no haynegocio. Así que, enfóquese en una buena estrategiaen este ámbito.•

¿Qué incluir en el resumenejecutivo del plan de negocios?

Fuente: May Portuguez, de AP Corporate Training.

Una breve descripción de la empresa.

Oportunidades de mercado que atenderá.

Datos del producto y principales factores que lo van a distinguir en el mercado.

Proceso de producción que la empresa desarrollará para generar el producto.

Principales características del mercado: tamaño, comportamiento y dinámica.

Estrategias diseñadas para abordar el mercado.

Principales ventajas competitivas de la empresa.

El tipo de negocio y su organización.

La proyección de las ventas en el corto y mediano plazo.

La forma de financiamiento por la que se ha optado.

Indicadores de rentabilidad.

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os objetivos de una em-presa son una guía nece-saria de cuál será su nor-te, qué pretende, qué re-sultados quiere alcan-

zar y por dónde deberá transitarpara llegar hasta ahí.

Es como una especie de mapaque se traza para llegar a un lugar.

Imagine que usted tiene unaempresa que vende bolas de fútbol.La marca de las bolas es ABC. Debepreguntarse a dónde se proyectallegar con su negocio de bolas a cor-to, mediano y largo plazo, qué bus-ca y cómo alcanzarlo.

Pero, vayamos a lo más básico.¿Qué aspectos debe tener clarosantes de plantear sus objetivos?

¿Cómo plantear los objetivos?Primero tiene que haber hecho

un análisis de sus fortalezas, opor-tunidades, debilidades y amenazas(que explicamos en las páginas 18 y19) y haber esclarecido cuál es sucontexto externo e interno, pues laidea es que los objetivos sean rea-l i s t a s.

“Yo fijo objetivos sin aislarmedel contexto. A partir del contextoexterno y tomando en cuenta loque yo tengo internamente comoempresa; entiéndase mis recursos,mis capacidades, mis intereses,mis planes personales como em-prendedor; puedo definir los obje-tivos que me voy a fijar como em-presa”, considera Juan Carlos Lei-va, catedrático de la Escuela de Ad-ministración de Empresas del Ins-tituto Tecnológico de Costa Rica.

Si la empresa que vende bolas defútbol está empezando y, además,

tiene pocos recursos y una grancompetencia, sería poco realista einfructuoso que fije como objetivoa corto plazo exportar sus bolas ha-cia Estados Unidos y Canadá, puespara lograrlo requeriría una graninversión y muchos trámites.

¿No sería mejor concentrarseprimero en el mercado local en elque opera? Digamos que lo hace enLimón. Entonces, sus objetivospueden empezar por ahí y luegoampliarse al resto del mercado na-cional y, en un futuro, valorar si es-tá en condiciones de exportar.

CaracterísticasLos objetivos deben ser específi-

cos y cuantificables, es decir, que sepuedan medir en el tiempo y que sepuedan controlar.

Además, van acompañados de

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metas y también de cómo llevarlosa la práctica.

Plantear un objetivo abstracto,muy subjetivo, no es la idea.

Un ejemplo de un objetivo malplanteado es: obtener una partici-pación importante en el mercado.

¿Por qué está mal planteado?Porque no es preciso. No indica

qué significa ‘impor tante’, en cuálmercado, de cuánto porcentaje se-ría la participación.

¿Como se puede plantear me-jor? Podría ser así:

O b j e t ivo : Vender las bolas defútbol marca ABC en las escuelas,colegios y centros deportivos (gim-nasios, clubes de fútbol) de Limónc e n t r o.

Meta del objetivo: aber vendidocomo mínimo 1.500 bolas de fútbola finales de enero del 2015 en dichossitios de Limón centro.

¿Cómo se logra? A través delmejoramiento de las tareas de mer-cadeo y comercialización, por me-dio del establecimiento de un con-tacto más estrecho con esas insti-tuciones y centros deportivos. Sepueden brindar paquetes especia-les (ofertas).

¿Cómo medir si va bien en elcumplimiento del objetivo y meta?Por medio de los registros de ven-tas y la facturación.

Con un objetivo así de claro, suslabores de mercadeo se enfocaránen procurar que se vendan esas1.500 bolas. Si conforme se acercaesa fecha (enero del 2015) las bolasno se han vendido como se proyec-tó, se puede modificar la estrategiapara alcanzar esa meta, o bien, re-p l a n t e a rl a .

Dos ejemplos másVeamos otro ejemplo de un res-

taurante que quiere que su produc-ción sea más eficiente y que no ge-nere tantos gastos. ¿Cómo plan-tear el objetivo?

Objetivo: Hacer un uso más efi-ciente de la energía eléctrica y delagua durante el proceso de elabo-ración de los alimentos para redu-cir los gastos y tener así mayoresing resos.

Meta del objetivo: Reducir enun 30% el consumo de electricidady en un 30% el consumo de agua pa-ra finales de febrero del 2015.

¿Cómo se logra? Con la instala-ción de luces más eficientes y gri-fos de agua ecológicos. Además,con la capacitación de los emplea-dos sobre la necesidad de ahorrar,de apagar las luces cuando no seocupan y de interiorizar en ellosuna serie de prácticas de ahorro.

¿Cómo lo mido? Con la facturaeléctrica y con la factura de agua,para ver si el consumo se redujo enel porcentaje deseado.

El último ejemplo se trata deuna tienda de ropa deportiva quequiere mejorar la atención al clien-te, para aumentar la fidelidad deaquel que acude a la tienda.

Objetivo: Mejorar la atención yel servicio al cliente que ofrece latienda deportiva, de manera que elcliente se sienta apreciado, impor-t a n t e.

Meta del objetivo: Que en dosmeses el cliente sienta que la aten-ción ha mejorado.

¿Cómo se logra? Por medio de lacapacitación a los empleados so-bre los derechos de los consumido-

res y sobre la importancia de tratarbien al cliente y ser sensible a susn e c e s i d a d e s.

¿Cómo se mide? Luego de quepasen los dos meses, se aplica unaencuesta telefónica o por correopara medir si el cliente siente que eltrato mejoró o si aún es necesariohacer refuerzos.•

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Consejos para establecer objetivos

Fuente: Juan Carlos Leiva, profesor catedrático del TEC.

Fije objetivos realistas. k

Redáctelos en verbos en infinitivo (ar, er, ir). Por ejemplo, comprar, vender, incidir.

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Sea específico.k

Sea claro.k

Inclúyales una o varias metas.k

Deben estar definidos en el tiempo.k

Deben ser cuantificables.k

Objetivos de todas las áreas

Los objetivos deben abarcar diferentes temáticas y ámbitos del negocio.

Una metodología sugerida por el profesor Juan Carlos Leiva es la llamada balance o cuadro de mando integral, en español.

Esta sugiere hacer objetivos en varios ámbitos:

De finanzas (numérico).

De mercado (tiene que ver con los clientes, cantidad de clientes atendidos, satisfacción con la atención, facturación promedio por cliente).

De procesos internos (por ejemplo, ¿cuánto se dura cocinando?).

De aprendizaje y conocimiento (ligado a recursos humanos, como capacitación de los empleados, certificación de los empleados).

“Con esas cuatro grandes áreas, uno mapea toda la organización y tiene básicamente todos los procesos. Uno puede armar un mapa estratégico, que es poner todos los objetivos juntos en un solo vistazo o pantallazo en donde pueda ver la relación entre ellos, porque en sana teoría los objetivos se relacionan”, dijo Leiva.

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iense que una de susmetas para este año esser una persona mássaludable. Uno de susdeseos es disminuir su

grasa corporal y aumentar su ma-sa muscular.

Así que usted se inscribió en ungimnasio, le hicieron un plan espe-cial de pesas con objetivos y metasy está siguiendo un régimen de ali-mentación que tiene como finali-dad aumentar su masa muscularen las piernas y brazos, en al menosun 20% en un período de cinco me-s e s.

Usted está esforzándose comonunca y siguiendo al pie de la letralas recomendaciones de su entre-nador y nutricionista.

¿Cómo se dará cuenta de que

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Usted capacitó a sus empleadosen servicio al cliente y en agilizarla entrega de los alimentos.

¿Cómo medir si su objetivo, me-ta y método de cumplimiento die-ron resultados?

A través de una encuesta de sa-tisfacción al cliente –bien elabora-da– que puede aplicarle a ellos yconsultarles si sienten que el ser-vicio ha mejorado y cómo lo califi-carían en una escala del 1 al 10.

Si uno de sus objetivos es dismi-nuir el uso de electricidad y deagua, la forma de medir el cumpli-miento es comparando las factu-ras viejas con las nuevas y hacergráficos de los cambios registra-d o s.

La solicitud de informes a susempleados sobre su trabajo es otraforma de medir si estos están cum-pliendo sus obligaciones.

Pídales que detallen los avan-ces y qué requieren para alcanzarsus metas de forma eficaz. •

realmente se está gestando ese au-mento en su masa muscular y quela grasa disminuyó?

Probablemente, se va a notaren su cuerpo. Empero, la formamás segura de saber si se estáncumpliendo sus objetivos y metases por medio de mediciones a susbrazos y piernas. Tendrá que su-birse a una báscula y su entrena-dor medirá si su grasa disminuyóo no.

En caso de que el plan no estéfuncionando, habrá algunos ajus-tes por hacer a su plan para alcan-zar los resultados esperados.

Lo mismo sucede con las em-presas. Estas deben saber si su es-trategia de negocios está dando re-sultados y contar con instrumen-tos o formas de medición.

¿Qué instrumentosde medición puedo usar?

Hay varias alternativas.Para cualquiera que elija, se re-

quiere tiempo, dedicación y recur-sos –no necesariamente muy one-rosos– . Pero, vale la pena hacerlo.

Por ejemplo, si uno de sus obje-tivos es aumentar las ventas de suempresa en un 50% para diciem-bre del 2015, deberá revisar cuida-dosamente las facturas de ventaspara ver cuánto aumentan. Ade-más, puede generar tablas y gráfi-cos para saber cuánto van crecien-do las ventas cada mes en compa-ración con los meses del año pasa-d o.

Digamos que usted tiene unrestaurante y ha percibido quemuchos de sus clientes se quejande su servicio, dicen que los traba-jadores no los tratan muy bien,que tienen poca paciencia y, ade-más, duran mucho en entregar lacomida. Uno de sus objetivos esmejorar la atención a sus clientesy que, al menos, el 90% de ellos semuestre satisfecho con el servicioque se le brinda.

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Para medir su estrategia empresarial

Hay varios documentos que le ayudarán a identificar si hay cambios y un cumplimiento de sus objetivos empresariales, entre ellos:

Facturas de ventas.

Estados financieros.

Encuestas de satisfacción.

Facturas de servicios públicos, como agua y electricidad.

Elaboración de tablas y gráficos.

Solicitud de informes a sus empleados.

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sted decidió dar ese im-portante paso de desa-rrollar una estrategiaempresarial para su ne-g o c i o.

Diseñó la misión y visión, los ob-jetivos, el plan de negocios, ya ana-lizó sus fortalezas, amenazas, opor-tunidades y debilidades, y definióva l o r e s.

Hay algo esencial que no puedeolvidar: a medida que pasa el tiem-po es necesario evaluar esa estrate-gia para determinar si realmentese están cumpliendo los objetivos ymetas trazadas.

Si no lo hace, la estrategia resul-tará inútil y tanta inversión detiempo y dinero habrá sido vana.

La idea es que la empresa alcan-ce todo su potencial, pero no podráhacerlo si no revisa que todo mar-che como se planeó.

¿Cómo evaluar la estrategia?Hay tres formas sencillas de ha-

c e rl o.La primera es establecer reu-

niones de seguimiento en las queparticipen los altos mandos de laempresa (puede ser la junta direc-tiva, si la hay) y los colaboradoresmás cercanos y, si lo considera ne-cesario, los demás empleados.

En esas reuniones, que se pue-den fijar cada mes, puede discutircon los integrantes de la empresasi se están dando los resultados es-p e r a d o s.

Si se tienen que analizar temasmás complejos de la estrategia em-presarial, las reuniones pueden sermás seguidas.

Inclusive, puede invitar a perso-nas de confianza ajenas a la empre-sa (externas) que conozcan del te-ma para que den sus valoraciones.

“Hay que establecer una disci-plina de control. Así como haytiempo para planear, debe haber

tiempo para controlar”, advierteJuan Carlos Leiva, profesor cate-drático de la Escuela de Adminis-tración de Empresas del TEC.

La otra opción es pedirles repor-tes o informes a las personas encar-gadas de cumplir los diferentes ob-j e t ivo s.

Por ejemplo, el encargado de lasfinanzas debe dar cuentas de si losobjetivos en el campo financiero seestán cumpliendo, explicar porqué no se están cumpliendo, de serasí y, de una vez, proponer una ideade cómo podrían reestructurarsepara volver al camino deseado.

Otra herramienta útil para eva-luar la estrategia empresarial sonlos programas informáticos, quepermiten ir evaluando si la empre-sa va por el rumbo fijado.

Re p l a n t e a m i e n t oUna vez que haga la evaluación,

si la empresa va por una direccióndiferente de lo que se desea, puedehacer replanteamientos de objeti-vos y acciones y ver cómo refuerzaaquello en lo que está fallando.

“Yo puedo hacer cambios, ajus-tes, me puedo ir dando cuenta contiempo si evalúo, pero no al finaldel año, cuando prácticamente nohay nada que hacer. Si yo sé que al-go no está funcionando, al haceresas revisiones, puedo ver qué estápasando y tomar decisiones”, afir-ma Leiva.

Un ejemploUno de los objetivos de su em-

presa, trazado en enero, planteabalo siguiente: “aumentar las ventasde galletas en comparación con elaño anterior”.

La meta era un aumento del40% y debía cumplirse a finales dediciembre. Usted se reunió con losempleados encargados de las ven-tas en noviembre y se dio cuenta

que hasta la fecha registraban unaumento del 20% de las ventas, aúnno llegaban al 40% deseado. Si sehubieran reunido antes, quizás ha-brían podido replantear su estrate-gia y alcanzar el objetivo. Pero, es-peran que en el período que restapuedan aumentar las ventas y lle-gar al monto fijado.

¿Qué pueden replantear?La estrategia de mercadeo, pue-

den hacer pequeños cambios paraque el consumidor se interese másen comprar el producto. Por ejem-plo, fijar promociones o hacer cam-pañas en las redes sociales para dara conocer más los productos.•

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Las empresas deben tener unacultura de evaluación eincorporarla dentro de suestrategia de negocios. Si elempresario le delega a sustrabajadores cierto trabajo,debe tener la disciplina deconsultarles cómo estándesempeñando sus funciones ysi están cumpliendo los objetivosque se les asignaron. La fijaciónde reuniones resulta elemental,así como la elaboración dereportes e informes.

También existe sof t w a re quepermite la realización un ba l a n cesco re ca rd o cuadro de mandointegral en el que se plantea laestrategia empresarial y quepermite la medición deresultados en cuatro áreas:financiero, mercado (cliente),procesos internos, aprendizaje yconocimiento. También se puedeemplear el programa Excel.

Fuente: Juan Carlos Leiva, profesorcatedrático del TEC.

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¿Qué necesidad suple su producto o servicio? ¿En qué se diferencia de su compe-tencia? Establezca su propuesta de valor.

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k1


Haga una lista de los requisitos legales que debe cumplir para que su empresafuncione de manera formal. Ponga a la par el costo aproximado que el cumpli-miento de ese requisito puede significar.

k2

Defina cuáles valores son prioritarios para usted y desea transmitir a su empresa.Haga una lista de esos valores y explique cómo puede ponerlos en práctica en sune gocio.k3

kO b j e t ivo kMeta k ¿Cómo cumplirlo?


Defina la misión y visión de su empresa.k4k Misión:

k Visión:

¿Cuáles son los objetivos de su negocio? Incluya aunque sea uno de cada área: de fi-nanzas, de mercado, de proceso interno, y de aprendizaje y conocimiento. Esta -blezca, junto a ellos, su respectiva meta y modo de cumplimiento.k5


k6 Haga un análisis FODA de su empresa.

kFor tale zas kDebilidades

k9 ¿Qué documentos e instrumentos cree que podría emplear para medir si los objeti -vos y metas de su empresa se están cumpliendo?

kOpor tunidades kAmenazas

k7 ¿Cuáles son los gastos de su empresa? ¿En qué costos incurre para desarrollar suproducto o servicio? Haga un breve análisis de sus finanzas (estudio financi e ro ) .

k8 ¿Cuál es su plan para vender y mercadear los productos o servicios de su empresa?¿Qué tipo de canales utilizará para darlos a conocer? Defina los costos.

Manual Pymes No. 2 - Cómo diseñar la estrategia para su empresa

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